El documento describe el proceso de adopción de las buenas prácticas de gestión de proyectos de PMBOK por parte de la Honorable Cámara de Diputados de la Nación (HCDN). La HCDN creó una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en 2017 para aplicar procesos de PMBOK a proyectos. Esto mejoró la planificación, ejecución y resultados de proyectos. La PMO ahora gestiona más de 100 proyectos usando PMBOK y ha logrado ahorros y mejoras significativas. La H

1. ¿QUÉ ES EL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE – PMI?
Es la asociación profesional sin fines de lucro más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que
tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como la actividad indispensable para obtener
resultados en cualquier actividad de negocios.
¿QUÉ ES
EL PMBOK®?
El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management Body of Knowledge (PMBOK®).
Esta guía describe un conjunto de conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación, las cuales
han sido concebidas luego de evaluación y consenso entre profesionales pares sobre su valor y utilidad.
Un acercamiento a la gestión profesional de proyectos
en la Honorable Cámara de Diputados de la Nación
1. ¿Por qué se eligieron las buenas prácticas de la guía PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) en la Secretaría Administrativa de la Honorable Cámara de Diputados de la Nación?
1.1 Contexto favorable con el cambio de gobierno: ventana de oportunidad.
La nueva administración de gobierno nacional, entre otras medidas, ha manifestado la necesidad de
establecer un plan de modernización del Estado proponiendo un cambio sustancial al interior de cada
organismo público.
1.2 Diagnóstico: Situación inicial al comienzo de la gestión.
El diagnóstico lleva a una necesidad del principal stakeholder, la Secretaría Administrativa, de separar lo
urgente de lo importante. Lo importante tiene que ver con ORDENAR, AHORRAR (tiempo y recursos),
MODERNIZAR.
1.3 Experiencia de Estados Unidos
Fue de inspiración el caso de Estados Unidos, donde tiene su origen el Project Management Institute (PMI).
En diciembre de 2016, el gobierno norteamericano aprueba la “Ley S.1550 The Programme Management
Improvement and Accountability Act of 2015” (PMIAA), mediante la cual se obliga al gobierno americano y
agencias federales a tener que emplear los estándares de gestión de proyectos.
1.4 Bondades de la guía de buenas prácticas en la gestión de proyectos
a) Adaptable y flexible: La guía de buenas prácticas de PMBOK es flexible y adaptable a la realidad de las
organizaciones. De 44 procesos que propone la guía en la HCDN se comenzaron por aplicar 14 en 2017 y
hoy en 2019 se aplican 33.

2. PROCESOS UTILIZADOS
2017
14 28
2018
33
2019
b) Compatible: Con el financiamiento externo. El método propuesto por la guía PMBOK permite estructurar
proyectos de tal forma que sean compatibles y cumplan con requisitos solicitados por organismos de
financiamiento externo.
2. ¿Cómo adoptó la herramienta la Honorable Cámara de Diputados de la Nación?
2.1 Camino transitado para la creación de la Project Management Office (PMO), representada por la Unidad
de Planificación y Control de Gestión (UPCG).
Se crea en enero de 2017, en el ámbito de la Secretaría Administrativa de la HCDN, la project management
office (PMO).
El proceso de creación de la PMO fue gradual. En un comienzo, varios de los miembros de dicha oficina
comenzaron a trabajar en proyectos estratégicos para la gestión. Se buscó un experto en la guía de buenas
prácticas en la gestión de proyectos para que se incorporara al equipo. Se comenzó con una prueba piloto
implementando algunos procesos de la guía PMBOK en algunos proyectos.
Esta prueba piloto demostró que era posible el Project Management en lo público.
Esto contribuyó al involucramiento y respaldo de las autoridades. Así, se crea formalmente en la estructura
la PMO o la Unidad de Planificación y Control de Gestión.
Con la asistencia del experto, se comenzó a esbozar la estrategia. Otra medida importante fue salir a buscar
socios en distintas unidades organizativas y capacitarlos.
Se logró que todos los documentos asociados a un proyecto, convergieran en un expediente digital que se
transformó en un primer repositorio.
El próximo paso fue hacer accesible los modelos, las guías a través de un Portal Estratégico, para una mayor
transparencia y rendición de cuentas.
El Presidente de la Cámara de Diputados firmó un convenio marco con el PMI Capítulo Buenos Aires a los
fines de que institucionalizar la metodología, recibir apoyo en capacitaciones y asesoramiento que permitan
la mejora continua.
Por último era necesario ocuparse de la comunicación y difusión. Se crearon nuevos canales de

