La teoría de las dos dimensiones de Herzberg distingue entre factores higiénicos, que previenen la insatisfacción pero no motivan, y factores motivadores, relacionados con el contenido del trabajo, que generan satisfacción. Según esta teoría, para motivar a los empleados es necesario enriquecer sus puestos de trabajo mediante mayores responsabilidades y desafíos, en lugar de sólo mejorar factores higiénicos como el salario o las condiciones laborales.

1. ACTIVIDAD 6
TEORÍAS MOTIVACIONALES
• De contenido
• De Proceso

2. TEORÍAS MOTIVACIONALES DE CONTENIDO
• Son también conocidas como de necesidad o satisfacción. Estas teorías son las que estudian y consideran los
aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a
las personas. Las necesidades pueden verse como un impulso interno básico de un individuo.
Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Teoría bifactorial de Herzberg.
Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
Teoría de las tres necesidades de McClelland.

3. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE
MASLOW
• La Pirámide de Maslow o Jerarquía de las necesidades Humanas, es una teoría psicológica propuesta por
Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana de 1943.
“Para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad” -Abraham Maslow-
• El principal parámetro es el enunciado de que sólo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento de las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
• A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden
superior originando en cierta medida las diferencias jerárquicas propias de cada individuo. No todas las
personas van a sentir la necesidad de autorrealización por ejemplo.
• Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en
contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo. Obviamente, sentirse autor
realizado requiere un periodo temporal más amplio que cubrir cualquiera de las necesidades situadas en la base
de la pirámide.

4. • Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo que es autorrealización, hablando de las
necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad,
integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfección y necesidad, realización, justicia y
orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido lúdico, autosuficiencia, y búsqueda de lo significativo.
• Cuando no se colman las necesidades de autorrealización, surgen las metapatologías (enfermedades del alma,
provocadas por la ausencia de los “valores del ser”), cuya lista es complementaria y tan extensa como la de
metanecesidades (Valores del ser, involucradas en una causa exterior a su propio cuerpo). Aflora entonces
cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresión, la invalidez emocional y la alienación.

5. EJEMPLO REAL
• En mi experiencia profesional y personal he tenido la fortuna de conocer a muchas personas, cada una con una
manera muy diferente de pensar y de ver la vida. Sin embargo, todas coinciden en un punto: Tienen
prioridades.
• Claramente las prioridades de una persona no necesariamente son las mismas que las del resto, pero en su
mayoría se pueden identificar con la pirámide propuesta por Maslow.
• La primera razón por la que una persona es motivada a “buscar trabajo” y “trabajar” es cubrir sus necesidades
básicas tales como: Comer, vestir y tener un lugar dónde vivir. Si esta persona tiene la responsabilidad de una
familia, ésta necesidad será en mayor medida.
• A lo que puedo agregar que la mayoría de los que hemos buscado trabajo por cubrir alguna parte de la primera
Base de la pirámide aceptamos todo lo que nos ofrecen en la entrevista de trabajo “casi sin pensarlo”, pues lo
que nos urge es “trabajar” para “tener dinero”.
• Una vez adentro de la organización y ya que podemos sentirnos cubiertos de las necesidades básicas,
empezamos a preocuparnos por “la seguridad”: ¿Cuánto nos va a durar este empleo? O ¿Cómo podemos
conservarlo más tiempo?. En otras palabras: “Conseguir la planta o base”, de esta forma nos sentiremos más
seguros de no perder el trabajo y no tener que regresar a buscar cubrir el nivel anterior.

6. • Para mí ha sido muy común en todas las empresas en las que he trabajado escuchar la frase “Yo vengo a
trabajar, no vengo a hacer amigos”.
• Pues en general no nos damos el lujo de perder el esfuerzo que hemos utilizado para llegar al nivel de haber
cubierto las necesidades básicas. Aún estamos en la etapa de “intentar conservar el trabajo”.
• Una vez que se nos ha dado la “base” en la empresa o cuando nos sentimos más seguros de no perder el
trabajo, vamos en busca del siguiente nivel: “afiliación”. Nos sentimos un poco más relajados (por la misma
seguridad) y nos identificamos con algún grupo de personas con el que “nos juntamos” y platicamos. Algunas
personas dentro de la empresa incluso buscan “una relación amorosa” y los que ya tienen una pareja en casa,
vuelven a buscar su “integración”, pues la presión de cubrir los primeros dos niveles ha quedado atrás.
• Pasa en tiempo y seguimos en el mismo trabajo, sentimos que es momento de pedir “un aumento” o “aumentar
de categoría -Pues nos lo merecemos-; así que vamos en busca del siguiente nivel: “el reconocimiento.
• Finalmente, si la empresa nos ha reconocido cómo nosotros buscábamos (a través de los años) y nos ha
mantenido “motivados” y nuestra vida fuera de ella gira conforme a nuestros planes, llegará el momento que
nos vamos a sentir finalmente “realizados”.
• Esto no es una generalidad, pues como dije, hay personas que se conforman con tener la seguridad del trabajo
(la base) y no les interesa llegar más lejos o adquirir más responsabilidades. Aparentemente “son felices con lo
que tienen”, pues con lo que ganan tienen para cubrir sus necesidades básicas y algún otro satisfactor (como
una televisión o poder salir de vacaciones cada año). Y así pueden pasar mucho tiempo. Pues consideran que
crecer dentro de la compañía es imposible, pero a la vez no se motivan para hacer un intento.

7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• Se genera concientización sobre las necesidades del ser humano, se motiva al empleado.
• Postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento
• Esta teoría es aceptada por su atractivo intuitivo
• Hay escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía
alguna.
• La felicidad es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, así como también la
autorrealización aún es posible ante carencias materiales, pero no espirituales.
• La oportunidad de llegar a la satisfacción de las necesidades de más alto nivel es prácticamente una utopía
cuando nos referimos a personal trabajador que tiene que regirse por determinadas reglas que no le permiten
desarrollar su talento al máximo.
• Se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

8. CONCLUSIONES
• La teoría de Maslow es muy aceptable, ya que la motivación tiene un rol fundamental en el desarrollo de la
personalidad de las personas.
• Asegura que las personas están en constante búsqueda de la satisfacción personal para alcanzar una auto-
realización, sin embargo es necesario que cada persona sienta la necesidad de buscar el siguiente nivel.
• Considero que en México las empresas si aplican en su mayoría este modelo, aunque también en su mayoría no es
muy fácil pasar del segundo peldaño, pues con las “constantes crisis económicas” y “reformas laborales”, la mayoría
de los que trabajamos para alguna empresa no llegamos a sentir la seguridad “de no perder el empleo”; al mismo
tiempo que no todas las empresas tienen un sistema que brinde el reconocimiento ya que limitan la creatividad al
no ser bien visto “la generación de nuevas ideas”. Aún existe mucha resistencia al cambio o miedo al cambio.
• En Mi experiencia, en México existen muchos jefes (o personas en puestos de poder) que no permiten el
crecimiento del personal a su cargo por miedo de que los lleguen a sobrepasar, volviendo a lo mismo: no tienen
seguridad en su trabajo y no sienten la necesidad de superarse ellos mismos (o sientes no haberlo logrado).
• Creo que la idea de los esfuerzos de las organizaciones pueden ser articulados, pues todos buscan de alguna forma
que el ambiente de trabajo sea mejor para tener mejores resultados, sin embargo, ya en la aplicación, lo considero
desarticulado, pues cada área o jefe de área aplica estos esfuerzos en función a lo que entendió o cómo mejor le
parece que debe hacerse.

9. TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
• Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su
teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. La publicación en 1968 de su
obra "One More Time, How Do You Motivate Employees?" (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus
trabajadores?).
• En “The Motivation to Work” (1959) presentó su famosa teoría de los dos factores: los higiénicos y los
motivadores.

10. • La teoría bifactorial sostiene que la motivación de una persona proviene de factores de motivación (intrínsecos), y
no de mantenimiento (extrínsecos).
• Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior de la persona y se alimenta
continuamente con la propia actividad productiva. Estos factores son los que se aprovechan para motivación debido a que se
desarrollan durante el ejercicio de la actividad por sí misma, y no dependen de elementos de motivación externos.
• Los factores de mantenimiento son extrínsecos porque dependen de elementos externos al trabajador. Estos factores no
sirven para motivar al trabajador, sino simplemente para evitar que esté insatisfecho con alguna condición laboral específica,
tal como seguros médicos, sueldo, etc. Cuando se satisface la necesidad, el sujeto deja de estar insatisfecho, pero no es que
esté motivado, porque al poco tiempo se acostumbrará al nuevo beneficio y de hecho paulatinamente volverá a estar
insatisfecho.
• Los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan un mayor contenido al trabajo y
más responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan, y, de esa manera, evitar el aburrimiento y la desmotivación.
• Enriquecer el trabajo para aumentar la motivación y el compromiso del trabajador con la empresa.
• Lo opuesto de la satisfacción no es el descontento como tradicionalmente se creyó. Eliminando las características
de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el mismo.
• Lo opuesto de "satisfacción" es "no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
• Los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al
descontento en el trabajo

11. • De su investigación se lograron separar dos tipos de factores:
• Factores higiénicos: La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y
del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos. La presencia de estos factores
permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la
motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones
de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc.
• Factores motivacionales: La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. Se describe como la
energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización
con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la
posibilidad de progreso, etc.

12. EJEMPLO REAL
• Retomando el caso de una persona que ha pasado a ser parte de la nómina en una empresa, se le
considera “personal de nuevo ingreso”.
• En mi experiencia, me ha tocado trabajar en empresas donde al personal de nuevo ingreso,
principalmente de la plantilla de “sindicalizados”, se les entrega uniforme (pantalón, camisa, zapatos y
equipo en general) pero que no es nuevo, es decir, se le asigna el material de algún otro que renunció o
ya fue despedido.
• Está persona se sentirá “descontento” por el hecho de tener que usar ropa que alguien usó antes que
él, sin embargo no expresará “insatisfacción”, pues en un principio lo que está buscando es “trabajar y
ganar dinero”. Pasado el tiempo, después de demostrar que en verdad le interesa el puesto, se le
asignará uniforme nuevo. Se eliminará el “descontento” que había sentido, pero no necesariamente se
encontrará más motivado para la realización de su trabajo.

13. • En otro ejemplo, en México vivimos en un país donde no hay “una estatura promedio”, ya que encontramos
personas altas y muy altas, bajitas y muy bajitas. Se tiene en cuenta que las mujeres suelen ser de menor
estatura que los hombres. Sin embargo las diferencias de estatura dentro del mismo sexo suelen ser muy
variadas.
• Estando en una línea de “empaque” de botellas de 250ml en estuches de cartón, esta función se hacía de pie,
pues el espacio entre la banda y la pared no era el suficiente para hacer adaptaciones (poner una silla), a las
personas que eran de una estatura media (no muy altas y no muy bajitas), les era más fácil empacar el
producto; pues las personas altas debían agacharse para recolectar el producto, mientras que las personas
bajitas debían trabajar con sus brazos extendidos hacía arriba.
• -Decían que no les era posible aumentar su productividad debido a las condiciones de trabajo-
• (Esto se deben también en que en México, la maquinaria y equipo que se compra o se adquiere es de origen
extranjero y está diseñada para un grupo de personas especiales del lugar de origen)
• Después de un tiempo se logró que se recortara la banda, lo que permitió la colocación de bancos a los cuales
se les podía aumentar o disminuir la altura, de esta forma, todos podían sentirse cómodos al empacar el
producto.
• Contrariamente a lo que se había pensado, la productividad no aumentó. Es decir, las personas se sentían más
cómodas al realizar su trabajo, pero su productividad personal seguía siendo la misma.
• En sus palabras: “Si trabajo más de todos modos no veo que nada cambie, cada vez me pedirán hacer más”.

14. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• La relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el
éxito o el fracaso del individuo.
• A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayoría de los administradores
están familiarizados con sus recomendaciones.
• Los puestos se amplían de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor
responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo.
• El procedimiento que Herzberg utilizó está limitado por su metodología. Cuando las cosas están yendo bien, la
gente tiende a darse el crédito ellos mismos. En caso contrario, culpa del fracaso al ambiente externo.
• No es en realidad una teoría de la motivación. La teoría, en la medida en que es válida, proporciona una
explicación de la satisfacción en el trabajo.
• Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad.
• No se utilizó ninguna medida total de la satisfacción, en otras palabras, a una persona podría disgustarle parte
de su trabajo, y a pesar de eso todavía pensar que el trabajo es aceptable.

15. CONCLUSIONES
• Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad.
• Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como los métodos de trabajo, el orden en que se realizan y su ritmo o
la aceptación o rechazo de los materiales.
• Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
• Dando a los trabajadores la sensación de libertad en sus tareas.
• Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus tareas contribuyen al producto terminado y al bienestar de la
empresa.
• Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su tarea.
• Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y en el cambio de los aspectos físicos del ambiente laboral, como pueden ser la
disposición de la oficina o de la planta, la temperatura, la iluminación y la limpieza.
• De nueva cuenta vuelvo a decir que en México (hablando de mi experiencia personal) es muy rara la empresa que les da a sus
trabajadores la libertad para “innovar” o mejorar la forma de su trabajo y mucho menos cambiar las condiciones de su puesto de
trabajo.
• Existen muchas empresas que compran maquinaria y equipo de origen “extranjero”, los cuales están diseñados para personas con otras
características físicas (como la estatura o la complexión); siendo el trabajador el que se debe adaptar a estas condiciones y no al revés.
• También es muy rara la empresa que hace partícipe de los resultados (retroalimentación) a los empleados, muchos trabajan a ciegas, es
decir: trabajar por trabajar, sin saber en que acaba su trabajo. Generalmente esta información se genera en los “altos mandos” y debe
bajar en cascada a todo el personal, sin embargo esta información se va filtrando (y perdiendo) con cada nivel, de tal forma que el nivel
siguiente solo recibe la información más básica y que muchas veces es considerada como “lo mínimo básico que deben saber”.
• Considero que llevándose a cabo de una manera “articulada”, donde toda la organización se compromete a aplicar este método se
puede llegar a buenos resultados de Productividad.

16. TEORÍA DE LA EXISTENCIA, RELACIÓN Y
PROGRESO (ERG) DE ALDERFER
• La teoría ERG de Clayton P. Alderfer es un modelo que apareció en 1969 en un artículo de Psychological
Review titulado: “Una prueba empírica de la necesidad humana”.
• Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales
• Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.
• Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por
Maslow.
• Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente
interno de la clasificación de estima y la de auto-realización.

