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JENNY JOHANNA GOMEZ DIAZ
CODIGO: 11062602
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ALINEACIÓN TOTAL
Cómo convertir la visión de la empresa en realidad
Raiz Khadem
Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de
tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valores
compartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo
diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a la vez que busca
la transformación del personal en un equipo que demuestre que creen en la visión de
la empresa.
Teniendo en cuenta el titulo del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya que
son ellos los que pueden convertir la visión de la empresa en una realidad porque si se
consigue que las personas trabajen por un propósito común y líneas integradas de
acción se conseguirá una alineación. Trabajar sin alineación es como luchar para
moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se
vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineación
quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma
dirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna
parte.
Capítulo 1: La necesidad de alineación
Ideas principales:
• Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organización,
además de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendo
proyecciones respecto a las próximas tendencias del medio en el que se
trabaja y establecer el por qué de los cambios y restructuraciones de la
empresa.
• Aunque no se conoce al inicio del proceso la sinergia, se puede llegar a
establecer las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir la
integración.

• Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; ya
que requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moral
positiva.
• Aunque existió una fusión se mantuvo la identidad organizacional como
conservar el nombre de techcorp y mantener en sus puestos a muchos de los
ejecutivos claves de la compañía, ya que la adquisición había creado
inseguridad entre casi todos los gerentes.
• Al existir una fusión los clientes internos no saben hacia donde enfocar su
energía; además que entra en conflicto la cultura organizacional de ambas
compañías y se tienden a desenfocar.
• Los sentimientos negativos y la falta de enfoque, hicieron que bajara la calidad
en el servicio.
• Es importante encarar el problema y descubrir que había ocasionado la perdida
de las dos cuentas claves de la empresa.
• Los departamentos trabajaban independientemente y desempeñaban sus
propias prioridades.
• La estrategia utilizada consisto en hacer crecer el negocio central, eliminar los
productos no esenciales y apalancar la tecnología como su ventaja competitiva.
• El identificar el problema y no echar la culpa a los departamentos motiva al
personal a generar soluciones eficaces al problema principal solucionándolas y
creando nuevas alternativas.
• en la crisis se identifico tres factores que hicieron llegar a la empresa a ese
punto :
1. los departamentos no siguen las estrategias acordadas.
2. No se comunican entre si y no comparten información relevante entre
ellos.
3. No colaboran para sobreponerse a las dificultades.
• Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones del
personal tiene que estar alienadas con la estrategia.
Contextualización
De nada sirve tener una excelente visión si no es compartida por toda la compañía
para garantizar su adecuada ejecución. El logro de la motivación, organización y
dedicación del gerente hacia sus empelados y la visión de la empresa que dirige, es

una guía hacia lo que podría ser una compañía posicionada y prestigiosa con un
excelente manejo de los recursos y el enfoque indicado.
Para conseguir la alienación se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capitulo
es involucrar a sus empleados donde se tenga como común tanto los propósito como
la visión, que llevara a los mismos a la apropiación de la cultura corporativa que los
identifica y así apropiarse de la visión de la empresa unificándola con su propia visión
y llevándolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar los
valores de la organización junto con un trabajo operativo y la vinculación de buenas
estrategias se logra un procesos de alineación estratégica. En este capitulo nos
muestran como conseguir en una fusión de dos empresas que los empleados encajen
en una sola y que los resultados sean mejores basándonos en una sola visión que se
concibe tanto para la organización hasta pasar a convertirse en su propia visión.
En este punto se puede hablar de alineación cuando se integran las acciones de
todas las personas de la organización con la estrategia, maximizando el uso efectivo
de los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de la
organización en crear valor agregado.
Capítulo 2: Medición de la visión
Ideas principales:
• Alienación de la visión y la estrategia, en particular con la estrategia.
• La visión se expone en términos medibles, porque su pueden medir su visión,
podrá llevar registro del avance logrado en hacerla realidad.
• Los indicadores de visión nos muestran los avances conseguidos en el camino.
• Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la
ejecución de su estrategia.
• Tanto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionan
una proyección de la alineación.
• Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tan
general, sino al contrario verla de una forma especifica y de esta manera se
pueda ver de una forma mas cercana, es decir, realizable en la medida del
tiempo.

