Administr publica

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Escuela NacionalEscuela NacionalEscuela NacionalEscuela NacionalEscuela Nacional
de Administrde Administrde Administrde Administrde Administración Pación Pación Pación Pación Públicaúblicaúblicaúblicaública
Oficina Nacional del Servicio CivilOficina Nacional del Servicio CivilOficina Nacional del Servicio CivilOficina Nacional del Servicio CivilOficina Nacional del Servicio Civil
PrPrPrPrPresidencia de la Residencia de la Residencia de la Residencia de la Residencia de la Repúblicaepúblicaepúblicaepúblicaepública
XXXXXVIVIVIVIVII CI CI CI CI Congrongrongrongrongreso del Ceso del Ceso del Ceso del Ceso del CLLLLLADADADADAD
Cartagena de Indias, Colombia
31 de octubre - 2 de noviembre de 2012.

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1
Ponencia presentada en el XVII Congreso Anual del CLAD desarrollado en Cartagena de Indias,
Colombia, del 31 de octubre al 2 de noviembre de 2012, integrando el Panel de la Escuela Nacional de
Administración Pública, de la Oficina Nacional del Servicio Civil, Presidencia de la República, Uruguay.
2
Psicólogo, especializado en Psicología Social. Magíster en Desarrollo Regional y Local. Doctorando
en Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y Doctorando en Ciencias Políticas de
la Universidad Sorbonne-Nouvelle Paris 3. Coordinador del Centro de Estudios e Investigación en
Administración Pública (CEIAP, Escuela Nacional de Administración Pública, Oficina Nacional del
Servicio Civil). Ha sido Vicerrector Académico del Centro Latinoamericano de Economía Humana
(CLAEH, 2006-2010) y actualmente es Coordinador de su Unidad de Investigación y Políticas Públi-
cas. Consultor de diversos organismos internacionales (UNESCO, UNFPA, OEA, BID).
Entre sus publicaciones se destacan: “Una nueva estrategia de gobernanza local. La intermunicipalidad
en América Latina” (Coord.) (URB-AL, 2012), “Cohesión social en Uruguay: Claves para el diseño y
la gestión de políticas públicas” (CLAEH-SEGIB, 2012), “Una experiencia innovadora de profesiona-
lización de la Administración Pública” (ENAP/ONSC, 2011), “Gestión social del desarrollo y lucha
contra la pobreza” (UNESCO/CLAEH/CAF, 2007), “Desarrollo Local y Gobernanza” (UNESCO/
CLAEH/CAF, 2006), “Transdisciplinariedad y Complejidad en el Análisis Social” (UNESCO, 2004),
“Tolerancia y Democracia Cotidiana” (UNESCO, 1996).

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“El mundo necesita nuevas formas de interacción“El mundo necesita nuevas formas de interacción“El mundo necesita nuevas formas de interacción“El mundo necesita nuevas formas de interacción“El mundo necesita nuevas formas de interacción
entre los científicos sociales y los que formulan y conducen las políticas,entre los científicos sociales y los que formulan y conducen las políticas,entre los científicos sociales y los que formulan y conducen las políticas,entre los científicos sociales y los que formulan y conducen las políticas,entre los científicos sociales y los que formulan y conducen las políticas,
así casí casí casí casí como espacios innoomo espacios innoomo espacios innoomo espacios innoomo espacios innovvvvvadoradoradoradoradores pares pares pares pares para fa fa fa fa facilitar dicha inacilitar dicha inacilitar dicha inacilitar dicha inacilitar dicha interterterterteracción.acción.acción.acción.acción.”””””
De la Declaración final del Foro Internacional
sobre el Nexo entre Políticas y Ciencias Sociales,
UNESCO/MOST, 2006
“…una e“…una e“…una e“…una e“…una expecxpecxpecxpecxpectatatatatativtivtivtivtiva ra ra ra ra renoenoenoenoenovvvvvada hacia el Eada hacia el Eada hacia el Eada hacia el Eada hacia el Estadostadostadostadostado.....”””””
Bernardo Kliksberg, 2012
Resumen
El trabajo subraya la importancia del conocimiento en la estrategia de mejora de la
administración y la gestión pública, en el marco de los procesos de Transformación del
Estado. Expone un breve panorama de la Administración Pública considerada como
“área de investigación” y hace referencia al estado actual sobre esta materia en la
región. En este marco, presenta la creación del Centro de Estudios e Investigación en
Administración Pública (CEIAP) en el seno de la Escuela Nacional de Administración
Pública de Uruguay (Oficina Nacional del Servicio Civil), desde la consideración del
conocimiento como un factor clave para la mejora de la gestión pública. En este sentido,
destaca la importancia de la comunicación eficiente de resultados de investigación para
favorecer transformaciones estratégicas en la administración.
En este recorrido, fundamenta la necesaria sinergia entre investigación y formación
del servidor público, como elemento clave para mantener viva la dinámica de la profe-
sionalización permanente del servidor público, En este aspecto, expone la organización
sistémica de la Escuela Nacional de Administración Pública, al contemplar el diálogo
entre investigación y formación, tanto para la elaboración de programas de educación
actualizados, como para generar modelos de evaluación de impacto de la formación en
los funcionarios públicos y los organismos del Estado.
Asimismo, se describen los fundamentos que originaron la creación del CEIAP, y se
revisan sus objetivos y líneas de acción. Se presentan, así, distintos proyectos que van
desde la realización de seminarios, estudios e investigaciones sobre temas estratégicos
de la Administración Pública, hasta iniciativas que promueven el acercamiento de inves-
tigadores jóvenes a este campo de conocimiento.
¿P¿P¿P¿P¿Por qué la inor qué la inor qué la inor qué la inor qué la invvvvvestigestigestigestigestigación es imporación es imporación es imporación es imporación es importantantantantantetetetete
para la Administración ypara la Administración ypara la Administración ypara la Administración ypara la Administración y
la Gestión Pla Gestión Pla Gestión Pla Gestión Pla Gestión Pública?ública?ública?ública?ública?
El papel del CEIAP en la transformación
del Estado uruguayo1
Luis CarrizoLuis CarrizoLuis CarrizoLuis CarrizoLuis Carrizo22222

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Finalmente, se señalan algunos desafíos a tener en cuenta para una estrategia cien-
tífica a favor de la transformación del Estado, tales como la elaboración de una Agenda
Nacional de Investigación en materia de Administración Pública, las competencias téc-
nicas y de gestión necesarias para la sustentabilidad y productividad del Centro, así
como las estrategias de sensibilización de la cultura organizacional para conjugar, de
manera virtuosa, el conocimiento relevante con la gestión pública.
Palabras clave: Administración Pública - Investigación aplicada - Transformación del Estado
Abstract
The work highlights the importance of knowledge in the strategy to improve the
management and governance in the context of the transformation processes of the
state. Exposes a brief overview of the Public Administration considered "research area"
and refers to the state on this issue in the region. In this framework, presents the creation
of the Centre for Studies and Research in Public Administration (CEIAP) within the National
School of Public Administration of Uruguay (National Civil Service Office), from the
consideration of knowledge as a key factor improving governance. In this sense, the
importance of efficient communication of research results to support strategic changes
in the administration.
On this tour, founded the necessary synergy between research and training of public
servants, as the key to keep the dynamics of permanent professional public servant, in
this respect, exposes the systemic organization of the National School of Public
Administration, contemplating dialogue between research and training, both for the
development of education programs to date, and to generate models to assess impact of
training public officials and agencies.
It also lays the groundwork that led to the creation of CEIAP, and reviewing its
objectives and lines of action. Presented well, different projects ranging from seminars,
studies and research on strategic issues of public administration, to initiatives that
promote young researchers approach to this field of knowledge.
Finally, we point out some challenges to be considered for a scientific strategy for the
transformation of the state, such as the development of a national research agenda in
the field of public administration, technical skills and management necessary for
sustainability and productivity Center and awareness strategies to combine the
organizational culture, so virtuous, knowledge relevant to governance.
Keywords: Public Administration - Applied research - Transformation of the State
Presentación
La creación del Centro de Estudios e Investigación en Administración Pública (CEIAP)
en Uruguay representa parte de la síntesis de más de un lustro de reflexión en torno al
quehacer de la Escuela Nacional de Administración Pública (Oficina Nacional del Servicio
Civil, Presidencia de la República), orientada a colocar a la función pública al servicio de la
sociedad. Así, en los últimos dos años, se ha visto la necesidad de lograr un salto cualita-
tivo en esta relación entre Estado y Sociedad, en un proceso de fortalecimiento y mejora
continua de la Administración Pública uruguaya. Es en este contexto en el que nace el
CEIAP, como unidad dentro de la ENAP, formando parte de lo que es el inseparable bino-
mio entre formación e investigación. Con la vocación de promover cada vez más la inclu-
sión de la Administración Pública en la Sociedad del Conocimiento, el CEIAP apuesta
fuertemente a la investigación y a la innovación en la gestión pública, vocación que se ve
plasmada en su lema “más conocimiento para un mejor servicio público”.