17. • La teoría ERC (en español) también contiene una dimensión de frustración-regresión.
• Cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la
necesidad de un nivel inferior.
• Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o
mejores condiciones de trabajo. Así que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior.
• No supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes
de que se pueda seguir adelante.
• La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad,
antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de
necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de
forma distinta las categorías de las necesidades.
• Las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar
satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel
inferior.

18. EJEMPLO REAL
• Hablando de nueva cuenta del personal sindicalizado de “nuevo ingreso” de mi ejemplo de la teoría de Maslow.
Existen muchas personas similares a él en todas las empresas, los cuales se encuentran satisfechos con su situación
actual y no aspiran a crecer más dentro de la organización (ya sea que lo sientan imposible por el escalafón, o
porque simplemente no sienten esa necesidad).
• En un caso contrarío, las personas (que también mencioné) que dicen: “Yo no vengo a hacer amigos”, generalmente
son las que trabajan tiempos extra y los días de sus descanso para ganar más dinero o tener una mejor posición en
su trabajo, es decir, buscando ser reconocidos por “sus superiores”; se muestran muy trabajadoras y dispuestas a
todo, pueden trabajar en cualquier área y son muy reservadas. “van a lo que van”.
• Este último caso lo conocí de cerca con un compañero de nombre “Pedro”, quién era “el mejor” almacenista de
toda la empresa, fue empleado del mes por 13 meses seguidos, trabajaba toda la semana (incluidos los días que
descansaba) ya fuera en su misma área o en otra, siempre buscaba trabajar horas extra y más si eran días festivos.
Era una persona muy callada. El premio del empleado del mes sólo le interesaba por la parte económica y le
gustaba trabajar en otras áreas porque decía que le gustaba que lo invitaran a trabajar (pues le decían que era el
mejor). La frase de Pedro siempre era: “Más chamba, más dinero”.
• De esta forma queda demostrado que la jerarquía de Maslow no debe ser tan rígida, pues esta persona no buscaba
cubrir el nivel de “afiliación” por medio de la interacción social, sin embargo recurría a cubrir esa falta de necesidad
con un peldaño inferior de la pirámide (tener más dinero) y al mismo tiempo buscaba el reconocimiento de sus
superiores y mejores condiciones para él.

19. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres.
• La teoría ERC va más de acuerdo con el conocimiento que tenemos de las diferencias individuales entre las
personas.
• Variables como la educación, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la
fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado.
• Diversos estudios han apoyado la teoría ERG, pero también hay evidencias de que no funciona en algunas
organizaciones. Sin embargo, en general, la teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de
necesidades que la fórmula original de Maslow.

20. CONCLUSIONES
• Se basa en teorías anteriores con lo que representa una fácil comprensión y aplicación en el campo laboral.
• El método de Maslow engloba las necesidades de una forma que la mayoría de las personas podemos priorizar nuestras
necesidades, sin embargo, coincido con el ERG, pues no necesariamente nos estancamos en una necesidad antes de
pasar a la siguiente, más de una necesidad puede operar al mismo tiempo, y podemos utilizar una necesidad no
cubierta (frustración) como “impulso” para cubrir otra.
• Creo que en México si se emplea pero se maneja más en la “forma negativa”, pues al tomar en cuenta las necesidades
de los “grupos étnicos” o de las personas con “mínima o carente” preparación escolar, hay quienes abusan de sus
necesidades para explotarlos de forma laboral o de cualquier otra forma.
• Se necesitaría de mucho esfuerzo para que esta metodología ofreciera los resultados deseados, pues al reconocer que
cada persona tiene una “necesidad especial” que cubrir, y que está en función del ambiente cultura y las situaciones del
día a día: se tendría que tener un tipo de plan especializado para cada situación personal. Quizá por esta razón se tiene
la “evidencia” que no funciona para algunas organizaciones, pues sabemos que la mayoría se enfoca en “producir más
con menos”
• En una Utopía donde la salud emocional de la persona importara más que cualquier ganancia económica, donde a cada
persona se le pudiera ayudar a cubrir la necesidad específica en el momento que le surge: este método sería el más
acertado; pues brindaría un trato personalizado.
• Sin embargo, vivimos en un mundo globalizado donde obtener ganancias es prioridad. Lo cual hará que cada individuo
busque una mejora económica y la acumulación de bienes materiales para sentirse auto-realizado, no necesariamente
siendo “aceptado” o “respetado” por el resto de la sociedad; ni importando el nivel de escolaridad o el éxito
profesional.
• Hay un dicho que alguna vez escuche y no se me ha olvidado: “¿Amigo?, Amigo es un peso en la bolsa”

21. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE
MCCLELLAND
• David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional, las cuales él identificó
en su libro editado en 1988 “Human Motivation”.
• Las necesidades de logro, poder y afiliación, pueden definirse como características de la personalidad y
tienen influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con
las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa.

22. • McClelland estudió en mayor profundidad la motivación al logro y encontró que las personas que tienen éxito
desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de realizar bien las propias tareas, y llegar a ser mejor en
todo lo que se hace.
• Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a
comportarse o actuar de un determinado modo.
• Las metas específicas mejoran el desempeño, las metas difíciles incrementan el rendimiento, El individuo
obtiene mejores resultados cuando obtiene retroalimentación.
• Las personas no tenemos las mismas necesidades
• Los individuos con una alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal,
retroalimentación y un grado intermedio de riesgo.
• Las necesidades de afiliación y de poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores
gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.

23. EJEMPLO REAL
• Trabaje para una empresa Multinacional la cual parecía tener los mismos valores que yo manejaba en mi vida
personal.
• Tuve la mala experiencia que al entrar como personal de “nuevo ingreso” se me asignó un calendario de
capacitación con todas las áreas, por cada uno de los puestos y con entrevistas con los principales gerentes de la
organización, a fin de conocer el funcionamiento y necesidades especificas de todos los clientes internos, pues
mi trabajo sería cómo Jefe de área. Sin embargo, esa fue una situación “ideal”, pues algunos de los gerentes
nunca tuvieron tiempo de darme una entrevista.
• Nadie me capacitó para mi puesto, con lo que tuve que aprender “solo” a base de mis errores.
• En teoría mi jefe me debía hacer una revisión mensual, con la cual me daría mis objetivos y me retroalimentaría
con mis resultados. Pero tampoco nunca hubo tiempo para eso. Sin embargo, mi jefe mandaba un reporte a su
jefe de que esta entrevista se había llevado a cabo y yo tenía las instrucciones necesarias. Así pasé los primeros
seis meses en aquel trabajo.
• Un día fui llamado por el jefe de mi jefe para decirme que no estaba cumpliendo con lo que se esperaba de mí,
así que yo pregunté “qué era exactamente eso”. Se sorprendió mucho al saber que no me habían hecho una
evaluación en todo este tiempo. Ese día me iban a despedir, sin embargo, como pude comprobar que nunca
tuve una retroalimentación: me dieron otra oportunidad.

