Este documento describe los principios fundamentales de la gerencia pública moderna. Explica que la gerencia pública debe estar al servicio del ciudadano y satisfacer las necesidades de la sociedad de manera que mejore la calidad de vida. También destaca la importancia del desarrollo local, económico, social, humano e institucional para lograr este objetivo. Finalmente, enfatiza la necesidad de modernizar las administraciones públicas locales para que puedan hacer frente a los nuevos retos mediante un modelo gerencial flexible y centrado en el ciudadano.

1. La Gerencia Pública Moderna
* Eco. Claudio Sánchez Pérez
Consultor - Escuela Mayor de Gestión Municipal
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 1/15

2. LA GERENCIA PUBLICA MODERNA
Eco. Claudio Sánchez Pérez
I. La Gerencia Publica al Servicio del
Ciudadano
La administración moderna, cambia radicalmente
la forma de conducir el trabajo en una institución
pública, definiendo un modelo de gerencia
pública tendiente a solucionar problemas que
afectan condiciones de vida e intereses de
miembros de la sociedad. Sin embargo, no todas
las perspectivas coinciden, puesto que existen
diferentes intereses y distintas visiones de la
situación. Mas aún que el sector público tiene
que ver con el bienestar de la comunidad.
En consecuencia, la acción emprendida debe ser valiosa para los actores por que
responde a sus problemas; en la medida que las preferencias no son
individuales, sino colectivas.
La toma de decisiones se realiza mediante procesos administrativos, técnicos y
políticos, donde entran en conflicto y concertan los agentes de la sociedad civil.
En ese sentido las alternativas tienen que ser política socialmente aceptables,
además de técnicamente viables.
No vasta solamente introducir los nuevos conceptos como están contemplados
en la normatividad vigente de gerencia sino compatibilizarlo con el concepto de
gobierno en el caso de los gobiernos locales y regionales. Es decir, situarse en el
contexto real para poder hablar de gerencia (gobernar bien y gerenciar bien la
institución).
Por tanto, la Gerencia Pública debe brindar un servicio de calidad al ciudadano/a
y a la sociedad de tal manera que satisfaga sus necesidades. La institución
pública tiene la responsabilidad de corresponder al país que le brinda su gente su
suelo, su riqueza, su mercado, etc., aportando trabajo bienestar y/o desarrollo. Es
decir calidad de vida a la nación.
EL DESARROLLO LOCAL
En ese contexto por ejemplo las municipalidades tienen que promover el
desarrollo local en forma planificada integralmente y con participación de la
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 2/15

3. comunidad; por tanto, asume la responsabilidad de conducir políticamente dicho
proceso.
Esto implica que la autoridad municipal debe liderar este proceso a través de
mecanismos que promuevan y fomenten un mayor acercamiento y una mejor
relación entre las autoridades municipales y la población, donde la prestación de
los Servicios Públicos es un factor que contribuye a mejorar y elevar el nivel de la
calidad de vida de la población de su jurisdicción
Aspectos claramente establecidos en el Art. IV del Título Preliminar de la Ley
Orgánica de Municipalidades Nº 27972, donde se precisa la MISION:
Promover la adecuada prestación de los Servicios Públicos Locales con
CALIDAD EFICACIA Y EFICIENCIA.
Fomentar el bienestar de los vecinos de su localidad; es decir, ELEVAR Y
MEJORAR EL NIVEL DE SU CALIDAD DE VIDA.
Promover el desarrollo integral, sostenible y armónico de las
circunscripciones de su jurisdicción; es decir, EL DESARROLLO
SOSTENIBLE CON EQUIDAD
Según María Rosa Boggio C. el desarrollo local es un proceso acumulativo y
creciente del desarrollo de capacidades propias de las personas, grupos,
organizaciones y comunidades que habitan en una localidad, para hacer frente a
sus problemas y satisfacer sus necesidades y controlar crecientemente sus
propias condiciones de existencia, aprovechando los recursos existentes.
El Desarrollo Humano
La Gerencia Pública tiene el reto de abordar el nuevo estilo de desarrollo, por
tanto no debe limitarse a los aspectos redistributivos o a programas de alivio a la
pobreza; sino, que debe abarcar todas las dimensiones del desarrollo humano.
Para ello se debe modificar el enfoque de desarrollo y las estrategias para
alcanzarlo basado en una relación íntima entre el desarrollo humano y la
democracia.
Este enfoque debe ir mas allá de satisfacer las necesidades básicas de la
sociedad; es decir tiene que abordar el desarrollo de la persona humana que no
es otra cosa que mejorar su calidad de vida. Esto implica que los planes de
Desarrollo Humano en cada una de las entidades públicas debe tener como eje
central la persona activa; por tanto el plan debe considerar todas las
dimensiones, partiendo del desarrollo de las capacidades humanas en función a
sus potencialidades, diversidad cultural y todas sus dimensiones que signifiquen
el tratamiento integral.
Este enfoque deberá partir por la recuperación y afirmación de los valores que
están muy venido a menos observando por ejemplo las experiencias de nuestro
propio pasado (Imperio Incaico) y complementado con lo ocurrido en otras
latitudes como Europa y Asia.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 3/15