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El CEIAP se inscribe, de esta forma, en el proceso de fortalecimiento institucional de la
Escuela Nacional de Administración Pública, y en sintonía con las proyecciones estratégi-
cas de la Oficina Nacional del Servicio Civil. En la órbita de sus competencias, el CEIAP
busca constituirse en una usina de referencia –tanto a nivel nacional como regional e
internacional– en lo que respecta a la producción de conocimiento aplicado a la Administración
Pública en general y a la uruguaya en particular, así como en una plataforma desde la cual
se generen metodologías aplicadas al monitoreo y evaluación de políticas y programas de
formación surgidos desde la ENAP. Los diálogos fértiles entre investigación y formación
contribuyen, por un lado, en la mejora, actualización y pertinencia de los contenidos
ofrecidos por los programas de formación y capacitación, así como, por otro lado, en la
identificación de necesidades de producción de conocimientos específicos sobre asuntos
relevados como prioridad en la estrategia de formación de la ENAP y en relación a las
oportunidades de mejora de la función pública identificadas. Asimismo, en el orden de su
misión, el Centro realiza eventos regulares de debate y profundización en asuntos de
Administración Pública, así como contribuye con la permanente alimentación de conteni-
dos actualizados a los programas de formación establecidos por la ENAP.
La Administración Pública como “área de investigación”
El campo de la Administración Pública como “área de investigación” ha ido cobrando
mayor relevancia en América Latina en los últimos años. Esto se explica por diversas
circunstancias, tanto por el fortalecimiento estratégico que ha cobrado el rol del Estado
luego de la “década perdida” de las políticas neoliberales de los años ’90, como por la
creciente importancia que se concede al conocimiento sistematizado para mejorar la ges-
tión de los gobiernos y sus administraciones. Hoy no parece existir dudas acerca de la
importancia del diálogo entre investigación y administración pública para la mejora de la
gestión del Estado. Sin embargo, esta conciencia paga tributo a algunas debilidades es-
tructurales que, en este campo, nos acompañaron en la región en tiempos no muy remotos,
en especial respecto a la definición de políticas y programas de investigación con escasa
coherencia. En este sentido, de acuerdo a Oscar Oszlak al describir la experiencia argenti-
na de fines del siglo pasado: “son [escasos] los trabajos referidos a la reforma del Estado
hacia adentro, incluyendo temas tales como los procesos de reestructuración institucional,
la profesionalización de la función pública, el impacto tecnológico sobre el desempeño
estatal, los cambios culturales en el sector público, u otros aspectos de este campo de
estudio”. (Oszlak, 1997)
En este sentido, desde el CEIAP sabemos que hay diversos desafíos que se deben enfren-
tar y estrategias que se deben diseñar para valorizar este campo de conocimiento. Entre
los desafíos, anotamos la necesidad de sensibilizar la cultura de la Administración hacia
la importancia de contar con información relevante y confiable para mejorar la gestión
pública. Pero también es imperioso disponer de plataformas institucionales de genera-
ción permanente de esta información, y traducirla en conocimiento útil y aplicable para la
Administración. Por último, no menos importante, se advierte la urgencia de sensibilizar
a la cultura académica –y en especial a los jóvenes investigadores– acerca de la importan-
cia de la Administración Pública como área estratégica de reflexión y de intervención.
Promover en nuestros jóvenes la pasión por el conocimiento de la Administración Públi-
ca, e invitarlos a protagonizar la avanzada de un re-encantamiento por el Servicio Civil y
la gestión del Estado, constituye una decisión estratégica para el mejor futuro de nuestros
países.
¿Por qué la investigación es importante para la Administración y la Gestión Pública?¿Por qué la investigación es importante para la Administración y la Gestión Pública?¿Por qué la investigación es importante para la Administración y la Gestión Pública?¿Por qué la investigación es importante para la Administración y la Gestión Pública?¿Por qué la investigación es importante para la Administración y la Gestión Pública?
El papel del CEIAP en la transformación del Estado uruguayo. - Luis Carrizo

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Un importante y creciente número de experiencias internacionales con similares ca-
racterísticas a las que define al Centro de Estudios e Investigación en Administración
Pública de la ENAP, ratifica la importancia otorgada a la generación de dispositivos insti-
tucionales específicos para promover y desarrollar investigaciones en el campo de la Ad-
ministración. Del análisis que hemos realizado sobre diversas experiencias instituciona-
les de este tipo en otros países –y que resultaron insumos claves para el diseño del CEIAP–
surgen aspectos relevantes que conviene tomar en consideración a la hora de pensar estos
asuntos. Entre otros postulados que este panorama general nos sugiere, se destacan los
siguientes:
1) La importancia de contar con centros de estudios e investigación especializados
en temas de Administración Pública.
2) La existencia de centros de investigación en Administración Pública ubica-
dos en la órbita gubernamental parece consistente con Estados sólidos y avanzados
en su desarrollo.
3) La importancia de definir agendas de investigación pertinentes, alineadas con la
dinámica del propio Estado, las iniciativas de reforma y las necesidades de la Admi-
nistración.
4) La importancia de asociar la investigación con la docencia y la formación.
5) La cualidad de los centros de investigación en Administración Pública como
usinas de publicaciones relevantes en este campo.
6) La capacidad de que sus resultados sean utilizados de manera creativa y
pertinente como factores de incidencia y transformación en el ámbito de la Administra-
ción Pública y la Reforma del Estado.
7) La importancia estratégica de integrar redes internacionales y participar de
manera activa en ellas.
8) La importancia de dotar a los programas de investigación en Administra-
ción Pública de un alcance regional y comparado.
9) La importancia de contar con sitios web de buena calidad de contenidos, ac-
tualización permanente y diseños de amigable navegación.
10)La importancia de atender de manera permanente la formación y promoción de
investigadores en el área de la Administración Pública.
En el diseño y el plan de acción del CEIAP se han tomado en cuenta estos aspectos, tanto
en lo que hace a la estrategia de diálogo con actores para la elaboración de una Agenda de
Investigación en Administración Pública, como los dispositivos necesarios para promo-
ver la producción de conocimiento útil y aplicado en este campo, como se verámásadelante.
El conocimiento: pieza clave para la mejora de la gestión pública
El enlace entre investigación social y políticas públicas –su potencialidad, sus dificul-
tades, las estrategias para su promoción– constituye un asunto de interés en el mundo
académico desde hace décadas. En distintos foros y ámbitos del quehacer académico, téc-
nico y político, se verifica una creciente conciencia sobre la complejidad de los asuntos
públicos y de los procesos de decisión política, dados en contextos de mundialización, con
El papel del CEIAP en la transformación del Estado uruguayo - Luis Carrizo

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debates sobre nuevas formas de gobernanza y más exigencia de racionalidad, participa-
ción ciudadana, transparencia y rendición de cuentas. En este marco, las condiciones y
potencialidades de un diálogo productivo entre investigadores y tomadores de decisión
deben considerarse de importancia estratégica en la reflexión académica y en la acción
concreta.
Académicos, centros de investigación, ONG internacionales y organismos multilaterales
de cooperación han puesto el foco desde hace décadas en la importancia –decisiva para el
desarrollo– de contribuir a generar diálogos fértiles entre los resultados de la investiga-
ción social y la elaboración de políticas. El fundamento: la creciente convicción de que las
políticas públicas serán más pertinentes, sólidas y sustentables si se nutren de informa-
ción científicamente relevante, basada en evidencia, con métodos de verificación y segui-
miento idóneos.
Sin embargo, la abundante literatura internacional sobre el tema nos informa acerca
de las innumerables dificultades para abonar un vínculo que, en este mundo crecientemente
complejo, se torna cada día más necesario para fundamentar y alimentar los procesos de
diseño, toma de decisión, implementación y evaluación de políticas al servicio del desa-
rrollo. Esto configura un fenómeno especialmente sensible en América Latina, tanto por
las condiciones reales de vida de sus poblaciones, como por las culturas políticas, sociales
y científicas que se imbrican en este fenómeno. Buena parte de la literatura internacional
destinada al análisis de este tema proviene de países del norte, y no necesariamente apli-
can vis-à-vis cuando consideramos nuestro contexto regional, aunque vale decir que sus
avances y debates constituyen una invalorable contribución a la reflexión y la elabora-
ción de estrategias para superar el hiato entre una y otra dimensión del binomio investi-
gación-política. (Carrizo, 2011a)
Si bien este diálogo, considerado en sí mismo, plantea interesantes complejidades para
su instalación y aprovechamiento, tiene características peculiares cuando se instala en el
propio seno del Estado, como es el caso de un Centro de Investigación en la órbita guberna-
mental. Sin embargo, lo que podría –a primera vista– constituir una dificultad adicional
se presenta pleno de oportunidades. En efecto, en un estudio que realizáramos en Uruguay
sobre Observatorios Gubernamentales de Políticas Públicas, trabajamos sobre la hipóte-
sis de que constituían instancias de realimentación y ajuste de políticas específicas, cuyos
productos de investigación se dirigían a los decisores para incrementar la calidad de sus
diseños y colaborar en la pertinencia de la toma de decisión. Allí describíamos lo siguiente:
“Se trata de estructuras donde el conocimiento científico se asocia a la toma de decisio-
nes, fundamentado en la necesidad del uso de ese tipo de conocimiento por parte de los
actores del sector público para orientar y mejorar la eficiencia en el desempeño de su tarea.
En este sentido, son instancias políticas con fuerte componente técnico.
A diferencia de otros observatorios y dispositivos de la sociedad civil (universidades,
centros de investigación, redes nacionales e internacionales, comisiones de seguimiento,
dispositivos genéricamente denominados “think-tanks”) las experiencias relevadas en este
estudio se ubican en la órbita del Gobierno (nacional o municipal) y constituyen, por ello,
especiales iniciativas de auto-observación y auto-alimentación gubernamental donde se
conjugan componentes académicos y políticos, abiertos a su vez (en los casos relevados) a
lapresenciadelasociedadcivilatravésdeacuerdosinterinstitucionalesydearticulaciónde
actores.”(Carrizo y Rivoir, 2001)

