Temas generales para la administración de proyectos. Referencias al PMbok 5ta edición.

1. Presentación de Cátedra
Maestría en Dirección de
Proyectos
Curso A.
Profesor: Cedric Santizo MBA,MSI,PMP
Ver. 2.0.02.1.0
Parte 1/2
Actualización 2018

3. Algunas estadísticas: Nov 2017
1. Más de 1 de cada 3 (34%) proyectos no tienen línea base. (Wellington)
2. Por cada mil millones de dólares invertidos en los Estados Unidos, 122M
USD se desperdiciaron debido a la falta de rendimiento del proyecto.
(PMI.org)
3. El 75% de los ejecutivos de negocios y TI anticipan que sus proyectos de
software fallarán. (Geneca)
4. El 50% de todas las oficinas de gestión de proyectos (PMO) se cierran en
sólo tres años. (KeyedIN)
5. Menos de un ⅓ de todos los proyectos se completaron con éxito a tiempo y
dentro del presupuesto durante el último año. (Standish Group)

4. Algunas estadísticas: Nov 2017
6. Casi más de la mitad (56%) de los gerentes de proyectos están certificados.
(Wrike)
7. El 80% de los ejecutivos de gestión de proyectos no saben cómo sus
proyectos se alinean con la estrategia de negocio de su empresa. (Changepoint)
8. El 33% de los proyectos fracasan debido a la falta de participación de la alta
dirección. (Universidad de Ottawa)
9. El 44% de los directores de proyectos no utilizan software. (Pricewaterhouse Coopers)
10.El 75% de los ejecutivos de TI creen que sus proyectos están "condenados
desde el principio". (Geneca)

7. 1.1 Análisis del marco de
referencia de los
procesos de inicio e
integración del proyecto
Integración de Proyectos, 2017-2018
Cedric Santizo MBA,MSI,PMP

8. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
Inicio
Ejecución
Monitoreo y
Control
Planeación
Cierre

9. GrupodeProcesos
delaDireccióndel
Proyecto
Inicio - definen un nuevo proyecto/fase al obtener la autorización
para iniciarlo.
Planificación - requeridos para establecer el alcance del proyecto,
afinar objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los
objetivos propuestos.
Ejecución - para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones
Monitoreo y Control - para rastrear, revisar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Cierre - para finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase

10. Gruposdeprocesosque
interactúanenunafase
oproyecto

11. Gruposdeprocesosque
interactúanenunafase
oproyecto

12. Información del
proyecto Datos de desempeño del trabajo.
Información de desempeño del
trabajo.
Informes de desempeño del trabajo.

13. Flujo de
información
Afecta
procesos de:
-Ejecución
-Control
-Planificación

14. Áreas de Conocimiento
“Un área de conocimiento representa un conjunto
completo de conceptos, términos y actividades que
conforman un ámbito profesional, un ámbito de la
dirección de proyectos o un área de especialización.”

15. Procesos y Áreas de Conocimiento
Cinco grupos de Procesos: Inicio(2), Planificación(24), Ejecución(8), Monitoreo y
Control(11), Cierre(2).
Diez Áreas de Conocimiento, gestión de:
4. Integración 9. Recursos Humanos
5. Alcance 10. Comunicaciones
6. Tiempo 11. Riesgos
7.Costos 12. Adquisiciones
8. Calidad 13. Interesados

16. Áreas de
Conocimiento

17. Áreas de
Conocimiento

19. 1.2.1 Desarrollo del acta
de constitución del
proyecto
1.2 Procesos de inicio

20. Acta de
constitución del
proyecto
Para qué sirve?
Es interno o externo?
Qué es lo que debe contener el documento?

21. Acta de
constitución del
proyecto
Documento que autoriza formalmente el
proyecto y proporciona al PM autoridad para
asignar recursos.
4.1.Entradas
Alcance del proyecto
Caso del negocio
Acuerdos
Factores del entorno de la empresa
Activos (bienes) de los procesos de organización

