1.3 funcionesdelsistema.pptx

Funciones del sistema
(Procesos)
Giovanni Pérez Ortega. PhD. MSc.
Profesor Asociado en Dedicación Exclusiva
Universidad Nacional de Colombia

Las funciones (Procesos) del sistema
“ Es posible que corrientemente los
planificadores de la organización no hayan
especificado todas las funciones que el sistema
requiere, pero, si este sobrevive, significa que el
propio sistema ha generado las funciones que le
permiten vivir.” Miller and Rice, 1998.

Las funciones del Sistema social Parson (1951)
PROCESO DE MANTENCIÓN
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
X
X
X
(e,i) M
(e,i) T (e,i) A
P
o
l
í
t
i
c
a
s N
o
r
m
a
s
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Indicadores
Indicadores
Misión, Visión, Valores, Principios competitivos

Subsistemas de Producción o Transformación
• Se relaciona con el proceso de transformación, es decir, convierte
las corrientes de entrada en lo que será las corrientes de salida.
• Históricamente ha sido la primera función a la que se le aplica
ingeniería con el fin de obtener eficiencia (Ford, Taylor, Gantt,
Gilbreth, Fayol, Mayo), en lo que se denominó “Ingeniería humana”,
mejor utilización de los equipos y de los recursos materiales y
humanos.
• La conducta de los integrantes del subsistema está dirigida hacia el
producto, es decir hacia la elaboración del proceso de salida, es
decir prima la habilidad técnica, la que tiende a traducirse en la
calidad de los productos o servicios.
• Cualquier otro objetivo que se proponga para el subsistema, estará
supeditado al principal, es decir será tomado como accesorio, por lo
que deben incurrirse en esfuerzos formales para lograrlo.

Subsistema de Producción o Transformación
• De lo anterior, si el ejecutivo o tomador de decisiones de este
subsistema posee poder formal o informal, tendería a elevar los
costos de producción a través del mejoramiento de la calidad de los
materiales utilizados.
• Por ello, de presentarse un conflicto por aumento de costos versus
disminución de la calidad, la decisión del subsistema
probablemente tiende a aceptar la primera.
O SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
X X
(e,i) T (e,i) A
Corriente
de entrada Corriente de
salida
No necesariamente este subsistema
debe estar en contacto con el medio

• Generalmente a este subsistema no le interesa de donde vienen los
recursos que se importan, ni hacia dónde van los bienes por ellos
elaborados. Lo que importa es recibir efectivamente los elementos
necesarios para la elaboración del producto con la calidad y
cantidad requerida.
• Los elementos básicos para el diseño de este subsistema parten de
responder las preguntas:
- En dónde se inicia? Con qué actividad?
- En dónde finaliza? Con cuál actividad?
- Cómo se divide el trabajo?
- Cuántas tareas, operaciones?
- Cuáles son las normas y los estándares?

Subsistema de Producción o
Transformación
Subsistema de producción
División del trabajo
Fijación de normas y
estándares
Habilidad Técnica
Competencias

De la figura, se desprende que las actividades del diagrama de flujo de
operación, es el indicado para resolver la división y especialización del trabajo,
y que dependiendo de esta diferenciación y de las características de auto
organización, autorregulación y autonomía relativa, se definen las
competencias del saber y del hacer para el proceso de encasillamiento del rol y
lograr así la mayor eficiencia posible.
1. Ir a la estufa; 2. Poner el sartén en la estufa; 3. Tomar el encendedor; 4. Encender la estufa; 5.
Esperar que sofría el guiso; 6. Colocar el encendedor en el mesón; 7. Coger cuchara; 8. Revolver el
arroz; 9. Tomar la tapa de la olla del arroz; 10. Tapar el arroz; 11. Disminuir la llama; 12. Esperar a
que esté el arroz; 13. Revolver el guiso.
Ir a la Estufa
Revolver el guiso
1 2 3 4 5 6 7
9 10 11 12 13
8
ie, ee
is; es

Es necesario para definir las actividades del subsistema de producción y con ello la
división del trabajo, precisar:
- Cual es la actividad que antecede o subordina el proceso de producción?
- Qué grado de autonomía relativa tiene el proceso de producción?
- Cuales van a ser los niveles de supervisión que se requieren en el proceso?
- Cuales tecnologías duras incluye el proceso de producción?
- Cual es su papel en el cumplimiento de la misión?
- Qué otras actividades adicionales se requieren para el cumplimiento de la misión?
- Qué le propone la estrategia a nivel de negocio?
- Que le propone la estrategia de la operación?
- Qué le impone la estrategia de innovación operativa?
- Qué le impone la estrategia de innovación de la gestión?
- Qué competencias se requieren para desarrollar las actividades de este proceso?
Otros niveles de: Nivel educacional, Experiencia, Entrenamiento, responsabilidad por equipos,
responsabilidad por recursos físicos, materiales, insumos, dinero y valores, responsabilidad por relaciones
internas y/o externas, informes y registros; habilidad manual y/o mecánica, condiciones de trabajo,
esfuerzos y posiciones.