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Ese estudio nos permitió relevar la importancia de la instalación de dispositivos, en la
órbita gubernamental, que favorecieran el mutuo reconocimiento entre investigación y
decisión política, así como condiciones de adaptabilidad y diálogo entre ambos dominios
para la mejor definición de las políticas y la gestión. En el trabajo, establecíamos que las
experiencias analizadas convocaron nuestro interés en razón de que sus dispositivos pro-
movían:
• Flujo e intercambio regular de información.
• Proximidad en el diálogo de actores (políticos y técnicos) con lógicas múltiples y
eventualmentecontradictorias.
• Integración de “tiempos” (académico y político), en una responsabilidad común.
• Aprendizaje mutuo acerca de las tareas del otro.
• Posibilidad de instaurar procesos institucionales de auto-evaluación y monitoreo.
• Sistemas complejos de reflexión/acción, adaptados a los ritmos de las aceleradas
transformaciones de las sociedades contemporáneas.
El enclave –público o privado– tiene impacto en diversos asuntos que hacen a la orga-
nización y desarrollo de centros de investigación de este tipo. Entre otras cuestiones, su
origen define temas como la agenda de investigación, los presupuestos asignados, la capa-
cidad de incidencia directa en la transformación del Estado, el grado de alineamiento y
coherencia con políticas de Reforma estatal, etc. En efecto, hemos visto que las institucio-
nes de investigación de la órbita gubernamental tienen mayor coherencia temática entre
sus distintos programas, convergente con las políticas de sus Estados. Mientras tanto, las
instituciones del ámbito privado (generalmente universidades) pueden tener necesidad
de adecuar sus temas de investigación a los fondos de financiamiento disponibles en el
sistema de cooperación, o bien asociarlos fuertemente con los programas de formación de
posgrados (maestrías y doctorados), donde no necesariamente es el interés del Estado lo
que orienta la elección temática sino los intereses académico/profesionales del estudiante
o la agenda de la institución académica. En este último caso, además, la posibilidad de
realizar proyectos de investigación muchas veces se encuentra en dependencia de la ob-
tención de becas de estudio en base a fondos concursables, cuyos criterios de selección no
necesariamente están asociados a temas prioritarios en la agenda de la Reforma.
Por otra parte, en países donde no existen centros de investigación gubernamentales –
o bien ellos se encuentran aún en fase de desarrollo inicial o son débiles institucionalmen-
te–, es frecuente verificar que el Estado contrata a los centros universitarios en proyectos
de consultoría para brindar asistencia técnica y realizar estudios necesarios para la Ad-
ministración. Si bien la independencia técnica es un factor relevante en estos casos, es
importante notar que estos centros cubren un vacío dejado por el Estado, en términos de
producción de conocimiento útil para la Administración, con importantes dotaciones
presupuestales para el desarrollo de investigación.
Más allá de estas consideraciones–y yendo hacia el modo de producción de conocimien-
to–, lo que resulta claro es la necesidad de asociarlo fuertemente con los problemas del
mundo real, desde una perspectiva de conocimiento aplicado, ya que ése es el desafío de la
investigación en el campo de la Administración Pública. En este sentido, hay autores que
indican la pertinencia de la investigación transdisciplinaria para enfrentar problemas
concretos de la sociedad y trabajar en soluciones. La investigación transdisciplinaria

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puede ubicarse en un campo amplio entre la investigación orientada y la aplicada (ver
recuadro 1), sin reemplazar formas tradicionales de investigación, libre y básica (funda-
mentalmente disciplinarias). Según Rudolf Häberli (Klein, 2001), en la investigación orien-
tada los esfuerzos se dirigen a áreas específicas. Su opuesto es la investigación libre, que no
está atada a ningún objeto específico y en la cual los investigadores son responsables por
determinar el contenido de su trabajo. Es importante distinguir, asimismo, entre la inves-
tigación aplicada, que sirve directamente a ciertos propósitos sociales (como administra-
ción pública, economía, política y otros ámbitos) y la investigación básica, que no está
dirigida directamente a tales aplicaciones. La investigación aplicada asociada a la inves-
tigación orientada constituye una combinación que puede contribuir a la solución concre-
ta de problemas sociales pendientes.
Recuadro 1
TTTTTipos de Inipos de Inipos de Inipos de Inipos de Invvvvvestigestigestigestigestigaciónaciónaciónaciónación (Td =Transdisciplinariedad) (Klein, 2001)
Estos fundamentos orientan la perspectiva de la producción de conocimiento aplicado
a la Administración Pública desde el CEIAP. No se trata sólo de una visión epistemológica
o metodológica, sino de una forma de concebir su institucionalidad y su misión, así como
los dispositivos construidos, los proyectos diseñados y el perfil de los equipos técnicos que
allí desarrollan sus actividades. Lo que busca el CEIAP es ser parte del esfuerzo de trans-
formación del Estado, a través de la producción de conocimiento que sea –a la vez– riguro-
so, útil, aplicado, pertinente y comunicable. Lejos de un puro academicismo que pueda
atentar contra sus objetivos, el Centro busca conjugar calidad, eficiencia y pertinencia, a
tiempo con el tiempo de las transformaciones.
En ese sentido, una de los desafíos en este emprendimiento es el lugar de la comunica-
ción de la información relevada y el conocimiento sistematizado. ¿Cómo comunicar? ¿A
quién comunicar? ¿Cuándo comunicar?
La comunicación de resultados no es un asunto menor en el campo de la investigación
para el desarrollo de la Administración Pública. En efecto, se trata de un tema estratégico
que no se satisface con una publicación de resultados, al menos desde un punto de vista
clásico o mirando esto solo con una perspectiva meramente académica. Lo que aquí pro-
ponemos es una estrategia de comunicación de resultados de investigación para la inci-
dencia en la Administración Pública. La comunicación institucional, bien lo sabemos,
tiene particularidades que deben ser atendidas con solvencia si se busca acompañar de
manera activa y protagónica los procesos de decisión en Administración Pública. Varios

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son los desafíos que hay que considerar y las respuestas que hay que ofrecer cuando se
conjugan tres aspectos primordiales que están en juego: investigación à comunicación à políti-
cas. Si bien la estrategia de comunicación del CEIAP incluye líneas editoriales específicas
sobre estudios de la Administración Pública, esto no necesariamente por sí mismo genera
las transformaciones que exigen los procesos de reforma del Estado. Es necesario, asimis-
mo, disponer de medios e instrumentos de comunicación orientados a diversas audien-
cias –que tienen lógicas, tiempos y lenguajes diferentes– buscando el mayor impacto e
incidencia en cada una de ellas. De esta forma, un mismo resultado podrá ser comunicado
en distintas vías y lenguajes, pensando en no perder rigor ni pertinencia, pero aspirando
a ser comprendido de manera cabal por cada actor que lo reciba. En otro lugar, a este
respecto, decíamos lo siguiente:
La comunicación para la incidencia desde el conocimiento no solo encuentra un desafío
en las formas en que se establece y diseña. Otra de las exigencias mayores concierne a los
contenidos de lo que se trasmite. Allí es decisiva la figura del experto o investigador
referente en un tema particular. ¿Cómo conjugar el saber del investigador con las particu-
laridades de la comunicación y el impacto en la opinión pública y decisores? Dos aspectos
cuentan de manera relevante para esto. Por un lado, la versatilidad y capacidad expresiva
del investigador conocedor del tema: de nada vale invitar a un programa de TV a un
investigador muy versado sobre algún asunto si no tiene las cualidades expresivas para
comunicarloaesaaudienciaespecífica.Lacapacidaddecomunicaciónylaversatilidadpara
enfrentarescenariosdiferentesesunacondiciónparamaximizarelimpacto.Laversatilidad
sí, es un elemento clave para esto y contribuye al éxito de una estrategia integral. (Carri-
zo, 2011b)
Por cierto, las estrategias de comunicación social del conocimiento científico han ma-
durado significativamente en los últimos tiempos, y hoy se cuenta con dispositivos e
instrumentos originales y versátiles para llegar a diversas audiencias buscando impactar
en los objetivos previstos. Así, no solamente las publicaciones más propiamente académi-
cas –necesarias para contribuir al debate científico y al intercambio entre pares– son
instrumentos a tomar en cuenta en este dominio. En efecto, se puede considerar la elabora-
ción de los denominados Documentos de Políticas (Policy Papers), breves y concretos docu-
mentos que, junto con los análisis correspondientes, ofrecen recomendaciones operativas
para contribuir en los procesos de mejora esperados. En la misma línea, las Mesas de
Trabajo con audiencias calificadas, donde se pongan a consideración y debate resultados
de investigación claramente comunicados, suelen ser excelentes dispositivos de divulga-
ción, sensibilización y logro de acuerdos de acción entre las partes implicadas (v. g., jerar-
cas ministeriales). Esto no obsta, por supuesto, la importancia de “traducir” estos conte-
nidos para su difusión en la opinión pública y los medios de comunicación, con el objetivo
de contribuir a una ciudadanía informada, especialmente sensible en la vida cotidiana a los
asuntos de su Administración.
La Investigación y la Formación para la Administración Pública:
una estrategia combinada.
Desde la visión de la Escuela Nacional de Administración Pública, la investigación y la
formación forman un binomio inseparable, si se quiere mantener viva la dinámica de la
profesionalización permanente del servidor público, asociada a la Transformación del
Estado, de manera muy especial en nuestros países.

