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Desarrollo de Modelos de Negocio
Contrato de Servicios y Contrato APP

Sergio Bravo
PhD. en Dirección de Empresas de
ESADE- Business & Law School.
Director y fundador del Instituto de
Regulación y Finanzas (FRI)
©Sergio Bravo Orellana

3
Contenido
La construcción de un Modelo de Negocios
1.

Infraestructura
Servicio Público o Privado
Equipamiento
La Construcción de un Modelo de Negocio
Inversión
Costo de Operación y Mantenimiento

Servicio de energía
Servicio de agua y
saneamiento
Servicio de
telecomunicaciones
Servicio de transporte
Servicio de salud Servicio de educación
Servicios para el sector
de justicia
Servicios municipales
Servicios públicos con valor agregado en infraestructura
Servicios públicos con valor agregado en la operación
Los contratos de servicios y APPs

Inversión
Etapa Operativa
Etapa Pre-
Operativa

ESSALUD
(*)Hospital tiene asignado un numero determinado de asegurados. Recibe una cápita por cada individuo asignado.
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
(El Callao)
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
(Villa María
del Triunfo)
Construcción y Operación
–asistencial y no
asistencial-.
2 hospitales Nivel III
Contrato APPs

EPS / Seguros Médicos
Asegurados
Asegurados
Asegurados
Asegurados
Asegurados
Asegurados
Contrato de Servicios de
procedimientos y actos
medicos. Nivel I y II
Contrato de Servicios con
Clínicas

Infraestructura
Servicio Público o Privado
Equipamiento
Estudio de Operatividad
Estudio de
Factibilidad de
Obra
Niveles de Servicio
Parámetros de
Diseño y
Operación

¿Qué implica comprar un Servicio?
Costo del Servicio
Inversión
Costos de Operación y Mantenimiento
Niveles de Servicio
Parámetros
de Diseño y
Operación
Calidad del Servicio
Eficiencia del Servicio
Continuidad del Servicio
Protocolo Internacional
Diferimiento de Citas
Cobertura 12, … 24 horas
Condiciones del Servicio
Parámetros
de Obra
Los Contratos de Servicios

Costo del Servicio
Inversión
Costos de Operación y Mantenimiento
Niveles de Servicio
Parámetros
de Diseño y
Operación
Eficiencia del Servicio
Protocolo Internacional
Diferimiento de Citas

Empresa Constructora
SPE
Inversión
Etapa Pre Operativa Etapa Operativa
Empresa Operadora
Empresa Equipamiento
Ejecución de las Inversiones y las Operaciones

Etapa Pre Operativa Etapa Operativa
Inicio
de
Construcción
Inicio
de
Operaciones
Inversión
Inversiones y Costo de Operaciones

Inversión
Retribución por Operación y Mantenimiento
Retribución por Inversión
Inversiones y Costo de Operaciones

40’ 40’ 40’ 40’ 40’ 40’
… COyM
G. Adm
12’ 12’ 12’ 12’ 12’ 12’ C. Inversión
52’ 52’ 52’ 52’ 52’ 52’
100
n=20
Capitado =
$ 52
# 𝐴𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
…

1 2 3 4 5 29 30
COyM = 15´
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
Recuperación de Costos de Inversión y Operación - Modelo de Demanda

…
COyM = 15´
Flujo de Caja Libre (FCL)
Ingresos por Demanda
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´

…
COyM = 15´
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
Flujo de Caja Libre …. FCL
Ingresos: Tarifa Volúmen
x
Costos y Gastos: (COyM)
(Gastos Adm)
(Impuestos)
Recuperación de Costos de Inversión y Operación - Modelo
de Demanda

…
COyM = 15´
1 2 3 4 5 29 30
0 1 2 3 4
28
Activo
$130
Pasivo
$50
Patrim
$80
Balance General

…
1 2 3 4 5 29 30
0 1 2 3 4
28
Activo
$130
Pasivo
$50
Patrim
$80
Balance General

…
1 2 3 4 5 29 30
0 1 2 3 4
28
Activo
$130
Pasivo
$50
Patrim
$80
Balance General
Servicio de Deuda
Dividendos
de Demanda

…
RPMO = 15´
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
RPI = 11
RPI … Retribución por Inversión
RPMO … Retribución por Costos de Operación y Mantenimiento
Recuperación de Costos de Inversión y Operación - Modelo de Costos

RPMO = 15´
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
RPI = 11´
RPI … Retribución por Inversión
RPMO … Retribución por Costos de Operación y Mantenimiento

RPMO = 15´
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
RPI = 11´
30 cuotas semestrales equivalentes
RPI = Pago(n, k, Inversión)