• Es importante agregar otros conceptos a la visión en consenso con el personal
de la organización.
• Al tener analizada la visión es necesario determinar lo principal y lo secundario.
• Es necesario establecer los indicadores con los cuales se medirían cada uno
de los aspectos de la visión, con el fin de evaluar y ver los resultados
obtenidos.
• Al estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visión sea
compartida.
• Analizar la visión desde diferentes perspectivas con el fin de fortalecerla y no
de destruirla.
Contextualización
En este capitulo siguiendo con el hilo conductor del autor se evidencia los conceptos
de responsabilidad, información enfocada, capacidades, comportamientos, equipos,
tutoría y compensación alineada como las herramientas básicas para la alienación de
la visión y la estrategia.
Pero esto no resulta ser suficiente tal como lo muestra el capitulo es necesario
comunicar la visión ya planteada planteando un modelo que alineara la estrategia con
el cambio con ayuda de: la consulta, la acción y la revisión tanto dentro de los
equipos de trabajo como el individuo como tal; y por ultimo la implementación; en este
proceso se busca que la visión sea apremiante y compartida con el fin de enfocar las
responsabilidades, la forma de evaluar (indicadores), el establecimiento de objetivos,
la cultura, la competencia, la información teniendo siempre en cuenta la Visión y la
estrategia. Cada elemento de la visión es clave para lograr el éxito.
Adicionalmente se debe comprender la relación entre Temas estratégicos, Objetivos,
Indicadores y Metas, a fin de elaborar un cuadro de mando que incorpore objetivos
vinculados y consistentes entre sí y conocer el proceso para desarrollar un sistema
basado en la Gestión Estratégica.
Capítulo 3: Árbol de estrategias
Ideas principales:

• El trabajo en equipo acelera las actividades, además que aportan nuevas
ideas.
• Las situaciones externas son incontrolables.
• El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organización
genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperación.
• La alineación con la visión es necesaria, la alineación con la estrategia es vital.
• Hay muchos caminos para llegar a la visión, pero el mejor de todos es el de la
estrategia acordada.
• La alineación con la estrategia es importante.
• Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visión
para de este modo identificar los componentes para poder asignar
responsabilidades.
• Las estrategias están diseñadas para ayudar a la compañía a lograr los
resultados.
• Las estrategias a su vez tienen varios proyectos, y estos proyectos que son
requeridos para cada uno de los temas pueden variar de compañía a
compañía.
• Las estrategias deben ser el mejor camino para lograr la visión en grupo.
• Tanto los indicadores de la visión como los indicadores de la estrategia nos
proporcionaría una idea muy general para la alineación.
• La alineación es un proceso que fortalece la unidad de la organización.
Contextualización
La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión y la
estrategia, es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la
organización, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la
compañía y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el desafío
es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas
financieras y operativas de la empresa.
El uso eficaz de la información significativa nos acerca a los problemas donde el
concepto de alineación aquí presentado se refiere a una condición deseable, dentro de
la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas
de acción se integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas, las
personas no trabajan con propósitos contrarios y no impiden el progreso de las demás.

Para concluir la alineación de la organización ayuda a acelerar el progreso hacia los
objetivos, en un esfuerzo común, unificado, integrado y alineado, donde se verán
reflejados los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo será un incremento en
la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituirá un poderoso sistema de información y un
sistema de información integrado.
Capítulo 4: Responsabilidad
Ideas principales:
• El no conocer el todo de una situación genera riesgo, vulnerabilidad y se pierde
el control.
• Cumplir las promesas de alineación mediante la asignación precisa de la
responsabilidad.
• Asignar responsabilidades de un indicador a la persona que tenga el mayor
impacto directo a nivel apropiado mas bajo de la organización. Un gerente y un
colaborador directo tienen impacto sobre un indicador, el colaborador directo es
el responsable del mismo.
• La persona que tenga el mayor impacto directo es el nivel apropiado más alto
de la organización seria responsable del proyecto, ya que la razón es que los
proyectos estratégicos tiene mayor probabilidad de éxito cuando se asignan en
el nivel de autoridad más alto.
• El equipo hace la asignación para los indicadores en el nivel grupal y los
equipos ejecutivos de las distintas compañías hacen la asignación para los
indicadores en el nivel de la empresa.
• Distribución de la responsabilidad entre todas las personas de la organización.
• Según sea el impacto en un indicador se puede considerar que el impacto es
inter -funcional, teniendo en cuenta que si el indicador tiene impacto a través
de una influencia inter funcional, entonces el indicador será un factor critico de
influencia.
• Un factor critico de influencia mide el impacto indispensable para ustedes
tienen sobre un indicador del que alguien más es responsable.
• El impacto administrativo, Si tiene impacto en un indicador a través de su papel
como gerentes entonces el indicador será un factor crítico de administración.
• Un factor crítico de administración mide el éxito en la obtención de resultados a
través de la gente a la que dirigen.