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La ENAP, como área de la Oficina Nacional del Servicio Civil (ONSC), tiene como res-
ponsabilidad principal la formación permanente de los funcionarios del Estado. La ONSC
es el órgano técnico de la Presidencia de la República, responsable de concebir, diseñar y
ejecutar las políticas en materia de gestión pública, teniendo como objeto asegurar la
Transformación del Estado y la Administración Pública en Uruguay.
En este sentido, la inserción del CEIAP en el seno de la ENAP constituye una decisión
clave para avanzar en el cumplimiento de su misión. Es importante señalar aquí los ras-
gos que definen a la ENAP, para advertir la pertinencia de la creación del CEIAP en su
institucionalidad.
Es misión de la ENAP:
• Promover, desarrollar y coordinar la formación permanente de los trabajadores
del Estado con el doble objetivo de transformar las organizaciones estatales para lograr
mayor eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios a la ciudadanía y dignificar el
rol de los funcionarios como servidores públicos, promoviendo su desarrollo personal.
En este ámbito, los diálogos fértiles entre investigación y formación contribuyen, por
un lado, en la mejora, actualización y pertinencia de los contenidos ofrecidos por los
programas de formación y capacitación, así como, por otro lado, en la identificación de
necesidades de producción de conocimientos específicos sobre asuntos relevados como
prioridad en la estrategia de formación de la ENAP y en relación a las oportunidades de
mejora de la función pública identificadas.
De esta forma, el CEIAP contribuye a satisfacer necesidades identificadas en los últi-
mos años en relación a las actividades de formación y capacitación de la ENAP, tales como:
desarrollo de modelos y sistemas de evaluación pertinentes; seguimiento y valoración de
impacto de la formación, tanto en la vida profesional del egresado como en los servicios
públicos beneficiarios de la formación y capacitación impartida en aula; estrategias perti-
nentes para la formación de formadores desde la visión de la ENAP; seguimiento y asis-
tencia técnica para la implantación de proyectos de mejora en servicios de la Administra-
ción Pública, surgidos en los Talleres de Integración de la Práctica Profesional de los Pro-
gramas de Formación de Directores Públicos.

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Por las características propias de estos programas de formación directiva, la ENAP
cuenta con dispositivos de enseñanza/aprendizaje –basados en el mundo real de los servi-
cios públicos– que se constituyen como sitios de recepción de gran cantidad de inquietu-
des y desafíos para la gestión pública. Desde esta especie de observatorio informal de la
gestión y la administración del Estado, se conforma un sitio privilegiado para identificar
necesidades de asistencia, acompañamiento y capacitación en variadas unidades y servi-
cios públicos que así lo requieran. El CEIAP, por su modalidad organizacional y su misión
institucional, se constituye como una herramienta idónea para dar respuesta a estas nece-
sidades.
El binomio investigación-formación en la ENAP es una estrategia viva, que previene la
inercia y la esclerosis de los currículum y está atenta a las transformaciones culturales,
organizacionales, tecnológicas y de gestión en el ámbito público, para dar mejor respuesta
a los nuevos desafíos.
El CEIAP hoy
El Centro de Estudios e Investigación en Administración Pública de Uruguay, instalado
oficialmente en Julio de 2012, se constituye sobre la consideración –entre otros– de los
siguientes postulados fundamentales:
• La Administración Pública como “área de investigación” constituye un tema de
creciente interés de los Estados latinoamericanos y del uruguayo en particular.
• La producción de conocimiento sistematizado es un factor clave para mejorar la
gestión de los gobiernos y sus administraciones.
• La investigación y la formación componen una estrategia combinada para forta-
lecer las capacidades de los servidores públicos del Siglo XXI.
• La ONSC y la ENAP, desde el Gobierno de Uruguay, están comprometidas con la
Transformación del Estado de manera estratégica e informada.
En su constitución, los cometidos asignados al CEIAP son los siguientes:
a) realizar estudios e investigaciones en materia de Administración Pública;
b) brindar asesoramiento, información y redes de expertos a aquellos servicios
públicos que lo requieran, con el objetivo de incorporar las mejores prácticas a su
gestión;
c) realizar el seguimiento de los resultados de la formación y de los proyectos de
mejora de gestión generados en las actividades de la Escuela Nacional de Adminis-
tración Pública;
d) promover alianzas y convenios de cooperación con centros de investigación
y formación en Administración Pública, tanto nacionales como regionales e inter-
nacionales;
e) realizar cualquier otra actividad relacionada con la investigación y el aseso-
ramiento en la materia de su competencia.
Para cumplir con los objetivos señalados, las líneas de acción del CEIAP se desarrollan
en tres dominios prioritarios:

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• Investigación: producción de conocimiento útil y pertinente sobre Administra-
ción Pública, con especial énfasis en la realidad uruguaya.
• Divulgación: estrategias de difusión de los conocimientos producidos, principal-
mente a través de una línea editorial, la utilización de los medios electrónicos de comuni-
cación, así como dispositivos ad hoc para la transferencia de resultados a distintas audien-
cias, en especial jerarcas de la Administración Pública.
• Asistencia técnica: estrategias de cooperación y consultoría orientada hacia orga-
nismos de la Administración uruguaya, para contribuir con iniciativas encaminadas a
fortalecer las líneas estratégicas de la transformación del Estado, en las áreas de compe-
tencia de la ENAP.
Entre los temas prioritarios que actualmente aborda el CEIAP, se identifican ciertos
asuntos estratégicos para la vida del Estado uruguayo y su relación con la ciudadanía, que
cobran especial relevancia al verse incorporados en una agenda temática a nivel de inves-
tigación y debate público. Entre ellos, de manera prioritaria, se considera la evaluación de
políticas públicas y los sistemas de negociación colectiva. Asimismo, de acuerdo a lo que
se defina como agenda de investigación del CEIAP en cada período, se podrán abordar
asuntos tales como descentralización, modernización de la gestión pública, impacto del
gobierno electrónico, y la necesaria elaboración de un Índice de Desempeño de los Servi-
cios Públicos, entre otros.
Dentro del Plan de Acción previsto para el bienio 2013-2014, se prevé la realización de
Estudios y Seminarios Regionales sobre temas capitales para la Transformación del Esta-
do, tales como Sistemas de Negociación Colectiva, Evaluación de Políticas Públicas, entre
otros. Asimismo, se desarrollan múltiples proyectos que pretenden responder a distintos
desafíos: el estímulo a investigadores jóvenes, la generación de recursos para apoyar el
trabajo de investigación en Administración Pública, la elaboración de modelos de evalua-
ción del servicio público, entre otros.
Por otra parte, orientado al fortalecimiento de la misión de la ENAP, el Centro también
elabora modelos de evaluación de monitoreo y seguimiento del impacto de la formación,
así como estrategias de formación pedagógica en educación para adultos en el plantel
docente de la Escuela.
A continuación, una breve descripción de algunos de estos proyectos.
Promoción de la investigación en Administración Pública:
Concurso para Jóvenes investigadores
El propósito de esta iniciativa es promover, entre jóvenes investigadores uruguayos, el
interés por la producción de conocimiento aplicado a la Administración Pública. De esta
forma, se pretende sensibilizar a las jóvenes generaciones de investigadores sobre la im-
portancia de profundizar en la dinámica realidad de la Administración Pública, así como
la posibilidad de instalar una agenda de investigación que oriente las líneas de trabajo
necesarias para mejorar la comprensión, transformación y mejora del servicio público.
Adicionalmente, el Concurso permite acercar al CEIAP a jóvenes cientistas sociales,
consolidando al Centro como lugar de referencia para la investigación en Administración

98 ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115)
Pública en el país, a la vez que promoviendo la instalación de equipos de investigación
aplicada a la Administración Pública.
Sobre la base de una Convocatoria amplia y focalizada temáticamente, el Concurso
brinda la posibilidad de desarrollar los proyectos ganadores en el seno del CEIAP, así
como asegurar la publicación de sus resultados a través de las líneas editoriales del Centro.
Premio Anual de Innovación en Gestión Pública
Dirigida a los organismos públicos, esta iniciativa se propone estimular acciones de
innovación en la gestión de los servicios, a través de la valorización de buenas prácticas y
la posibilidad de transferencia de estrategias para la mejora de la Administración Públi-
ca. A la vez, un evento de estas características genera visibilidad –en los organismos y en
la opinión pública– sobre las acciones del Estado para mejorar la Administración, promo-
viendo el compromiso de los servidores públicos, y fortaleciendo el sentido de la práctica
profesional pública.
La “innovación” como concepto de esta propuesta, está asociada a la modernización
del Estado y a la mejora de la Administración Pública, promoviendo creatividad, liderazgo,
capacitación y sentido de compromiso con la función pública y la ciudadanía.
Evaluación de impacto de la formación ofrecida por la ENAP
Este proyecto constituye un punto estratégico en el desarrollo de la ENAP, y ha sido
concebido para ser ejecutado, desde el CEIAP, como un aporte al fortalecimiento y perti-
nencia de las actividades de formación implementadas por la Escuela. Responde a la nece-
sidad de conocer de manera rigurosa y actualizada cuáles son los impactos que tiene la
formación brindada por la ENAP, tanto en los funcionarios egresados como en los organis-
mos beneficiarios.
El conocimiento del impacto de la formación permite no sólo ajustar regularmente los
contenidos de la formación (buscando mantener la mayor pertinencia en el contexto diná-
mico de la Administración Pública), sino también identificar en qué medida los organis-
mos beneficiarios de la formación efectivamente aprovechan las nuevas capacidades ad-
quiridas por sus funcionarios (egresados de los programas de la ENAP) a favor de la
mejora de la propia gestión organizacional.
Formación pedagógica profesional para adultos en el ámbito de la gestión pública,
dirigida al fortalecimiento del plantel docente de la ENAP
Este proyecto busca instalar una estrategia de formación permanente orientada a cons-
truir capacidades pedagógicas y didácticas especialmente destinadas a la educación pro-
fesional de adultos en el ámbito de la función pública. Este componente constituye una
valiosa pieza para la excelencia de la formación que brinda la ENAP. Se orienta al fortale-
cimiento de las capacidades pedagógicas y didácticas del plantel docente, con especial
atención a la singularidad de la población beneficiaria (funcionarios públicos y organis-
mos del Estado).