Proceso productivo del
ladrillo
1. Extracción de arcilla (palas y
picos)
2. Mezclado
3. Moldeo (en molde de madera
4. Secado (A cielo abierto sin techos)
7 días
5. Cocción (en horno tipo escoces)
en 3 días
6. Enfriamiento (en el horno) en 3
días
7. Despacho y venta de ladrillos
(fuera del horno)
Combustible
Carbón
Programación de la
producción
Comercial del
periodo
1. Solo en zonas demarcadas y
siguiendo las normas para
extracción segura
1. Bajo nivel de supervisión
(semanal reporte fotográfico)
2. Siguiendo la regla de mezcla:
1 m3 de arcilla; 1 m3 de
arena;0,2 m3 de agua, 200
gramos color rojo No. 8. Batido
por 3 horas.
(semanal reporte de mezclado)
3. Siguiendo la regla de moldeo 3. Bajo nivel de supervisión
(semanal reporte de moldeo)
4. Extracción del molde a 2 días
y traslado a la planta de secado,
siguiendo el manual de
transporte
(semanal reporte de secado)
5. Ubicación de los ladrillos en
horno
(semanal reporte de cocción)
6. Apagado del horno y
transporte hacia el almacén de
producto terminado
(semanal reporte de cocción) y
alto nivel de supervisión para el
transporte al almacén de
terminados. Conteo uno a uno y
diligenciamiento de planilla de
inventario
7.Según la programación y de
acuerdo con la atención a
clientes en el almacén
7. Alto nivel de supervisión
Reporte diario de despacho con
control de conteo en el almacén
de inventario y en despacho.
Grado de autonomía Grado de Supervisión

ladrillo
picos)
2. Mezclado
3. Moldeo (en molde de Dekeda)
7 días
en 3 días
días
(fuera del horno)
Programación de la
producción
Comercial del
periodo
Combustible
Carbón
1. Picos y palas Norma Iso 9000
V. 2000 marca tramontina
1. Cumplimiento de estándares
de calidad en fabricación
2. Mezcladora Britec dm50,
Extrusora, kw 45, capacidad 15-
45 m3/h, velocidad 22 r/m,
diámetro de giro 425 mm
2. Máquinas de ultima
tecnología
3. Moldeadora Dekeda 3 m 3. Máquinas de ultima
tecnología
4. 4. Producto ecológico
5. Carbón industrial (hullera,
K45)
5. Producto ecológico
6. 6. Producto ecológico
7. 7. Atención oportuna a los
clientes
Tecnología asociada Relación con la misión

ladrillo
picos)
2. Mezclado
3. Moldeo (en molde de Dekeda)
7 días
en 3 días
días
(fuera del horno)
Combustible
Carbón
Programación de
la producción
Comercial del
periodo
The resources and capabilities that
have been determined to be a source of
competitive advantage for a firm over
its rivals
An integrated and coordinated set of actions
taken to exploit core competencies and gain
a competitive advantage
Business-level
strategy
Strategy
Core
competencies
Core Competencies and Strategy
Actions taken to provide value to customers
and gain a competitive advantage by exploiting
core competencies in specific, individual
product markets

Se refiere a la formulación de políticas
amplias y el diseño de planes para
utilizar los recursos de la empresa de
modo que apoyen de la mejor manera
posible a la estrategia competitiva de la
firma a largo plazo.
Usualmente la estrategia de operaciones
se asocia a la línea primaria o medular
del negocio, la misma guarda relación
con el diseño de los procesos, la
infraestructura, cambios en el diseño de
los productos, introducción de nuevos
servicios, selección de nuevas
tecnologías.
¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

 Cómo se fabricará el producto?
Dónde es conveniente ubicar las
instalaciones?
Cuánta capacidad se necesita?
Cuánto se debe expandir la capacidad?
Qué características deben reunir los
equipos y máquinas de los procesos
productivos?
Decisiones Estratégicas

15
 Cuántos empleados son necesarios?
Cuándo se necesitan?
Cuántos turnos de trabajo se deben tener?
Cuándo se debe entregar el material?
Es necesario tener un inventario de productos terminados?
Decisiones Tácticas

Decisiones Operativas
16
 Que tareas se realizarán hoy o esta
semana?
A quien se le asigna tal o cual tarea?
Cuales son las tareas prioritarias?

