ADMINISTRACIÓN RRHH 1 MATERIA.pptx

Se refiere al trabajo
que aporta el conjunto
de empleados o
colaboradores de una
organización.

La ARH, es una función administrativa se dedicada a la
adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de
los empleados.
La ARH, es un conjunto de decisiones integradas sobre las
relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los
empleados las organizaciones.
La ARH, es una función de la organización relacionada con la
provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el
mantenimiento de los empleados.
La ARH, consiste en la planeación, en la organización, en el
desarrollo y en la coordinación y control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal.

La Administración de Recursos Humanos, es
aquella que tiene que ver con el
aprovechamiento y mejoramiento de las
capacidades y habilidades de las personas y
en general con los factores que le rodean
dentro de la organización con el objeto de
lograr el beneficio individual, de la
organización y del país.

La ARH es una función administrativa se dedicada a la
adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los
empleados.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las
relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los
empleados las organizaciones.
La ARH es una función de la organización relacionada con la
provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el
mantenimiento de los empleados.
La Administración de Recursos Humanos consiste en la
planeación, en la organización, en el desarrollo y en la
coordinación y control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal

CARACTERÍST
ICAS RRHH
No son propiedad
de la organización
Las actividades
son voluntarias
Sus experiencias,
conocimientos,
habilidades, etc.
son intangibles
Pueden ser
incrementados
Son escasos

Mejorar el desempeño y
las aportaciones del
personal a la organización.
SOCIALES
CORPORATIVOS
FUNCIONALES
PERSONALES

OBJETIVOS DE LA
ARH
Ayudar a la organización a alcanzar sus
objetivos: La función de RH es un componente
fundamental de la organización actual.
Proporcionar competitividad a la organización:
saber emplear las habilidades y capacidad de la
fuerza laboral
Suministrar a la organización empleados bien
entrenados y motivados: construir y proteger el
más valioso patrimonio de la empresa: las
personas
Permitir el aumento de la autorrealización y
satisfacción de los empleados: Para ser
productivos los empleados deben sentir que el
trabajo es adecuado a sus capacidades y que se
les trata de manera equitativa.

OBJETIVOS DE LA
ARH
Desarrollar y mantener calidad de vida del
trabajo: Se refiere a aspectos de experiencia de
trabajo como: estilo de gerencia, libertad y
autonomía para tomar decisiones, ambiente de
trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas significativas
Administrar el Cambio: Los profesionales de la
ARH deben saber cómo enfrentar cambios
sociales, tecnológicos, económicos, culturales y
políticos, si quieren contribuir a su organización
Establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables:
Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable
y ética

 Empleados aislados en los
cargos.
 Horario establecido con rigidez.
 Preocupación por normas y
reglas.
 Subordinación al Jefe.
 Fidelidad a la organización.
 Dependencia de la jefatura.
 Ejecutoras de tareas.
 Énfasis en destrezas manuales.
 Mano de Obra.
 Colaboradores agrupados en
equipos.
 Metas negociadas y compartidas.
 Preocupación por los resultados.
 Atención y satisfacción del cliente.
 Vinculación a la misión y a la
visión.
 Interdependencia entre colegas y
equipos.
 Proveedores de actividades.
 Énfasis en el conocimiento.
 Inteligencia y talento.
PERSONAS COMO RECURSOS PERSONAS COMO SOCIOS

Selección: Analizar las habilidades y
competencias de los solicitantes a fin de decidir
objetivamente (análisis de puestos, pruebas
psicotécnicas, entrevistas, etc.) cuáles tienen
mayor potencial para el desempeño de un puesto
y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organización.
1. EMPLEO: Lograr que todos los puestos estén
cubiertos por el personal idóneo, de acuerdo a
una adecuada planeación de RH.
Reclutamiento: Buscar y atraer candidatos capaces
para cubrir las vacantes que se presenten

Inducción: dar toda la información
necesaria a nuevo trabajador y realizar
todas las actividades pertinentes para
lograr su rápida incorporación.
Integración, promoción y transferencia:
asignar a los trabajadores a los puestos
en que mejor utilicen sus capacidades.
Buscar su desarrollo integral y estar
pendiente de aquellos movimientos
que le permitan una mejor posición para
su desarrollo y de la organización.

2. ADMINISTRACION DE SALARIOS: Compensar
justa y equitativamente a todos los trabajadores
mediante sistemas de remuneración racional de
acuerdo a su eficiencia, esfuerzo,
responsabilidad, etc.
Asignación de funciones: Asignar clara y
precisamente a cada trabajador sus
responsabilidades y obligaciones.
Determinación de salarios: asignar valores
monetarios a los puestos, de tal forma que sean
justos y equitativos a otras posiciones de la
organización y puestos similares en el mercado
laboral.
Evaluación de desempeño (calificación de
méritos): Evaluar mediante medios objetivos la
actuación de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.

3. BENEFICIOS (PREMIOS E INCENTIVOS): Proveer
incentivos monetarios adicionales a sus suelos
básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de
sus objetivos.
4. RELACIONES INTERNAS:
Comunicación: Promover los sistemas, medios y
clima apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar información en toda la organización.
Disciplina: Desarrollar y mantener reglamentos de
trabajo efectivos y crear y promover relaciones
armónicas de trabajo con el personal.
Motivación del personal: Desarrollar formas de
mejorar las actitudes del personal, las condiciones
de trabajo, relaciones y la calidad del personal.