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Este proyecto se integra a la estrategia de la ENAP para promover una mayor implica-
ción institucional de sus docentes a través de distintos mecanismos. Entre ellos, se destaca
la reciente instalación de Salas Docentes, jornadas periódicas de trabajo que tienen el
cometido de discutir técnicamente todos los aspectos relativos a la formación y capacita-
ción de funcionarios públicos desde la ENAP. El proyecto contribuye al fortalecimiento
técnico de nuestros planteles, así como a la mayor implicación de los docentes en los
planes de la ENAP, promoviendo la identidad institucional como un valor de relevancia.
Esta iniciativa también incluye el diseño y elaboración gráfica de materiales pedagógicos,
a partir de los contenidos curriculares y de los objetivos que se plantea este Programa de
Formación Docente, de manera de asegurar la coherencia en la formación permanente del
plantel docente. Los materiales deben contribuir a favorecer la transmisión rigurosa y
clara de los contenidos del Programa, con un abordaje riguroso de la teoría pedagógica en
educación de adultos, y con metodologías e instrumentos que favorezcan una adecuada
formación para la gestión pública en Uruguay.
Base de datos bibliográficos de literatura técnica especializada en el campo
de la Administración y Gestión Pública
A través de este proyecto, se procura elaborar y mantener actualizada una Base de
Datos Bibliográficos, especializada en Administración y Gestión Pública, de libre acceso a
investigadores, administradores, estudiantes y público interesado. En una primera etapa,
se están relevando las obras publicadas a nivel nacional e internacional, en los últimos 5
años, así como publicaciones periódicas, en formato tanto físico como digital, en idiomas
español, portugués, inglés y francés. A través de este recurso, disponible en el sitio web de
la ENAP y en su Centro de Documentación, se pretende facilitar el acceso a información y
estudios que contribuyan a una mayor comprensión de la realidad de la Administración.
Desafíos y perspectivas
En su nota de saludo a la creación del CEIAP, el Dr. Bernardo Kliksberg exponía lo
siguiente:
Es trascendental crear un centro con el tan acertado diseño del CEIAP actualmente, por varias razo-
nes. Entre ellas:
Primero. América Latina está en pleno cambio, con grandes desafíos por delante. El gran proyecto que
exige la ciudadanía a lo largo de la región, con las peculiaridades históricas de cada país, es la construcción
de economías con rostro humano, pujantes, equitativas, y totalmente inclusivas.
En las consultas públicas se observa una expectativa renovada hacia el Estado. Se espera que cumpla
roles estratégicos en esta etapa, pero al mismo tiempo está la exigencia de que se convierta cada vez más en
un Estado bien gerenciado, con una carrera administrativa pública sólida, transparente, descentralizado,
participativo,yqueseconcerteactivamenteconlaresponsabilidadsocialdelaempresaprivada,lasociedad
civil, las Universidades, las comunidades y otros actores sociales. Se espera, diría, un “Estado inteligente”
y que “dé la cara”.
Segundo. Para avanzar en ese camino se requiere todo lo que el Centro se propone aportar. Entre otros
aspectos, hay que investigar y sacar lecciones de cómo las políticas públicas han resultado críticas en las
actuales turbulencias en el mundo desarrollado.

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Tercero. El Gobierno uruguayo ha llevado adelante en los últimos años una gestión estatal ejemplar
con muchísimos logros, que es una referencia para toda la región, y más allá de ella. Es muy acorde que
ahora se ponga una vez más en la avanzada instalando un Centro como este. No podía tener mejor lugar
de radicación que el Uruguay actual, que está cambiando la historia.(Kliksberg, 2012)
El desafío que está planteado es importante, complejo y a la vez, apasionante. Lo que
plantea el Dr. Kliksberg en su nota se identifica con los fundamentos y propósitos que
hemos tomado en cuenta para la creación del CEIAP. Y esto nos debe orientar hacia una
acción prudente a la vez que innovadora. Un Centro de estas características debe obser-
var con atención algunos desafíos, como los que identificamos a continuación:
Agenda de Investigación nacional pertinente en materia de Administración Pública
La construcción de una Agenda de estas características se impone a la hora de estable-
cer un enlace entre la realidad concreta de la Administración, la visión de la Reforma, el rol
del servidor público y sus capacidades, así como los temas estratégicos del Estado y la
ciudadanía. Esta debe ser la brújula que guíe la producción de conocimiento, para hacerlo
útil y pertinente, sin mengua de su calidad y rigor.
Presupuesto y Financiamiento
Un Centro de estas características debe, también, velar por la sustentabilidad del pro-
yecto institucional y su fortalecimiento permanente. Su estructura y organización deben
ser racionales, eficientes y eficaces. Puede depender del presupuesto público, al menos
para las funciones operativas centrales, pero también debe buscar sinergias y coopera-
ción que permitan no sólo avanzar en la búsqueda de recursos materiales, sino obtener un
valor agregado de intercambio y proyección a nivel regional e internacional.
Capacidad técnica y de gestión
Aunque se trate de un proyecto ambicioso en su visión estratégica, es razonable que un
Centro de estas características, en un principio, deba contar básicamente con un pequeño
pero eficiente equipo de coordinación, encargado de planificar, diseñar y conducir la im-
plementación de las acciones previstas en sus planes anuales. Parece conveniente que
estas accionesse desarrollen desde la lógica de proyectos, con productos concretos que
verifiquen la obtención de los logros previstos para cada período. De esta forma, se maximiza
la eficiencia del Centro y se potencia su capacidad de planificación y obtención de los
resultados previstos. Asimismo, este modelo permite contar con una plantilla técnica de
modelo mixto, con un pequeño equipo permanente al servicio de la coordinación y plani-
ficación del Centro, y un conjunto multidisciplinario de investigadores asociados que
podrán ser convocados, de acuerdo a sus intereses y trayectorias, para cada proyecto a
desarrollar. El perfil de estos investigadores, por las razones señaladas anteriormente en
este artículo, debe estar en sintonía tanto con los objetivos del Centro, como con su modo
de concebir la producción de conocimiento y la utilización de sus resultados.
Voluntad política
Al ser parte de un organismo estatal –dependiendo directamente de un área de la
Presidencia de la República– la voluntad política de contar con insumos de investigación

ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115) 101
en Administración Pública y utilizarlos en la mejora de la gestión, constituye un factor
clave para la vida del Centro. Sin embargo, no se trata sólo de esta línea jerárquica la que
puede incidir en los resultados de un proyecto institucional como este. En efecto, los
interlocutores y jerarcas de los distintos organismos de la Administración son, también,
decisivos en el éxito de este proyecto desde el aprovechamiento de los resultados que
surjan por su trabajo. Por estas consideraciones, la sensibilidad de los decisores y geren-
tes públicos hacia la mejora de la gestión basada en el conocimiento, es un factor que debe
ser considerado como prioritario en la cultura de la Administración, y el Centro no puede
permanecer ajeno a él.
Capacidad de incidencia en servidores públicos, organismos y tomadores de decisión.
¿Qué hacer con los resultados de los trabajos del Centro? ¿Cómo utilizarlos y difundir-
los para que cumplan con su objetivo? ¿Cómo generar un clima fértil de debate, argumen-
tación y reflexión que favorezca la mejora continua en la gestión del Estado? Estas interro-
gantes están en la base de este desafío, y deben ser abordadas de manera participativa, en
diálogo con distintos actores (agencias de gobierno, directores públicos, funcionarios, sin-
dicatos, académicos, docentes, ciudadanos), que contribuyan con sus propuestas y necesi-
dades, en la apertura de caminos compartidos hacia una mejor Administración Pública.
Con esta perspectiva, los desafíos son tan importantes como los resultados que espera-
mos cosechar desde el CEIAP. No dudamos en afirmar que al Centro le toca una tarea
estratégica en el avance colectivo hacia una deseada transformación del Estado, a través
de la mejora de la gestión pública, el fortalecimiento del servicio civil, la dignificación de la
función pública. Finalmente, el protagonista más importante, la ciudadanía –muchas ve-
ces invisible–, debe estar en nuestros planes.•
Bibliografía
Carrizo, Luis (2011ª.: El enlace investigación-políticas. De la investigación aplicada a la investigación
implicada. En Juan Valdés Paz y Mayra Espina, Eds.: “América Latina y el Caribe: la política social en el nuevo
contexto”. FLACSO/UNESCO, Montevideo.
Carrizo, Luis (2011b). Informe Final del Proyecto de Asistencia Técnica entre Institutos de Investigación y
Políticas Públicas de América Latina “Usando el conocimiento para mejorar las políticas públicas: la expe-
riencia del CIES (Consorcio de Investigaciones Económicas y sociales) de Perú”. CIPPEC/GDNet. (Docu-
mento interno).
Carrizo, Luis; Rivoir, Ana Laura (2001). El uso de la investigación para el diseño de políticas sociales. El
caso de los Observatorios Gubernamentales en Uruguay, estudio realizado en el marco del Proyecto “Fac-
tores que mejoran la utilización de las investigaciones para la política social” del Programa MOST de UNESCO
y la Universidad de Harvard.
Klein, Julie, et al. (2001) Transdisciplinarity. Joint problem solving among science, technology and
society.Birkhäuser Verlag, Basel.
Kliksberg, Bernardo (2012). Nota de saludo enviada en oportunidad de la Presentación Pública del CEIAP,
realizada en la Torre Ejecutiva (Presidencia de la República) el 3 de Julio de 2012.
Oszlak, Oscar (1997). La Administración Pública como área de investigación: la experiencia argentina.
Ponencia al Congreso Interamericano del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública.
Venezuela.

