Elementos básicos de la estrategia y métodos para desarrollar el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1. INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
DIPLOMADO EN PROSPECTIVA, CREACIÓN
DE ESCENARIOS Y TOMA DE DECISIONES
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
ITZAM CARREÑO MEJÍA
ADÁN RÍOS LICEA

2. Estrategia
1) La esencia de la estrategia es hacer actividades de modo
distinto.
2) El management, la estructura y la tecnología condicionan a
la estrategia.
3) La estrategia debe estar ubicada siempre delante de la
realidad.
4) La estrategia debe incluir al “cliente” en la cadena de valor.

3. Pensamiento Estratégico
La capacidad para resolver con éxito los problemas
futuros en forma individual y colectiva:
• Incorporando la dimensión temporal en todas las
decisiones que se tomen y aceptando las
responsabilidades futuras de nuestros actos.
• Asumiendo el desafío de modificar el futuro para
construir el más deseable para nuestra organización
o comunidad.
• Reconociendo nuestra propia complejidad y la del
entorno.

4. El Planeamiento Estratégico
• Herramienta creada en la década del 70 para asimilar
los cambios tecnológicos, económicos y sociales, e
identificar las oportunidades que se iban generando en
un mercado que comenzaba a desregularse.
• Fue, en su momento, una respuesta coherente para un
mundo que comenzaba a cambiar.
• Su marco conceptual parte de UNA visión.
• ¿Hoy es suficiente?

5. ETAPAS DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Análisis DOFA – Dónde estamos hoy
3. DIRECCIONAMIENTO E.
Visión – misión – Objetivos
Dónde queremos estar
4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA
Áreas estratégicas – Proyectos E.
Cómo lo vamos a lograr
5. PLAN OPERATIVO
Estrategias – Planes de acción
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión
6. MONITOREO ESTRATÉGICO
Cuál es el nivel de desempeño organizacional
Cuáles los logros del proceso

6. PENSAMIENTO Y
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
¿Por qué muchas veces se fracasa?
Básicamente por cuatro razones:
a) Mayor énfasis en la ejecución que en la planificación.
b) Los planes elaborados, desde arriba hacia abajo, por lo general
no funcionan y/o no se aplican efectivamente.
c) Sólo se implementan en forma efectiva el 40% de las estrategias
diseñadas.
d) Los que toman las decisiones importantes, a menudo no se
involucran.

7. Flujo del proceso de planeamiento
●
Pensamiento estratégico ¿dónde queremos estar?
●
Planeamiento estratégico ¿dónde estoy y hacia dónde vamos?
●
Planeamiento táctico ¿cómo llegamos allí?
●
Implementación táctica ¿quién debe hacerlo?
●
Revisión o feedback ¿cómo lo estamos haciendo?

9. NIVELES ESTRATÉGICOS
●
CORPORATIVO
– Tipo de actividad
●
DE NEGOCIO
– Producto o servicio para ofrecer
●
FUNCIONAL
– Los desarrollos adicionales

10. CLAVES DEL P. E.
●
Conócete a ti mismo
●
Conoce tu empresa
●
Conoce el terreno
●
Conoce a tu competencia
●
Explota los puntos fuertes
●
Cubre los puntos débiles
●
Prepara la estrategia

11. LAS CUATRO “P” DE LA
ESTRATEGIA
●
Es un PLAN
●
Es un PATRÓN
●
Es una POSICIÓN
●
Es una PERSPECTIVA

12. PREMISAS DE LA ESTRATEGIA
●
La Estrategia establece una dirección
●
La Estrategia concentra el esfuerzo
●
Define la organización
●
Proporciona consistencia

13. TIPOS CLÁSICOS DE
ESTRATEGIAS
●
De integración
●
Intensivas
●
Diversificación
●
Defensivas

14. INTEGRACIÓN
●
HACIA ATRÁS O HACIA ARRIBA
●
Protegen aprovisionamiento
●
HACIA ADELANTE
●
Control de las salidas
●
HORIZONTAL
●
Absorber o controlar competidores