24. • Me asignaron con otro jefe: “Gerardo Moreno”.
• Gerardo me capacitó en las áreas que mostraba deficiencia y me daba seguimiento diario al cumplimiento de
mis objetivos, me mandaba a cursos y me incluía en las juntas para que entendiera en lo que repercutía el
cumplimiento (o no cumplimiento) de nuestros objetivos.
• Bajo su guía mi trabajo comenzó a ser mejor, pues con el otro jefe siempre pensé que si “no me decían nada, es
que todo lo estaba haciendo bien”. Con Gerardo aprendí que “siempre” hay que ser más proactivo y buscar que
el jefe nos retroalimente, pues es tarea de ambos y no porque a uno no le interese: el otro va a hacer lo mismo.
• Los resultados fueron casi inmediatos, pues en el primer mes de estar con Gerardo, mi calificación pasó de ser
de “D” (despido automático) a “A-” (cumple con su trabajo y puede ser promovido a un puesto mayor).
• En el año siguiente no solo me dedique a cumplir con mis objetivos, sino que empecé a participar en el
cumplimiento de las metas de la organización apoyando a otros a cumplir con sus objetivos como
departamento. Tomé mis propias decisiones para mejorar el rendimiento del personal que tenía asignado y
juntos crecimos como departamento, siendo reconocidos como el mejor equipo por tres meses seguidos.
• Desafortunadamente nada es eterno, y con una de las tantas crisis económicas “mundiales” y de nuestro País,
llegó el recorte, y debido a mi calificación previa “D” que ya había sido enviada a la Dirección en Monterrey, tuve
que dejar la empresa.
• Definitivamente la mejora en mi actitud, motivación y realización de mi trabajo se debieron a la dirección y
retroalimentación que me daba Gerardo TODOS LOS DÍAS, a la necesidad de cumplir con objetivos y al reconocer
que mi trabajo era importante me auto motivaba para hacer mejor mi trabajo y más actividades que generaran
crecimiento y mejora para más miembros de la organización.

25. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• McClelland es el único teórico que argumenta que las necesidades pueden ser socialmente cambiadas
mediante educación o capacitación.
• Tres grandes críticas, al trabajo de McClelland predominan.
• La primera se refiere, al procedimiento utilizado para el desarrollo de la teoría. La mayoría de los esfuerzos tanto para el
desarrollo como para el examen de la teoría eran conducidos por el mismo grupo de investigadores. Aunque diferentes
estudiosos están empleando diferentes estrategias de evaluación de la teoría, la evidencia aún es bastante incompleta.
• Segundo, la cuestión crítica de si los motivos pueden ser enseñados a los adultos. Considerable literatura de psicología
sugiere que la adquisición de motivos normalmente ocurre en la infancia y es muy difícil cambiarlos una vez que han
sido establecidos. McClelland cuenta que existe una fuerte evidencia de políticos y religiosos que indica que la conducta
de los adultos puede ser drásticamente alterada en relativo poco tiempo.
• La tercera crítica de esta teoría, cuestiona la permanencia de las necesidades.

26. CONCLUSIONES
• Es verdad que cada persona es movida por una necesidad específica en mayor grado. Es bien sabido que la persona
con mayor Rango o Puesto en la organización, tiende a ser la que menos “amigos” tiene dentro de la misma, es decir,
dedica el mayor tiempo a la realización de su trabajo (en busca de sus logros y poder) que a sociabilizar.
• La retroalimentación es algo muy importante, pues se trata de plantear metas específicas y ajustadas a las capacidades
o potenciales de cada equipo o persona y analizar los resultados de los objetivos que se hayan planteado.
• A una persona que se le asigna un trabajo, pero no se le da el seguimiento puede caer en una frustración de sentir que lo que
hace no tiene la mayor importancia, por lo que puede bajar su rendimiento por carecer de una guía.
• Sin embargo hay otra forma de ver esto, pues una persona que muestra iniciativa y es proactiva, buscará que se le retroalimente
en base a sus resultados, es decir, estaría motivada por sus logros.
• En México hay empresas que se manejan por objetivos y metas, en algunos casos estos pueden ser tan sencillos como
“un cumplimiento de programa” (Eficacia) y en otros ser más complejos (ofreciendo más retos) y medir no solo el
“cumplir la meta”, sino “cómo se cumplió” (Eficiencia).
• Este tipo de empresas figuran entre las de más renombre (desde mi punto de vista), pues entre las metas y objetivos que se
plantean está el buen uso de los recursos: materiales, energéticos y humanos. Se busca obtener el mismo (o mejor) resultado,
pero con el mínimo desperdicio de éstos recursos.
• Estas empresas suelen hacer uso de la motivación económica mediante el pago de un bono por cada objetivo alcanzado en
determinado tiempo (P. ej. Producción Vs Merma o reclamación de clientes mensual); al mismo tiempo que ofrecen un
reconocimiento público: “personal” o “por equipo”.
• Me ha tocado trabajar en empresas así y de verdad la propia inercia (o motivación colectiva) no permite que nadie “escape” de
este sistema, por el contrario, la “motivación” se contagia.

27. TEORÍAS MOTIVACIONALES DE PROCESO
• Estas difieren de las teorías de la necesidad, por tratar de evaluar los procesos internos del
pensamiento que influyen en el comportamiento. Estas teorías están conducidas básicamente por la
asunción de que una persona sopesa los posibles resultados de un esfuerzo realizado para conseguir un
objetivo particular, y determinan por lo tanto: si continuar o no.
• Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.
Teoría de las expectativas de Vroom y Porter Lawler
Teoría de la equidad de Adams.
Teoría de la modificación de la conducta de Skinner

28. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM Y
PORTER LAWLER
• En 1964 Vroom desarrollo la teoría de la “Expectativa” (o de la “Esperanza”) a través de su estudio de “las
motivaciones detrás de la toma de decisiones”. Su teoría es importante para el estudio de la administración.
• La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el
acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo
• Se ajusta al concepto de armonía de objetivos, en cuanto a que los individuos tienen metas personales
diferentes de las metas de la organización, pero que ambas pueden armonizarse.
• Las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá
recompensas.

29. • Esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:
• Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. El rango de
valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1.
• Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1,
cuando el resultado le es indiferente (Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el
objetivo (Obtener un ascenso) su valor será de 1
• Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su
trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1.
• La expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. (SI o NO)
• Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la
organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.
• En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se
desempeñan bien se sentirán más satisfechos.
• Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de cero y existe
un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta.
• En el mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o
negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa.

30. • El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y
castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y
estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
• Se considera que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre
que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la
probabilidad de alcanzar el objetivo.
Modelo de expectativa simplificado

31. EJEMPLO REAL
• Sabemos que la gran mayoría de las personas que trabajan no lo hacen por gusto, sino porque “tienen que hacerlo”,
es decir, si no trabajan, no ganan dinero, con lo cual no hay posibilidades de cubrir sus necesidades más básicas de
alimento, vestido y vivienda. Claro que también hay personas que después de alcanzar una estabilidad comienzan a
moverse por la obtención de logros del tipo personales.
• Trabaje para una empresa cuyo sindicato había conseguido muy buenas prestaciones para sus miembros
(obviamente yo no disfrutaba de estos beneficios, pues yo siempre he sido empleado “de confianza”). Los
trabajadores sindicalizados recibían mensualmente dos barras de jabón y una toalla de baño, semanalmente cupones
de descuento para comprar productos de la empresa en la tienda (Leche, yogurt, queso) y el servicio de comedor no
tenía costo para ellos.
• Aumentar la productividad en cada área o asignarles mayor responsabilidad a cada uno de ellos era toda una
complicación, pues no había muchas formas de motivarlos ya que contaban con prestaciones que recompensaban
por mucho cualquier incentivo económico que se les pudiera ofrecer (en el caso de pedirles trabajar tiempo extra o
días festivos, simplemente no les interesaba). Además no importaba si hacían mejor su trabajo, pues la única forma
en la que podían subir de puesto era por antigüedad, es decir, los mejores puestos estaba ocupados por las personas
con más tiempo en la empresa, y hasta que éstos se jubilaran o se retiraran, no había ninguna posibilidad de ascenso.
Incluso la creación de nuevos puestos tomaría en cuenta esta lista.