• Hay que medir el progreso de los proyectos con un índice llamado índice de
éxito para proyecto.
• Los IPE son de tres tipos:
 El que tiene el mayor impacto directo es un índice de éxito para
proyecto o IPE.
 El proyecto sobre el cual tienen impacto a través de su puesto como
gerentes es un índice de administración para proyecto o IPA.
 El proyecto sobre el que tienen impacto a través de su influencia inter-
funcional es un índice de influencia para proyecto o IPI.
• El progreso de un proyecto se mide a través de una serie de tiempo
ponderado, entre los que se incluye un cronograma actualizado, calidad del
trabajo, cumplimiento de hitos, cumplimiento de presupuestos, buena
administración de proyectos y participación del cliente.
• El éxito de un proyecto se ve en el resultado final
• Evaluar un proyecto por sus resultados después de su finalización podría
presentar un problema.
• Todos los proyectos constan de tres etapas: antes, durante y después de su
implementación.
• El índice de éxito mide el éxito del proyecto durante la implementación
• Cada proyecto tendría su propio plan de proyecto, objetivos claros, fondos
asignados y recursos.
• Es necesario establecer un criterio para determinar el tamaño, es decir ver
cuan grande queremos que sea nuestra organización.
• El propósito del criterio es ayudarnos a determinar que lugar ocupamos y que
lugar nos gustaría ocupar si deseamos estar entre las diez mejores compañías.
• La tecnología es una fortaleza competitiva.
• Es necesario analizar el potencial existente para el crecimiento natural.
Contextualización
Los módulos de visión y estrategia así como indicadores y responsabilidad se
describieron brevemente arriba. Dar seguimiento y medir los resultados no es
suficiente para cambiar el comportamiento de una organización. El cambio de actitud
que menciona el autor, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar
de una serie de intervenciones. Alineación Total ha sido diseñada para traer consigo

ese cambio de cultura. Busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible
cuando la estructura también ha sido cambiada.
La responsabilidad quizá es el aspecto más crucial de lograr la alineación con la
visión y estrategia es la clarificación de la responsabilidad. Le ayudamos a nuestros
clientes a definir la contribución singular de cada persona. Un mapa personalizado o
Informe de Enfoque es creado para cada persona, conteniendo los indicadores clave
de desempeño y los proyectos clave que reciben su impacto de ese individuo.
Riaz Khadem afirma que “para lograr la alineación en la empresa, se debe crear un
mapa, pensando siempre en ser una de las mejores empresas en su sector en cuanto
a tamaño, imagen, cobertura, innovación, servicio al cliente, tecnología ilimitada y
excelente escogencia de empleados, entre otros”.
Para administrar con éxito el proyecto o metas establecidas, se deben manejar varias
pautas: cada elemento o propósito debe estar asignado a alguien, ninguno puede
estar suelto porque no funcionaría para lograr la gran finalidad, debe existir trabajo en
equipo y manejar indicadores de desarrollo y resultados.
Con los resultados de los indicadores de éxito, se analiza el desempeño laboral y el
cumplimiento de cada uno de los objetivos asignados dentro de la organización para
cada persona, por esta razón si un empleado tiene su hoja en blanco, se deduce que
no es una persona indispensable en la organización.
Capítulo 5: Sistema para la alineación
Ideas principales:
• Un sistema de medición busca equilibrar el énfasis puesto en los procesos
financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitación y el
crecimiento.
• La alineación se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementación.
• Se busca equilibrar el énfasis puesto en cuatro áreas principales: la financiera,
la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de
capacitación y crecimiento.
• En los niveles de una organización, se busca que las funciones y los
departamentos enfoquen la visión y la estrategia.
• El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su
compañía que practicaban diferentes sistemas de evaluación.

• La causa del problema es el grado de comprensión y de aplicación de esas
teorías por parte de los gerentes normales.
• Cuando mas elegante y compleja sea la teoría, más problemas tenemos para
que las personan la comprendan y la pongan en práctica.
• Como se utilicen los parámetros se impulsan los objetivos de la empresa.
• El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a las
personas a centrarse en lo importante y en lo que esta alineado con la visión y
la estrategia de la empresa.
• Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen
sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa.
• Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el
resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y
con la influencia sobre los homólogos.
• Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque
general inicial.
• Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misión real del trabajo. proporcionan la mira de las personas
para impactar la visión de la empresa.
• El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y al razón
deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una
determinada posición tendrá mayor impacto.
• El factor crítico de la administración es el agregado del factor crítico de los
resultados del equipo que administra.
• El factor crítico de los resultados de un gerente debe estar representado por
el porcentaje de su cuota.
• El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque será mucho mayor y
sostenible.
• El factor crítico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos
con sus propios esfuerzos.
• El factor crítico de la administración es un indicador de los resultados obtenidos
a través de las personas que usted administra.
• El factor crítico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por
sus homólogos a través de su influencia.