4. Las Dimensiones del Desarrollo Humano
Se han identificado seis dimensiones: la económica, la social, la política, la
cultural, la ambiental y la institucional, pese a ello no pueden considerarse las
únicas:
a) La Dimensión Económica.
Comprende la producción y circulación de bienes y servicios.
b) La Dimensión Social.
Abarca la educación, la salud, la vivienda y el habitad.
c) La Dimensión Cultural.
Se ubica el arte, la música, la danza y la literatura
d) La Dimensión Política.
Comprende la concertación en la ejecución y toma de decisiones
e) La Dimensión Ambiental.
Abarca el buen uso de los recursos naturales, el mejoramiento del hábitat
(aire, agua, áreas verdes, tranquilidad y seguridad.
f) La Dimensión Institucional.
Se trata de definir la naturaleza y el rol organizacional de la sociedad.
En el caso de las municipalidades en base a la Ley Orgánica Nº 27972 precisa
competencias en ese sentido:
Art. 73º inciso 6
Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de lucha contra la
pobreza y el desarrollo social.
La protección y apoyo a la población en riesgo
Los derechos del niño, el adolescente, la mujer y el adulto mayor
Art. 84º enfatiza las atribuciones de las municipalidades distritales respecto a la
igualdad de oportunidades.
De otro lado también contempla el tratamiento al discapacitado y debe tenerse en
cuenta la equidad de genero.
El Desarrollo Económico
En los tiempos actuales es necesario tener en cuenta los cambios dinámicos de
nuestro entorno definiendo los escenarios exógenos y en función a ello identificar
los escenarios locales y compatibilizarlo con los niveles de gobierno. Aspectos
fundamentales en el diseño de la nueva estrategia no solo de la descentralización
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 4/15

5. del Estado sino para la implementación de estos nuevos retos en el sector
público que tienden a redefinir el contenido de la inversión social.
Consiste en incidir en la dinámica económica local mediante una estrategia
basada en la potenciación de los círculos de intercambio solidarios entre los
actores. Es decir que se trata de identificar acciones para lograr el crecimiento
con equidad de tal manera que los creadores de riqueza trabajen tranquilos. En
ese contexto se debe poner énfasis en lo siguiente:
Evaluar los efectos de la política macroeconómica en lo social
Mejorar la distribución de las oportunidades
Un programa integral de apoyo a las PYMES
Diseñar políticas de desarrollo productivo
Optimizar las ventajas comparativas y competitivas, promoviendo la
articulación de los principales actores económicos, desarrollando
instituciones financieras tecnológicas y de servicios empresariales, que
dinamicen la economía local.
Por tanto, el reto para los gobiernos locales está en diseñar políticas de
desarrollo productivo local que complementen a una política macroeconómica
que no ha servido para desarrollar el interior del país. En ese sentido los
gobiernos locales tienen que ser muy creativos para identificar mecanismos para
atraer la inversión privada, capacitación de pequeños y medianos empresarios,
investigación y difusión de innovaciones.
En el marco de un Gobierno Local la Ley de Municipalidades (Ley Nº 27972)
establece el rol promocional del desarrollo económico local que debe ser el punto
de partida para abordar los nuevos retos de la realidad actual e incursionar a
resolver los problemas de desempleo muy agudizados en la actual coyuntura; es
decir, integral lo local con lo global. En este contexto, podemos decir que el
desarrollo económico es un proceso que debe liderar la municipalidad con el
propósito de dinamizar y ampliar su base económica de la localidad, fortaleciendo
el tejido económico y posibilitando el desarrollo de un proceso de acumulación
que debe retroalimentar la económica interna, para mejorar las condiciones de
vida mediante una actuación decidida y concertada entre los diferentes agentes
socioeconómicos locales.
En consecuencia se hace necesario iniciar un proceso de construcción de nuevas
capacidades que permitan a toda la localidad entrar en competencia. Para tal
efecto se debe tener en cuenta el nivel de la tecnología, la calidad de la mano de
obra , la infraestructura y la decisión de los agentes públicos (Región,
Municipalidad, Sectores).
Sin embargo, el factor muy importante para la implementación de estas acciones
es la organización de los agentes que en nuestra experiencia tiene las
características siguientes:
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 5/15