32. • En esta empresa, básicamente el personal iba a trabajar para no perder las prestaciones, pero no estaba
interesado en “hacer más de lo que le correspondía”. En sus propias palabras: “No vale la pena esforzarse más,
pues no voy a ganar nada con eso, al contrario, me va a afectar porque cada vez me van a pedir que haga
más”.
• Sin embargo, después trabaje para una empresa que ofrecía vales de despensa al personal sindicalizado que
apoyaba con tiempo extra ($800 al mes), además de pagar lo que establece la ley: sueldo doble hasta las nueve
horas extra y triple a partir de eso, por semana. Además existían bonos de productividad, puntualidad y calidad.
• De esta forma, el personal se motivaba a llegar puntual a su hora de entrada, trataban de producir más cada
semana o al menos de no producir menos, ellos mismos cuidaban sus máquinas y equipo en general, pues una
falla afectaba tanto la productividad como la calidad. Además la calidad estaba ligada con la higiene personal, lo
que obligaba a todos a lavarse las manos cada hora (cuando menos) y a mantener limpio su lugar de trabajo y
uniforme. La empresa brindaba servicio de lavandería y todos contaban con doble uniforme por si uno se
ensuciaba demasiado en el turno.
• El pago de las horas extras se cobrara una semana después de haber concluido la semana laboral y los vales de
despensa eran entregados a finales de cada mes. Así que las personas estaban motivadas por recibir estos
“adicionales” dando su mejor esfuerzo, pues estaban convencidas que el esfuerzo valía la pena.

33. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• La definición de las metas y objetivos deben ser estimaciones de probabilidad “alcanzable” en términos
reales.
• Objetivos alcanzables con un esfuerzo adicional
• Las recompensas de cada logro debe coincidir con lo que verdaderamente espera obtener el personal
(expectativa).
• Requiere de conocer bien a las personas, así como su cultura y sus intereses. Además de un sistema de
recompensas de múltiples estímulos.
• La suposición de que “el valor” es diferente entre los individuos en función del momento y el lugar: se
ajusta más a la vida real.
• Es difícil aplicarla en la práctica, sin embargo “su lógica” nos dice que la motivación es mucho más
complicada de lo que indican las teorías de Maslow y Herzber.

34. CONCLUSIONES
• Según esta teoría las personas se sienten motivadas a comportarse de una manera con la cual creen (o sienten) que les
producirá más ganancia (o recompensa).
• Se reconoce a cada persona con su propia individualidad, pues no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades y perciban de la misma forma una recompensa; por lo tanto, para lograr una “motivación”: el incentivo
debe ser el adecuado para cada persona y que a su vez haga sentir a la persona que su esfuerzo le ha producido esa
recompensa.
• La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos empleados no están motivados en sus trabajos y
simplemente hacen lo mínimo necesario para mantenerse.
• En México, las personas trabajan según lo que requieran en ese momento, pues si un trabajador necesita dinero, es
seguro que buscará trabajar tiempo extra, es decir, se verá motivado a seguir trabajando. Sin embargo, al no tener esa
necesidad, le bastará con trabajar su turno
• Esta teoría me recuerda “la zona de confort”, pues mientras yo esté obteniendo lo que necesito, no hay necesidad de
esforzarme más.
• En México hay empresas que prácticamente “obligan” a su personal a trabajar tiempo extra y a cubrir “puestos
adicionales” bajo el mismo sueldo, es decir, trabajan más y no les pagan más. Sin embargo, el personal lo acepta, pues
su “motivación” es “NO perder su trabajo”. Se aplica esta teoría pero de una forma “no positiva”, pues en un enfoque
“costo-beneficio” es posible que acepten “comportarse sumisos” para ser recompensados con “no ser despedidos”.

35. MODELO DE EXPECTATIVAS DE PORTER Y
LAWLER
• Algunos de los críticos del modelo de Expectativa (Esperanza) fueron Graen (1969), Lawler (1971),
Lawler y Porter (1967), y Porter y Lawler (1968). Sus críticas a la teoría fueron basadas en que el
Modelo de Esperanza estaba siendo demasiado simplista en la naturaleza, estos críticos comenzaron a
hacer ajustes al modelo de Vroom.
• La fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto
ya visto por Vroom), más la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla.
• Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores
salarios y obtengan mayores y más rápidas promociones.

36. • Cuando un trabajador llega al límite en el cual la organización puede responder con recompensas extrínsecas
(que se recibe a cambio de la actividad realizada) a su desempeño, el individuo deberá encontrar fuentes
internas de satisfacción en el trabajo, estas son las recompensas intrínsecas (realiza una actividad por el
simple placer de realizarla) que dependerán del individuo, no de la empresa. Como son recompensas
psicológicas, sólo son reales cuando la persona las acepta.
• Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es preciso
también que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre
comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a
compararse con los demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar.
• En primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en
segundo lugar la persona desea que se le pague en relación a otros que desempeñan las mismas funciones con igual
eficiencia.
• Importa si esa recompensa se hace o no efectiva. Así se cierra el circuito reforzador de la conducta.
• Si esta proposición es reconocida en la mente del sujeto a motivar, la recompensa producirá satisfacción, y la
satisfacción reforzará la disposición de la persona hacia la tarea.

37. EJEMPLO REAL
• Uno de los puestos mejores pagados para personal sindicalizado es el del “Montacarguista”, es decir, la persona
que maneja el montacargas, la razón se puede fundamentar en la responsabilidad de manejar un equipo con
esas dimensiones y a que la tarea requiere de mucha precisión, a la vez que se les pide “rapidez” en el
cumplimiento de su labor.
• En una empresa de logística en la que trabajé, había mucha inconformidad entre los operadores de
montacargas, pues ellos recibían un incentivo en base a las “tareas” o actividades que “se les asignaban” y eran
realizadas. Con lo que a quién se le daban más cosas que mover, ganaba más incentivo. Y lo típico, todos
pensaban que “el favorito” o “el consentido” se le daban los trabajos más fáciles o se le daba más trabajo.
• La empresa compró un software y a cada operador se le asignó un equipo donde podían acceder a todas las
tareas por realizar, sin embargo, este software no permitía la selección de tareas, sino que las “iba soltando”
conforme se iban realizando y cerrando, además que ponderaba la dificultad de cada tarea y le asignaba una
calificación. (Por ejemplo, era mayor la calificación de mover una tarima a través de cinco pasillos y subirla a lo
más alto de un rack; que mover una tarima sólo de ubicación en el mismo rack). Además premiaba con un
“extra” a quienes realizaban más rápido las tareas sin cometer errores, pues era necesario escanear un código
de barras del lugar de origen de cada tarima y del lugar donde la colocaban.