PRIORIDADES EN LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
17
COSTO CALIDAD Y
CONFIABILIAD
OPORTUNIDAD
EN LA ENTREGA
CONFIABILIAD
EN LA ENTREGA
FLEXIBILIDAD DE LA
DEMANDA VELOCIDAD INTRODUCCION
NUEVOS PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGIA
 Una estrategia óptima dirigida a enriquecer el
patrimonio tecnológico debe basarse en
examinar las posibilidades externas antes de
decidirse por realizar el desarrollo
internamente.
 La experiencia está demostrando que este
enriquecimiento tecnológico no consiste en
desarrollar todos los recursos internamente,
sino en que la empresa sepa cómo, dónde y
cuándo obtener dichos recursos.

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGIA
La materialización de esta función se
debe fundamentar en la aplicación de
alguna de las siguientes
herramientas específicas:
 Alianzas tecnológicas.
 Adquisición o Compra de tecnología.

“La innovación en el management es la
capacidad de las empresas para efectuar
cambios fundamentales en su modelo de
gestión, estructura organizativa o procesos
internos de trabajo. Supone la aplicación de
una nueva práctica de gestión, proceso de
negocio o estructura operativa que
modifique, de manera significativa, la forma
en que se realiza la labor de gestión”.
Innovación de la Gestión

 La innovación en la gestión supone tanto la
invención de nuevos modelos de gestión como la
ejecución efectiva de los mismos, de forma que
generen realmente resultados positivos y ventajas
competitivas sostenibles para la organización
innovadora. Por fuerza, la innovación en la gestión
supone cambios significativos en la organización
que la adopta, por lo que ejecución de los mismos
conlleva -como todo proceso de innovación- un
importante nivel de experimentación y riesgo.
El qué de la innovación en la gestión

 ¿Quién es responsable del proceso?
 ¿Quién tiene el poder de cambiarlo?
 ¿Cuáles son los objetivos del proceso?
 ¿Cuáles son los indicadores de éxito?
 ¿Quiénes son los clientes de este proceso?
 ¿Quién participa en él?
 ¿Cuáles son los datos o información para este proceso?
 ¿Qué herramientas analíticas se utilizan?
 ¿Qué acontecimientos e hitos impulsan este proceso?
 ¿Qué tipo de decisiones genera este proceso?
 ¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones?
 ¿Cómo se comunican las decisiones y a quién?
 ¿Cómo se vincula este proceso con otros sistemas de
gestión?
El cómo de la innovación de la gestión

 La innovación en operaciones no debe
confundirse con la mejora operacional o la
excelencia operacional. Esos términos se
refieren a alcanzar alto rendimiento a través
de los modos existentes de operación… La
innovación operacional significa idear
formas completamente nuevas de cumplir
pedidos, desarrollar productos, proveer
servicio al cliente, o hacer cualquier otra
actividad que desarrolla una empresa
(Hammer, 2004).
Innovación de operaciones

“…a diferencia de los productos que
vendemos, o de los organigramas que nos
rigen, las operaciones no siempre se han
diseñado meticulosamente, y a menudo han
ido evolucionando con vida propia…”
(Moscoso, 2006).

…que sus operaciones sean: 1) ágiles
(capacidad de reaccionar rápidamente a
cambios en los requerimientos a corto
plazo), y 2) adaptables (capacidad más a
largo plazo de irse adaptando
continuamente a la evolución del entorno
competitivo), dos características clave de
unas buenas operaciones (Lee, 2004).

 “…Innovar en operaciones es mucho más
que definir un flujo de material o
información. Implica cambios en el "ADN"
de una empresa, como por ejemplo
descentralizar decisiones o la forma de
tratar a los proveedores…”

Función
Actividad con
la que inicia
Autonomía
Relativa
Nivel de
supervisión
Tecnologías
Duras
Misión
Producción
Programación
de la
producción
Asignación de
turnos,
determinación de
mezclas, Asignación
de mantenimiento
de equipos, Aceptar
calidad de producto,
determinación del
almacenamiento,
asignación de
transporte
Estandarización y
cumplimiento de
técnicas y
normas; nivel alto
sobre el producto
en proceso y
terminado, control
alto sobre el
almacén de
terminados;
reporte semanal
sobre
excavación,
mezclado, secado
y cocción
Maquinaria
pesada en
moldeo y
mezcla
Calidad del producto;
maquinaria de última
tecnología y proceso
ecológico

Parte clave de
la
organización
Base
Operativa
Staff de apoyo
Mantenimiento,
Compras y
Ventas
E L E M E N T O S E S T R U C T U R A L E S
Especialización
de oficios
Alta
Capacitación y
adoctrinamiento
Poca cap. y alta
adoct.
Formalización
de conducta
Alta