6. Conformar el Comité de Gestión.
Revisar, sistematizar y priorizar la problemática consignada en el plan de
desarrollo.
Diseñar una estrategia de implementación de corto y largo plazo en base a
la vocación productiva y los principales ejes estratégicos.
El Desarrollo Social.
Supone encarar los problemas de alimentación, nutrición, salud, educación,
cultura, identidad, seguridad ciudadana, empleo y vivienda, como cuestión
colectiva. Es decir, como un asunto público, relacionando el esfuerzo individual y
familiar con una “agenda local social”, que comprometa a sus organizaciones,
instituciones públicas y privadas, a las autoridades de Gobierno Central, así como
la cooperación internacional.
Entre esta gama de responsabilidades debe ponerse especial énfasis en dos
orientaciones:
La participación ciudadana que debe dedicarse a la construcción del tejido
social institucional, relaciones de igualdad entre las personas y una cultura
de paz.
La lucha contra la pobreza que no debe continuar siendo compensatoria,
sino articuladora con la visión, objetivos y estrategias del plan de
desarrollo.
De otro lado, la identidad dimensión importante del desarrollo local es el aspecto
cultural que debe afirmar los aspectos positivos de la historia local y promover la
participación social en la generación de una nueva imagen pública.
En ese contexto se tiene que gerenciar los programas de inversión social y
productiva para la lucha contra la pobreza, asistencia alimentaria, promoción de
la familia, niño, adolescente y adulto mayor y; la atención de personas de riesgo,
discriminación y abandono.
Sin embargo, la transferencia de estos programas no deben ser una simple
transferencia de funciones para seguir haciendo mas de lo mismo; sino que debe
significar la asunción de nueve competencias del gobierno local, rectoría y
claridad para orientar la acción pública social, la gestión integral de superar la
pobreza (que el Gobierno Central no lo ha logrado) y la adecuación de estos
programas al cumplimiento del plan estratégico de desarrollo concertado.
La Organización Institucional.
Indudablemente que el abordaje de estas responsabilidades en las
municipalidades obliga de primera intención preparar a la institución municipal
para responder a estos retos, incorporando en sus estructuras orgánicas
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 6/15