102 ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115)
1
Ponencia presentada en el XVII Congreso Anual del CLAD desarrollado en Cartagena de Indias,
Colombia, del 31 de octubre al 2 de noviembre de 2012, integrando el Panel de la Escuela Nacional de
Administración Pública, de la Oficina Nacional del Servicio Civil, Presidencia de la República, Uruguay.
2
Diplomado en Sistemas de Información (Suecia, 1983). Integrante del equipo de consultores internacio-
nales de Swedish Internacional Services (Hifab Internacional) de 1985 a 2005.
Áreas temáticas: capacitación, macroinformática, proyectos, planificación estratégica, reingeniería de
procesos.
Trabajo en proyectos de desarrollo en el sector público en América Latina (Argentina, Chile, Paraguay,
Uruguay, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, República Dominicana).
Coordinación de proyectos de desarrollo con financiamiento de la Comisión Europea, Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo, Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional (Asdi), Banco Mun-
dial, Banco Interamericano de Desarrollo y fuentes locales de financiamiento.
Actualmente: coordinador de la Unidad Técnico Docente de la Escuela Nacional de Administración
Pública (ENAP), Uruguay. www.enap.gub.uy - rdutra@onsc.gub.uy

ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115) 103
Resumen
Existe una preocupación creciente por la capacitación de los servidores públicos. Quie-
nes tienen responsabilidades en el desarrollo de acciones de capacitación se preguntan
frecuentemente ¿estamos haciendo lo que debemos hacer?, ¿estamos haciendo buen
uso de los recursos?, ¿cuál es el resultado real de la capacitación?, ¿qué camino debe-
mos recorrer para asegurarnos de hacer lo correcto?
Todas estas interrogantes confluyen en un concepto: evaluación de capacitación. Men-
cionar ese concepto puede inducir a una interpretación de corte tradicional: pruebas de
conocimiento a través de la cual el participante debe demostrar cuánto ha aprendido.
Nuestro trabajo pretende elevar la mira y ver el tema evaluación integralmente, cu-
briendo todas las etapas del proceso de capacitación. Particularmente interesa en qué
medida las acciones de capacitación son capaces de producir cambios en la gestión en
favor de los usuarios de los servicios.
Abordar este tema implica, en primer término identificar los aspectos más relevantes
de la capacitación en el sector público, determinantes de los magros efectos de la capa-
citación. En una rápida enunciación:
· Debilidad en los sistemas de Detección de Necesidades de Capacitación.
· Contenidos y metodologías de capacitación que expresan la confusión
existente entre formación académica y capacitación.
· Escasa praxis de evaluación en general.
· Escasa preocupación en cuanto a la evaluación del impacto de la capacitación.
· Bajo estatus de las unidades de Recursos Humanos.
· Escasa visibilidad de los temas de capacitación en las propuestasestratégicas.
Ahora bien, incursionar en el tema implica identificar los aspectos cruciales en la
construcción del sistema de evaluación.
Un sistema de evaluación de capacitación tiene que adaptarse a la situación específica
en el que la capacitación se desarrolla, definiéndose las herramientas de evaluación a
ser utilizadas en cada etapa del programa.
La evaluación debe concluir en una propuesta de mejora señalando las debilidades
con mayor peso en las distintas etapas del proceso de capacitación.
Los componentes del sistema de evaluación de la capacitación dependen de la meto-
dología por la que se opte ya que el mismo puede estructurarse desde distintas perspec-
tivas. Nuestra arquitectura propone un diseño sistémico estructurado a partir de las
distintas etapas que conforman el proceso de evaluación:
EEEEEvvvvvaluación de acaluación de acaluación de acaluación de acaluación de acciones deciones deciones deciones deciones de
capacitación en el sector públicocapacitación en el sector públicocapacitación en el sector públicocapacitación en el sector públicocapacitación en el sector público1
Roberto DutraRoberto DutraRoberto DutraRoberto DutraRoberto Dutra22222

104 ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115)
Abstract
There is growing concern for the training of public servants. Those with responsibilities
for the development of training activities often wonder are we doing what we do, are we
making good use of resources?, What is the actual result of the training, and what path
we must travel to assure do the right thing?
All these questions together in one concept: training evaluation. Mention this concept
may lead to an interpretation of a traditional: knowledge tests through which the
participant must show how much he has learned. Our work aims to improve the look and
view the topic comprehensively evaluation, covering all stages of the training process.
Particularly interested in the extent to which training activities are capable of producing
changes in management for the service users.
Addressing this issue involves, first identify the most important aspects of training in
the public sector, determining the meager training purposes. In a quick statement:
· Weak systems Training Needs Assessment.
· Content and training methodologies expressing confusion between academic
education and training.
· Lack of evaluation in general practice.
· Low concern regarding impact assessment training.
· Low status of HR units.
· Poor visibility of the training topics in strategic proposals.
But venture into the issue involves identifying the crucial aspects in the construction of
the evaluation system.
A training evaluation system must be adapted to the specific situation in which the
training takes place, defining the assessment tools to be used in each stage of the program.
The evaluation should be completed in a proposal to improve the weaknesses pointed
more weight at different stages of the training process.
The components of the evaluation system of training depends on the methodology by
which it chooses as the same may be structured from different perspectives. Our
architecture proposes a structured design systems from the various steps in the
evaluation process:
· Identification of training needs
· Institutional Training Plan
· Evaluation of courses
· Evaluation of teachers
· Evaluating the impact of training
The training, considered the implementation of training strategies and human resource
development is part of a system. Impact Assessment of Training, is not easy since it is
part of a process that involves the entire training system: policies, objectives and
strategies.
Keywords: evaluation, public sector, training
· Detección de necesidades de capacitación
· Plan institucional de capacitación
· Evaluación de cursos
· Evaluación de docentes
· Evaluación del impacto de la capacitación
La capacitación, considerada como la puesta en práctica de estrategias de forma-
ción y desarrollo de los recursos humanos, forma parte de un sistema. La Evaluación
de Impacto de la Capacitación, no es algo sencillo ya que es parte de un proceso que
involucra a todo el sistema de capacitación: políticas, objetivos y estrategias.
Palabras clave: evaluación, sector público, capacitación.

ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115) 105
1. Encuadre del trabajo
El presente trabajo tiene por objeto ensayar un análisis de la evaluación de la capacitación
en el sector público en procura de desentrañar los aspectos clave que permitan un adecuado
direccionamiento de la misma. Este trabajo representa un mix entre el ser y el debe ser, es
decir, considera hechos reales que se desarrollan actualmente en el entorno de la Escuela
Nacional de Administración Pública (Uruguay) concatenados en un marco más amplio en el que
se consideran otras variables que aún no han sido puestas en práctica pero que componen lo
que llamamos sistema de evaluación de la capacitación en el sector público. El enfoque que preten-
demos darle al trabajo privilegia fundamentalmente los aspectos prácticos.
2. Escenario
En los últimos dos decenios ha aparecido con cierto énfasis en el escenario de la Adminis-
tración Pública en América Latina el tema de la capacitación. Sin embargo la sola presencia del
tema no ha sido razón suficiente como para ubicar la capacitación en el lugar que debería estar.
Los intentos de generar una mirada distinta sobre la capacitación han respondido a impulsos
particulares más que a estrategias consolidadas. Sin embargo es justo reconocer que se han
ido gestando modestas estructuras en torno a las unidades a cargo de la capacitación en el
sector público, pero que aún distan mucho de ser interlocutores robustos que impongan una
presencia visible y respetada.
3. Razones de los resultados - Aristas más notorias de la capacitación en el sector público
Muchos pueden ser los factores determinantes de los magros efectos de la capacitación en
la mejora de la gestión institucional. Más allá de las formalidades, la visión de ver las inversio-
nes en capacitación como “gasto” y la preocupación, en muchos casos, de dar prioridad a los
asuntos político-institucionales por encima de otros que pueden tener impacto a más largo
plazo como la capacitación. En una rápida enunciación diagnóstica consideramos:
i. Debilidad en los sistemas de Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)
La DNC, el primer eslabón de la cadena de sucesos que llamamos proceso de capacitación,
es una materia pendiente en la mayoría de los organismos públicos de la región. Un punto de
partida muy débil desde el lado de la planificación, la débil visualización del rol de la capacita-
ción, entre otros, han sido factores determinantes. En general, la administración pública carece
de sistemas y herramientas transversales para procesar la DNC. Existen sí, algunos ejemplos
más bien aislados de buenas prácticas de DNC. La resultante de esta debilidad es una propen-
sión a definir la participación en actividades de capacitación a partir del tiempo “libre” que
puede tener un servidor público o, la “intuición” de un jerarca que le dice que tal o cual servidor
debería perfeccionarse en un tema determinado o, partiendo de convocatorias amplias, proce-
der a una selección basada en el azar (sorteos), o, la iniciativa de un servidor público que se
interesa por adquirir determinado conocimiento que cree que le va a ser de utilidad personal.
Pocas veces se visualizan análisis consistentes que fundamenten requerimientos de capa-
citación basados en el estudio de la brecha existente entre las destrezas y habilidades requeri-
das para el desempeño de la función y lo que el servidor público realmente puede prestar.
Los sistemas de evaluación del desempeño, pueden jugar un rol importante en la determi-
nación de necesidades de capacitación. Sin embargo de una forma u otra la utilización de los
mismos se ha sesgado hacia un sistema de reconocimiento al mérito omitiéndose la visualiza-
Evaluación de acciones de capacitación en el sector públicoEvaluación de acciones de capacitación en el sector públicoEvaluación de acciones de capacitación en el sector públicoEvaluación de acciones de capacitación en el sector públicoEvaluación de acciones de capacitación en el sector público
Roberto Dutra