[1] Mintzberg, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El
Ateneo, 1996.
[2] Mintzberg, H. (1995). Diseño organizacional: ¿Moda o buen ajuste?. En:
Oficio y arte de la gerencia, Vol. II, Bogotá: Norma, Capitulo 6, pp. 109-135.
[3] Johansen, O. (1992). Anatomia de Empresa. Ed. Limusa
[4] Nuchera, A. (1999). La gestión de la tecnología como factor estratégico de la
competitividad industrial. Economía Industrial N.° 330 VI.
[5] Porter, M. (1982) Estrategia Competitiva.
[6] Hammer, M. & Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution, Harper Business, 1993.
[7] Hamel Gary. (2000). Liderando la revolución. Ed. Norma

Los Subsistemas de Apoyo
• Tienen como función apoyar al subsistema de producción para que
este pueda llevar a cabo el proceso de transformación.
PROCESO DE MANTENCIÓN
X
X
X
(e,i) M
(e,i) T (e,i) A
P
o
l
í
t
i
c
a
s N
o
r
m
a
s
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Indicadores
Indicadores
Misión, Visión, Valores, Principios competitivos
Apoyo para
importación
Apoyo para
Exportación
Energía, Materias
primas, información,
personas
Productos o
servicios, desecho
información,
energía

Los subsistemas de Apoyo
Aunque su actividad principal es apoyar al subsistema de
transformación, también prestan apoyo del resto de la organización;
y su acción está dirigida a tratar de obtener las ventajas posibles y
evitar situaciones negativas o peligrosas para la organización.
Inclusive, en algunas situaciones, buscan modificar al medio con el
fin de hacerlo mas fértil para el desarrollo de la empresa.
Básicamente se cuentan tres subsistemas de apoyo:
- Responsables de las importaciones de corrientes de entrada
- Responsables de las exportaciones de corrientes de salida
Y otro para encargarse del reconocimiento o la legalización del
sistema en el medio.
31

El subsistema de importaciones de energía (Adquisiciones)
Es la unidad encargada de extraer del medio, la información y la
energía necesaria para las operaciones del sistema
(Transformación y Mantención). En esta se incluye la importación
de:
- Materias primas
- Recursos económicos
- Elementos, Equipos y maquinarias
- Recursos humanos
- Información y datos
En todos los casos, este subsistema debe eliminar la
incertidumbre, transando con el medio o expandiendo las
fronteras de la organización.
32

Subsistema de importaciones o Adquisiciones
33
Materias
Primas
Elementos, Maquinaria y
Equipos
Recursos
Financieros
Tecnologías
relacionadas con
Información y
Comunicaciones
Recursos Humanos
Ambiente Externo Ambiente Externo
Ambiente Externo Ambiente Externo
- Evaluación de la cantidad,
calidad y oportunidad para
acceder al sistema.
- Reclutamiento y Selección.
- Negociación y transferencia.
- Distribución hacia Mantención
y Transformación.

 Es necesario para definir las actividades del subsistema de adquisiciones y con ello la
división del trabajo, y su posterior Diagrama de Servicios, precisar:
- Cual es la actividad que antecede al Subsistema?
- Qué grado de autonomía relativa tiene el Subsistema?
- Cuales tecnologías duras incluye el proceso de adquisiones?
 Otros niveles de: Nivel educacional, Experiencia, Entrenamiento, responsabilidad por
equipos, responsabilidad por recursos físicos, materiales, insumos, dinero y valores,
responsabilidad por relaciones internas y/o externas, informes y registros; habilidad
manual y/o mecánica, condiciones de trabajo, esfuerzos y posiciones.
34

El subsistema de Exportaciones de energía (Salida)
 Son las unidades de venta o encargadas de sacar los bienes o
servicios del subsistema de transformación y entregarlos al medio,
su mercado.
 Con esta operación la organización adquiere mas energía para
llevar acabo las transacciones de importación de la corriente de
entrada. En esta se incluye:
- La Venta de productos o servicios a Clientes mayoristas, minoristas
y público en general. (Evaluación, selección y negociación).
- Publicidad y propaganda.
- Fijación de precios.
- Servicio postventa.
35

Subsistema de Exportaciones de energía (salida)
36
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
- Evaluación, Selección y
Negociación con clientes.
- Venta de bienes y servicios
- Publicidad y propaganda
- Fijación de precios
- Servicio Postventa
Ambiente Externo

 Es necesario para definir las actividades del subsistema de exportaciones y con ello la
- Cual es la actividad que precede al Subsistema?
37

Subsistema de reconocimiento y legalización
(Relaciones Públicas)
 Su objetivo es legalizar el sistema con el medio; es decir, mediante
este proceso la organización, potencia su reputación, proyecta la
imagen y aumenta la confianza en él, sus productos o servicios, y
consigue el apoyo y la cooperación de los demás subsistemas, y en
general del público. En la literatura se denomina estrategia de
“Acción Política”, (Sallenave, 1993) y comprende acciones tales
como Responsabilidad social, publicidad, acción social, relaciones
públicas, agremiaciones, etc.
38