RPI
1 2 3 4 5 29 30
0 1 2 3 4
28
RPI = 11´
Balance General
Activo
$130
Pasivo
$105
Patrim
$25
Modelo de Costos

1 2 3 4 5 29 30
0 1 2 3 4
28
RPI = 11´
Activo
$130
Pasivo
$105
Patrim
$25
Balance General
RPI
SD
Div
de Costos

RPMO = 15´
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
RPI = 11´
RPMO = 15´
RPI = 11´
RPS
=
26’
RPS = Retribución por el Servicio
de Costos

1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
RPS =26´
RPS
=
26’
250,000 Asegurados
$ 104 / Asegurado
de Costos

Cartera de Servicios Usuario
Infraestructura
¿Modelo de Demanda o de Costos? – Estructura del Negocio
Sector Salud

Modelo de Demanda
Modelo de Costos
Pago por Procedimiento
Pago por Capitado
Cartera de Servicios Usuario
Infraestructura
¿Modelo de Demanda o de Costos? – Estructura del Negocio
Sector Salud
Pago por Servicio
Pago por Capacidad

Riesgo de Construcción,
de Terminación y de
Calidad de la Obra
SECTOR PRIVADO
Riesgo de Demanda o del
Nivel de Ingresos
SECTOR PRIVADO
SECTOR PÚBLICO
Riesgo de Calidad del
Servicio
SECTOR PRIVADO
Riesgo de Demanda
Sector Público
Riesgo de Demanda
Operador Privado
¿Quién está en mayor capacidad de administrar el riesgo?
Distribución de Riesgos y Beneficios

Elección del Modelo APP
¿Costos o Demanda?
El caso de los hospitales de
Essalud

Un aspectos fundamental para elegir el modelo de Contrato APPs es conocer que actor debe absorber
el riesgo de la Demanda.
¿Quién tiene la
mayor capacidad
para intervenir
sobre la
Demanda?
¿Qué modelo
alinea mejor los
intereses público
y privados?
¿El Riesgo de
Demanda
permite obtener
financiamiento?
¿Se puede
absorber el
impacto sobre
tarifas?
Estructuración de Contratos de APPs

Riesgo de Demanda asignado al Estado o Concedente
Pago por Capacidad
Pago por Servicio
Modelo de Costos
Modelo de Demanda
Riesgo de Demanda asignado al Operador
Riesgo de Demanda según modelo y tipo de pago

RPMO = 15´
1 2 3 4 5 29 30
25´
40´
30´
35´
0 1 2 3 4
28
Inversión $ 130´
RPI = 11´
de Costos

…
COyM = 15´
1 2 3 4 5 29 30
0 1 2 3 4
28
de Demanda
25´
40´
30´
35´
Inversión $ 130´

CASO I: Hospitales
ESSALUD
(*)Hospital tiene asignado un numero determinado de asegurados. Recibe una cápita por cada individuo asignado.
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
(El Callao)
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
250,000
Asegurados
(Villa María del
Triunfo)
Contrato APP: Construcción y
Operación – asistencial y no
asistencial- de dos hospitales Nivel III

CASO I: Hospitales
ESSALUD
Operador Hospitalario
Pago por Procedimiento
Operador Hospitalario
Pago por Capitado (*)
(*)Hospital tiene asignado un numero
determinado de asegurados. Recibe una
cápita por cada individuo asignado.
Alternativa 1 Alternativa 2
¿QUIÉN ABSORBE EL RIESGO DE
DEMANDA?
ESSALUD
Operador
Privado
Modelo de Demanda
(Pago por Servicio)
Modelo de Costos
(Pago por Capacidad)

39
Si administro un paquete fijo, ¿Dónde cobro menos?
SD
SD
Costo más
caro
El costo del servicio se define:
- Plazo contractual
- Estabilidad de la demanda o pago

40
- Dimensión de la Inversión.
- Capacidad de la Operación.
- Plazo contractual.
- Estabilidad de la demanda o pago.
Mayor Capacidad
Operativa
Mayor Infraestructura
y Equipamiento
Costo de Operación
Costo de Inversión
Costo de Operación
Costo de Inversión

41
- Costo de inversión.
- Costo de operación.
20’ 20’ 20’ 20’ 20’
10’ 10’ 10’ 10’ 10’ 15’ 15’ 15’ 15’ 15’
25’ 25’ 25’ 25’ 25’
30’ 30’ 30’ 30’ 30’ 40’ 40’ 40’ 40’ 40’
Costo del Servicio Costo del Servicio