22. Acta de constitución del
proyecto
Algunos elementos.
1. Alcance y Objetivos
2. Objetivos generales
3. Objetivos específicos
4. Condiciones que definen, restricciones y
suposiciones
5. Organización del Proyecto
6. Miembros del equipo
8. Presupuesto
9. Comunicaciones
10. Planificación / Seguimiento
11. Control de cambios
12. Acceso a Documentos / Sistema
13. Requisitos apoyo de otras organizaciones

23. Fecha: enero 19, el año 2018
Alcance y Objetivos:
El sistemas de información de la empresa está experimentando un rápido cambio y
crecimiento que resulta en una urgente necesidad de un uso más eficiente de los fondos
de capital y de la gestión de nuestros muchos proyectos. Con este fin, estamos
implementando un nuevo sistema de control de gestión de proyectos que va a satisfacer
ambas necesidades y mejorará la capacidad de concentrarse mejor en los requerimientos
de nuestros clientes.
Objetivos generales:
• Habilitar una mejor comunicación entre proyecto, grupo, y la gestión empresarial en
relación con el progreso de los proyectos importantes.
• Habilitar la alta dirección para seguir más de cerca el progreso de los proyectos
importantes.
• Proporcionar el personal del proyecto la capacidad de gestionar y controlar sus
proyectos.

24. Objetivos específicos:
1. Sistema de control y reportes.
2. Para la comunicación de la actividad de proyecto dentro y entre los grupos y la alta
dirección.
3. Inicialmente para proyectos de alto costo, "críticos", después para todos los demás.
4. Sistemas de Soporte de ordenador.
5. Estudio de las recomendaciones para determinar la cantidad y el costo de soporte
informático.
6. Manuales de Procedimientos.
7. Procedimientos y políticas de Documento.
8. Manual preliminar disponible a finales de año por el operador y la formación de
usuarios.
9. Curso de Formación de Gestión de Proyectos.
10. Proveer de planificación y control de proyectos y habilidades básicas para el personal que
participa directamente.
11. Seguimiento de los cursos para proporcionar software, y habilidades de seguimiento
financieros que necesitan los directores de proyectos.

25. Condiciones que definen, restricciones y suposiciones:
El SCGP debe estar en funcionamiento en el último día del año fiscal próximo. La primera fase de
este proyecto es un estudio técnico y un estudio de viabilidad con un punto de decisión pasa/no-
pasa en la conclusión del estudio. La implementación de los SCGP se iniciará el 1 de enero si la
recomendación es: proceder.
Organización del Proyecto:
Los miembros clave de la organización del proyecto son:
• Patrocinador: Dr. Juan López, VP de Sistemas
• Director del proyecto: Sr. Jaime Martínez
• Representantes de los usuarios: Sra Julia Mateo y el Sr. José Collado
• Director técnico: Sr. Samuel Orea
Miembros del equipo:
Para ser nominados por los gerentes funcionales.
Los gerentes proporcionarán a los miembros del equipo duración el proyecto y estarán el 100%
dedicados.

26. Autoridad y Responsabilidades del jefe/director de proyecto:
• Dotación de personal -
El director del proyecto determinará los requisitos de formación para el proyecto SCGP y
les proporcionará, junto con los nombres específicos de los miembros del equipo, el 1/01
a los gerentes funcionales apropiados. El director del proyecto está autorizado a tener
una persona de oficina y un análisis de costos para que le ayuden. Debido a otras
prioridades del proyecto, el equipo del proyecto está limitado a no más de 10 técnicos
sin una autorización específica del Presidente.
• Presupuesto - la estimación inicial del costo del proyecto es de $ 5,000,000 MXN. Este
presupuesto no excederse sin la autorización del Presidente y el Director de Finanzas.
• Comunicaciones - Informes de avance serán proporcionados al Presidente, Director
Financiero, y el Patrocinador en forma bimestral.
• Planificación / Seguimiento - se realizará un seguimiento utilizando nuestro propio
software de gestión de proyectos. Un análisis de avance será proporcionado a partir del
segundo informe.