Desarrollo del personal: Brindar oportunidades par el
desarrollo integral de los trabajadores a fin de que se
logren satisfacer sus necesidades y ascender dentro de la
organización.
Capacitación (entrenamiento): Contribuir al desarrollo
de las capacidades del trabajador par alcanzar sus
rendimientos deseados por su bien y de la organización.
5. SERVICIOS AL PERSONAL: Satisfacer las necesidades
del personal y tratar de ayudarles en problemas
relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Actividades recreativas: Acoger ideas de actividades de
esparcimiento, desarrollarlas e implementarlas.

Seguridad: Desarrollar y mantener instalaciones y
procedimientos par aprevenir accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
Protección y vigilancia: Tener adecuados métodos
precautorios para salvaguardar a la organización, a su
personal y sus pertenencias, de robo, fuego, y riesgos
similares.
6. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Realizar
estudios tendientes a la proyección de estructura de la
organización en el futuro, incluyendo análisis de
puestos proyectados y estudios de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores.

Relaciones Humanas: Lograr que tanto
las relaciones establecidas entre
la dirección y el personal, como la
satisfacción en el trabajo y las
oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y
mantenidas, conciliando los intereses de
ambas partes.
Selección: Para efectos de una selección
objetiva, deberá recurrirse al uso
de técnicas,
psicotécnicas, encuestas socioeconómica
s, etc., a fin de eliminar hasta donde sea
posible la subjetividad en las decisiones.
POLITICAS

Enfoque en la actividad y en los
medios
Reactivo y solucionador de problemas
Enfoque interno e introvertido
Enfoque en la función
Administrativo
Corto plazo e inmediatismo
Vigilancia y control
Operacional y burocrático
Largo plazo
Consultivo
Enfoque en el negocio
Enfoque externo y en el cliente
Proactivo y preventivo
Enfoque en resultados y fines
Sociedad y Compromiso
Estratégico
Para
De

Administrar personas
es una
responsabilidad de
Línea y una función
de Staff.
Quien administra las personas
es el Gerente al cual están
subordinadas. El tiene la
responsabilidad lineal y
directa de la conducción de
sus subordinados.

PRINCIPIO DE
UNIDAD DE
MANDO
El jefe asume
plena
autonomía
Recibe
asesoría y
consultoría
del órgano
de ARH
Recibe
orientación
del grupo
Staff
Cada persona
debe tener
un solo jefe

ARH, es
desempeñada
por dos grupos
Los gerentes
de línea
involucrados
directamente
en las
actividades de
RH
Los
especialistas
en RH

• Las unidades de Línea
son las que desarrollan
la actividad típica de la
entidad, es decir la que
constituye su objeto
social.
FUNCIÓN
EN LÍNEA
• El Staff son las personas
o departamentos que
asesoran o apoyan a
quienes forman la línea,
en todo caso, realizan
funciones especializadas
que se sustraen a los
departamentos de línea.
FUNCIÓN
DE STAFF

El departamento de RH, se
puede considerar como un
staff mixto, ya que además
de asesorar en cuestiones
de personal, gestiona y
decide sobre aspectos
relativos al mismo.

1. El conflicto se genera por
no respetar el principio de
unidad de mando.
2. El especialista de Staff, está
preocupado de sus funciones
básicas y no de su especialidad.
3. El especialista de Staff, no
tiene autoridad directa sobre
el gerente de línea.

4. El especialista de Staff, tiene
autoridad para tomar decisiones
relacionadas con sus
operaciones y sus subordinados.
5. El gerente de Línea tiene
autoridad para tomar las
decisiones que involucren a sus
operaciones y subordinados.
6. El conflicto entre especialistas de RH y
gerentes de Línea, es más crítico cuando las
decisiones exigen un trabajo en conjunto en
asuntos como disciplina, condiciones de
trabajo, transferencias, promociones y
planeación personal.

Combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y
asesoramiento.
Incrementar las ventajas de cada una y
disminuir las desventajas de las mismas.

• Atribuir la responsabilidad
exclusiva de ciertas
decisiones de la GRH a los
gerentes de línea y otras
exclusivas a los especialistas
de RH.
• Mostrar a los
gerentes de línea
los beneficios de
utilizar programas
de RH.
• Capacitar a las dos
partes sobre cómo
trabajar en equipo
y tomar decisiones
en conjunto.

PLANIFICACION
CLASIFICACION Y
VALORACON DE
PUESTOS
RECLUTAMIENTO
Y SELECCION
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
CAPACITACION Y
DESARROLLO
PROCESOS

MERCADO
RRHH
MERCADO
LABORAL RECLUTAMIENTO

CONCEPTO
Es el proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del MRH
para abastecer su proceso de selección.
“Conjunto de actividades diseñadas para
atraer hacia una organización un conjunto
de candidatos calificados.”
“Conjunto de técnicas y procedimientos
que busca atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos en la organización.”

RECLUTAMIENTO
INTERNO
Cobertura de vacantes y
oportunidades se lleva a cabo
entre empleados actuales
(internos) que son los preferidos.
Son promovidos o transferidos.
Se ofrece plan de carrera para el
empleado.
EXTERNO
Cobertura de vacantes se realiza
a través de la admisión de
candidatos externos,
(preferidos). Exige que sean
reclutados en el exterior(nuevas
experiencias, habilidades).
Oportunidades para candidatos
externos

1. Avisos en periódicos y revistas especializadas.
2. Agencias de reclutamiento (intermediarias).
3. Contactos con universidades y asociaciones gremiales.
4. Conferencias y ferias de empleo en universidades.
5. Avisos en sitios visibles.
6. Presentación de candidatos por recomendaciones.
7. Consulta en los archivos de candidatos.
8. Programas de capacitación (training).
9. Internet.