 Es necesario para definir las actividades del subsistema de Reconocimiento y
Legalización, y con ello la división del trabajo, y su posterior Diagrama de Servicios,
precisar:
- Cual es la actividad que antecede al Subsistema?
39

Sistema de
Apoyo
Transacciones
con el medio
Apoyo a la
producción
Transacciones
con el medio
en las
fronteras del
sistema
Manipulación
específicamente
enfocada al
entorno
Adquisición del
control de
abastecimiento
Influencia al
consumidor
Apoyo
Institucional
Obtención
de Apoyo
social e
institucional
Manipulación
social e
integración
Creación de
Imagen
40

Subsistema de Mantención
- Su función es mantener la estabilidad interna y la capacidad para
predecir la conducta de la organización.
- Esto implica la mantención o la preservación del estado permanente
o de equilibrio dinámico, que consiste en la preservación del modelo
de relaciones existente, ajustando las diferentes partes del sistema,
de modo que la relación entre las corrientes de entrada y de salida
permanezca mas o menos constante.
- Esta función resulta de gran importancia debido a que la organización
social es abierto y multipropósito, y contrata a las personas mediante
“inclusión parcial” (Katz y Kahn, 1961), es decir, un número de horas y
unas competencias, personalidad o habilidad específica; lo que
potencia los conceptos de “fuga física y/o sicológica” (Johansen, 1962).
41

 Para ello se desarrollan actividades de Bienestar para los
empleados y sus familias. (prestamos, subsidios, fiestas,
permisos, capacitaciones, estudios formales e informales, fondo
de empleados, etc.), y se vinculan con actividades de bienestar
que ofrece el estado y el sistema de valor al que pertenece la
organización. (convenios empresariales con proveedores, cajas
de compensación, subsidios estatales, avales, nóminas, sistemas
cooperativos, etc.)
 Otra de las características que justifica el subsistema de
mantención es su estado permanente:
42

 Diferenciación Progresiva: Es la transformación de una
condición más general y homogénea a una más especial y
heterogénea.
 Segregación Progresiva: Los sistemas en su mayoría
cambian a través del tiempo. Si estos cambios conducen a
una transición gradual desde una totalidad a una adición.
Esta puede ser Decadencia –en la que el sistema pasa a ser
un conglomerado-, Crecimiento –se incrementa la división del
trabajo-
 Sistematización Progresiva: es un proceso orientado hacia la
totalidad.
– Consiste en el reforzamiento de las relaciones
preexistentes entre las partes; el desarrollo de las partes
previamente no relacionadas, la adición gradual de partes
y relaciones de un sistema, o una combinación de estos
cambios.

 La combinación de los dos anteriores fenómenos lleva a la
organización a su Estado Permanente.
Tiempo
Valor de equilibrio teórico
A
c
t
u
a
c
i
ó
n

Herramientas o procesos relacionados con la mantención del
estado permanente
 Selección para prever las conductas necesarias en el sistema
social.
 Programas de socialización y adoctrinamiento.
 Mecanismos reguladores y de control para mantener la conducta
de los participantes dentro de las normas y reglas que posea el
sistema.
Como puede apreciarse, los componentes de este subsistema
tienden a estar aislados del medio, es decir, miran hacia adentro,
preocupándose por la conducta interna y por la interacción entre sus
diferentes componentes y partes.
Desde este punto de vista su acción se ve amenazada por dos
factores:
1. Que sus actividades sean consideradas en un futuro
innecesarias, o se transformen en rutinarias de implementación.
45

2. Se puedan demandar de ellos actividades para las cuales
no disponen de los recursos necesarios para su
implementación.
Por lo anterior, los integrantes deben preocuparse no sólo de
la sobrevivencia de la organización, sino que también por su
propia supervivencia.
En conclusión, su función es la preservación del sistema,
busca en forma consciente evitar los cambios que tiendan a
modificar las estructuras actuales de las interrelaciones
internas, evitando así la eliminación o alteración de las
reglas del juego. (en especial, cuando esta acción no cuente
con la aceptación general de los integrantes del sistema).
46

 Es necesario para definir las actividades del subsistema de Mantención y con ello la
- Cual es la actividad que antecede y la que precede al Subsistema?
 Otros niveles de: Nivel educacional, Experiencia, Entrenamiento, responsabilidad
por equipos, responsabilidad por recursos físicos, materiales, insumos, dinero y
valores, responsabilidad por relaciones internas y/o externas, informes y registros;
habilidad manual y/o mecánica, condiciones de trabajo, esfuerzos y posiciones.
47