27. • Control de cambios - el director del proyecto está autorizado a realizar cambios en el proyecto, siempre que no
excedan de $ 5,000 en costos adicionales y no afectan el plan. De lo contrario, los cambios se realizan a través de la
Junta de Control de cambio de configuración.
• Acceso a Documentos / Sistema - el director del proyecto está autorizado al acceso a cualquier documento de la
empresa. El director del proyecto proporcionará un plan de proyecto para el Patrocinador a más tardar el 12 de
diciembre.
El plan del proyecto - incluirá una descripción del trabajo, horarios, presupuesto, plan de gastos, los gráficos de uso
de recursos, planes de gestión de riesgos y un plan de calidad.
Requisitos apoyo de otras organizaciones:
El proyecto SCGP tiene la máxima prioridad en la compañía. Los grupos funcionales proporcionarán todo el apoyo
posible para el director del proyecto. Cuando se produzcan conflictos en las asignaciones del personal, el
Presidente los resolverá.
Aprobaciones:
Presidente
Gestión de Proyectos VP
Sistemas de Información VP
VP de Recursos Humanos
Director de finanzas

29. 1.2.2
Identificación de
los Interesados
1.2 Procesos de inicio

30. Gobierno de Proyecto
Es un elemento fundamental de cualquier proyecto ya que mientras que las
responsabilidades asociadas con el negocio de una organización como
actividades habituales se establecen en sus acuerdos de gobierno, rara vez
existe un marco equivalente a regir el desarrollo de sus inversiones de capital
(proyectos).

31. Interesados del
Proyecto.
Stakeholders
Son los que tienen algún interés en el resultado de su proyecto. Por lo general son los
miembros de un equipo de proyecto, jefes de proyecto, los ejecutivos, los promotores
de proyectos, clientes y usuarios.
Las partes interesadas son las personas que están invertidos en el proyecto se verán
afectados por el proyecto en cualquier punto a lo largo del camino, y sus aportaciones
pueden afectar directamente el resultado.

34. Identificar a los interesados
Proceso utilizado para identificar a personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados
Se analiza las expectativas y sus impactos
Se Desarrollan estrategias de gestión adecuadas
Foco en:
1. Comunicación continua
2. Entender las necesidades y expectativas
3. Atender problemas, conflictos a medida que ocurren
4. Promover la participación de las partes interesadas

35. Identificar a los interesados
• Poder / Interés: nivel de autoridad y nivel de preocupación
• Poder / Influencia: nivel de autoridad y nivel de participación activa
• Influencia / impacto: nivel de participación activa y la capacidad para efectuar
cambios
• Modelo de prominencia: describe las clases de los interesados sobre la base de su
poder, la urgencia de la situación, y la legitimidad / adecuación de su participación

36. Identificar a los interesados
-Análisis de los interesados
-Juicio de expertos
-Reuniones

37. Gestionar la participación de interesados
Para satisfacer las necesidades de las partes interesadas, resolver sus problemas.
Asegurarse de mantener el interés y participación en el proyecto
Gestionar los grupos de interés y expectativas a lo largo de la vida del proyecto.
13.3.2 Herramientas y Técnicas
1. Métodos de comunicación
2. Habilidades interpersonales: construir confianza, resolución de conflictos, la escucha activa,
etc.
3. Habilidades Directivas: facilitación, negociar acuerdos, etc.