• Dependiendo de la posición cada persona en una empresa tiene una mezcla
propia de factores críticos de los resultados, factores críticos de administración
y factores críticos de influencia.
• Los factores del equipo son por los cuales responde su líder.
• revisiones en Equipo sirven sólo para revisar el desempeño del ayer y no se
enfocan en resolver los problemas del mañana.
• La revisión en Equipo da atención a estas preguntas y provee una metodología
revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos.
• La revisión vertical provee una solución singular y efectiva donde se entrena a
los gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores
directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tópicos y
ayudan a garantizar el éxito de los colaboradores directos en sus objetivos.
Más allá de mejorar los resultados.
• los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus colaboradores
directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas críticas que ellos necesitan
para tener éxito.
• Cuando los gerentes conducen revisiones verticales con sus colaboradores
directos, no sólo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a si mismos.
Contextualización
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante,
muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución. El proceso de
alineación está diseñado para hacer frente a esos retos. Comenzando con un
proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una visión común del futuro
y una estrategia para llegar ahí. Ello es seguido por la construcción de un mapa
para la alineación que combina dos árboles – el Árbol de Indicadores de Visión y el
Árbol de Indicadores de Estrategia. Ayudando al equipo directivo a lo largo de
varias sesiones a desarrollar este mapa para la alineación. Una vez que este mapa
haya sido creado, sirve de guía para cuatro áreas de alineación: Responsabilidad,
Aptitudes, Comportamientos y Compensación.
Facilitando la asignación de la responsabilidad para indicadores de procesos y
proyectos a la persona adecuada en la organización. Posteriormente se definen
informes de una página para cada puesto y se implementa un sistema de
seguimiento para monitorear el estado de alineación y proveer información de
retroalimentación para cada persona en la organización. Una vez que estos

módulos centrales están en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y
compensación son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la
alineación.
Establecer la alineación es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la
alineación, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestión para la
sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de
alineación a lo largo del tiempo: Revisión en Equipo, Revisión Vertical y Liderazgo.
Los módulos de visión y estrategia – Responsabilidad, donde buscan dar
seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de una
organización. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio de
conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema para la
alineación busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la
estructura también ha sido cambiada.
Capítulo 6: Información
Ideas principales:
• para encontrar la raíz de los problemas, es necesario contar con información
confiable.
• Para obtener hechos que generen un conocimiento profundo de los productos y
servicios de la compañía, los costos y la información financiera sobre las líneas
productivas o improductivas, información sobre el desempeño de las personas,
así como información operacional basada en la comparación con otras
empresas similares de la industria.
• Si se esta ahogado en un mar de información tu salvavidas son tres paginas de
buena información.
• Buena información se refiere a que sea exacta, oportuna y pertinente.
• Para hacer esta buena información es necesario tres informes de una página.
Los informes son :
1. El informe de enfoque:
− este contiene los factores críticos de éxito de una posición, junto con el
estado actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mínimo,
satisfactorio y sobresaliente.

− También muestra la tendencia de los datos de cada factor crítico de éxito.
Su propósito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus
respectivos factores críticos de éxito.
− Mantendrá la alineación que se ha creado entre la visión y la estrategia.
2. El informe de retroalimentación:
− Resalta las buenas y las malas noticias del informe de enfoque: los
factores críticos de éxito que se desarrolla más que satisfactoriamente y
los que estuvieron por debajo del nivel mínimo.
− El propósito de este informe es reforzar los éxitos y estimular la solución de
los problemas.
3. El informe de administración:
− Es un resumen preciso del desempeño de la gente que esta a su cargo.
− Su propósito es darles a los gerentes las buenas y malas noticas
procedentes de las personas que dependen de ellos directamente o
indirectamente.
− El informe es un indicador de la alineación. Ayuda a los gerentes a obtener
información para establecer la alineación con la visión dentro de sus
pirámides de responsabilidad.
• En el informe de enfoque para un gerente se debe tener en cuenta: el enfoque,
la retroalimentación y administración.
• Cada enfoque se reemplazan entre ellos mismos pero se convierten en un
instrumento importante en la información.
Contextualización
En un mundo orientado a la información, podemos caer rápidamente en más bien
tener un exceso; lo anterior hace difícil poder atacar adecuadamente los problemas
que a diario se enfrentan las empresas, además éstas necesitan contar con
información vital para poder evaluar qué tanto la organización, está alineada con su
estrategia.
Para encontrar la raíz de los problemas en las empresas, se necesita información
confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los productos,
tales como su contribución, su antigüedad, así como de los servicios que brinda la

empresa. Los costos, la información financiera sobre las líneas productivas o
improductivas, información sobre el desempeño de las personas, así como información
operacional basada en la comparación con otras empresas similares, es información
valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las empresas hoy día, podría
decirse, están ahogadas en información, y no necesariamente en una buena
información, esto es que sea exacta, se reciba de forma oportuna y que sea
pertinente.
El autor de alineación total, recomienda la utilización de tres informes para obtener
información alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de enfoque", el
cual contiene los indicadores de resultado de una posición, junto con el estado actual
de desempeño y tres niveles de logro: mínimo, satisfactorio y sobresaliente. En este
informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su propósito es
hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma que se
mantengan alineados con la visión y la estrategia.
El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentación", que resalta las buenas y
malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (más que satisfactorios)
y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mínimo). Su propósito es reforzar los
éxitos y estimular la solución de los problemas que se pueden estar presentando.
El tercer informe se conoce como el "Informe de Administración", el cual es un
resumen preciso del desempeño del personal a cargo. Su propósito es dar las buenas
y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o indirectamente.
Este informe permite obtener información para establecer la alineación con la visión
dentro de su pirámide de responsabilidad.
Si se utilizan medios informáticos es posible obtener información sobre las tendencias
de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempeño del año anterior. En
el informe de administración se pueden obtener un informe con los empleados
agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las fotos, datos biográficos,
entre otros.
Tal como lo señala el autor existe un gran obstáculo para la aplicación de la estrategia
en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del 80/20, con la cual
invertirían un 80% de su tiempo en la estrategia y tan solo un 20% en la efectividad
operativa.