Es el proceso mediante el cual una
organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor
los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible.
La selección de personal es una comparación
entre las cualidades de cada candidato con
las exigencias del cargo, y es una elección
entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicación de
técnicas de selección de personal.
Es importante para
la organización y
las personas

MODELO DE
SELECCIÓN FORZOSA
Un candidato para
cada vacante
MODELO DE
SELECCIÓN
Varios candidatos
para una vacante
MODELO DE
CLASIFICACIÓN
Varios candidatos
para varias vacantes

Valoración lo más
objetiva posible
acerca del
comportamiento y los
resultados obtenidos
por las personas en el
desempeño de su
trabajo.

a) Es proporcionar una
descripción exacta y
confiable de la manera en
que el empleado lleva a
cabo su labor en su
puesto de trabajo.
b) Para lograr este
objetivo el sistema debe
ser válido, efectivo,
confiable, aceptado y
que tenga niveles de
medición o estándares
verificables.

EL GERENTE
EL PROPIO EMPLEADO
EL INDIVIDUO Y EL GERENTE (Administración por
objetivos: APO)
EL EQUIPO DE TRABAJO
EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
LA COMISION DE EVALUACION
EVALUACION DE 360

El propio
individuo
Área de RRHH
GERENTE
COMISIÓN DE
EVALUACIÓN
DE
DESEMPEÑO
COLEGAS
EQUIPO DE
TRABAJO

MÉTODOS
TRADICIONALESDE
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
MÉTODO DE
ESCALAS
GRAFICAS
MÉTODO DE
SELECCIÓN
FORZOSA
MÉTODO DE
INVESTIGACION DE
CAMPO
MÉTODO DE
INCIDENTES
CRITICOS
MÉTODO DE
FRASES
DESCRIPTIVAS
MÉTODO DE
COMPARACION
DE PARES

La
Capacitación
es una
Inversión y
no un Gasto

EDUCACIÓN
Se refiere a todo
aquello que el ser
humano, recibe del
ambiente social
durante su
existencia.
CAPACITACIÓN
Es un proceso educativo a
corto plazo, aplicado de
manera sistemática y
organizada.
Mediante el cual las personas
adquieren conocimientos.
Desarrollan habilidades u
competencias para lograr un
desempeño satisfactorio
Es más teórico. Ejemplo
Cursos, lecturas, conferencias,
vídeos

ENTRENAMIENTO: ayuda al participante a obtener habilidades o
destrezas técnicas especificas para mejorar su desempeño en el
puesto actual. Es más practico. Ejemplo: rotación de puestos.
DESARROLLO: un esfuerzo para ofrecer a los empleados los
conocimientos y habilidades que la organización necesita de él en
el futuro. Ejemplo:
Maestrías
Idiomas
Liderazgo
Se buscará la capacitación o entrenamiento cuando se
observe una deficiencia de rendimiento, la cual puede
atribuirse a: conocimientos, habilidades, actitudes.

Diagnóstico de la
situación
- Alcance de los
objetivos de la
organización
- Determinación de los
requisitos básicos de la
fuerza de trabajo
- Resultados de la
evaluación de
desempeño
- Análisis de los
problemas de
producción
- Análisis de los
problemas de personal
- Análisis de informes y
otros datos
Decisión en cuanto a la
estrategia
- A quien se capacita
- Cómo capacitar
- En qué capacitar
- Dónde capacitar
- Cuándo capacitar
- Cuánto capacitar
- Quién capacitará
Implementación o
acción
- Aplicación de los
programas por parte
del consultor, el
supervisor de línea o
una combinación de
los dos
Evaluación y
control
- Seguimiento
-Comprobación
o medición
- Comparación
de la situación
actual con la
anterior
DETECCIÓN DE LAS
NECESIDADES
REALIZACION DE LA
CAPACITACION
EVALUACION DE LOS
RESULTADOS
PROGRAMA DE
CAPACITACION

CONCEPTOS DE
PUESTOS
El puesto es el conjunto de funciones (tareas
u obligaciones) englobadas en una sola
unidad, lo cual ocupa cierta posición oficial
dentro del organigrama
A través de los puestos se consiguen
objetivos personales y organizacionales.
Los puestos representan intersección entre
las organizaciones y sus empleados.
Para la organización el puesto es la base de
la aplicación de las personas en las tareas
organizacionales. Para las personas constituye
una fuente de expectativas y motivación.