38. Controlar la participación de interesados
Mantener la relación con los interesados controlando los acuerdos son
responsabilidades del Gerente del proyecto.
Monitorear a los interesados durante el proyecto ayuda a entender sus percepciones
del avance del proyecto
13.3.2 Herramientas y Técnicas
1. Sistemas de Gestión de la Información
2. El juicio de expertos
3. Reuniones

40. 1.3.1 Desarrollo
del plan para la
dirección del
proyecto (PM)
1.3 Procesos de Integración

41. Desarrollo del plan para la dirección del
proyecto (PM)
1. Define la base de TODO el trabajo.
2. "El beneficio clave de este proceso es un documento central
que define la base para todo el trabajo del proyecto”
3. El Plan PM documenta la colección de salidas de cada uno de
los procesos del grupo de procesos "Planificación"
4. El resultado es integrar y consolidar todos los planes de
gestión subsidiarios y líneas base.

42. Desarrollo del plan para la dirección del
proyecto (PM)
El plan para la dirección del proyecto:
1. Sirve como una función integradora.
2. Todos los planes individuales se vuelven uno.
3. Documento centralizado que describe lo que el proyecto involucra.
4. Es un conjunto de planes y de líneas base del proyecto.

43. Qué tiene el Plan de Dirección?
Es necesario usar todos los procesos del PMBOK para todos los
proyectos?
1. Planes de gestión de áreas de conocimiento: alcance, calendario,
costos, calidad, R.H.,comunicación, riesgos, compras, interesados.
2. Alcance, calendario, y líneas base: Sirven para comprobar el
desempeño actual del proyecto contra el planeado.
3. Plan de gestión de requerimientos: cómo se obtienen los
requerimientos? Se analizan, priorizar, evalúan, administran, se
controlan.

44. Qué tiene el Plan de Dirección?
Es necesario usar todos los procesos del PMBOK para todos los
proyectos?
4.Plan de gestión de cambios: como se administran y cómo se
implementan en el proyecto.
5.Como se van a evaluar las mejoras.
6.Alcance del proyecto, las actividades en unidades mínimas (WBS),
cronograma acordado, fechas (de todas las actividades), el
presupuesto, los fondos.

45. Planeación <CLAVE>
Es el único grupo de procesos con un orden fijado.
1. Determinar cómo se planeará para cada área de conocimiento.
2. Determinar requerimientos detallados.
3. Declarar el alcance del proyecto
4. Evaluar qué comprar y crear los documentos de procuración
5. Determinar el equipo de planeación
6. Crear WBS, Crear la lista de actividades
7. Crear los diagramas de red
8. Estimar los requerimientos de recursos
9. Estimar tiempos y costos
10. Determinar la ruta crítica
11. Desarrollar el cronograma
12. Desarrollar el presupuesto

46. Planeación <CLAVE>
Es el único grupo de procesos con un orden fijado.
13. Determinar calidad, estándares, procesos y métricas
14. Crear el plan de mejora de procesos
15. Determinar los roles y las responsabilidades
16. Plan de comunicación
17. Identificar riesgos, cualitativos, cuantitativos, acciones.
18. Volver al principio.
19. Finalizar los documentos de compras.
20. Crear el plan de cambios
21. Finalizar el “cómo ejecutar y controlar de todos los planes.
22. Desarrollar plan final y las líneas base de desempeño.
23. Obtener aprobación formal del plan
24. Hacer una reunión de “kick off”

47. 1.3.2 Dirección y
gestión de la
ejecución del
proyecto
1.3 Procesos de Integración

48. Dirección y gestión de la ejecución del proyecto
El gerente del proyecto integra todo el trabajo a ejecutar en un
solo esfuerzo para lograr el plan de administración del
proyecto y produce los entregables.
En adición se encarga de recolectar datos de desempeño,
solicitudes de cambio y completar el trabajo resultante de
solicitudes de cambio aprobadas.

49. Dirección y gestión de la ejecución del proyecto
Dirección de la
gestión de la
ejecución del
proyecto
Planes de
Trabajo
Cambios
aprobados,
acciones
correctivas,
preventivas,
correcciones
Nuevos cambios (CR)
Entregables
Datos de desempeño
Cambios
implementados,
acciones preventivas,
correcciones, defectos.
Actualización a los
planes, todos
Bitácoras de Issues,
riesgos, supuestos.