Adicionalmente para mantener la información alineada, es importante prestar atención
al contexto en el cual está operando la empresa, a la exactitud de los datos de entrada
y a los ajustes dinámicos de los indicadores de resultados y de los objetivos cuando lo
requiera el contexto de los negocios. Se debe estar consciente de que las nuevas
técnicas de gestión además del control, brindan a la gerencia la oportunidad de
aprender de su estrategia y poder brindar retroalimentación sobre el desempeño
empresarial.
Capitulo 7: Aptitudes
Ideas principales:
• Un sistema de responsabilidades que busque alinear las aptitudes individuales
con las responsabilidades así como aumentar las capacidades.
• Tener las aptitudes correctas en sus áreas de responsabilidad genera éxito.
• Las aptitudes se tratan de ajustar con los requisitos del trabajo pero no se
puede estar seguro del grado del éxito.
• Si se hace responsable a la gente de algo y no tiene las capacidades correctas,
entonces esta condenada al fracaso, lo cual afectara su motivación y el
resultado final.
• Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener
éxito en sus áreas de responsabilidad.
• El primer paso es identificar las aptitudes correctas que le ofrezcan un
beneficio a su empresa.
• Las primeras consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de
cada persona, las de largo plazo son las necesarias para lograr una ascenso.
• Cada habilidad crítica se puede dividir en acciones específicas. Esto permite
que la evaluación de las habilidades sea más precisa y significativa.
• El segundo paso es evaluar los niveles de aptitud lo cual puede hacerse
mediante un examen teórico práctico para identifican el nivel de desarrollo o de
madurez basados en la competencia y la motivación.
• El tercer paso es discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan
las razones para la evaluación del paso dos.
• El cuarto paso es refinar las capacidades, tomando en cuenta que su desarrollo
funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad, por su
parte el gerente responde por la capacitación y apoyo.

Contextualización
Hoy día se habla de Administración por Competencias, sobre Sistemas de Gestión
para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la
competencia necesaria para el desempeño de su puesto. La importancia de desarrollar
las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de su estrategia y
su visión.
En este capítulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas tiene
que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visión. Es muy
importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener éxito en sus
áreas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo, para lo cual no
se tienen las competencias correctas, entonces se condena al fracaso, lo cual afectará
su motivación y el resultado final. Algunas fallas que se dan en la implementación del
Empowerment, o en el concepto de Equipos Auto administrados. Se debe tener
personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas.
Khadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la
gente:
1. Identificar las aptitudes correctas. consisten en las aptitudes alineadas con la
responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para
lograr un ascenso, ejemplo de ellas son: el liderazgo, la comunicación, las
habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, así como
poder integrar diferentes puntos de vista.
Una vez que la persona tiene claro cuáles son sus indicadores de resultado por
los cuales es responsable, se deben identificar las capacidades que impacten
en el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles
sobresalientes.
2. Evaluar los niveles de competencia. evaluar los niveles de competencia en
cada aptitud, lo cual puede hacerse mediante un examen teórico práctico para
identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la
motivación. No necesariamente lo que se busca es identificar exactamente en
que punto se encuentra la persona sino hasta donde debe avanzar para ser
plenamente competente. Hay que recordar que cuanto mayor sea el grado de
esfuerzo menor será la competencia y cuánto mayor sea la cantidad de

supervisión requerida, menor será la competencia. Existen métodos para
determinar la relación entre la medida del esfuerzo y la medida de supervisión.
3. Discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan las razones para
la evaluación del paso dos. Se esperan que ambos comprendan en punto de
vista de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo. Una diferencia de
percepción es una oportunidad para comprender, por lo que enfocar esta
oportunidad sin ponerse a la defensiva, es la clave del crecimiento personal. La
responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a refinar la
capacidad para mejorar la competencia.
4. Refinar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su
desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad,
por su parte el gerente responde por la capacitación y apoyo. La mejora de la
competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, práctica y
retroalimentación. La aplicación y certificación de unas pocas personas de un
departamento puede ser la mejor manera de empezar.
Por último, nos recomienda Khaden <<quien no sabe y no sabe que no sabe, necesita
a alguien que lo saque de la ignorancia>>. No es suficiente que la gente comprenda
bien la visión y la estrategia o de que tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen
nivel de competencia, también es necesario que actúen con integridad respetando los
valores empresariales. El comportamiento es el eje de la alineación y alinear el
comportamiento con los valores es el principal desafío para una transformación
cultural.
Capítulo 8: Cultura
Ideas principales:
• La cultura según el autor es la suma de los comportamientos habituales de las
personas que trabajan dentro de cada una de las empresas o grupos
empresariales.
• Se tiene que diferenciar las culturas ya que existen dos consideraciones como
las culturas de las distintas compañías y también la cultura de grupo.