7. gerencias, sub gerencias, departamentos , áreas, unidades o simplemente
funciones según sea la dimensión de la municipalidad.
Asimismo introducir el nuevo enfoque en los instrumentos de gestión; es decir, es
imprescindible la modificación no solamente de la estructura orgánica, sino de el
contenido del ROF, MOF y Manuales de Procedimientos con mucho énfasis en
estas nuevas funciones que deben hacerlos mas competitivos, caso contrario no
serán los verdaderos gestores de su propio desarrollo.
II. El Proceso de Modernizacion y Cambio en las
Administraciones Públicas Locales.
En esta era del conocimiento, de la conciencia del cambio, búsqueda de la
excelencia, nuevos paradigmas, megatendencias, globalización, etc.,
observamos cada vez con más frecuencia y en diversas latitudes la presencia de
una nueva corriente en la gestión pública. Estos cambios están creando día a día
un mundo diferente al de las generaciones de antaño, evolucionando a pasos
agigantados y en direcciones tan variadas e inexploradas. Este nuevo entorno
amalgamado con los retos y oportunidades tiene características generales de un
alto nivel de competitividad.
Este nuevo pensamiento esta referido fundamentalmente a la necesidad de
transformar nuestras instituciones públicas en sistemas eficaces que sustentados
en una visión de futuro, con una filosofía llena de valores y una clara definición de
su propósito o misión, permitan y hagan posible encontrar respuestas válidas y
satisfactorias.
Toda organización para tener éxito y estar a la altura de las exigencias actuales
debe tener principios en los que puede basarse sus políticas y acciones.
Construyendo un Modelo de Gerencia Pública Local.
Después de la Segunda Guerra Mundial los expertos en desarrollo organizacional
demostraron que no bastaba disponer de adecuados y suficientes recursos
financieros y tecnológicos, para la consecución de los objetivos.
Al término de loa años 90 del milenio anterior se llega a importantes consensos
que revitalizan la posesión de las personas en la perspectiva de su rol
fundamental en la obtención de resultados.
En los análisis más recientes se ha demostrado que tampoco es suficiente contar
con personal dotado de aptitudes y entrenado; es vital contar además con un
potente y vigoroso liderazgo. En ese sentido lo deseado por los líderes
organizacionales es contar con una entidad sana, próspera y moderna.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 7/15

8. El modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionles
ocurridas en el sector privado, las cuales modifican la forma burocrática –
piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles
gerárquicos y, por consiguiente aumemntando la autonomía de decisión a los
gerentes, de ahí el nombre de gerencial.
Sin embargo, el tema comienza a adquirir ribetes de mayor complejidad cuando
más vínculo mantiene la organización con la comunidad en la que está inserta, tal
es el caso de mi experiencia en la Municipalidad Provincial de Ilo.
La experiencia se basa en la implementación de un modelo basado en el
planeamiento estratégico, donde el primer elemento lo constituye el Plan de
Desarrollo Sustentable de la Provincia, luego en ese mismo enfoque se elabora e
implementa el Plan de Desarrollo Institucional. En ese sentido la propuesta se
centra en el abordaje de grandes temas centrales que permiten introducir la
variable de cambio dinámico, manteniéndose alertas y vigilantes respecto al
entorno, asegurando que la flexibilidad adquirida permita reacciones rápidas e
idealmente anticiparse a impactos y prever modificaciones más que adaptarse
reactivamente.
Las bases de la estrategia se ha estructuro teniendo en cuenta la base realista,
acorde con los recursos disponibles del presente y en función a ello se define la
Visión y Misión, luego se hace necesario abordar la Estructura Orgánica de la
entidad. Consecuentemente revisamos lo que hacemos, como lo hacemos,
cuando lo hacemos y con que lo hacemos. Es decir se procede a la revisión de
los procesos.
Es indispensable de acuerdo con la secuencia lógica definir como
administraremos lo que debemos hacer. Entonces definimos la estrategia para
administrar y para asegurarnos que lo realizado se ha hecho de la mejor forma
posible implementamos el control de gestión.
Cuestión relevante es tener presente en cada nivel el buen conductor que lidere
este proceso, pero para que funcione este esquema es indispensable
comunicarnos, entonces establecemos un sistema de comunicaciones internas.
Finalmente la cultura institucional, llave y clave del éxito.
Modernizar la gestión significa desarrollar un esfuerzo innovador para adecuar
su función a los requerimientos que el nuevo escenario cultural, político y
económico lo plantean.
Marco Teórico Sobre el Desarrollo Organizacional
Los ambientes en que tienen que operar las organizaciones son ahora cada vez
más previsibles y adaptables al cambio. Estas se concretizan por estructuras
flexibles, climas abiertos y sustentadores, valores y actitudes que fomentan la
confianza y la franqueza, estilos de liderazgos abiertos.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 8/15