Subsistema de Adaptación
 Está relacionada con las habilidades para resolver problemas y
reaccionar con flexibilidad ante las demandas cambiantes del medio.
 Para el sistema, el cambio representa tanto una amenaza como una
oportunidad, y este proceso o subsistema es el responsable no solo
de las identificaciones, sino de la valoración para introducirlo al
sistema.
 Su modo de operación es a nivel de asesoría (departamentos de
estudios de mercado, tecnología, de recursos humanos, etc.), los
cuales perciben los cambios en el medio, buscan la información
relacionada y analizan la forma de impacto de este en el sistema.
 Otra función que cumple este subsistema, es lograr controlar el
medio, para ello debe conocer de alguna manera hacia donde se
dirige el sistema.
48

 Es necesario para definir las actividades del subsistema de Adaptación y con ello la
49

Subsistema de Dirección
 Es el subsistema encargado por la dirección o rumbo de la
organización total, además de adaptar y ajustar la organización para
el cumplimiento de los objetivos previstos, además asume la
representación del sistema ante los demás sistemas sociales, con
todas sus atribuciones, responsabilidades y obligaciones.
 Entre otras, este subsistema debe resolver todos los conflictos que
se presentan en el interior con los demás subsistemas y en el
exterior con los otros sistemas; coordinar los subsistemas,
asignación de los recursos; en fin todo se relaciona con la toma de
decisiones que los demás subsistemas no pueden hacerlo a través
de la autonomía relativa.
 Este subsistema tiene vínculo directo con todos los subsistemas y
con el medio, por lo que la comunicación y el liderazgo están
presentes en su dinámica natural
50

 Es necesario para definir las actividades del subsistema de Adaptación y con ello la
51

En resumen…
52
Proceso de
mantención
Proceso de
transformación
X
X
X
(e,i) M
(e,i) T (e,i) A
Proceso de
Adaptación
Proceso de
Adaptación
Proceso de
Dirección
Importaciones
Exportaciones
Relaciones Públicas

El Sistema Formal
 Para garantizar la permanencia del sistema, se hace necesario
formalizar o crear el sistema el sistema formal.
 En este sentido, la formalización se refiere a la
despersonalización de los actos humanos, sustituyéndolos por
los actos de los roles que ocupan los seres humanos, es decir,
la organización se burocratiza.
 Este proceso es fundamental, dado que los sujetos que
desarrollan las actividades, también utilizan la organización
para cumplir sus objetivos personales, inclusive por encima de
los objetivos organizacionales.
53

La Construcción de los Roles
 Es la etapa mas difícil del diseño organizativo.
 Incluye la definición de los comportamientos, conductas y
perfiles requeridos por el sistema para alcanzar los
objetivos de la organización.
 Implica la intuición sobre los probables comportamientos
de los subsistemas, una vez se inicie la actividad
empresarial.

 Corresponde al papel que debe jugar una persona dentro de
una organización.
 Se define como formas específicas de conductas asociadas
con una tarea específica.
 Por lo anterior, se puede manifestar que el rol es impersonal
(es Formal), pero define la personalidad del cargo y
determina sus comportamientos.

El conflicto del Rol
 Es el conflicto que se presenta entre la conducta que se
espera de una persona con relación al rol que se le asigna y
la conducta que realmente desarrolla.
– Conflicto Interno: Conducta que exige el rol y la conducta
que desea seguir la persona.
– Conflicto externo: Denominado también conflicto entre
roles, porque tiene que ver con los objetivos de dos o mas
roles que son contradictorios. (juegos de suma cero)

El diseño del Rol
 Consiste en establecer su posición dentro de la estructura
organizacional, tanto vertical como horizontal, definiendo las
actividades o comportamiento esperado, las relaciones
horizontales y verticales y otras características pertinentes. Se
debe tener en cuenta para el diseño, la agrupación de
actividades comunes, nivel de complejidad, grado de
escolaridad, tecnologías similares, responsabilidades comunes,
etc. (homogeneidad)
 Adicionalmente…

– Ubicación del Rol: Horizontal (trabajo) Vertical (jerarquía)
– Objetivos del Rol: Para qué está en la organización
– Conducta del Rol: Equivale a las acciones y actividades
que se espera que el ocupante de dicho rol desarrolle.
Los procedimientos como interacción formal
 Son los mecanismos integradores de las interrelaciones entre
los roles. (en general un procedimiento interrelaciona un
conjunto de roles). Ejemplos: Procedimientos para compras,
cambios de cheques, selección de personal, negociación de
préstamos, etc.