38. • Así cada operador tenía las mismas oportunidades, pues las tareas fáciles y no tan fáciles salían casi “al azar”,
pues ninguno sabía que actividad era la siguiente, pues el software priorizaba las tareas en base al consumo de
materiales por producción.
• Como dije, antes de este software había muchos problemas porque se pensaba que existía el típico
“compadrazgo” y “amiguismo”, pues algunos jefes de área tenían a un operador “de confianza” y quien le daban
el trabajo que había en su área. Después de la aplicación, se pudo ver quién era en verdad el que merecía ser
reconocido como el “que más trabajaba” y lo hacía mejor.
• Se generó un tipo de competencia, pues al ver que todos podían acceder al premio, se auto motivaron y
comenzaron a buscar hacer “más movimientos” (trabajar más); buscando incluso trabajo en otras áreas
(mediante el uso del software se podía ingresar a las tareas de toda la planta y dependía de cada uno el hacer
sólo las de su área o buscar fuera de ella), incluso el trabajo más sencillo generaba puntos que sumar.
• Ellos mismos exigían a los gerentes de cada área liberar más tareas, pues la calificación final se conocía la final
del turno. –con el tiempo se amañaron y conocieron cuales tareas generaban más puntos, dejando que alguien
más las hiciera para liberar la siguiente tarea-
• Al final esto hizo que los que realmente valoraban su trabajo (y les gustaba) hacían el mayor número de tareas y
lo hacían bien, mientras que los que “solo cumplían” dejaban las tareas de “mayor esfuerzo” para alguien más,
esperado sólo las “que les valía la pena” realizar.

39. OTROS EJEMPLOS
• La razón por la que yo voluntariamente renuncié a mi primer trabajo, fue porque me pagaban la mitad de lo
que le pagaban a los otros supervisores de mi propia área y en general de la empresa.
• La razón que me daban era que como yo seguía estudiando y era mi primer empleo (no tenía experiencia) no
me podían ofrecer más, pero que con el tiempo me nivelarían e incluso me pagarían un retroactivo. Pasaron
tres años y esto nunca llegó. Por tal motivo renuncié y me fui a trabajar a otra empresa que me pagaba 20%
más que los supervisores de mi primer trabajo.
• En otra empresa donde promovieron al jefe, dijeron que “cualquiera” de los supervisores podía ocupar el
puesto, en teoría se tomarían en cuenta los índices de productividad, compromiso, calidad y ausentismo del
personal a cargo para la mejor selección.
• Al final, pidieron que el personal sindicalizado escogiera a uno de nosotros para ocupar el puesto del jefe.
Obviamente ganó el que mejor se llevaba con ellos, no el que mejor trabajaba. La Gerencia no tomó en cuenta
NADA de lo que habían dicho que iba a calificar.
• Quizá yo no esperaba ser el seleccionado, porque apenas llevaba un año en la organización, pero
definitivamente yo considero que había mejores opciones (otras personas) para cubrir el puesto.

40. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y teóricos del comportamiento
organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentación y comprobación
empírica, con buenos resultados.
• En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los
empleados esperan recibir y lo que la organización está dispuesta a dar, es muy difícil consolidar sistemas de
incentivo sobre bases firmes
• Está basado un poco más en la naturaleza humana, tal como “la comparación” con los propios compañeros en
general y con los que realizan actividades similares.
• Es necesario evitar asignaciones que estén fuera de las posibilidades reales del personal y de cumplir los
compromisos de la organización, pues se genera frustración cuando la persona no tiene una percepción real de
sus habilidades o imagina recompensas que no existen.

41. CONCLUSIONES
• En México existe mucha frustración en el personal de cualquier empresa, pues es sabido que no necesariamente quién trabaje más o
lo haga mejor dentro de la organización, será el considerado para cubrir una futura vacante, pues en este País en muy común en
“compadrazgo” o el “amiguismo”. Incluso existen instituciones y organizaciones donde estas vacantes son “vendidas”.
• También la frustración proviene de que algunos trabajadores (en especial los que no pertenecen a ningún sindicato) son obligados a
trabajar largas jornadas, haciendo otras funciones ajenas a su puesto; teniendo la “esperanza” de ser recompensados en algún futuro,
cuando en realidad esa recompensa es inexistente, pues la organización nunca ofreció darles algo más a cambio.
• En México lo vemos en el caso de las mujeres, simplemente no son contratadas por “ser mujeres”, existiendo a su vez un “techo
invisible” que no les permite aspirar a mejores puestos o a niveles Gerenciales o de Dirección, pues estos (y otros) puestos son
exclusivos para hombres. –Una ley no escrita, pero que se lleva a acabo-
• En México se dice que “a trabajo igual, salario igual”, cosa que generalmente no sucede, volviendo al caso de las mujeres, que en
promedio ganan menos que los hombres. También hay una tabulación nacional donde trabajar en ciertas zonas del país es
“aparentemente” más conveniente, pues el salario es mejor.
• Considero que muchas veces las empresas cubren vacantes contratando personal externo no necesariamente porque no cuenten con
el personal capacitado, sino para evitar situaciones como:
• Generar comentarios como que el puesto se lo dieron “al consentido de tal” o “al amigo de tal”
• Algunas veces cuando la gente adquiere poder (suben un nivel) se enferman, y se vuelven “dictadores”, pues no estaban preparados para
el puesto de forma psicológica, lo cual hace que algunos mal entendidos con sus compañeros se vuelvan de “tipo personal” y abusando
del puesto se vuelvan acosadores de los mismos.
• Lo ideal debería ser como dice esta teoría, es justo recompensar a quién más esfuerzo pone en su actividad y se compromete con los
objetivos de la organización, y los cumple.

42. MODELO DE EQUIDAD DE STACY ADAMS
• Considerada una de las teorías de la justicia, la teoría de la equidad fue desarrollada en 1963 por John
Stacey Adams, quien afirmó que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que
traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los
resultados de los demás

43. • Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de
acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las
recompensas que otros reciben.
• Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
• Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su
tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento.
• Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc
• El hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo, influye
definitivamente en la motivación, pues la aumenta o la disminuye.
• Suele combinarse con la Teoría de las Expectativas en el modelo correspondiente, donde adquiere una mayor
congruencia y tiene más aceptación.

44. EJEMPLO REAL
• Trabajé en una empresa de bebidas lácteas y para una panificadora donde nunca había utilidades, por el
contrario, según los números año con año la empresa perdía dinero. Era algo que a nadie le parecía lógico, pues
si se perdía dinero ¿Cómo es que no cerraba?
• En ambas empresas los sindicatos siempre amenazaban con irse al paro de labores, pero de alguna forma
siempre se llegaba a una cuerdo para que los empleados recibieran una “indemnización” o “incentivo”. Sin
embargo para los trabajadores, lo que recibían no era suficiente, pues según su experiencia (y por boca de
conocidos) había empresas que pagaban utilidades de hasta $20,000 a cada trabajador. Y esto generaba mucha
inconformidad.
• En ambas empresas los trabajadores decidieron “cobrarse” a su manera, consumiendo producto,
descomponiendo máquinas para no trabajar, sacando de la empresa todo lo que podían (robando producto o
artículos de oficina, incluso piezas de máquina para vender por fuera). En algunos casos encontramos a las
personas que hacían esto y tuvieron que ser despedidas, sin embargo el problema prevalecía el resto del año. Y
cada año, las cosas se ponían peor.
• Comentaré rápidamente que en la empresa panificadora se dio el caso del reclamo de cinco clientes (en el mismo
mes), los cuales encontraron un diente “aparentemente de un perro” dentro de un pastel familiar que le habían
comprado a la empresa.