Cargo
Responsabilidad
Niveles
jerárquicos
Áreas de actuación
Autoridad

Contenido del
cargo
Tareas y actividades por
ejecutar
¿Por qué lo
hace?
¿Dónde lo
hace?
¿Cómo lo
hace?
¿Cuándo lo
hace?
¿Qué hace?
Periodicidad: Diaria
Semanal
Mensual
Anual
Esporádica
A través de :
Personas
Maquinas. y equipos
Materiales
Datos e información
Sitio y ambiente de trabajo
Objetivos del cargo
Metas y resultados por alcanzar

La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y las
responsabilidades del puesto.
Es un documento escrito que incluye:
1. Nombre del cargo
2. Ubicación del puesto en el organigrama
a) Nivel
b) Subordinación
c) Supervisión
3. Contenido del puesto: tareas o atribuciones
a) diarias
b) semanales
c) mensuales
d) anuales
e) esporádicas

NOMBRE DEL PUESTO
Enfermera
RESUMEN DEL PUESTO
Encargada del esquema completo de cuidados del paciente, desde la
admisión hasta la transferencia o salida del proceso de enfermería, así
como de evaluación, planeación, implementación y evaluación. La
enfermera tiene autoridad y responsabilidad total sobre el proceso de
enfermería, así como para proyectar las futuras necesidades del paciente o
de la familia.
RELACIONES
Se reporta a la enfermera jefe.
Supervisa: responsable de los cuidados asignados, prescripciones y
transcripciones.
Trabaja con los departamentos de apoyo y cuidados del paciente.
Relaciones externas con médicos, pacientes y familias de pacientes.

CALIFICACIONES
Educación: título de escuela superior de enfermería.
Experiencia profesional: cuidados críticos exigen un año de
experiencia médico-quirúrgica. Requisitos de licencia o registro.
RESPONSABILIDADES
Evaluar aspectos físicos, emocionales y psicosociales del
paciente.
Formular un plan escrito de cuidados al paciente desde su
admisión hasta la salida. Revisar y actualizar el plan.
Implementar el plan de cuidados, demostrar habilidad para
ejecutar procedimientos comunes de enfermería. Completar
actividades de cuidado al paciente de manera organizada y
cronometrada, estableciendo las prioridades adecuadas.

El análisis de puestos
pretender estudiar y
determinar los
requisitos,
responsabilidades y
condiciones que el
puesto exige para su
adecuado desempeño.
Por medio del análisis
los puestos
posteriormente se
valoran y se clasifican
para efectos de
comparación.
Es un proceso
sistemático de
recolección de
información
para tomar
decisiones
respecto a los
cargos.
Para el análisis es
importante
recolectar datos
e información
que está a cargo
del gerente de
área y de un
especialista en
RH.

REQUISITOS
INTELECTUALES
• Instrucción Necesaria
• Experiencia
• Iniciativa
• Aptitudes
REQUISITOS FÍSICOS
• Esfuerzo Físico
• Concentración Visual o Intelectual.
• Destrezas o Habilidades
• Constitución Física
RESPONSABILIDADES
ADQUIRIDAS
• Supervisión de personas
• Material, equipo o herramientas
• Dinero, títulos o documentos
• Contactos Internos o Externos
• Información Confidencial
CONDICIONES DE
TRABAJO
• Ambiente físico de trabajo
• Riesgos de trabajo (accidentes,
enfermedades)

1. Obtener apoyo económico para el proceso de
reclutamiento.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto.
3. Obtener el material necesario para los programas de
capacitación.
4. Determinar, mediante la valuación y clasificación, los
niveles salariales: de acuerdo a la importancia relativa
de los puestos.
5. Servir de guía en el trabajo tanto para el supervisor
como al empleado.
6. Estimular la motivación del personal: para facilitar la
evaluación de desempeño.
7. Proporcionar información para la higiene y seguridad
industrial.

MÉTODOS
PARA LA
DESCRIPCIÓN
Y ANÁLISIS DE
PUESTOS
Método
de la
Observación
Método del
Cuestionario
Método de
la Entrevista
Métodos
Mixtos

Es el
método
más
antiguo.
Es uno de
los
métodos
mas
utilizados
.
Se lo utiliza
para el
estudio de
tiempos y
movimient
os.
Se aplica a
cargos
sencillos,
rutinarios,
repetitivos.
La
participación
del analista
es activa y la
del ocupante
es pasiva.

Veracidad de los datos obtenidos.
No requiere la paralización de trabajo
del ocupante del puesto.
Método ideal para puestos sencillos y
repetitivos.
La simple observación no puede
permitir la obtención de datos
verdaderamente importantes para
el análisis.
Contraindicado pata puestos que
no sean sencillos y repetitivos.
Tiene alto costo en cuanto al
tiempo.

Recolección
de datos
A través del
cuestionario
A los
ocupantes o
al supervisor

- Puede ser contestado por los ocupantes del
puesto o por sus jefes, de manera conjunta o
secuencial.
- Es el método mas económico.
- Es el método más completo.
- Puede ser distribuido a todos los ocupantes
de los puestos, contestado por ellos y
devuelto con relativa rapidez.
- Es el método ideal para analizar puestos de
alto nivel..
- El cuestionario estará
contraindicado para puesto de
bajo nivel.
- Exige planeación y realización
cuidadosa.
- Tiende a ser superficial y
distorsionado.

Obtención de datos acerca de
los cargos a través de entrevistas
individual o colectiva.
Garantiza una interacción
directa entre el analista y el
empleado.
Es el método mas flexible y
productivo.

Principales temas:
1. ¿Cuál puesto ocupa?
2. ¿Qué hace usted?
3. ¿Cuándo lo hace?
4. ¿Cómo lo hace? (métodos y
procesos utilizados)
5. ¿Por qué lo hace? (métodos y
procesos utilizados)
6. ¿Cuáles son sus principales
deberes y responsabilidades?
7. ¿En qué condiciones físicas
trabaja usted?
8. ¿Qué preparación, experiencia y
habilidades exige el cargo?
9. ¿Cuáles son los requisitos físicos e
intelectuales del cargo?
10. ¿Quién es su proveedor interno
(entrada) y su cliente interno
(salida)?