15. INTENSIVAS
●
PENETRACIÓN DE MERCADO
Más participación de cuota
●
DESARROLLO DE MERCADO
Ampliar a otras zonas
●
DESARROLLO DE PRODUCTO
Modificación o mejora

16. DIVERSIFICACIÓN
●
CONCÉNTRICA
Más productos o servicios relacionados
●
PURA
No relacionados con la esencia

17. DEFENSIVAS
●
ALIANZAS
Estratégicas o fusiones
●
ENCOGIMIENTO
Reagrupar para eliminar costos
●
DESINVERSIÓN
Venta de segmento poco atractivo
●
LIQUIDACIÓN

18. TAREAS PARA CREAR UNA
ESTRATEGIA
●
Desarrollo de una visión estratégica y de una
misión
●
Determinación de objetivos
●
Creación de las estrategias o determinación de
la dirección

19. MÉTODO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
●
Encontrar sus perspectivas de creación de
valor.
●
Definir la manera como el centro va a agregar
valor.
●
Concentrarse en los negocios que tienen
importancia decisiva.
●
Decidir si se debe reestructurar o dividir.

20. HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS
INTELIGENTES
●
Piense en diferenciación
●
Conozca su idea clave
●
Piense en liderazgo
●
Piense en los clientes y hable con ellos
●
Piense en los competidores y hable con ellos
●
Piense en la economía
●
Piense en grande
●
Piense en pequeño
●
Enfoque

21. HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS
INTELIGENTES
●
Piense en el valor; dirija el valor y no los números
●
Experimente. Utilice el mercado
●
Reduzca pronto sus pérdidas
●
Busque éxitos inesperados
●
Construya sobre sus fortalezas; no corrija las debilidades
●
Lleve la estrategia a la acción
●
Tenga un mapa mental de lo que está haciendo
●
Reflexione y piense, incluso cuando actúe
●
Asuma la responsabilidad, tenga una causa, sea un líder
●
Finalmente, anime a todos los ejecutivos a convertirse en
líderes

22. - Misión
F ilosofía institucional y - Visión
compromiso social - Valores
- Identidad
- Análisis Interno
Diagnóstico estratégico - Análisis externo
- Análisis F ODA
P Direccionamiento estratégico - Objetivos estratégicos
P - Metas Institucionales
E
- Propuesta Pedagógica
- Propuesta de G estión
Proyección estratégica
- Opciones E stratégicas
- Planes operativos
- Monitoreo de la G estión
Monitoreo y seguimiento - Indicadores de la G estión
- Indicadores de éxito

23. ●
MISIÓN
●
Describe y define lo que la organización es y lo que quiere
ser.
●
Razón de ser de la organización.
●
Su amplio alcance comprende todas las actividades del
negocio en el que quiere estar actualmente y en el futuro.
VISIÓN
●
Expresa cómo y de qué forma se logra la misión.

24. E s la unión del prepósito y el quehacer de la I.E . que la hace distinguirse de otras
L instituciones.
C omprende:
a
* L a necesidad que la empresa pretende satisfacer.
* L a contribución que la I.E . pretende hacer a la sociedad.
* L a filosofía de la empresa: creencias, valores, actitudes, lineamientos.
* E l estilo de la gestión y dirección.
M Ser posible de hacer
en la realidad
No ser ni tan concreta ni tan amplia
i Ajustarse a la normatividad vigente
s Requisitos para Ser dinámica y revisarla periódicamente
i Formular la Misión
Ser coherente con todos los elementos del Plan
ó
n Ser motivante Definir los principales campos de competencia

25. ¿Para qué existe la institución?
¿A quienes se satisface?
Preguntas para
Formular
la Misión
¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisface?