50. 1.3.3 Monitoreo y
control del trabajo
del proyecto
1.3 Procesos de Integración

51. Monitoreo y Control del trabajo del proyecto
1. Qué es lo que está ocurriendo en el proyecto?
2. Cómo esta el desempeño actual Vs. el definido (PM)?
3. Esta función de control se hace desde el proceso de Inicio
hasta el cierre.
4. El alcance y los esfuerzos de administración del proyecto
deben ser monitoreados y controlados.

52. Información Clave
❖ Solicitud de cambios (cambios,
correcciones).
❖ Informes/Reportes de
desempeño
❖ Actualización a plandes del PM
Desempeño de costos?
Plan de trabajo, atrasos?
Calidad y especificaciones?
Producto deseado?
Seguimiento cumplido e
informado?

53. Qué busca
los cambios
y las
medidas
correctivas?
• Tener un enfoque proactivo en lugar de un enfoque al
azar.
• Buscar problemas en lugar de esperar a que sean
llevados a su atención.
• Crear indicadores durante la planificación del proyecto,
que cubren todos los aspectos del proyecto.
• Tener un plan de gestión de proyectos realista de medir
en contra.
Monitoreo y control del trabajo del proyecto
Medir el desempeño del proyecto después de una acción correctiva se lleva
a cabo para evaluar la eficacia de la acción correctiva.

54. Qué buscan
los cambios
y las
medidas
correctivas?
• Continuar midiendo la duración del proyecto.
• Saber cuando el proyecto está fuera de la pista y saber
cuándo recomendar medidas correctivas.
• Encontrar la causa raíz de la variación , más que la
causa superficial.
Monitoreo y control del trabajo del proyecto
Medir el desempeño del proyecto después de una acción correctiva se lleva
a cabo para evaluar la eficacia de la acción correctiva.

55. 1.3.4 Control
integrado de
cambios
1.3 Procesos de Integración

56. Control Integrado de los cambios
1. Establecer procesos para identificar, solicitar y evaluar el
valor de los cambios.
2. Validar continuamente y mejorar considerando el impacto de
los cambios.
3. Procesos Utilizado para comunicar los cambios a las partes
interesadas.

57. 1.3.5 Cierre de las
fases o del
proyecto
1.3 Procesos de Integración

58. Cierre Este esfuerzo finaliza todas las actividades en todos los
grupos de procesos (fase o proyecto).
Hay esfuerzos financieros, legales y administrativos
involucrados.

59. Cierre
Avtividades
1. Confirmar el trabajo se realiza con los requisitos.
2. El cierre completo de adquisiciones.
3. Lograr la aceptación final del entregable/producto.
4. Completar el cierre financiero.
5. Entregar producto/proyecto.
6. Solicitar la opinión del cliente sobre el proyecto.
7. Completar los informes de rendimiento final.
8. Archivar los registros.
9. Reunir lecciones aprendidas finales y actualizar la base de
conocimientos.

60. Impacto de Terminación de Proyecto
Transferencia de Proyecto
Las operaciones en curso
El personal del proyecto
Activos / Material
Proyectos futuros
PM

61. Impacto de Terminación de Proyecto
Extinción.
Exitoso o no.
Los entregables no son fundamentales para la organización.
Adición.
Una nueva división
Integración.
Activos del proyecto se re-distribuyen
Inanición
Disminución del presupuesto.

63. 2. Gestión de la Configuración

64. Gestión de la Configuración
Es la administración y mantenimiento de la base de conocimiento que
contiene las versiones y líneas base de todos los estándares, políticas y
procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro
documento del proyecto.

65. La necesidad de gestionar los cambios y la configuración
Muchas compañías afrontan problemas relativos al uso de
procedimientos de gestión de cambios y de la configuración que
radican principalmente en el hecho de que el proceso es
generalmente manual.