- Es el método de mayor conveniencia y el
que proporciona un mayor resultado en el
análisis.
- Proporciona la oportunidad de mostrar
posibles frustraciones que causa el cargo y
que el supervisor no percibe.
- Posibilidad de discutir y aclarar todas las
dudas.
- Se puede aplicar a puestos de cualquier tipo
o nivel.
- Una entrevista mal dirigida puede
generar reacciones negativas en el
personal.
- Posibilidad de confusión entre
opiniones y hechos.
- Se puede exagerar ciertas
responsabilidades y minimizar otras.
- Costo operacional elevado: se
necesitan analistas con experiencia y
detener el trabajo del ocupante.

Cuestionario y entrevista con
el ocupante.
Cuestionario con el ocupante y
entrevista con el superior.
Cuestionario y entrevista con el
superior.
Observación directa con el
ocupante y entrevista con el
superior.

ETAPA DE
PLANEACIÓN
a) Determinar los puestos a describir.
b) Elaborar el organigrama de puestos
para ubicarlos.
c) Elaborar el cronograma de trabajo.
d) Elegir el o los métodos de análisis a
emplear.
e) Seleccionar los factores de análisis,
en base a dos criterios: generalidad y
variedad.
f) Dimensionar los factores de
análisis.(determinar la amplitud de
variación).
g) Graduar los factores de análisis.

1. Reclutamiento, selección,
capacitación de los analistas
de puestos.
2. Preparación del material de
trabajo. (formularios,
impresos, materiales, etc.)
3. Preparación del ambiente.
4. Obtención de datos previos.
ETAPA DE
PREPARACIÓN

1. Obtención de los datos sobre los
puestos.
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis
hecha por el analista.
4. Presentación de la redacción
provisional al jefe inmediato.
5. Redacción definitiva del análisis
de puestos.
6. Presentación de la redacción
definitiva
ETAPA DE
REALIZACIÓN

• Es el proceso sistemático para determinar
la importancia relativa de los requisitos
que se derivan del diseño intrínseco de un
cargo (equipos, funciones, tareas, etc.)
por referencia de los demás puestos de
una organización.
La valoración de
puestos
• Es el proceso de comparación del valor
relativo de los cargos, para situarlos en una
jerarquía de clases utilizada como base para
la estructura salarial.
La clasificación de
puestos
• Mientras la valoración de puestos busca fijar
un valor relativo a cada cargo en la
organización, la clasificación agrupa los
salarios de los cargos en una estructura
integrada y cohesionada.
Por lo tanto

• Con el análisis, descripción y valoración de
puestos se podrá establecer el valor
relativo de cada cargo para la organización
y descubrir las diferencias esenciales de los
cargos, ya sea cualitativa o
cuantitativamente.
• Adicionalmente, se desea proporcionar una
distribución equitativa de los salarios de la
organización para eliminar cualquier tipo de
arbitrariedad.
• En la valoración de puestos se debe
considerar: el nivel de responsabilidad,
toma de decisiones, dificultades de la
actividad, riesgos, competencias,
relaciones departamentales.

Instrucción
• Nivel educativo formal
necesario para el
desempeño eficiente de las
tareas del cargo.
Experiencia
• Tiempo necesario requerido
en una persona para un
buen desempeño.
Iniciativa
• Capacidad para
resolver o mejorar una
tarea.

Esfuerzo
Físico
• Imagen corporal necesaria
para realizar cierto trabajo
físico.
Esfuerzo
Mental
• Concentración mental que
requiere el individuo en
grado menor o mayor para
la ejecución de un trabajo.
Responsabilidad
por Supervisión
• Asignación de responsabilidad en
cargos que requieren toma de
decisiones y solución de
problemas.

Responsabilidad de
Ventas
• Operatividad en procedimientos
que implican el mantenimiento
del estándar de ventas.
Responsabilidad
por valores,
equipos y/o
materiales
• Grado de protección y
cuidado de los recursos
asignados a cada persona.
Responsabilidad por
contacto con otras
personas
• Manejo de relaciones
interpersonales a nivel
interno y externo.
Condiciones
ambientales
Espacio físico dentro del cual el
empleado se desempeña,
facilitando las actividades cuando
es adecuado, caso contrario
entorpeciendo las mismas.

VENTAJAS
Salarios justos.
Ambiente de competitividad.
Facilidad de implementación
para la remuneración variable.
Oportunidad de crecimiento
laboral.
DESVENTAJAS
Todo estudio evaluativo a nivel de
recursos humanos, provoca ansiedad
o incertidumbre en los empleados.
La asignación salarial puede llevar a
conflictos entre empleados del
mismo cargo.

Métodos
cualitativos
Ordenamiento
Jerárquico
Clasificación
cuantitativos
Puntuación
por factores
Comparación
de factores
Integrativo de
factores (Hay)

Estos sistemas ordenan los
puestos mediante un proceso de
estimación global de su
contenido, complejidad y
categorías expuestas por cada
puesto en las funciones,
características, naturaleza del
trabajo y requisitos mínimos.