106 ISSN 1688-2889 - AÑO 7 - n.° 51 - 2012 (85-115)
ción de la evaluación del desempeño como una herramienta de desarrollo en el que la capaci-
tación juega un rol central.
Es una rareza encontrar insumos provenientes de la Alta Dirección en relación con los
énfasis a considerar en la formación de los recursos humanos institucionales.
Tal situación tiene como resultante una selección de participantes y áreas de formación
débil e inconsistente. Si consideramos que esta actividad configura el insumo disparador del
proceso de capacitación, entonces debemos acordar que el comienzo no parece auspicioso.
ii. Ausencia de planificación
La planificación de la capacitación, en línea con las deficiencias de la planificación en gene-
ral, es un acontecimiento raro o por lo menos escaso. En muchos casos se confunde la planifi-
cación con un listado de cursos a realizar en un determinado período y servidores públicos
asignados a los mismos. Consideraciones más profundas como la alineación de los objetivos
de capacitación con planes estratégicos institucionales o con una perspectiva de largo plazo
están, en general, ausentes. Al igual que lo citado para la DNC, se carece de herramientas
transversales para la planificación.
iii. Contenidos y metodologías de capacitación que expresan la confusión existente entre forma-
ción académica y capacitación
En la mayoría de los casos los cuerpos docentes que actúan en la formación de los recursos
humanos del sector público están integrados por profesionales de la docencia provenientes de
la actividad académica. Sin ánimo de menoscabar la calidad de dichos docentes, muchas veces
trasladan su enfoque de capacitación al ámbito público volcando contenidos y metodologías
que no se adaptan a las necesidades reales. La capacitación debe dar respuesta a los proble-
mas de eficiencia de la gestión más que ilustrar a los participantes respecto a aspectos teóricos
exclusivamente. Esta deficiencia de enfoque redunda generalmente en una utilidad cuestiona-
ble de la capacitación en cuanto a la posibilidad de integrar el conocimiento a la práctica
cotidiana de los participantes.
iv. Escasa o nula praxis de evaluación
No debería ser novedad para nadie que en el ámbito de la administración pública, las
prácticas de evaluación de la capacitación son una rareza, es más esta aseveración no es
válida solamente para la capacitación, en general en el ámbito público no es común la aplica-
ción de la evaluación.
La cultura dominante en la administración pública se caracteriza, entre otras cosas, por una
marcada ausencia de la utilización de herramientas de evaluación. Desde el lado de quienes
prestan servicios de capacitación la evaluación se limita, en la mayoría de los casos a la tradi-
cional “prueba de suficiencia” combinada, en el mejor de los casos, con el requerimiento de
puntos de vista acerca de la utilidad práctica de los conocimientos recibidos.
v. Escasa preocupación o débil praxis en cuanto a la evaluación del impacto de la capacitación
Es difícil tratar de explicar las razones por las cuales la evaluación de impacto de la capaci-
tación es una práctica muy restringida. Desentrañar este misterio puede ser por sí solo objeto
de un trabajo de investigación específico. Más allá de esto, el hecho es que si hablamos de
evaluación de impacto de la capacitación, estamos aún muy lejos de aproximarnos a una

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situación medianamente aceptable: son contados los casos de aplicación sistemática de prác-
ticas de evaluación de impacto de la capacitación.
vi. Bajo estatus de las unidades de Recursos Humanos en la administración pública
La transición de administración de recursos humanos a unidades de gestión de recursos
humanos es un proceso aún sin consolidar. Concomitante con ello, la visualización de la capa-
citación como un eje estratégico de trabajo en las instituciones públicas es aún débil. Un análisis
aleatorio de cualquier institución pública mostrará una unidad de recursos humanos técnica-
mente débil, con poco personal y escasos recursos financieros. Esto podría explicar de alguna
forma la lenta evolución del estatus de la capacitación en las organizaciones públicas.
vii. Escasa visibilidad de los temas de capacitación en las propuestas estratégicas de los
organismos públicos
Más allá de las falencias señaladas respecto a la capacitación, es estatus de las unidades de
recursos humanos, el valor relativo que se asigna a los temas de capacitación, en el ámbito de
las altas jerarquías institucionales no hay una visualización clara respecto al rol clave de la
capacitación como soporte de los procesos de mejora de la gestión. Muchas razones pueden
ser determinantes de ello, razones propias de la capacitación y externas a la misma. Nos
corresponde hacernos cargo de aquellas que se vinculan directamente a la capacitación como
tal o a las deficiencias de la misma que actúan como un inhibidor que impide una visualización
positiva del tema.
4. Sistemas de evaluación de capacitación
4.1 La razón de ser de la evaluación
En primera instancia y a modo de ensayo autocrítico, si bien es cierto que progresivamente
se va tomando conciencia de la necesidad de evaluar la capacitación como herramienta para
identificar lecciones aprendidas y mejorar su eficiencia, eficacia e impacto, sigue siendo uno de
los componentes institucionales más relegados. Las razones suelen estar en consonancia con
la cultura de la evaluación y su propósito histórico, asociado más a la sanción que al aprendizaje.
La evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de
un programa de capacitación, durante y al finalizar el mismo. Es un proceso sistemático cuyo
fin es valorar las dimensiones mencionadas en el párrafo anterior.
Esta no es una actividad más en el marco de la capacitación, sino una fase importante del
proceso de capacitación. Aplica en cada fase del proceso como una instancia en sí mismo. Debe
ser parte del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado.
Los datos que se obtienen son básicos para la toma de decisiones. Por ello, un adecuado
programa de capacitación contempla una evaluación del desempeño de la misma y un adecua-
do seguimiento de las actividades que realiza el servidor público.
En lo que refiere a la evaluación de programas formativos, la propuesta de definición de
Pérez Juste (2006:26, 32, 34) proporciona una perspectiva pedagógica, “integral, integrada e
integradora”, al señalar que la evaluación tiene como principal propósito “facilitar la toma de
decisiones de mejora”. Esta aseveración focaliza, sin dudas, un aspecto relevante. Sin embar-
go, a nuestro juicio, bien puede complementarse con una visión más amplia incluyendo alguna
precisión sobre “la mejora de gestión” y ésta no puede representar solamente el punto de vista
institucional, sino que debe incorporar la perspectiva de los usuarios de los servicios públicos.
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La capacitación no es un fin en sí mismo (a pesar que en muchas propuestas de mejora
aparece como tal), sino un medio con el que se persigue un objetivo. Tampoco se trata solamen-
te de “un elemento para desarrollar las habilidades de los servidores públicos”. El interés
fundamental de las instituciones prestadoras de servicios de capacitación debería centrarse en
desentrañar de qué modo el desarrollo de habilidades de los servidores públicos se expresa en
mejora percibida por los usuarios.
El propósito de la evaluación es determinar si objetivos, contenidos y metodologías aplica-
das han tenido algún efecto en cuanto a la prestación de los servicios públicos visto desde los
usuarios de los mismos. A esto le podemos sumar otras variables asociadas a costos, cambios
en la cultura organizacional, etc., pero sin perder de vista lo anterior.
Los modelos de desarrollo de la capacitación deben cimentarse en una investigación que
sea capaz de generar los insumos críticos para el diseño de formas y contenidos de capacita-
ción. Las entidades de capacitación por sí solas generalmente no cuentan con recursos ni con
las funcionalidades requeridas para abordar seriamente las tareas de investigación, por lo
tanto es necesario recurrir a formulaciones complementarias estrechamente vinculadas a las
áreas de capacitación que se ocupen de la investigación.
Es conveniente recordar aquí que la evaluación no es solamente una medida de lo que
quienes participan en una actividad de capacitación se llevan consigo bajo forma de conoci-
mientos o destrezas, también debe considerar las razones que lo han posibilitado.
Más allá de estos aspectos, la evaluación deberá arrojar luz sobre las debilidades de las
distintas etapas del proceso de capacitación a efectos de la definición de medidas correctivas
a futuro. Esto en un proceso continuo de mejora, un círculo virtuoso.
Debemos familiarizarnos con la visualización de la evaluación como un “convidado de
piedra” en cualquier actividad de capacitación: se trata de un componente básico de cualquier
programa de capacitación. Del mismo modo que se ha logrado avanzar en términos de pensar
el binomio capacitación-objetivo de capacitación, debe incorporarse la evaluación como un
elemento imprescindible en las propuestas de capacitación.
4.2 Aspectos relevantes en la construcción del sistema de evaluación
Un sistema de evaluación de capacitación tiene que adaptarse a la situación específica en el
que la capacitación se desarrolla. En consecuencia, existen muchos aspectos que requieren
definición previa a la planificación de un sistema de evaluación, a saber:
i. Debe planificarse cuidadosamente la implementación del sistema de evaluación procu-
rando integrar en el mismo las perspectivas de todos los actores.
ii. Debe estar meridianamente claro qué se va a evaluar.
iii. Debe definirse de antemano quiénes van a ser usuarios del producto de la evaluación
para evitar uno de los problemas habituales de la evaluación: que da respuestas a preguntas
que nadie ha hecho. Hay que definir entonces a quién se dirigen los resultados de la evaluación.
En segundo término es preciso definir qué aspectos del programa de capacitación es necesario
evaluar para cumplir con los requerimientos de los usuarios de los resultados.
iv. Hay que definir las herramientas de evaluación a ser utilizadas en cada etapa del progra-
ma de capacitación.
v. La evaluación debe concluir en una propuesta de mejora señalando las debilidades más
relevantes en las distintas etapas del proceso de capacitación.
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vi. El proceso de evaluación deberá contemplar la participación de todos los actores clave:
participantes, supervisores de los participantes, docentes, coordinadores académicos, etc.
4.3 Términos clave en la evaluación: eficiencia, eficacia e impacto de la capacitación
Existen una amplia variedad de enfoques acerca de la evaluación de la capacitación, ade-
más de una profusión terminológica considerable. Desde nuestro punto de vista, una simplifi-
cación en ese sentido puede significar un aporte en cuanto a la facilitación de la implementa-
ción de actividades de evaluación. Es necesario romper la lógica de inmovilismo que aún per-
siste sobre el tema y esto puede estar asociado, entre otros, a las dificultades para encontrar
los caminos más prácticos para la aplicación de metodologías de evaluación.
En una gruesa simplificación del tema la evaluación debe dar respuesta a tres dimensiones:
i. La eficiencia, en términos de la utilización de recursos en eventos de capacitación.
ii. La eficacia, como forma de medir el logro de los objetivos inmediatos plantados con la
capacitación.
iii. El impacto en términos de la mejora efectiva de la gestión vista desde el lado de la
ciudadanía.
Hablar de sistema de evaluación implica el reconocimiento de que estamos hablando de una
cadena de sucesos que comienzan con la detección de necesidades de evaluación, continúa
con la planificación de acciones de capacitación y la implementación de la misma. En todas esas
instancias aplican distintas técnicas de evaluación, de modo que la fortaleza del sistema nunca
puede ser mayor que su eslabón más débil. Es decir, contar con un sistema de evaluación con
sofisticados instrumentos para procesar algunas de las etapas mencionadas e instrumentos
muy rudimentarios aplicables a otras no es el escenario más deseable. Atendiendo a la consta-
tación manifestada al inicio de este trabajo acerca de las debilidades en cuanto a evaluación de
programas de capacitación en el sector público (y privado) es preferible plantearse una estra-
tegia evolutiva que contemple en una primera instancia, el nudo fuerte de la capacitación para
luego, paulatinamente ir desarrollando el sistema hacia una propuesta más completa y com-
pleja. La progresión basada en los resultados ha mostrado ser, en más de un contexto, una
práctica altamente recomendable.
4.4 Componentes del sistema de evaluación de la capacitación
Un sistema de evaluación de capacitación puede estructurarse desde distintas perspecti-
vas. Nuestra arquitectura propone un diseño sistémico estructurado a partir de las distintas
etapas que conforman el proceso de evaluación.
4.4.1 Detección de necesidades de capacitación
Identificamos a la detección de necesidades de capacitación como la etapa inicial del siste-
ma de evaluación. Esta etapa tiene por objeto la definición del grado de cobertura, a partir de
acciones de capacitación, de la brecha existente entre los conocimientos y destrezas requeri-
dos para el desarrollo de determinada función y las destrezas reales con que cuenta un servi-
dor público o equipo de trabajo.
Ahora bien, en la detección de necesidades de capacitación confluyen, además otros ele-
mentos: las definiciones estratégicas de la institución (en caso que las hubiera), los resultados
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de la evaluación del desempeño, eventualmente, sondeos de opinión acerca de calidad de
servicios.
La etapa de detección de necesidades deberá contemplar actividades estructuradas con
buena participación de actores que puedan tener distintas perspectivas sobre la capacitación.
Es importante ya, en esta etapa, que la Dirección institucional marque claramente la importan-
cia del tema involucrándose, en la medida de sus posibilidades en el proceso.
4.4.2 Plan institucional de capacitación
La detección de necesidades de capacitación, en términos de relevamiento de carencias en
la gestión debe plasmarse en un Plan Institucional de Capacitación. Atendiendo a que en cual-
quier contexto –y más si hablamos del sector público– los recursos son finitos, difícilmente
todas las acciones de capacitación requeridas por una institución puedan ser implementadas.
Es necesario priorizar. La pregunta que surge entonces es ¿cómo priorizamos? En este punto
se abren distintas alternativas: políticas, técnicas, culturales, sociales. Nuestra recomendación
es que, independientemente de los criterios institucionales que se aplique, se considere con
una ponderación importante, el impacto previsible de la capacitación en la mejora de gestión,
especialmente en aquella mejora que pueda ser percibida positivamente por la ciudadanía.
Aunque parezca ocioso señalarlo, obviamente, el Plan Institucional de Capacitación deberá
explicitar claramente un objetivo general y objetivos específicos para cada una de las activida-
des de capacitación planificadas (cursos). A la hora de formular objetivos, es importante pen-
sarlos, no solamente en función de la carencia que se pretende subsanar, sino también en
función de que su logro debe ser evaluado. Objetivos formulados en términos muy generales,
“mejorar esto”, “fortalecer aquello”, no constituyen una buena base de evaluación, habitual-
mente no resulta fácil cuantificar o calificar “la mejora” o “el fortalecimiento”. Los objetivos de
capacitación deberán expresar expectativas en cuanto a habilidades o destrezas adquiridas.
4.4.3 Evaluación de actividades de capacitación (cursos)
Esta es la práctica más común en el entorno de la capacitación, es el ámbito en que, sin
dudas, existe una mayor experiencia a nivel institucional. En este ámbito existen varias dimen-
siones a evaluar:
i. El curso como tal (Claridad de objetivos, estructuración, medios de apoyo, una
autoevaluación acerca de la utilidad práctica de los conocimientos recibidos).
ii. El mismo instrumento aplicado en el ítem anterior puede utilizarse para evaluar al docen-
te, asumiendo la responsabilidad del mismo en la implementación de la capacitación.
iii. Prueba final evaluativa con el fin de determinar en qué medida los participantes han
adquirido los conocimientos, habilidades y destrezas previstos como resultados de la capacita-
ción. Queremos detenernos un instante en este punto. Está asumido de hecho que la construc-
ción de las herramientas de evaluación es asunto del docente. Esto está alineado con una visión
elitista de la capacitación que considera que el proceso de aprendizaje finaliza con el dictado de
clases o taller y que la instancia de evaluación está fuera del mismo. Una visión más actualiza-
da del asunto admitiría que el rol de construcción de los instrumentos de evaluación no debería
involucrar solamente al docente, sino también a los participantes. Esta propuesta está susten-
tada en un principio más general: la evaluación, en este caso de conocimientos, puede verse
también como una instancia más de aprendizaje.
iv. Esta evaluación, conjuntamente con la evaluación de impacto, es un insumo fundamental
para la determinación de la pertinencia de la oferta institucional de capacitación. Esto implica
no solamente la revisión de estructura y contenido de un curso en particular, sino, también, la
toma de decisiones acerca del diseño de nuevas alternativas (programas) de capacitación.