26. Momentos de la Misión
Misión
reorientadora
Diagnóstico
E stratégico
Análisis F ODA
Misión original

27. Componentes de la Visión
Imagen Valores
sugerente fundamentales
Con respecto a
- Personas (valores)
- Desempeño (actitud)
Idea que llevan los - Proceso (conducta)
miembros de la - Calidad (lo que nos
organización diferencia.
- Público (objetivo)

28. 1.- Orientada a las necesidades del cliente
2.- Considera la dimensión temporal
3.- Integradora
Características 4.- Clara y alejada de la ambigüedad
de la
Visión 5.- Positiva y alentadora
6.- Realista
7.- Consistente
8.- Difundida interna y externamente

29. ¿ Qué somos como
institución educativa?
Preguntas
para formular ¿ Qué queremos ser?
una Visión
¿ Dónde queremos estar?

30. Pasos para definir la Misión y
Visión Institucional
1. El Director informará a los participantes el motivo
del trabajo grupal.
2. Generación silenciosa de ideas, lectura de
propuestas y su fundamentación.
3. Registro de ideas, análisis y selección de
propuestas.
4. Discusión y clarificación de la lista de ideas.
5. Revisión de enunciados y decisión por consenso.
6. Someter a juicio de opinión de la comunidad
educativa los enunciados de Misión y Visión
elaborada.

31. ¿Con qué valores culturales lograremos la
misión y la visión?
●
El sistema de creencias que conforma nuestra
cultura está referido a:
 la orientación
 al trabajo
 al respeto
 la comunicación
 la integridad
 la transparencia
 la ética

32. PRINCIPIOS Y VALORES
●
Políticas
●
Normas
●
Criterios
●
Creencias
●
GUIAS DE COMPORTAMIENTO

33. Ejemplo de valores culturales
●
Calidad y servicio: orientado al cliente
●
Trabajo en equipo: cooperación y ayuda
●
Respeto mutuo: trabajo digno y equitativo
●
Comunicación fluida y efectiva: abierta hacia el
personal y hacia nuestros clientes
●
Honestidad
●
Clima de trabajo agradable: buenas relaciones
internas
●
Búsqueda constante de la eficacia, eficiencia y
economía

34. Valores
Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales
bajo los cuales se debe operar en la Empresa.
Orientan a las personas, las transforman
y cambian de conducta
F acilitan el logro de la Misión y Visión
Importancia F acilitan la conducción de los
cambios estratégicos
de los
Valores
Permiten identificar antivalores
y construir lo opuesto
Aumentan la productividad

35. Algunos Valores mencionados en los diferentes
Planes Estratégicos son:
1. Calidez
1. Tolerancia 2. Innovación
2. Ética 3. Trabajo en equipo
3. Empatía 4. Excelencia Institucional
4. Proactividad 5. Liderazgo cooperativo
5. Honestidad personal 6. Lealtad
6. Desarrollo personal 7. Disciplina Laboral
7. Creatividad 8. Mejoramiento continuo
8. Innovación 9. Cultura emprendedora
9. Emprendimiento 10.Compromiso social
10.Responsabilidad 11.Pluralidad, etc.

36. C onstruirlos en conjunto
Difundirlos reflexivamente
Cómo construir
Valores Dar el ejemplo
Mantener el aprendizaje
continuo
E valuar su influencia

37. IDENTIDAD INSTITUCIONAL
La identidad institucional es
resultado de la historia,
valores, filosofía, ritos,
mitos, búsquedas,
nacionalidad de los
propietarios, héroes de la
organización y estrategias
observadas.

38. Factores que determinan la
identidad
1. Características de los recursos
humanos.
2. Participación de los promotores y/o
fundadores de la institución.
3. Política de innovación.
4. Políticas de estímulo y sanciones.

39. 6. Los valores de la institución.
7. Estilos de organización, dirección y coordinación
8. La estructura organizativa de la institución
“L a diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa
está en cómo esta estimula la creatividad y el talento de
sus miembros”.

40. ¿Qué son y para qué sirven los factores claves para el
éxito de la corporación?
●
Son factores que sino los posee, la posibilidad de éxito de su
negocio, disminuye y si los posee convierte su negocio en
exitoso.
●
Son pocos los factores que en verdad determinan el éxito.