Es el más simple y fácil de aplicación dentro de la
organización.
Se ordena los puestos en base a su valor relativo
(importancia).
Se dispone los puestos en función de las tareas, desde
las más difíciles hasta las mas sencillas.
En la descripción de puestos se da un valor numérico
asignado en orden ascendente (1,2,3,…)
Ejemplo
1= el más alto
2= sucesivamente

Se recomienda aplicarlo en las organizaciones pequeñas.
En las organizaciones de nivel medio se valora con un comité.
Es fácil de comprender, sencillo de aplicar y relativamente poco
costoso.
Entre los inconvenientes que presenta tenemos:
1. Al considerar el trabajo en su conjunto, la atención se
centra en las personas que lo realizan, antes que en su
contenido.
2. No define con claridad el criterio de complejidad de los
puestos.
3. No especifica que tanto es más complejo uno que otro.
4. No es fácil valorar todos los trabajos.
5. Es difícil defender la valoración ante el personal.

Dificul
tad
del
trabaj
o
Volu
men
de
traba
jo
Responsabil
idad que
exige
Supervisi
ón
recibida y
ejercida
Entrenami
ento y
experienci
a
Condicio
nes de
trabajo
Se recomienda reflexionar
sobre los siguientes
factores para jerarquizar
los puestos:

TABLA No 1
PUESTOS DE
TRABAJO
MIEMBROS DEL COMITÉ
SUMATORIA DE
ORDENACIONES
ORDENACION
MEDIA
ORDENACION
DEFINITIVA
I II III IV V
A 1 3 2 4 2 12 2,4 2
B 2 2 1 3 3 11 2,2 1
C 3 1 4 1 4 13 2,6 3
D 4 4 3 5 1 17 3,4 4
E 7 6 6 2 5 26 5,2 5
F 5 5 5 6 6 27 5,4 6
G 6 8 8 9 9 40 8 8
H 8 7 7 7 7 36 7,2 7
I 10 10 9 8 10 47 9,4 10
J 9 9 10 10 8 46 9,2 9

1 2,2 B $ 800
2 2,4 A $ 750
3 2,6 C $ 600
4 3,4 D $ 650
5 5,2 E $ 600
6 5,4 F $ 550
7 8 G $ 500
8 7,2 H $ 450
9 9,2 J $ 400
10 9,4 I $ 350
TABLA No. 2
NUMERO DE
ORDEN
(SUMATORIA
DEFINITIVA)
ORDENACION
MEDIA
PUESTOS DE
TRABAJO
SUELDO
MENSUAL

Tabla cruzada para
jerarquización de
puestos

ANALISTA
DE
PRODUCCION
AUXILAR
DE
ESTADISTICA
CONSERJE
CONTADOR
DIGITADOR
ESPECIALISTA
EN
VENTAS
INGENIERO
INDUSTRIAL
JEFE
DE
COMPRAS
MENSAJERO
SECRETARIA
SECRETARIA
EJECUTIVA
TECNICO
DE
ARCHIVO
No
(+)
JERAR.
ANALISTA DE PRODUCCION + + + + + + - + + + + 10 11 ⁰
AUXILAR DE ESTADISTICA - - + + + - - - + + + + 7 8 ⁰
CONSERJE - - - - - - - - - - - 0 1 ⁰
CONTADOR - - + + - - - + + + + 6 7 ⁰
DIGITADOR - + + - - - - + + - + 4 5 ⁰
ESPECIALISTA EN VENTAS - + + + + - - + + + + 8 9 ⁰
INGENIERO INDUSTRIAL - + + + + + - + + + + 9 10 ⁰
JEFE DE COMPRAS + + + + + + + + + + + 11 12 ⁰
MENSAJERO - - + - - - - - - - - 1 2 ⁰
SECRETARIA - - + - - - - - + - - 2 3 ⁰
SECRETARIA EJECUTIVA - - + - + - - - + + - 5 6 ⁰
TECNICO DE ARCHIVO - - + - - - - - + + - 3 4 ⁰

1 ⁰ CONSERJE
2 ⁰ MENSAJERO
3 ⁰ SECRETARIA
4 ⁰ TECNICO DE ARCHIVO
5 ⁰ DIGITADOR
6 ⁰ SECRETARIA EJECUTIVA
7 ⁰ CONTADOR
8 ⁰ AUXILIAR DE ESTADISTICA
9 ⁰ ESPECIALISTA EN VENTAS
10 ⁰ INGENIERO INDUSTRIAL
11 ⁰ ANALISTA DE PRODUCCION
12 ⁰ JEFE DE COMPRAS

TITULO
DEL PUESTO
JERARQUIA
(x)
SUELDO
(Y)
SUELDO
(Y2) (LINEAL)
SUELDO
(Y2) (EXPON)
CONSERJE 1 350 340 344
MENSAJERO 2 370 352 354
SECRETARIA 3 360 363 364
TECNICO DE ARCHIVO 4 365 375 374
DIGITADOR 5 390 387 385
SECRETARIA EJECUTIVA 6 400 398 396
CONTADOR 7 390 410 408
AUXILIAR DE ESTADISTICA 8 395 422 419
ESPECIALISTA EN VENTAS 9 430 433 431
INGENIERO INDUSTRIAL 10 450 445 444
ANALISTA DE
PRODUCCION 11 450 457 456
JEFE DE COMPRAS 12 500 468 469

y = 11,643x + 328,48
R² = 0,8756
0
100
200
300
400
500
600
0 2 4 6 8 10 12 14
TENDENCIA LINEAL

y = 334,55e0,0282x
R² = 0,8964
0
100
200
300
400
500
600
0 2 4 6 8 10 12 14
TENDENCIA EXPONENCIAL

Conocido también como método de
gradación previa o predefinición de
categorías.
Se estructura sobre la base de las
diferencias existentes en los niveles,
responsabilidades y habilidades
requeridas en los puestos,
definiendo un conjunto de grados o
niveles donde quedarán asignados
los puestos.