9. 2.1. LA VISION INSTITUCIONAL.
Una de las primeras medidas que un gerente toma es visualizar lo que
pretende lograr. Dicho en otros términos lo importante para una institución con
positivo pensamiento estratégico, es lo que ella aspira ser y no lo que tiene que
hacer. En ese sentido la Municipalidad Provincial de Ilo definió su visión
institucional de la siguiente manera:
“ Somos un Gobierno Local Líder del Desarrollo, comprometidos en la
construcción de un estado de derecho. Sensible y coherente con las
necesidades ciudadanas. Brindamos servicios de calidad trabajando en un
ambiente de armonía, solidaridad y participación”
2.2. LA MISION INSTITUCIONAL
“Promover el desarrollo humano y de capacidades de los actores locales
para contribuir a crear condiciones para el desarrollo sostenible en las
dimensiones: económica, social urbana, ambiental e institucional”
2.3. POLITICAS Y ESTRATEGIAS (síntesis)
- Fomentar la participación de la comunidad en la toma de decisiones
- Fomentar la creación, implementación y ejecución de un banco de
proyectos
- Redefinición del rol municipal
- Fortalecer la imagen institucional
- Estimular y motivar la inversión privada
- Preocupación por la seguridad ciudadana
2.4. PRINCIPIOS ORIENTADORES
La municipalidad en su afán de dar solidez a las políticas establecidas,
define principios fundamentales par una buena gestión:
- Consistencia.- Coherencia en su accionar en beneficio de la comunidad
- Credibilidad.- Cumplimiento de sus compromisos con la comunidad
- Probidad.- Rectitud e integridad
2.5. OBJETIVOS (síntesis)
- Consolidar el cambio organizacional
- Modernización del servicio
- Liderazgo en la atención
- Liderazgo comercial y de los negocios
- Recuperación de zonas residenciales privilegiadas
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 9/15

10. - Garantizar la seguridad ciudadana
- Fluidez del tránsito
- Intensa actividad cultural
- Construir zonas recreativas y deportivas
2.6. LA ESTRUCTURA ORGANICA
La estructura orgánica da prioridad a la concentración de funciones en
macro áreas responsables del conjunto de actividades a fines funcionalmente,
procurando de esta forma reducir los esfuerzos de coordinación permanente. La
disposición asumida obliga a los Jefes de área, Directores o Gerentes, a un
conocimiento cabal del conjunto de responsabilidades de las unidades
dependientes, como así también requiere que los Jefes de unidades reúnan las
competencias básicas que permitan una acción efectiva de sus dirigidos y la
conformación de equipo con su Director o Gerente.
2.7. LA MEJORA DE PROCESOS
Todo producto o servicio no podría concebirse o existir sin un proceso. Así
como también no existe un proceso sin un producto o servicios. Los conceptos
relevantes que es indispensable conocer sobre esta materia son los siguientes:
Proceso.
Cualquier actividad o conjunto de actividades que emplee uno o mas
insumos, le agregue valor y suministre un producto o servicio a uno o mas
clientes o usuarios internos o externos. Estos procesos utilizan recursos de
la Municipalidad para suministrar resultados definitivos
Sistema.
Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este
funcione eficiente y eficazmente.
Proceso de Producción.
Cualquier proceso que entra en contacto físico con el producto o servicio
que se entregue al cliente o usuario externo que demande un producto o
servicio municipal.
Proceso de la Municipalidad.
Todos los procesos de servicios internos que respaldan a los procesos de
producción, tales como personal, contabilidad y otros.
LO QUE ES NECESARIO INTERNALIZAR
Existen trabajadores preocupados de hacer bien su trabajo incluso sobrepasar
sus propios niveles de rendimiento, pero no basta solo eso, lo que tiene que
entender es la forma como sus actividades y funciones afectan a otras personas
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 10/15