41. Factores clave para el éxito de la corporación
●
Identificar las áreas claves, dónde debería poner mayor énfasis
y hacer mejoras efectivas.
●
Compromete y obliga a pensar y a trabajar en un buen
desempeño de dichos factores clave.

42. Análisis FODA
La matriz FODA es un instrumento viable para realizar un
análisis organizacional, en relación con los factores que
determinen el éxito en el cumplimiento de metas. El análisis
FODA ha consistido en una evaluación de los factores fuertes
y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna
en una entidad, así como su evaluación externa, es decir las
oportunidades y amenazas.

43. FODA
●
FORTALEZAS - internas
●
OPORTUNIDADES - externas
●
DEBILIDADES - internas
●
AMENAZAS - externas

44. Fortaleza
●
Es alguna función que la organización realiza
de manera correcta, como son ciertas
habilidades y capacidades del personal con
atributos psicológicos y su evidencia de
competencias, así como los recursos
considerados valiosos y la misma capacidad
competitiva de la entidad, como un logro de la
organización y una situación favorable en el
medio social.

45. Debilidad
●
Es cualquier actividad que la organización realiza en forma
deficiente colocándola en una situación considerada débil.

46. Oportunidades
●
Constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo,
no controlables por la organización, pero que representan
elementos potenciales de crecimiento o mejoría.

47. Amenazas
●
Representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables
por la organización, pero muestras fuerzas o aspectos
negativos y problemas sociales.

48. EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE
FEORTALEZAS Y DEBILIDADES
NIVELES DE IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
1º Institución Educativa 4º
2º Nivel educativo 3º
3º Funciones educativas 2º
4º Áreas de análisis 1º

49. Procedimiento del análisis FODA
1. Conformar el equipo directivo estratégico
2. Priorizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(perfil de análisis interno y externo)
3. Traslado de listados a filas y columnas de la matriz FODA
4. Ponderar grado de impacto de cada variable de las filas (FD)
sobre cada una de las variables de la columna(OA) para el
éxito institucional.
5. Ponderación: Alto=3; Medio=2; Bajo=1; nulo=0

50. Procedimiento del análisis FODA
6. Utilizar en cada columna las tres cuartas partes de la suma total de
items que haya en la columna
7. Para la ponderación hacer las siguientes preguntas:
Cuadrante FO. En que medida esta fortaleza nos permite sacar
FO
ventaja de esta oportunidad?
Cuadrante DO. Hasta que punto esta debilidad nos impide aprovechar
DO
la oportunidad?
Cuadrante FA. En que medida esta fortaleza me permite contrarrestar
FA
una amenaza?
Cuadrante DA. En que medida esta debilidad me impide contrarrestar
DA
esta amenaza?

51. Procedimiento del análisis FODA
8. Completada la matriz se suman las celdas con valor cero, las con
contenido, y totales de las filas
9. Se procede a dividir la suma de los contenidos de las celdas con valor
entre el número de celdas con valor en cada uno de los cuadrantes
10. Se divide el valor obtenido en la ultima columna entre la cantidad de
celdas ocupadas obteniéndose el valor promedio de las celdas de la
matriz y se resalta todas aquellas celdas con un valor mayor que el
promedio para los cuadrantes y para el promedio de la matriz
11. Las celdas resaltadas brindan una visión de los puntos clave para el
diseño de las estrategias

52. Procedimiento del análisis FODA
12. Se analiza también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos se deduce la
capacidad de éxito o fracaso del CE
Si cuadrante DA tiene total mas alto, el CE esta débil y amenazada
Si cuadrante FO tiene total mas alto, el CE esta fuerte y con
oportunidades de desarrollo
Si cuadrante FA tiene total más alto es vulnerable (fuerte pero
amenazado)
Si cuadrante DO tiene total más alto, la organización esta en peligro.
Partiendo de análisis se desarrollaran estrategias FO, FA, DO y DA