El
procedimiento
que
se
debe
cumplir
es:
1. Agrupar las funciones en categorías muy generales y
amplias, teniendo en cuenta la rama de la actividad y la familia
de puestos de trabajo, por ejemplo: profesional, de supervisión,
oficina, técnico, taller, etc.
2. En función de lo anterior fijar un número de grados
que se estime conveniente por cada categoría a juicio del
comité. Es común utilizar entre 3 y 7 categorías y entre 6 y
10 grados.
3. Elaborar las predefiniciones, aclarando qué se
entiende por cada grado y conformando una especie de
casillero. De esta forma se dota a cada casillero de identidad
propia, convirtiéndoles en exclusivos y mutuamente
excluyentes. Se puede utilizar los siguientes criterios:
conocimiento de las normas de trabajo, conocimientos
técnicos, iniciativas, supervisión de terceros, sencillez o rutina
de las tareas, responsabilidad, habilidad necesaria, educación,
etc.
4. Es recomendable establecer ejemplos de puestos que
deben quedar comprendidos en cada grado, con el fin de
tener referencias operativas. Se procede a comparar el puesto
que se piensa valorar con la definiciones y ejemplos
preestablecidos, determinando a que grado se asimila cada
cargo.
5. Comparar cada puesto que se piensa valorar con las
definiciones y ejemplos preestablecidos.

CATEGORIA DE PUESTOS:
ADMINSTRATIVO
GRADO 6
PREDEFINICION:
Puestos que requieren pleno dominio de técnicas de asistencia administrativa, con buena
dosis de iniciativa y facilidad para establecer relaciones interpersonales, además ser muy
discreto.
GRADO 5
PREDEFINICION:
Puestos que requieren conocimientos sobre el área de trabajo a nivel complejo, con
facilidad de establecer relaciones interpersonales.
GRADO 4
PREDEFINICION:
Puestos que requieren conocimientos del área de trabajo a nivel elemental.
GRADO 3
PREDEFINICION:
Puestos que demandan conocimientos básicos del área de trabajo con supervisión.
GRADO 2:
PREDEFINICION:
Puestos que requieren manejo de destrezas básicas, con educación a nivel secundario
básico.

Este método considera que
todo trabajo esta
descompuesto en factores,
valorándolos por separado.
A cada factor se le atribuye un
peso según su importancia,
asignando al valor de cada
factor un determinado número
de puntos.

 Establecer las categorías de factores y
subfactores
 Definición de los factores y subfactores
 Establecer escalas de medición
 Definición de cada grado
 Ponderar los factores y sus grados
 Elaborar el Manual de Valoración
 Valoración de puesto de trabajo
 Estructura salarial
PROCEDIMIENTO

FACTORES PONDERACION PUNTOS
Formación 17% 170
Experiencia 17% 170
Iniciatia 16% 160
Esfuerzo físico 10% 100
Esfuerzo mental 5% 50
Responsabildiad porequipos 5% 50
Responsabilidad porcantidad y calidad 5% 50
Responsabilidad porpersonas 5% 50
Responsabilidad pordinero 5% 50
Condiciones ambientales 10% 100
Riesgos 5% 50
TOTAL 100% 1.000
FACTORES DELPLAN NEMA

GRADOS 1 2 3 4 5 6 7
CRITERIOS hasta
1 año
hasta
4 años
hasta
8 años
hasta
12 años
hasta
16 años
hasta
20 años
hasta
25 años
PONDERACION:17%
Progresión
Aritmética: 24,2 48,5 72,8 97,1 121,4 145,7 170
Progresión
Geométrica: 2,08 4,34 9,03 18,81 39,18 81,61 170
FACTOR:EXPERIENCIA

ECUCA
CION
EXPERI
ENCIA
INICIA
TIVA
FISICOS MENTAL RESP.
PERSO
NAS
RESP.
EQUIP
OS
AMBIE
NTE
TOTAL
ANALISTA ADMINISTRACION 159 22 66 16 45 33 40 30 411
AUDITOR 2 159 44 66 16 60 66 40 30 481
AUXILIAR CONTABILIDAD 96 22 44 24 45 33 40 30 334
AUXILIAR SERVICIOS GENERALES 32 22 22 41 15 33 60 60 285
CONTADOR 3 96 66 66 16 60 99 80 30 513
CONTADOR GENERAL 159 110 110 16 90 166 80 30 761
DIGITADOR 96 22 44 32 30 33 60 30 347
DIRECTOR FINANCIERO 190 130 130 16 90 166 80 30 832
DIRECTOR SERV. GENERALES 190 130 130 16 90 200 60 45 861
INSPECTOR LABOR 3 159 88 88 16 75 99 40 30 595
INSPECTOR LABOR JEFE 190 109 130 16 90 166 60 45 806
RECEPCIONISTA 96 22 44 24 30 33 60 30 339
SECRETARIA 4 96 44 66 16 45 33 20 30 350
SECRETARIA EJECUTIVA 96 88 88 16 45 33 20 15 401
SECRETARIO GENERAL 159 110 110 16 75 132 60 30 692
TECNICO EN ARCHIVO 3 96 44 66 16 45 66 40 30 403
VALORACION PUESTOS CLAVE
FACTORES
PUESTOS