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4.4.4 Evaluación de docentes
Concomitante con la evaluación del curso se desarrolla la evaluación del docente. El objeto
de esta evaluación en una institución prestadora de servicios de capacitación es tener conoci-
miento acerca de la calidad de sus recursos técnicos. Por otro lado, la evaluación de docentes
permite una definición más ajustada de acciones tendientes a la mejora de los recursos técni-
cos (capacitación de docentes). Del mismo modo que insistimos en la relevancia del
reposicionamiento de las unidades de recursos humanos en la administración pública, la profe-
sionalización del cuerpo docente es un requisito concluyente con la jerarquización de la capa-
citación.
4.4.5 Evaluación del impacto de la capacitación
La capacitación, considerada como la puesta en práctica de estrategias de formación y
desarrollo de los recursos humanos, forma parte de un sistema más amplio, por lo que las
interrogantes acerca de los logros de la capacitación deben responderse desde la óptica de los
fines perseguidos. Hablar entonces de Evaluación de Impacto de la Capacitación, no es algo
sencillo ya que es parte de un proceso que involucra a todo el sistema de capacitación, con sus
políticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc.
Una aproximación al tema, nos permite visualizar que el proceso de evaluación puede
diferenciarse, en lo general, según sus fines:
a. Determinar la eficacia de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han dado
los resultados previstos (logro de objetivos).
b. Determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión
realizada es social y financieramente rentable. Habitualmente en el sector público existe una
especie de vacío sobre este tema, especialmente en aquellas situaciones en las que la capaci-
tación de los servidores públicos está exenta de costo. Muchas instituciones remiten alegre-
mente participantes a los cursos sin que haya una valoración real de los recursos que el Estado
está poniendo a disposición de la capacitación: los recursos financieros son en este contexto, un
intangible.
En teoría, nadie puede negar el valor de la evaluación. En la práctica no se suele ser muy
puntilloso a la hora de generar un sustrato de información confiable para la evaluación. En
muchas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la
capacitación, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a
necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea indagar acerca si lo hecho
tiene algún grado de calidad y/o de efectividad. En otras palabras, la evaluación se circunscribe
a la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas.
A modo de orientación básica sobre algunos aspectos fundamentales para asociados a la
evaluación mencionamos:
Podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la eva-
luación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.
a. La orientación experimental busca establecer la relación causa-efecto (capacitación-re-
sultados), considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo
control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en qué
medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, la gestión u otro indicador definido
previamente, y de esta forma se aisla en gran medida el efecto de otras variables en los
resultados, y que son ajenas a la capacitación.
Esta metodología no parece muy aplicable en el ámbito público, dada la necesidad de sepa-
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rar a las personas en dos grupos, lo que puede dilatar la aplicación de una estrategia global de
capacitación.
b. La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo
referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos
considerados en él.
Ante la eventualidad de realizar una evaluación de impacto de la capacitación y a modo de
orientación para su aplicación, es importante plantearse algunas interrogantes:
• ¿Qué necesidades de la organización o de desempeño han sido consideradas en la
estructuración de la capacitación?
• ¿Quiénes son los destinatarios de la capacitación?
• ¿Existen definiciones de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a esas nece-
sidades?
• ¿Qué aspectos de la cultura organizacional o institucionales pueden dificultar o facilitar la
aplicación de las habilidades adquiridas en el trabajo?
Desde el punto de vista metodológico, interesa indagar acerca de:
• ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
• ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?
• ¿Qué fuentes de información están disponibles?
• ¿Qué métodos de recolección de datos pueden utilizarse?
• ¿Cuánto tiempo debe transcurrir antes de la medición de los resultados?
• ¿Qué diseño de evaluación sería el más adecuado?
A modo de síntesis, recodemos aquella máxima que dice que lo sencillo es lo genial. Segura-
mente podemos idear sofisticados sistemas de evaluación en un costoso y extenso proceso de
formulación. Pero, tengo que confesarles que esa estrategia no me seduce. Prefiero un comien-
zo con un umbral más bajo, un sistema sencillo, que quizás no colme plenamente las expecta-
tivas de los actores más exigentes, pero que sea capaz de romper la inmovilidad con respecto
al tema. Sucesivamente iremos ganando experiencia y solidez de modo que paulatinamente
podemos ir perfeccionando nuestro sistema: el futuro está siempre delante de nosotros. Eso si,
sencillez no quiere decir irresponsabilidad, no, lo que diseñemos debe ser un instrumento de
valor para la institución.•
Roberto Dutra
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