45. • Después de ver esto, era muy lógico entender porqué ambas empresas no generaban utilidades, pues todo el
dinero se les iba en reponer las cosas que eran sacadas de contrabando. Teniendo que invertir en la
compostura de las máquinas. Compensando a los clientes que justamente se quejaban de los productos. Y por
el producto que se estaba “listo para la venta” pero era consumido por el personal y cuya inversión y ganancia
nunca se reponía.
• El peor de los casos que llegué a ver de inconformidad (y por favor no sigan leyendo si no creen aguantar el
asco). Se dio dentro de la misma empresa de bebidas lácteas hace más de ocho años:
• Un trabajador inconforme con esta situación comenzó a actuar de muy mala fe en contra de la empresa, no le basto con
el “robo hormiga” sino que en verdad quería hacerle daño a la organización.
• Hacía sus “necesidades físicas” dentro de los envases de un litro que eran utilizados para yogurt y crema y simplemente
dejaba estos envases por toda la planta. Dentro de lo que cabe (o hasta donde supimos), esta persona no mezclaba
estos envases con los que ingresaban a producción, sólo los tomaba, usaba y dejaba para ser encontrados. Como una
forma de expresar su inconformidad.
• Cuando supimos quién fue, no negó nada. Abiertamente dijo que estaba inconforme y sólo mostraba su sentir.

46. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los
beneficios que obtienen el relación con los demás. si ellos perciben que su razón es igual a las de
aquellos que se compara, se dicen que existe un estado de equidad; se percibe que la situación es justa.
• Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras
organizaciones, etc.
• Está en función de la percepción de cada trabajador.

47. CONCLUSIONES
• La investigación muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo,
también demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen
menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
• En México se da mucho “la venganza” cuando un trabajador no siente que es recompensado (o tratado) con
equidad con respecto a cualquiera de su entorno o fuera de él. Definitivamente afecta mucho a su motivación
y se ve reflejado en su comportamiento: Empieza a llegar tarde, hace mal su trabajo, siempre se muestra
apático o aburrido. Hay casos donde deciden “cobrarse” lo que no están recibiendo, de esta forma se inicia el
“robo hormiga” y en resumen se tiene una gran falta de compromiso con la empresa.
• Sin embargo también se puede dar en caso contrario, donde alguien se esforzará más hasta obtener los
mismos beneficios que la otra persona.

48. TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA DE B. F.
SKINNER.
• Skinner, según lo escrito en su libro "Más allá de la libertad y de la dignidad" de 1971, tendiente a
erradicar en nombre de la ciencia determinista y naturalista, la concepción tradicional de occidente,
que ve en el hombre a un ser libre y responsable; afirma que la lucha del hombre por su libertad
personal, no se debe a su inalienable voluntad, sino a una serie de procesos conductuales,
característicos del organismo humano, cuyo principal efecto consiste en la tentativa de evitar lo que
llama caracteres aversivos del ambiente; recondicionando adecuadamente estos procesos
conductuales. Así, la conducta no es ningún proceso interno, sino que es la acción del organismo ante
las condiciones del mundo exterior, por esto considera Skinner que "no existe el hombre autónomo".

49. • Ante un estímulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual, puede ser reforzada de manera positiva o
negativa provocando que la conducta operante se fortalezca o debilite.
• Skinner también considera al aprendizaje por castigo y por extinción de los refuerzos, como influyentes en la
conducta.
• Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos tenemos:
• Reforzamiento positivo.
• Se refuerzan las conductas deseadas
• Aprendizaje de anulación.
• Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables.
• Extinción.
• Se aplica la ausencia del reforzamiento.
• Castigo.
• Se aplican consecuencias negativas.

50. • El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el
comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, sino que además
enseña.
• El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable.
• El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las
cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede
aprender a evitar los castigos. (Conducta Escape)
• Existe también lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un
trabajador. Si un empleado está constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le
recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

51. EJEMPLO REAL
• Yo supongo que todos los que hemos tenido personal a nuestro cargo, de alguna u otra forma hemos hecho
uso de este método de forma consiente o inconsciente, pues se logran resultados “deseados” en la conducta
del personal; aunque en el fondo la persona seguirá siendo la misma y pensando de la misma manera, solo
evitará comportarse de la manera que le cause problemas.
• Un ejemplo muy fácil que recuerdo fue hace ocho años con un trabajador del sexo masculino que siempre dio
lo mejor de él y cooperaba en todos los trabajos que se le asignaban mientras tenía contrato “eventual”
(renovable cada 28 días).
• Una vez que el sindicato decidió pedir su base y por sus resultados mostrados se decidió autorizarla: esta
persona cambió completamente; empezó a llegar tarde, se iba temprano, no acababa el trabajo que se le
asignaba, desperdiciaba mucho tiempo platicado con otros trabajadores de su área y cuando era reprimido se
iba a otra área, iba a dormir a los baños. Se convirtió en todo lo contrario que había mostrado ser.
• Cuando fue asignado a mi grupo tuve la necesidad de estar tras él todo el tiempo, como se dice comúnmente
“le tomaba el tiempo” para todo. Incluso hubo ocasiones que tuve que ir a sacarlo de los vestidores para que
entrara a trabajar.
• Sin embargo, se le acababa de dar la base, ¿cómo se la iban a quitar si no había pasado ni un mes?
• Afortunadamente siempre hay un representante sindical en cada área, el cual también había notado el cambio
de esta persona y se sentía mal por ello, pues él mismo fue quien pidió (el representante sindical) la base para
el trabajador.

52. • Mi jefe no me apoyó, pues decía que este trabajador no había tenido problemas con nadie y era raro que a
penas dándole la base tuviera problemas conmigo.
• Definitivamente no lo podía correr, pues eso sería muy “caro” para la compañía y podría generar una demanda
si se consideraba como “despido injustificado”.
• Así que pensé: ¿Qué es lo que a nadie le gusta hacer por aquí? –LIMPIEZA-; siendo yo el dueño de mi área y en
presencia del representante sindical puse una regla: “el último en llegar sería el encargado de limpiar los
pasillos” (pues lo principal en toda industria es NO parar las máquinas), esta tarea debía hacerse diario y estar
concluida en las primeras horas del turno, pues el Gerente general hacia recorrido todos los días. Esta labor era
asignada generalmente a una mujer (no quiero parecer misógino, pero la verdad considero que las mujeres
hacen un mejor trabajo, más minuciosas y más limpias que los hombres, en cualquier trabajo), y había una
trabajadora que le gustaba hacerlo, pues decía que sentía feo ver cómo lo dejaban otras compañeras.
• Al hacer efectiva esta disposición, a este trabajador no le quedó más que llegar temprano, pues no le gustaba
limpiar, porque decía que era trabajo de mujeres.
• Para que no se perdiera tanto o se distrajera en otras áreas fue necesario colocarlo en una línea donde el
trabajo era continuo y rara vez paraban las máquinas. Claro que aún tenía permiso para ir al baño, sin embargo
en este puesto era necesario que alguien te cubriera, con lo que tuvo problemas con las personas que cuidaban
su lugar si él se tardaba demasiado.
• Llegó él día que ya no pudo más y me fue a acusar con mi jefe: por acoso laboral. Nos llevaron a una oficina
“neutral” junto al comedor y cada uno dijo su versión. Yo no le estaba exigiendo nada fuera de su trabajo, y el
sindicato estaba de acuerdo. Así que este chico no tuvo más que volver a modificar su conducta para “no tener
problemas”.