66. La necesidad de gestionar los cambios y la configuración
Un proceso demasiado complejo unido a una falta de conocimiento
por parte de los usuarios, resulta en una mínima adopción del
proceso.

67. La necesidad de gestionar los cambios y la configuración.
Se evitan los cambios o se ignora el proceso y, como resultado, la
documentación/activos subsecuente resulta incompleta o
incorrecta y el valioso diseño y el historial de configuración se
pierden, lo que produce problemas en las fases.

68. La necesidad de gestionar los
cambios y la configuración
Un proceso de gestión
de cambios y
configuraciones flexible
y eficaz mejora la
capacidad de una
compañía para
competir.

69. Ventajas Mejorar las decisiones empresariales
Aumentar la innovación
Reducir el coste del
producto/sistema/ construcción... Etc.
Obtener más calidad
Mejora el control de los cambios y
entregas.
Elementos?

70. Gestión de la
Configuración:
la terminología
empleada varía
según los casos.
Por ejemplo:
VCS: Version Control System
SCM: Software Configuration
Management
CMS: Configuration
Management System

71. Conceptos generales
Control de versiones: Evolución de un elemento.
Control de configuración: Evolución de un conjunto de elementos.
Control de cambios: Metodología de desarrollo evolutivo.
Revisiones y variantes:
Configuraciones alternativas.
Branch-merge.
Repositorio: Almacén de información organizado.

72. PMIS - Project management
Information System
Un marco de referencia, herramienta o sistema para:
Colectar
Organizar
Almacenar
Procesar y Desiminar

74. Funciones de un PMIS
Proveer respuestas a las preguntas de los interesados/Stakeholders
Facilitar comunicación entre interesados/Stakeholders y el equipo
Asistir en análisis "Qué tal si/What if"
Ayudar a la organización a aprender.

75. Funciones de un PMIS
PMIS debe asistir a las personas en:
1. Responder rápidamente a las oportunidades o amenazas.
2. Obtener información de forma eficiente
3. Evadir esfuerzos innecesarios, duplicación de información
4. Proveer información de proyectos anteriores
5. Proveer información de acuerdo a las necesidades individuales

76. Beneficios de un
PMIS
Velocidad
Una vez que los datos son recolectados e
ingresados la revisión es fácil
Integración de relaciones de datos complejos.
Proyectos grandes
Cientos de tareas
Cientos de organizaciones
Miles de trabajadores

77. Dependencias externas de un PMIS
PMIS
Tecnología de
Información
Operaciones/
Administración
Ventas/
Mercadotecnia
Contabilidad
Clientes
Recursos
Humanos

78. Características de un
PMIS
Calendarización y planeación de red.
Administración de recursos
Presupuestos
Control de costos y análisis de desempeño
Reportes, gráficas y comunicación
Interfaces, flexibilidad y facilidad de uso

82. 2.4 Línea Base
Alcance
Tiempo
Costo-Calidad

84. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad

85. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad
Un proyecto tiene:
1. Un esfuerzo único
2. Un Objetivo Específico
3. Fechas de inicio y finalización claras y certeras
4. Dentro del presupuesto

86. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad
Algo tiene que ceder
Las principales limitaciones de un proyecto-tiempo, costo y calidad-
están inextricablemente vinculadas.
Este conjunto de restricciones es tan común que es conocido por
varios nombres, como el proyecto triángulo, el triángulo del
alcance y la restricción triple.
Para un ámbito determinado, puede elegir los valores para dos de las
tres restricciones (tiempo, costo y calidad), que luego determinan
el valor de la tercera.

87. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad

88. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad

89. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad

90. Alcance: Tiempo, Costo, Calidad

91. 2.5 Control integrado de
cambios

93. Control : Integrado de Cambios
• Comité de Control de Cambios (CCB)
• Es una organización de proyectos interna, formalmente autorizada,
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar
solicitudes de cambio y de registrar y comunicar dichas decisiones.
• Es presidido por el gerente de proyecto e incluye al gerente de
proyecto del cliente, el administrador del proyecto, el gerente de
configuración y los líderes de equipo.
• El CCB normalmente incrementa los cambios que afectan el alcance
al comité directivo.

94. Control : Registro de Control de Cambios
1. Evaluadores
2. Proceso de solicitud de cambio
3. Proceso de identificación
4. Revisar el proceso de evaluación
5. Proceso:
a. Gestión
b. Presentación de informes
c. Seguimiento
d. Actualización de contrato
e. Actualización del Componente del Plan de Gestión del Proyecto
6. Roles y responsabilidades

95. Control : Checklist
1. ¿Se ha definido el proceso de Gestión del Cambio?
2. ¿Se ha comunicado el proceso al Equipo del Proyecto?
3. ¿Se ha comunicado el proceso a las partes interesadas?
4. ¿Se ha creado un registro de solicitud de cambio?
5. ¿Se ha creado un formulario de solicitud de cambio?
6. ¿Se ha creado el proceso para actualizar el contrato basado en
cambios aprobados?
7. ¿Se identifican las partes interesadas apropiadas?

96. Control : Checklist
8. ¿Se han incorporado los resultados en otros subproyectos del
proyecto (Plan y Plan de Tareas, Plan de Gestión de Riesgos, Plan
de Aseguramiento de la Calidad, Plan de Adquisición, Plan de
Comunicaciones, etc.) según corresponda?
9. ¿Se ha desarrollado un proceso para rastrear las solicitudes de
cambio y cambiar las órdenes desde la creación, a través de las
aprobaciones necesarias, hasta la implementación?

97. Control : Forma de control de cambios
…Work in progress…

98. Control : Earned Value - Valor Ganado/Devengado
***Las cifras en el eje X son unidades de
tiempo (días, semanas, meses…), no
unidades de dinero.

99. 4. Gestión Integrada del
Proyecto
Ciclos de vida: Dirección de Proyecto, Producto, Proyecto y Basados en su Tipo

101. Gestión Integrada de Proyectos
Ciclos de Vida
a. Dirección de Proyecto
b. Proyecto
c. Predictivo.
d. Adaptativo
e. Producto.
f. Incremental.
g. Iterativo.

102. Ciclo de Vida de la Dirección de Proyecto

103. Ciclo de vida de proyecto
Fases del proyecto desde el inicio hasta el fin.

104. Características del Ciclo de Vida del
Proyecto

105. Ciclo de vida de proyecto - Predictivo
Ciclo de vida predictivo.
El alcance del proyecto, tiempo y costo requerido para lograr el alcance se determinan
lo más anticipadamente posible en el ciclo de vida.

106. Ciclo de vida de proyecto - Adaptativo/Agile
Ciclo de vida adaptativo
Requiere un alto grado de participación continua de los interesados. Los ciclos son
iterativos e incrementales

107. Ciclo de vida
Ciclo de vida de producto.
La serie de fases que presentan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la
entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.

108. Ciclo de vida
Ciclo de vida incremental.
El alcance del proyecto se determina tempranamente en el ciclo de la vida del
proyecto. Las estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente, conforme
aumenta el entendimiento del equipo del proyecto sobre el producto. Las iteraciones
desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetitivos.
Ciclo de vida iterativo.
Se determina el alcance tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero cuyas
estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente conforme aumenta el
entendimiento del equipo del proyecto sobre el producto.

110. Culturas y Estilos de Organización
• La cultura:
• Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas
• Normas, políticas, métodos y procedimientos
• sistemas de motivación e incentivos
• Tolerancias al riesgo
• Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad
• Código de conducta, ética laboral
• Entornos operativos

119. Organización Matricial: Ventajas/Desventajas

120. 4.7 Cierre de la Fase o del Proyecto