11. que se encuentran en el siguiente nivel del proceso. Entonces, es de vital
importancia fijarse objetivos para la modificación de la participación de las
personas en los procesos.
Objetivos Principales.
Hacer efectivo los procesos, generando los resultados deseados.
Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados
Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad de adaptarse a los
usuarios y a las necesidades de la Municipalidad.
Lo Necesario de Cada Proceso.
Designación de personas responsables de cada proceso
Definición de límites de cada proceso (alcance)
Definición de las interacciones y responsabilidades internas.
Procedimientos documentados, asignación de responsabilidades y
requisitos de capacitación y entrenamiento.
Controles de evaluación y retroalimentación
Evaluación y objetivos relacionados con los usuarios
Tiempos conocidos para cada parte.
Ventajas que entregará cada Proceso.
Eliminación de errores
Minimización de demoras
Maximización de recursos
Facilidad de aplicación
Comprensibles para el usuario
Adaptabilidad a las necesidades cambiantes de los usuarios
Proporciona a la Municipalidad ventajas competitivas
Dimensión ideal del tamaño de planta y personal
Fases a Desarrollar Para el Mejoramiento de Los procesos
Organización para el mejoramiento
Comprensión del proceso
Modernización
Mediciones y Controles
Mejoramiento Continuo
Identificación de Procesos Críticos
Es necesario definir los procesos críticos, a fin de priorizar su estudio con la
aplicación de los siguientes criterios:
Impacto en el Usuario
Suceptibilidad de cambio
Desempeño
Impacto en la Municipalidad
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 11/15

12. 2.8. LA ADMINSTRACION POR OBJETIVOS
Es un proceso por el cual los niveles de directivos, el que dirige y el
dirigido de un área identifican sus objetivos comunes, definen el área de
responsabilidad de cada trabajador en términos de resultados esperados y usan
estas medidas como guías para el funcionamiento de la unidad y valorar la
contribución de cada uno de sus miembros.
2.9. EL CONTROL DE GESTION
Existen dos premisas básicas en la dirección de organizaciones. Por un
lado, hacer un seguimiento continuo de las preferencias de los usuarios hasta
llegar a conocerlos y el otro lo que desean los usuarios.
El control de gestión se centra en el plan de acción a través de los procesos
y su correspondiente verificación del cumplimiento de metas que se hace
mediante los indicadores y su categoría de análisis. En este caso se determinan
dos categorías de indicadores:
o Aquellos referido al cumplimiento de la programación que son orientados a
la eficacia (calidad, cobertura y oportunidad).
o Aquellos referidos a la eficiencia propiamente dicha, que tienen que ver
con el rendimiento de los recursos asignados y con la maximización de los
productos
De otro lado se tiene que tener en cuenta también el control de los
proyectos de inversión y el control gerencial que tiene cuatro tipos:
o Control de resultados realizado con indicadores de desempeño
o Control de costos
o Control por competencia administrada (calidad del servicio)
o El control Social (participación ciudadana)
2.10. EL LIDERAZGO PARA LA GESTION
Se basa en perfiles diferentes a los tradicionales, el líder tiene que ser
carismático y con una personalidad excepcional para que los dirigidos alcancen
sus objetivos concretos. Complementado con un liderazgo basado en la
participación.
2.11. EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Contempla fundamentalmente:
o Los valores
o Decisiones estratégicas para la gestión de recursos humanos (políticas
de recursos humanos)
o Competencias.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 12/15

13. 2.12. EL SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIONES INTERNAS
“SICIN”
El modelo considera la aplicación simultanea de 11 canales de
comunicación (5 individuales y seis grupales) que forman parte de un sistema. y
se implementa teniendo en cuenta los siguientes pasos:
o Definición de políticas del Sistema
o Definición de canales a aplicar
o Diseño específico de canales
o Elaboración de reglamentación
o Designación de instancia operativa responsable
o Aprobación del sistema
o Capacitación y difusión de niveles directivos, intermedios y de base)
o Aplicación y operatividad
o Mantenimiento gerencial.
o Evaluación periódica del funcionamiento
2.13. LA INTERVENCION EN LA CULTURA
El Proceso de cambio.
Dar énfasis a una orientación de procesos en una organización es una
intervención cultural compleja , el modelo de intervención debe ser considerado
como una filosofía que permitirá que el cambio se materialice y que a futuro
adquiera una dinámica de autotransformación, en cuya implementación puede
emplear los siguientes pasos:
o Convencimiento y decisión del Concejo Municipal.
o Aceptar la visión
o Identificar y eliminar barreras
o Convertir en realidad la visión
o Los líderes deben ser ejemplo y participar
o Capacitar en las nuevas técnicas
o Establecer sistemas de evaluación
o Entregar a todas las personas retroalimentación continua
o Corregir comportamientos no deseados
o Establecer sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar el
comportamiento al cambio.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 13/15