53. MATRIZ MAFE
●
Se desarrollan cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias FO
 Estrategias DO
 Estrategias FA
 Estrategias DA

54. Resultados EFI - EFE
Fortalezas Debilidades
4 2 0
Oportuni- Estrategias FO Estrategias DO
dades Estrategias de Estrategias de cbio.
2 crecimiento Interno en la
organización.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Estrategias de Estrategias de
diversificación supervivencia
0

55. Evolución del Pensamiento estratégico
Definición del Negocio Estrategia
Visión
Cultura Misión Estructura
Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)
Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)
Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)
Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)

56. Evolución del Pensamiento estratégico
Matriz BCG Período
1960 a 1979
Fuertes Según el factor competitivo
Ventajas competitivas
Vacas Lecheras Estrellas
Perros Interrogantes
Débiles
Bajo Riesgo Alto
Atractivo del sector

57. Evolución del Pensamiento estratégico
Matriz de Mc Kinsey Período
1960 a 1979
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo
Baja
Invertir Crecimiento Levantar o
Posición Competitiva
selectivo sacar
Media
Crecimiento Levantar o Cosechar
selectivo sacar
Levantar o Cosechar Eliminar
Alta
sacar

58. Evolución del Pensamiento estratégico
Período
Matriz de Igor Ansoff
1960 a 1979
Producto Producto
Actual Nuevo Actual Nuevo
Misión Misión
Penetración Desarrollo
Actual en el del Actual Expansión
mercado Producto
Desarrollo
Nuevo del Diversificación Nuevo Diversificación
Mercado

59. Paradigmas de Desarrollo en Conflicto en el Contexto
del Cambio de Época (De Souza, 2002)
Visión Visión Visión
mecánica económica holística
del mundo del mundo del mundo
Paradigmas
Modo de generación de desarrollo
de conocimiento centrados en la
centrado en la oferta eficiencia
Paradigmas
Modo de generación
de desarrollo
de conocimiento
centrados en la
centrado en la demanda
competitividad
Modo contexto-céntrico Paradigmas
de generación de desarrollo
de conocimiento centrados en la
sostenibilidad

60. Dilema Actual (De Souza, 2002)
Estabilidad relativa • Turbulencias, inestabilidad,
incertidumbre, desorientación,
Relativa continuidad
discontinuidad, inseguridad,
Satisfacción relativa perplejidad, vulnerabilidad
¿Una época ¿Un cambio
de cambios?
ó de época?

61. Evolución del Pensamiento estratégico
Red de Valor
Usuario final
Sustituidores - - - - - Corporación - - - - - Complementadores
Proveedores
del conocimiento
o servicios

62. Evolución del Pensamiento estratégico
Ciclo de la Ventaja Competitiva

63. Evolución del Pensamiento estratégico
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas
Modelo Delta de Arnoldo Hax

64. Características de la Prospectiva Estratégica
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, trata de
ayudar a construirlo
Es participativa, de construcción de una visión a largo plazo para
la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de
acciones conjuntas
Tiene en cuenta la evolución y los condicionamientos de lo
económico, social, político, cultural, ambiental, tecnológico y
jurídico-institucional, lo que hace que los ejercicios de
prospectiva deban tener un carácter amplio y multidisciplinario

65. Ventajas de la Prospectiva Estratégica
 Favorece pensamiento sistémico, trabajo en equipo y creatividad.
 Sus herramientas se pueden utilizar en cadena o de forma
modular
 Requiere de la consulta a expertos
 Estimula la actividad del prospectivista
 Flujo de retroalimentación

66. Ciclo permanente del pensamiento
prospectivo
APROPIACIÓN
ANTICIPACIÓN ACCIÓN
APRENDIZAJE
Fuente: Medina (2000)

67. PARA PENSAR…
Algunos dirigentes participan de los criterios de la
“Escuela de Administración Cristóbal Colón”:
●
Cuando salió no sabía a dónde iba
●
Cuando llegó no sabía a dónde había llegado
●
Cuando regresó no sabía explicar dónde había
estado