42
Capacidad de endeudamiento
Capacidad de Endeudamiento:
- Estabilidad del Flujo de repago de la inversión.
- Plazo contractual.
Repago de la
Inversión Capacidad de Endeudamiento

43
Administración del riesgo operativo
• Actividades de contención
• Actividades de Prevención
Ingreso
Ingreso
Riesgo operativo
Mejora de rentabilidad
reduciendo costos
Costo de
Inversión
Costo de
Operación

44
Administración del Riesgo Operativo
Optimización: consiste en reducir los costos
• Actividades de contención
• Actividades de Prevención
HOSPITAL
CENTROS DE ATENCION PREVENTIVA
Riesgo de operación:
La asume el operador

Inversión Pública vs APP - Costos como Proyectos
0
1 2 3 4 5 14 15
Costos de
Operar
y Mantener
Inversión
$50’
Inversión
Pública
0 1 2 3 4 5 14 15
$6´ $6´
Asociación
Público - Privada
$40´ $40´
Costos de
Operar
y Mantener
Pago de la
Inversión en
cuotas
$40´
…….
…….

0 1 2 3 4 5 14 15
Costos de
Operar
y Mantener
Inversión
$70’
0 1 2 3 4 5 14 15
$6´ $6´
Asociación
Público - Privada
$55´ $55´
Costos de
Operar
y Mantener
Pago de la
Inversión en
cuotas
$40´
…….
…….
Inversión
Pública
Inversión Pública vs APP – Costos Reales

Costos por Periodo
Inv Públ
@Inv
$6´
APP
COyM
$55´
“El Hospital viene de
regalo”
COyM
$40´
Inv Públ
@Inv
$6´
APP
COyM
$70´
COyM
$40´
Costos a igual calidad
Costos por Periodo
Inversión Pública vs APP – Costos a una Similar Calidad

Costos de
Operar
y Mantener
Inversión
$70’
INVERSIÓN PÚBLICA
ASOCIACIÓN
PÚBLICO - PRIVADA
0 1 2 3 4 5 14 15
$6´ $6´
$40´
0 1 2 3 4 5 14 15
$70´ $70´
• Menores costos a condiciones de calidad
similar e incluso superior
• Pagos diferidos por la inversión
Costos de Operar
y Mantener
Reposición por
inversión
……
…..
Inversión Pública vs APP – Comparación de costos a una Similar Calidad

“La Provisión Privada será
mas cara porque no tiene
un esquema de relación de
Largo Plazo, ni respaldos de
garantías que reducen el
costo del servicio”
Costos por Periodo
Privado
@Inv
$8´
APP
COyM
$45´
@Inv
$6´
COyM
$40´
Inversión Pública vs APP

Valorización y
aplicación de
penalidades, de ser
el caso
Avance o
ejecución
Medición de
Niveles de
Servicio
Contratista Supervisor
Aprueba
Inspecciona
Gestiona
Pagos
Administrador de
Contrato
Esquema de Pago

Anexo. Análisis comparativo entre
una APP, Obra Pública y un
Contrato por Niveles de Servicio

52
CASO II: Puertos
MTC - APN
Operador Portuario
Pago por Movimiento de
Contenedores
Operador Portuario
Pago por Capacidad
Alternativa 1 Alternativa 2
¿QUIÉN ABSORBE EL RIESGO DE DEMANDA?
MTC
Operador
Privado
Modelo de Demanda
(Pago por Servicio)
Modelo de Costos
(Pago por Capacidad)

53
SD
Reducción de
Costos por
economías de
escala
SD

Naturaleza Económica de los Modelo de APPs
Recuperación
de la
Inversión
Costos
de
Operación
Y
Mantenimiento
@RPI
@COyM Recuperación
de la
Inversión
Costos
de
Operación
Y
Mantenimiento
Flujo de Caja Libre
@COyM
Modelo de Costos
Variación
del
Flujo
Modelo de Demanda
Recuperación a través de
anualidades
Para recuperar la misma inversión se
necesitan mayores flujos, para compensar el
riesgo

55
Riesgo y Costos de Capital
Beta: 1.15
Total Debt (mrq): 2.41B
Intel Corporation (INTC)
Market Cap (intraday)5: 107.57B
Total Debt/Equity (mrq): 5.25
Market Cap (intraday)5: 23.51B
Duke Energy Corporation (DUK)
Beta: 0.44
Total Debt (mrq): 17.81B
Total Debt/Equity (mrq): 84.30
Más riesgo <>
Mayor costo
de capital