14. III. La Administracion por Objetivos.
Es un enfoque centrado en los resultados, surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. La
Administración por Objetivos según Juan Manuel Benavente Borbolla es una
técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo, basado en el principio de obtener resultados; es decir es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para
la operación de la empresa. Es un sistema dinámico, exigente y equilibrado de
administrar una empresa, pero que es perfectamente aplicable a la
administración pública.
En nuestra experiencia aplicada en la Municipalidad Provincial de Ilo se definió
como un proceso por el cual, los niveles directivos, el que dirige y el dirigido de
un área, identifican sus objetivos comunes, definen el área de responsabilidad de
cada trabajador en términos de resultados esperados y usan estas medidas como
guías para el funcionamiento de la unidad y valorar la contribución de cada uno
de sus miembros.
La Administración por Objetivos como estrategia debe proporcionar una unión
real entre los controles operacionales inmediatos y la planeación a largo plazo,
haciendo de ellos dimensiones diferentes del mismo proceso.
3.1. Elementos
Plan de cinco años ajustado anualmente
Primer año exige controles y objetivos sólidos de cada director o
gerente
Revisiones trimestrales de los resultados de los ajustes y/o
modificaciones
Indicadores o criterios para la toma de decisiones
3.2. El Proceso
Se realiza en forma descendente; es decir, que el plan estratégico no es
algo rígido que cierra espacios a la parte operativa. Procura que los objetivos
anuales y los presupuestados a cada año se concilien con los del largo plazo
3.3. Condiciones Mínimas
Implica que deben haber condiciones mínimas en la organización:
La organización estará bajo observación durante el primer año
Las desviaciones de los estándares serán tratados por las personas
responsables de estabilizar la organización cuando los objetivos no
sean logrados.
Exigencia de innovación y mejoramiento de las operaciones normales.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 14/15

15. 3.4. Calidad de Dirección.
La principal función durante el primer año, es la calidad de dirección de los
líderes. Así los objetivos que se acuerden entre un jefe de unidad y su superior se
convierten en criterios para decisiones relacionadas con:
Capacitación
Promociones.
Remuneraciones
Premios
3.5. Determinación de Objetivos Operativos.
Se determinan como resultados de un período, las actividades no son
objetivos sino medios.
El número seleccionado como objetivo debe ser establecido en niveles.
Se comienza con la definición de la cifra media, “realista normal”. El
subordinado determinará los objetivos optimistas. El superior jerárquico
escoge la cifra pesimista. Esta comprende el punto excepcional en el
que el subordinado debe informar a su superior que los resultados que
se están obteniendo no son los esperados. El punto medio se puede
basar en antecedentes históricos, en estimaciones o en pronósticos.
Cuando sucedan desviaciones el subordinado debe ser el primero en
saberlo, conocer la razón de la desviación, adoptar medidas correctivas
donde le sea posible e informar y solicitar ayuda de su superior con
suficiente tiempo.
Si el subordinado esta logrando los objetivos de nivel medio, debe
dejárselo que actúe solo, sin interferencias.
3.6. Estrategia de Implantación
La estrategia de educacional, si bien es cierto es mas lenta que la
estrategia alternativa de imposición por la autoridad, implica un proceso de
internalización y generación de compromiso, elementos indispensables que se
arriesgan si se opta por imponer.
La estrategia educacional es además más rápida que la estrategia de
persuasión, que implica actuar en forma progresiva por convencimiento de área
tras área.
La estrategia educacional considera las siguientes etapas secuenciales:
Diagnosticar Evaluar e Investigar
Sensibilizar a directivos Retroalimentar.
Dar a conocer el plan a la
alta dirección
Relacionar con el clima
organizacional
Capacitar
Desarrollar habilidades
Aplicar en el cargo
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 15/15