3. comunicación, se comenzó a trabajar en los eventos e Informes de Rendición de Cuentas, y en materializar
de forma atractiva y pedagógica estas nuevas herramientas de trabajo.
2.2 Características de la PMO HCDN.
- Realiza el diseño, formulación y seguimiento del plan de acción general de la Secretaría Administrativa.
- El jefe/titular de la project management office tiene a su cargo la planificación estratégica plurianual de la
Secretaría Administrativa. A su vez lidera y coordina el proceso de elaboración de la planificación operativa
en forma anual para cada una de las unidades organizativas.
- Incorpora de manera innovadora en un ámbito de gobierno, un modelo de gestión orientado a resultados.
- El líder de la oficina es el interlocutor principal entre la autoridad máxima de la Secretaría Administrativa y
los jefes de las unidades organizativas y les brinda asistencia técnica.
Del jefe/titular de la project management office dependen tres oficinas: la Oficina de Comunicación Interna,
la Oficina de Planificación y Control de Gestión y la Oficina de Proyectos Especiales.
- La PMO existe para vehiculizar el plan estratégico de la organización. La PMO gestiona un portfolio de
propio, con aquellas iniciativas más relevantes y transversales a toda la organización.
2.2 Características distintivas.
1 - Dirección, staffing y rescate de proyectos prioritarios.
2 - Comunicación para la gestión del cambio.
3 - Monitoreo de portfolio con proyectos de todo tipo.
4 - Asistencia metodológica.
5 - Elaboración de plantillas.
6 - Manejo del reservorio de lecciones aprendidas.
7 - Proposición de mejoras.
8 - Planificación, control y evaluación de proyectos.
9 - Formalización de la metodología elegida para gestionar. En agosto de 2018, se instrumenta la Resolución
Presidencial Nº 1191 el uso oficial, no obligatorio, de una guía de buenas prácticas en gestión de proyectos
basada en la denominada Guía PMBoK (Project Management Body of Knowledge), desarrollada por el
Project Management Institute.
3. ¿Con qué dificultades nos encontramos?
a) Entorno organizacional cambiante.
b) Baja profesionalización del personal.
c) Roles y responsabilidades difusas.
d) Dificultad para aceptar directores de proyecto que no tienen cargo.
e) Coordinación de licencias y vacaciones de los integrantes de los equipos.
f) Dificultad para obtener métricas y datos históricos.
g) Problema de incentivos.
4. ¿Qué resultados se obtuvieron?
GESTIÓN DE PROYECTOS
1 - Desarrollo del plan estratégico a 4 años y de planes operativos anuales online y consultables en
sadmin.hcdn.gob.ar.