• los comportamientos habituales en ese grupo que pueden ayudar a hacer
realidad la visión de XCorp Group y que comportamientos podrían impedir su
progreso.
• la cultura genera éxito teniendo en cuenta los siguientes pasos:
 responder a nuevas ideas con apertura
 dar seguimientos
 usar bien la información
• la cultura también puede impedir el progreso por lo siguiente:
 enfocarse en lo negativo
 actuar defensivamente
 mostrar apatía
 introducir temor en la organización
 ocultar la verdad
 proteger territorios
 fomentar la desunión.
• Es importante crear una cultura que promueva los comportamientos positivos y
constructivos.
• Se deben eliminar los comportamientos negativos y destructivos.
• Un proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes
pasos:
1. Definir los valores corporativos - el desafío
2. Los comportamientos indicados específicos
3. La auto transformación
4. La transformación
Contextualización
Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en está para apoyar la
gestión de la organización para conseguir la competitividad. El propósito del presente
capítulo es analizar los factores de la cultura como forma de desarrollo; las
organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento es por ello que es necesario mencionar las

relaciones que se dan dentro de estas, los procesos de socialización, sus normas y su
propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su
guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno, además de esto la cultura determina lo que los recursos
humanos en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la
manera de ser dirigidos.
Al hablar de la cultura es necesario mencionar el clima organizacional que dicha
cultura genera. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
La cultura junto con el clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. La cultura incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. Tal como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no
siempre es referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada
persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se debe
iniciar un proceso para precisar los comportamientos que están alineados con los
valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles. El resultado es
un cambio positivo en la cultura. El módulo de Cultura guía a la empresa en la

implementación de un proceso para lograr la congruencia en todos los niveles de las
conductas con los valores. Cada individuo tendrá un entendimiento de las conductas
deseadas y asumirá la responsabilidad de alinear sus propios comportamientos con
valores claros de la organización.
Capítulo 9: Revisión en equipo
Ideas principales:
• TechCorp había comenzado una guerra de precios, ya que el principal
competidor de este había lanzado una compañía de reducciones drásticas de
precios en varios productos claves para incrementar su participación de
mercado.
• reuniendo todos esos equipos interfuncionales y concentrarlos en la crisis.
• Se suele hablar solo de su propia área sin tener en cuenta las demás, es por
ello que aparece el enfoque hacia abajo, el cual esta en el área de
responsabilidades de los miembros del equipo.
• el enfoque hacia arriba el cual el área es un equipo real que proporciona un
propósito común.
• el Informan de Enfoque del líder del equipo y consultaron sobre como mejorar
los factores críticos, hacen un plan con líneas de acción específicas para
aquellos factores que requieren atención inmediata.
• las empresas operan con esta nueva mentalidad de estar enfocadas hacia
arriba, van orientados más hacia el futuro y se alinean más con su visión y
estrategia, se vuelven un equipo verdaderamente alineado.
• la junta del equipo tanto para la toma de decisiones en la crisis de los precios
como de los grupos enfocados.
• los miembros del equipo ponen en acción los planes acordados, llegando así al
ciclo de consulta, acción y revisión avanzando así a sus mentas.
Contextualización
En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general
dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha
conseguido de la organización sin abarcar el tema de cómo resolver el problema de
mañana o del futuro, al plantearse esto es importante revisar como se pueden

solucionar mejor los problemas si de una forma individual o en equipos y así llegar a
desarrollar soluciones en un análisis profundo y síntesis en información solida la
evaluar las soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas,
además si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la verdadera
unión y se reúnen los talentos de los miembros de la compañía. Al establecer la
revisión en equipo se prevé una forma revolucionaria para cambiar la forma en que
funcionan los equipos ya que la gente necesita metodología y capacitación.
Apropiación de los resultados, apoyo para el análisis de los datos, determinación de
causas y búsqueda de nuevas oportunidades.
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin
embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el
objeto de llegar a una conclusión final. Al producir en equipo y hacerle la revisión
pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar
metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas,
ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,
obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz y al
poder conseguir todo lo anterior se consigue una alineación de equipo de recursos
humanos o personal.
En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad propia
que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de
coherencia el que le va a identificar como equipo. En el equipo tiene que haber una
interacción entre sus miembros, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol
que le complemente con el resto del equipo. Llegando de esta forma a establecer que
el trabajo en equipo es una ideología inherente a la empresa y el equipo de trabajo es
la materialización de esa ideología, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de
valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo
de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura.
Capítulo 10: Revisión vertical
Ideas principales:
• la etapa revisión vertical complementa el proceso de alineación haciendo
especial énfasis en la revisión en equipo.
• la revisión vertical se centra específicamente en el individuo.