53. VENTAJAS Y DESVENTAJAS O LIMITACIONES DE SU
APLICACIÓN
• Los comportamientos en los que el empleado se compromete en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que distribuye a cada tarea son
afectados por las consecuencias que siguen de su comportamiento. Si se le reprime en forma consistente por sobrepasar la
producción de sus colegas, probablemente reducirá su productividad.
• Hay quienes critican esta teoría por tratar de explicar los procesos de la vida real en experimentos de laboratorio con animales.
• Para los críticos (generalmente ajenos al que hacer experimental), parece inconcebible, e incluso inexplicable, la tendencia
conductista a la utilización del caso único, un lugar de emplear grandes muestras representativas con el fin de poder justificar "quizás"
convenientemente el generalizar los resultados
• Se le critica que tiende a destruir la noción de la naturaleza humana, reduciéndola a un conjunto de mecanismos que no hacen sino
asemejarla a una maquina o los animales. Consideran, además, que las actividades propias del ser humano es decir, justamente
aquellas que lo diferencian de lo animal (virtud, creatividad, altruismo, imaginación, amor, etc.) son simples relaciones entre
estímulos y respuestas, sin valor intrínseco alguno.
• Reglas para utilizar las técnicas para la modificación de la conducta.
• Regla 1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el desempeño.
• Regla 2.Recuerde que el hecho de no responder modifica también el comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los
colaboradores así como lo que se hace.
• Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento. Establezca que nivel de desempeño permite a
las personas saber lo que deberán hacer para ser premiadas.
• Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal.
• Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla así como puede que los demás también se molesten.
• Regla 6. Sea justo.

54. CONCLUSIONES
• Sin duda es una teoría muy eficaz para dirigir el comportamiento de una persona o un grupo de personas. De
forma inconsciente la aprendemos desde niños cuando lloramos por un juguete y nuestros padres simplemente
no nos hacen caso, llega el momento que dejamos de llorar por no ver buenos resultados. En cambio, si ceden a
nuestros llantos, lo tomamos como hábito para obtener lo que deseamos.
• Considero que en México se aplica más la “conducta Escape”, yo supongo que es algo muy común en todas
partes, pues de alguna forma es más fácil evitar la confrontación que “atenerse a las consecuencias”.
• También es común que personas “enfermas de poder” traten de “reafirmar su autoridad” reprendiendo a algún
trabajador frente a todo el equipo, tratando también de castigarlo mediante la humillación pública.
Afortunadamente, creo que esto es cada vez menos; se le llama a la persona(s) involucrada(s) a una oficina y se
“platica con ellos”, esto conlleva a mejores resultados que una “reprimenda pública”.
• Como seres humanos también contamos con instintos, sin embargo nuestra capacidad de razonamiento nos
permite “educarlos”. El instinto sigue ahí, pero la respuesta al estímulo puede ser “dirigida” de una manera
diferente.
• El comportamiento está en función de las consecuencias conductuales.

55. ¿CÓMO DEFINIR O SELECCIONAR EL ENFOQUE
MOTIVACIONAL MÁS ADECUADO A EMPLEAR EN
UNA ORGANIZACIÓN?
• Yo considero que cada modelo o teoría tiene algo muy valioso para aportar, a su vez tiene sus propias
limitaciones. No creo que deba escogerse un modelo “específico” y casarse con él y regirse dentro de sus
parámetros siendo inflexible a las aportaciones de los demás modelos.
• Teniendo en cuenta que las organizaciones están formadas por personas y que cada una de ellas tiene su propia
individualidad, es difícil pensar que todos se van a comportar de la misma manera ante los mismos estímulos.
• Por tal motivo, las organizaciones se deben apoyar de todas las teorías y métodos que existen, pues los
resultados van a ser siempre variables no importando el modelo que se utilice. Pues los intereses o necesidades
de cada miembro de la organización difieren con los del resto, al mismo tiempo que dependen de la situación
en la que estén viviendo cada día.
• Quizá Maslow engloba de una manera muy general las necesidades de las personas y toma como hecho que
siempre se van a comportar de la misma manera. Del mismo modo, la aportación de Alderfer que identifica que
cada persona tiene su personalidad, tiene sus bases en la teoría de maslow.

56. • El modelo de Stacy Adams es algo muy lógico, pues alguien que se siente inconforme tomará sus propias
medidas para encontrar lo que él considere como un equilibrio. De igual forma, se puede criticar el modelo de
Skinner por tener bases en prueba con animales, pero los resultados no se pueden negar, muchas veces cuando
una persona ha perdido “la razón” o no le interesa ver más allá de lo que su perspectiva le permite ver, es
necesario la aplicación de un castigo para modificar esta conducta.
• Vivimos en una sociedad, donde lo más común es la aplicación de castigos, por eso existen las cárceles.
• En México se premia “la corrupción” más que actuar dentro de las leyes. Lo vemos día a día con todos aquellos
que no pagan impuestos y “se arreglan” con los funcionarios para continuar sus actividades. Mientas que si
eres un pequeño empresario que quieres hacer la diferencia iniciando un pequeño negocio se enfrenta a un
mundo de burocracia donde al final todo se resume en la repartición de dinero. Sabemos que es un delito la
compra y venta de “piratería”, ¿Cuántos no hacen uso de ella?. ¿Cuantos no hacen uso de sus influencias para
lograr algo?
• Lo que quiero decir es que cada uno de nosotros busca la forma de “sobrevivir” en este medio. De igual forma
las organizaciones son entes con vida que buscarán la mejor forma de seguir existiendo, por tal motivo
aplicaran las medidas que les sean más convenientes para lograr su meta. Haciendo uso de todas las teorías o
métodos de motivación que existan y le sean efectivas.

57. • Quizá lo ideal sería pensar que en base a sus “valores”, “misión” y “visión” una organización seleccionará un
método de motivación para sus integrantes. Pero nos volveremos a encontrar que no a todos nos mueve lo
mismo. Es por eso que cada organización trata de contratar a personas que tengan los mismos valores y
objetivos. O personal que tenga habilidades o una Orientación a cierta vocación (teoría de Holland)
• Tarde o temprano, tanto organizaciones como sus integrantes, tendrán diferentes necesidades en su vida, a
pesar que sus valores sigan siendo los mismos.
• Por tal motivo, reitero: “las organizaciones no pueden seleccionar un modelo motivacional y basarse
exclusivamente en él”.
• Ambos entes vivientes (organizaciones y personas) tendrán diferentes necesidades y cada una de ellas hará lo
que tenga que hacer para satisfacerlas. Con lo cual cada situación será diferente en medida del número de los
integrantes que las conformen.
• Personalmente: todas estas teorías son validas y aplicables, en mayor o en menor medida, simplemente de
acuerdo a cada situación.
• Lo más ”fácil”, por decirlo de una forma, sería identificar que es lo que cada uno necesita, pero se tendrán
tantas ideas que terminaremos generalizándolas para su mejor manejo (Maslow), el personal tendrá la
esperanza que se le tomará en cuenta (Vroom) y cada uno (organización e integrantes) tendrán su propia visión
de los resultados (Stacy). Con lo cual, el que tenga más poder, en algún momento hará uso de la Teoría de
Skinner para modificar lo que no le parece.