Relación entre los procedimientos y los roles
 Los procedimientos representan un sistema de comunicaciones
que llevan información a las distintas unidades al sistema formal,
y representan corrientes de entrada para otros, hasta que el
problema que los originó sea resuelto.
 En la medida en que los procedimientos se ubican en la parte
superior de la escala jerárquica, tienden a tener características
menos desarrolladas (menos programados, existe mayor
autonomía relativa de las unidades).

La construcción (un ejemplo)
Subsistema Tarea Rol Procedimiento Jerarquía Tarea
dependiente
Transformación Excavar Operario Escavar bajo normas
técnicas rigurosas
Ningún rol a
cargo
Programación
de producción
60
Tarea Excavar:
Las competencias para la tarea excavar:
- Conducir excavadora Tipo III, diferentes marcas, mecánica –automática.
- Capacidad para trabajar en alturas, bajo presión y en condiciones climáticas
Adversas
- Manejo adecuado de los espacios
- Conocer técnicamente el funcionamiento de la retroexcavadora
Nivel Escolar: Bachillerato completo
Responsabilidad: Retroexcavadora y las herramientas relacionadas con esta

La construcción (Otro ejemplo)
dependiente
Transformación Transportar Operario Transportar bajo
normas técnicas
rigurosas
Ningún rol a
cargo
Excavación
61
Tarea Transportar:
Las competencias para la tarea transportar:
- Conducir vehículo tipo volqueta de hasta 9 m3, diferentes marcas, mecánica –
automática.
- Capacidad para trabajar en alturas, bajo presión y en condiciones climáticas
Adversas
- Manejo adecuado de los espacios
- Conocer técnicamente el funcionamiento de la volqueta
Nivel Escolar: Bachillerato completo
Responsabilidad: vehículo y las herramientas relacionadas con esta

dependiente
Apoyo para
importación
Comprar
materia
prima,
insumos,
tecnología
Profesional Compras
nacionales e
internacionales
Ningún Programación
de la
producción.
Presupuesto de
compras
62
Tarea: Comprar materia prima:
Las competencias para la tarea comprar materia prima:
- Negociar; búsqueda exhaustiva de información, relaciones humanas, iniciativa,
analítico, razonamiento matemático, finanzas y costos, toma de decisiones
Nivel Escolar: Profesional con 2 años de experiencia
Responsabilidad: Dinero y materias compradas

dependiente
Apoyo para
exportación
Vender
ladrillos
Profesional Ventas a
clientes; servicio
postventa
Ningún Inventario de
almacén de
productos
terminados
63
Tarea: Vender ladrillos clientes particulares:
Las competencias para la tarea vender ladrillos a clientes particulares:
- Negociar; búsqueda exhaustiva de información, relaciones humanas, iniciativa,
analítico, razonamiento matemático, finanzas y costos, toma de decisiones.
Nivel Escolar: Profesional con 2 años de experiencia
Responsabilidad: Dinero e inventario

64
X
X
X
(e,i) M
(e,i) T (e,i) A
Profesional
Especializado
Dirección
Profesional
Mantención
Profesional
Mantención
Operario
Transformación
Operario
Transformación
Operario
Transformación
Profesional
Importaciones
Profesional
Importaciones
Profesional
Exportaciones
Supervisor
Transformación
Profesional
Adaptación
LA ESTRUCTURA DE ROLES
Profesional
Importaciones
Auxiliar
Mantención
Auxiliar de
importaciones
RH

El tipo de Organización - Organización Lineal
 Es una organización muy simple y de conformación piramidal, de tipo
básica o primaria.
• Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los
subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene
un solo jefe y no recibe ordenes de ningún otro.
• Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través
de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
• Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y
convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo
existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y
controla la organización.
65

El tipo de Organización - Organización Funcional
 Cada funcionario pasa a reportar a superior pero de su
especialidad.
 Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la
especialización, es autoridad de conocimiento y se expande a
toda la organización.
 Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son
efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios.
 Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la
especialidad quien promueve las decisiones.
 Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye
con su especialidad a la organización.
66

El tipo de Organización - Organización Staff
 El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional.
 Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal
y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan
asesoría a servicios especializados.
 Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y
las líneas directas de comunicación.
67

Utilidad de los Comités para apoyar la estructura
 El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y
staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta
características diferencia el comité de otros órganos de la
administración.
 Existen diferentes clases de comités los que hacen
funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los
que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen
recomendaciones.
Las características principales son:
 El comité no es un órgano de la estructura organizaciones.
68

Tipos de comités
 Los comités pueden ser formales, informales, temporales
o permanentes.
– Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la
empresa, con deberes y autoridad específicamente
delegadas.
– Informales: Cuando se organiza por una persona que
desea un estudio o decisión sobre algún problema
especial.
– Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún
problema en especial por un tiempo relativamente
corto.
– Permanentes: Los comités formales son, por lo
general, permanentes.
69