• los individuos no obtienen la atención que necesitan de sus jefes.
• Es necesario que dentro del proceso se entre a desempeñar un papel de
motivar en el éxito y en el fracaso, e identificar aptitudes de cada miembro del
equipo necesarias para poder potencializarlas y guiarlos a un eficiente logro de
los objetivos dentro de la organización.
• La revisión vertical busca entrenar al equipo de trabajo en el proceso de
fortalecer sus aptitudes y mejorar sus debilidades.
• las organizaciones realizan este proceso una vez al año lo cual obstaculiza el
dinamismo de tal proceso.
• Es necesario identificar aquellos aspectos positivos y negativos que necesiten
replantearse cada cierto tiempo y de la misma manera trabajar en ellos.
• el desempeño total debe tenerse en cuenta las debilidades y aspectos
negativos que presentan los empleados.
• la revisión vertical se elabora a nivel individual con especial énfasis en trabajar
las debilidades y fortalezas de los miembros de la organización.
• la revisión de desempeño se realiza a nivel general de allí que se lleve a cabo
por lo general una vez al año y aunque también es aplicada de manera
individual para cada miembro de la organización.
• El objetivo del coaching es hacer que el colaborador directo tenga éxito en sus
FCE Y sus IPE y se imparte de una manera habilitadora tal que empodere al
colaborador.
• La revisión vertical es un proceso que debe ser implementado en todos los
niveles de la organización.
• la revisión vertical implica una conversación acerca de cuatro áreas:
1. cultura
2. desempeño
3. desarrollo
4. otros.
Contextualización
Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las necesidades
que experimentan día tras día con la evolución de la empresa, es por ello que la
revisión vertical provee una solución singular y efectiva a todos los niveles de la
organización. Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de

sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos
tópicos y ayudan a garantizar el éxito de los colaboradores directos en sus objetivos.
Más allá de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los
comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las
destrezas críticas que ellos necesitan para tener éxito. Cuando los gerentes conducen
revisiones verticales con sus colaboradores directos, no sólo desarrollan a su gente,
sino se desarrollan a si mismos. Coaching consiste en generar el clima y el espacio
para que el otro piense en voz alta.
La Revisión Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la
sustentabilidad del proceso de alineación. La organización puede ajustar su curso de
manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre cambiante.
El Coaching Gerencial es una forma de intervención orientado a ayudar a personas en
este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus competencias
(actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comporta mentales y
conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organización y
de su entorno en general. Ciertamente los objetivos específicos de un proceso de
Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo,
se puede señalar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre
una mejor adaptación al cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través
del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos
aspectos de su vida, y obtenga una relación personal más profunda; con el
consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealización.
Capítulo 11: Compensación
Ideas principales:
• cada quien reciba una compensación acorde a su nivel de trabajo y de
desempeño dentro de las unidades de negocio que comprenden el todo
organizacional.
• La compensación deben estar estrechamente relacionados con el desempeño.
• los sistemas de compensaciones de las organizaciones en muchas ocasiones
presentan fallas al interpretar un cargo como la equivalencia de un salario.
• la cultura y la aptitud, es aquella que se da directamente de un comportamiento
particular.

• software especializado se encarga de sistematizar estas estrategias de
evaluación para que el sistema de compensaciones que no sólo premiará el
buen desempeño.
• el alinear el bono de cada individuo con su contribución a la organización es lo
más recomendable para la alineación de la organización, para hacer posible
esto es necesario tener criterios objetivos y subjetivos, en donde se haga
énfasis en la contribución basada en el desempeño de la persona.
• sistema de compensaciones equitativo debe ser un proceso paulatino que se
base no sólo en el desempeño individual
Contextualización
La alineación requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es
producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con
la Visión y a la estrategia. Este proceso no tendrá éxito a menos que la compensación
se sujete a la contribución.
Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensación de muchas empresas no
están alineados con el desempeño. Se debe introducir un proceso para alinear
directamente la compensación de un individuo con los resultados que ha obtenido.
Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensación con la
contribución de cada individuo a la Visión y Estrategia. Cuando este proceso es
implementado, el proceso de alineación entra en un nuevo nivel y todos los recursos
humanos de la organización aceleran su contribución a la visión. Ello tiene un impacto
increíble sobre los resultados financieros.
Capítulo 12: Reflexión
Ideas principales:

• Este capitulo tiene como base :
 La crisis
 El golpe
 Un nuevo comienzo para Brian Scott
 El nuevo director ejecutivo
 Otra crisis
 La junta directiva de Xcorp se preocupa
 El giro de los acontecimientos
• La misión y las metas se habían mantenido estables durante el pasado y con el
cambio la organización sufría un descontrol en todos los aspectos.
• El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas.
• los programas en marcha de la organización se seguían gracias al beneficio
individual mientras que trabajan armoniosamente en equipo una persona en
este caso individual.
• El desempeño los programas es altamente visible fuera de la organización y es
con frecuencia el centro de atención de las evaluaciones
Contextualización
Brian estaba en la cima de éxito, ya que la compañía estaba prosperando y se había
ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia competencia, pero
surgió otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas de Xcorp, que hizo que
la organización entrara en conflicto por el nuevo director ejecutivo.
Al cambiar el dueño mayoritario de la organización cambia todo y Brian siente que su
todo su trabajo ha sido perdido, además que su esfuerzo había terminado ahí ya que
fue despedido, porque el nuevo dueño quería cambios radicales, pero al pasar del
tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organización, teniéndolo a él la
compañía había crecido considerablemente. Los tiempos cambian y así mismo el
personal pero en la búsqueda de una persona que reemplazara a Brian, no fue fácil
identificar la clase de personas que la organización necesitaba. La misión y las metas
se habían mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organización sufría
un descontrol en todos los aspectos, sin embargo, la organización era consiente que
necesitaba volver a recontratar a Brian para así seguir al mismo ritmo en el que iba
porque el desarrollo de los recursos humanos en la organización implica mejorar el
desempeño del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades,
conocimientos y actitudes, lo que no se sabia era si él quería regresar para que el

regreso le asegurara a la organización prevenir deficiencias en el desempeño o
superarlas, asegurando la mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados que
estaban acostumbrados a un régimen, por así decirlo.
El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas, tales como
preparación para un trabajo, preparación para una función dentro de la organización, y
preparación para una carrera, es así como Brian piensa el reintegro a la empresa
poniéndolo en duda y rechazándolo la primera vez y poniendo en consideración su
reintegro.
Aquí se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organización se
seguían gracias al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente en
equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una estrategia
grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su empeño
primordial. En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misión.
La función de la administración de programas es el desarrollo y la administración de
estos programas de forma que apoyen la misión de la organización y es así donde la
junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya que es
indispensable para todas las demás áreas de la organización. A final de cuentas, el
vigor del liderazgo estratégico de la organización, de los recursos humanos, de
recursos financieros, de infraestructura, de la administración de procesos, afecta la
calidad de sus programas. El desempeño los programas es altamente visible fuera de
la organización y es con frecuencia el centro de atención de las evaluaciones. La
buena administración de programas requiere de un ciclo de planificación cuidadosa,
implementación, control y evaluación.
Capítulo 13: Alineación total.
Ideas principales:
• Maneja tres aspectos importantes:
 La alineación total
 Una decisión difícil
 Una nueva misión en la vida
• Alineación total va más allá del uso eficaz de la información significativa.
• las empresas verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con
propósitos contrarios y no impiden el progreso de las demás.

• La Alineación le ayudará a acelerar el progreso hacia los objetivos de su
empresa, en un esfuerzo común unificado, integrado y alineado.
• La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión
y la estrategia, es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la
humanidad.
• Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No
obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución.
• El proceso de alineación está diseñado para hacer frente a esos retos.
• la alineación es necesario pero no suficiente.
• la alineación, debe mantenerse y es así como se desarrolla un sistema de
gestión para la sostenibilidad. Combinando tres procesos gerenciales para
mantener el estado de alineación a lo largo del tiempo:
1. Revisión en Equipo
2. Revisión Vertical
3. Liderazgo.
• sirve de guía para cuatro áreas de alineación:
 Responsabilidad
 Aptitudes
 Comportamientos
 Compensación.
Contextualización
La alineación total muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de una
empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques disímiles, la
desunión, la comunicación ineficaz, la protección territorial y las políticas destructivas
que paralizan a muchas empresas. Una vez que toma la decisión de implementar la
alineación total, verá muchos beneficios importantes y mejoras concretas.
− La gente empezará a enfocarse en las medidas correctas. Ello alineará sus
acciones con la estrategia y optimizará su valor agregado.
− Una cultura de medición y rendición de cuentas emergerá, la cual mejorará
significativamente los resultados financieros.
− La gestión se mejorará ya que mejores prácticas estarán disponibles a todos
los gerentes.

− Un lenguaje común en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de
países facilitará enormemente la comunicación.
− El trabajo en equipo será mucho más efectivo a través del funcionamiento
mejorado de equipos naturales y multifuncionales.
− La responsabilidad será asignada en los niveles más bajos apropiados y los
gerentes se enfocarán en apoyar y desarrollar a su gente.
− Un tablero que provee información clave y retroalimentación para la auto-
gestión incrementará grandemente la efectividad de los gerentes.
− Un sistema justo para la compensación ligado a la contribución producirá una
fuerza laboral muy motivada en todos los niveles de la organización.

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