Anexo. Modelo de Costos y de
Demanda

0 1 2 3 4 5 14 15
…
@VNR
… @COyM
COyM
29 30
…
@VNR
@VNR
… @COyM
Ingresos totales - Línea de Transmisión Mantaro - Socabaya
Integración de RPI y RPMO

Ingresos totales - Viales
0 1 2 3 4 5 14 15
…
PAO PAO
… PAMO
PAMO
29 30
… PAMO
RPI y RPMO en contratos de APP

Ingresos totales – Hospitales Essalud
0 1 2 3 4 5 14 15
RPI Infraestructura
Hospitales
…
16 17 29 30
RPI equipamiento
RPMO Servicio
Asistencial
RPMO Servicio
No Asistencial
…
…
…
…
…
…
RPI y RPMO en contratos de APP

Modelo de Costos – Repago de la Inversión e Impuesto a la Renta
-100
-90
-80
-70
-60
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
0 1 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversiones y @RPI
Inversión Total en la Concesión 100.0
10.0%
Per. de Recuperación de la Inv. 15
13.1
DATOS DE LA INVERSIÓN
@RPI (Remuneración por Inversión)
K (antes de Impuestos)
@RPI = Pago (K,n,Inv) → @RPI = Pago (10%,15,100) → @RPI = 13.1 MM$

Modelo de Demanda – Recuperación de Inversión
14.0%
100.0 30%
14.0% 9.8%
15
13.0
3.5% 100.0
6.7
n 15
Tasa Impuestos
Koa después de Imp
Amortiz o Depreciación
Inversión Total
Inversión Total en la Concesión
Per. de Recuperación de la Inv.
Crecimiento de Ingresos
Ingreso Inicial
0 1 2 3 13 14 15
(100.0) 13.0 13.5 13.9 19.6 20.3 21.0
0 1 2 3 13 14 15
13.0 13.5 13.9 19.6 20.3 21.0
(6.7) (6.7) (6.7) (6.7) (6.7) (6.7)
6.3 6.8 7.3 13.0 13.7 14.4
Impuestos 30% (1.9) (2.0) (2.2) (3.9) (4.1) (4.3)
4.4 4.8 5.1 9.1 9.6 10.1
(100.0) 11.1 11.4 11.7 15.8 16.2 16.7
TIR = Koa 9.8%
FLUJO DE FONDOS
C. Flujo Económico RPI después Imp
Ingresos
A. Flujo Económico RPI s/Imp
B. EEGGyPP
Utilidad Neta
Costos (Depr. ó Amortiz)
Utilidad Antes de Imp.

Modelo de Demanda – Recuperación de Inversión
100.0 14.0%
14.0% 30%
15 9.8%
5%
13.0 9.3%
3.5%
Crecimiento de Ingresos
Per. de Recuperación de la Inv. Koa después de Imp
Participaciones
Ingreso Inicial Koa después de Imp
Inversión Total en la Concesión K (antes de Impuestos)
K (antes de Impuestos) Tasa Impuestos
0 1 2 3 4 13 14 15
(100.0) 13.0 13.5 13.9 14.4 14.9 15.4 16.0
0 1 2 3 4 13 14 15
13.0 13.5 13.9 14.4 14.9 15.4 16.0
(6.7) (6.7) (6.7) (6.7) (6.7) (6.7) (6.7)
6.3 6.8 7.3 7.7 8.3 8.8 9.3
Participaciones 5% (0.3) (0.3) (0.4) (0.4) (0.4) (0.4) (0.5)
6.0 6.4 6.9 7.4 7.8 8.3 8.8
Impuestos 30% (1.9) (2.0) (2.2) (2.3) (2.5) (2.6) (2.8)
4.1 4.4 4.7 5.0 5.4 5.7 6.1
(100.0) 10.8 11.1 11.4 11.7 12.0 12.4 12.7
TIR = Koa 9.3%
Util antes de Imp. & Particip.
Util. antes de Impuestos
Utilidad Neta
C. Flujo Económico RPI después Imp
FLUJO DE FONDOS
A. Flujo Económico RPI s/Imp
B. EEGGyPP
Ingresos
Costos (Depr. ó Amortiz)

Caso: La Electricidad.
Efecto Flicker
Pérdidas de Energía
Precio del
Servicio
Ente Normativo Ente Regulador Ente Supervisor

K a/Imp  RPI 10%
Modelo de Costos Modelo de Demanda
K d/imp 7%
Rendimiento antes de Impuestos
Rendimiento Económico
K a/imp 14%
K d/imp 9.8%
Rendimiento antes de Impuestos
Rendimiento Económico
Cuál es el valor de un punto porcentual de tasa de descuento
Naturaleza Económica de los Modelo de APPs

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