70
X
X
X
(e,i) M
(e,i) T (e,i) A
Profesional
Especializado
Dirección
Profesional
Mantención
Profesional
Mantención
Operario
Transformación
Operario
Transformación
Operario
Transformación
Profesional
Importaciones
Profesional
Importaciones
Profesional
Exportaciones
Supervisor
Transformación
Profesional
Adaptación
LA ESTRUCTURA DE ROLES CON COMITÉS FORMALES
Profesional
Importaciones
Comité
Estratégico
Comité de
Importaciones Comité de
mantención

Departamentalización
La Departamentalización es el proceso de agrupar los
diferentes roles, actividades o funciones similares y
lógicamente relacionadas, utilizando el principio de
homogeneidad.
La departamentalización depende generalmente, de los
objetivos de la organización, de las características del
entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la
formación de los trabajadores, del tipo de tareas
ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de
unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la
dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.
71

Y por último, el ajuste estructural, la selección del
tipo de organigrama y el manual de la organización
 Consiste en realizar todas las pruebas de
resistencia, comunicaciones, interpretaciones,
jerarquía, tecnología y demás recursos con los
que la organización iniciará su proceso de
permanencia en el sistema de valor en donde
compite, con el fin de elaborar los ajustes
necesarios.
 Se trata de analizar de manera exhaustiva y
detallada las dificultades para cumplir la
ejecución de la estrategia con la estructura
propuesta.
74

Los organigramas
 Es una gráfica compuesta por rectángulos,
círculos, líneas o cualquier tipo de casillas, que
representan a los organismos o los cargos
diseñados, los cuales se unen entre sí por líneas
continuas, discontinuas o punteadas, que
representan a las relaciones de comunicación y
autoridad dentro de la organización.
 Es la representación gráfica más aproximada a
la idea de estructura que da idea acerca de
cómo se desempeña la organización en la forma
de trabajo y las relaciones de jerarquía entre las
diferentes dependencias de la organización.
75

Algunos tipos de organigramas
Los más empleados en el medio público y privado son:
-Vertical
- Horizontal
- AFNOR
- Circular
- Radial o sectorial
Y la combinación entre algunos de ellos
76

Algunas reglas a tener en cuenta
 En la medida de lo posible, descanse la estructura sobre
las actividades primarias, es decir, las actividades
primarias no deben estar sujetas de actividades
secundarias. (recuerde la cadena de valor)
 Las unidades responsables de la transformación no
deben tener jerarquías sobre actividades de mantención.
 Las actividades secundarias se utilizan como apoyo o
staff.
 Utilice líneas, rectángulos y o círculos equilibrados y
homogéneos. Distribuya los espacios adecuadamente.
 Las líneas puntadas indican asesoría o apoyo a las
unidades, las líneas continuas, indican jerarquía. 77

78
Primary
Activities
Infraestructura
Recursos Humanos
Desarrollo Technologico
Compras
Servicios
Mercadeo
&
Ventas
Logistica
de
salida
Logistica
de
entrada
The Basic
Value Chain

Horizontal
81
El máximo órgano jerárquico está ubicado en el vértice
izquierdo.

AFNOR (Association Francaise de Normalisation
- El máximo nivel jerárquico se ubica en el lado izquierdo y
punto superior de la escala de niveles jerárquicos dada.
82

Circulares
83
Tiene forma de cono visto desde arriba, el máximo nivel se
encuentra en el centro.

Organigrama Cosmos
85
ENTORNO
FUNCIONES
NUCLEARES
Función crítica de
ventas
Función
crítica de
logística
Funciones
necesarias
Función crítica
de producción
ENTORNO

Organigrama para empresa Virtual
86
ENTORNO
EMPRESA
VIRTUAL
Alianza
Estratégica
Alianza
Estratégica
Unión
Temporal
Outsourcing
Unión
Temporal
Joint-venture
Subcontrato
Joint-
venture

El manual de la organización
 El diseñador deberá suministrar un documento
bien redactado y de manera simple que permita
los propietarios, directivos y empleados,
comprender la estructura organizacional.
 Se trata de redactar entre otros, capítulos con el
diseño de cargos, competencias, políticas y
normas, descripción de la estructura, así como
los reglamentos de trabajos.
 El diseño es libre, y se encuentran muchos
ejemplos de esto.
87

 Como mínimo este manual contiene:
- Introducción
- Objetivo del manual
- Antecedentes históricos de la empresa
- Marco jurídico (normatividad, certificado de representación y
existencia)
- Misión y visión
- Objetivos estratégicos
- Principios competitivos
- Valores corporativos
- Políticas y normas
- Manual de Competencias
- Indicadores de cumplimiento y fórmulas
- Estructura orgánica (diagramas de flujo de operaciones y
diagramas de servicio, roles, comités)
- Organigrama
88

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