4. 2 - Formulación presupuestaria por proyectos
3 - Desarrollo del Sistema Integral de Gestión por Resultados (SIGER)
4 - Más de 200 obras realizadas, 90.000 m2
intervenidos.
5 - Creación de 40 sistemas informáticos.
6 - Reducción en un 80% de los trámites administrativos.
7 - Más de 500.000 fojas digitalizadas.
8 - Ahorro de 185 millones de pesos en gestión de pasajes aéreos y terrestres.
9 - Ahorro energético.
10 - Reducción de un 47% en el consumo de combustible.
11 - Plan Operativo Anual 2018 cumplido en un 80%, con respecto a un 50% de cumplimiento registrado en 2017.
12 - Más de 100 proyectos gestionados de manera profesional.
13 - La HCDN es el primer poder legislativo en América Latina en la incorporación de buenas prácticas
alineadas a la guía del PMBOK.
14 - La HCDN es el primer organismo público en ser nominado para representar a la argentina en los PMO
Global Awards.
15 - Sistematización de la gestión de proyectos a través del Sistema de Gestión por Resultados.
16 - Se generó el fondo de reserva más alto de la historia de la Cámara (610 millones de pesos).
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Los principales resultados en torno a este eje son:
1 - Aumento de 45% en el presentismo del personal.
2 - Quiebre de 12 años de aumento sostenido en la nómina de empleados, logrando reducirla a la misma
cantidad que en 2007.
3 - Evaluación del desempeño de los funcionarios que ocupan cargos jerárquicos por objetivos. 94 objetivos
formulados, 47 mandos medios evaluados.
4 - Un 58% de adhesión al retiro anticipado previo a la jubilación, lo que se traduce en un ahorro de 30
millones de pesos.
5 - Creación del Plan Estratégico de Capacitación: más de 740 horas de clase brindadas con más de 1300
concurrentes.
6 - Desarrollo del descriptivo de 248 puestos genéricos.
7 - Elaboración del Diccionario de competencias.
8 - Desarrollo de programas de fortalecimiento de competencias para la gestión: Dirección de Proyectos y
Mandos Medios. El Programa en Dirección de Proyectos ofrece los cursos: básico, avanzado y
profesionalizante.
9 - Más de 200 personas capacitadas en la gestión profesional de proyectos.
GESTIÓN DEL CAMBIO
Los principales resultados en torno a este eje son:
1 - Creación de la Oficina de Comunicación Interna.
2 - Desarrollo de nuevos canales de comunicación interna: intranet, portal del trabajador y la trabajadora,
portal del diputado y la diputada, portal de compromiso por la equidad de género, newsletter EL SADMIN,
newsletter LA CASA, carteleras electrónicas.
3 - Desarrollo de plataformas de gobierno abierto, transparencia y participación ciudadana: portal
estratégico de la Secretaría Administrativa, portal de datos abiertos, portal de votaciones abiertas, portal de

5. videos abiertos, portal de leyes abiertas.
4 - Más de 2000 resoluciones presidenciales publicadas.
5 - 365 disposiciones administrativas publicadas con descripción.
6 - 20 datasets en formato abierto sobre 11 temas legislativos, administrativos y de diplomacia
parlamentaria.
7 - Más de 30.000 visitas al portal de datos abiertos en un año.
5. ¿Cómo se sostiene en el tiempo?
1 - Sistematización de la gestión de proyectos a través del Sistema de Gestión por Resultados (SIGER).
2 - Acto Administrativo que establece formalmente el uso oficial no obligatorio de la Guía de Buenas
prácticas en la gestión de proyectos y Convenios firmados con PMI.
3 - Programa de Buenas Prácticas: lanzamiento de un programa de intercambio, a los fines de compartir
buenas prácticas con otros organismos públicos nacionales/provinciales.
4 - Difusión del caso HCDN:
4.1 - Postulación de la HCDN al “PMO Global Awards 2018” y “PMO of the Year 2018”.
4.2 - Organización de Segundo Foro de Gestión Pública con la participación de Unidades de Planificación
y Control de Gestión del GCBA y GPBA.
4.3 - Participación en panel de innovación en III Encuentro Federal de Administración Integral
Parlamentaria en la Ciudad de Ushuaia, Tierra del Fuego, en marzo 2019.
4.4 - Participación en panel en XIV Conferencia Anual de la Red Interamericana para la Educación en
Administración Pública (INPAE), en Chile, mayo 2019.
4.5 - Participación en panel “desafío de coordinar le gestión pública” exponiendo el caso HCDN en el
Tercer Foro de Gestión Pública organizado por GPBA en junio 2019 en La Plata.
5. Comunidad de Interés de Proyectos Públicos de PMI.
6. Curso virtual de fundamentos en la gestión de proyectos para incorcoporarlo a los cursos del Instituto
Nacional de la Administración Pública (INAP) en el plan de capacitaciones anual.
6. ¿Qué se proyecta para el futuro?
1 - Reglamentación de la carrera por proyectos interna.
2 - Establecimiento de perfiles en el diccionario de puestos.
3 - Formalización del incentivo por proyecto.
4 - Ley nacional para la gestión de proyectos públicos.
11 expositores10 encuentros (2018-2019) 200 participantes