1. Elaborar un programa para tener
claro en un contexto general del
estudio a realizar: construir la escala
clave, evaluar los puestos y
desarrollar un plan gerencial de
salarios.
2. Definición de puestos clave
3. Selección de los factores
a) Requisitos de capacidad
intelectual
b) Requisitos de habilidades
c) Factores físicos
d) Responsabilidad
e) Condiciones de trabajo
4. Valoración de cargos

Se mide bajo los siguientes criterios:
1. Educación formal
2. Educación adicional especializada
3. Capacidad para solucionar problemas
complejos
4. Análisis de información cuantitativa
5. Capacidad para redactar informes
6. Facilidad para hablar en público
7. Posibilidad de hacer presentaciones
persuasivas
8. Creatividad
1. FACTOR:
Requisitos de
capacidad intelectual
Considera el
nivel
intelectual y
educativo.

Se determina bajo los siguientes
ámbitos:
2.1 Conceptual
a) Posibilidad de poner en práctica los
conceptos.
b) Capacidad para pronosticar las
consecuencias sociales.
2.2 Administrativa:
Capacidad para planear, organizar,
coordinar y controlar.
2.3 Dirigir:
Condiciones para llevar a cabo
procedimientos a través de otros.
2. FACTOR:
Requisitos de
habilidad
Considera el tiempo
de permanencia en
el desempeño de
puestos similares o
inferiores.

3. FACTOR: Físicos
Energía empleada para
desarrollar el trabajo.
También considera las
consecuencias,
condiciones y peligros
existentes al momento de
su ejecución.

4. FACTOR:
Responsabilidad de
Supervisión
Se refiere a la importancia y
complejidad de la supervisión y
orientación, tanto aquella que se da
como la que se recibe.
1. Supervisa: mucho, poco, nada
2. Recibe supervisión: mucho,
alguna, nada.
5. FACTOR: Otras
Responsabilidades
Consecuencias cuando un empleado
comete un error sobre:
1. Dinero, costos, ganancia.
2. Métodos, sistemas, procedimientos
y registros.
3. Solución de urgencias (presión)
4. Relaciones públicas.

HAY, reduce el componente factorial del sistema diseñado por
Benge a tres factores comunes a todo puesto de trabajo:
1. La HABILIDAD o conocimiento teórico-práctico.
2. La capacidad para resolver problemas.
3. La habilidad para obtener los objetivos del puesto.
a) Se caracteriza por agrupar los
puestos en razón de factores y
clasificarlos en términos relativos de
importancia por unidades.
b) Utiliza para determinar el perfil de
las posiciones de trabajo tres tablas
factoriales (puestos directivos).
c) También utiliza una tabla adicional
(condiciones de trabajo) para valorar
puestos de taller, oficina y de nivel
técnico.

d) Mantiene los principios básicos del
método de comparación de factores:
1. Importancia de la visión global del
puesto.
2. Comparación directa de unos con
otros.
Se considera exigencias universales o
factores:
El saber teórico práctico, gerencial y
humano (Know-How), el pensar o habilidad
para resolver problemas (problem solving),
el realizar o habilidad para lograr objetivos
(accountability) y las condiciones de
trabajo.
Los factores se hayan integrados entre sí, es
decir, relacionados en forma funcional,
estructural y lógica.

• Objetivo principal.
• Principales
responsabilidades.
• Entorno del puesto.
• Situación del puesto en el
organigrama de la
institución.
• Funciones
desarrolladas
en el puesto.
• Complejidad.
• Control y libertad para actuar y
para resolver problemas.
• Contactos (dentro y fuera de la
organización).
• Conocimientos requeridos.
• Responsabilidad económica.

• Objetivos del
puesto.
• Actividades
típicas y
especiales
• Entorno del
puesto y sus
problemas más
complejos
• Control ejercido sobre el
puesto.
• Conocimientos requeridos.

1. Responsabilidad por resultados (realizar)
Por acciones, decisiones y sus consecuencias. Se estima a través de :
Libertad de acción
Impacto en los objetivos de la organización
Magnitud de la responsabilidad (dimensión económica)
2. Competencia (saber)
Se entiende por competencia como la suma de aptitudes, conocimientos,
experiencias y destrezas que se requiere en el puesto. La medida de este
factor se basa en:
Naturaleza de los resultados que se deben alcanzar en cada puesto
(materiales o inmateriales).
Plazo de incorporación de dichos resultados a las acciones dirigidas al
logro de los objetivos organizacionales.
3. Solución de problemas (pensar)
Se refiere a la actividad mental necesaria para identificar, definir, o solucionar
problemas inherentes al puesto.

Conocimientos y procedimientos prácticos, técnicos
especializados y disciplinas científicas.
Conocimientos y experiencias necesarias para
integrar y armonizar las diversas funciones
presentes en situaciones gerenciales
(operacionales, asesoras y administrativas).
Destreza en relaciones humanas para motivar a la
gente.

• El saber teórico-práctico requerido, que
supone conocimientos operativos en materia
de procedimientos, prácticas, sistemas,
técnicas especiales y disciplinas científicas que
exige el puesto.
1) La
profundidad
• El saber gerencial especializado:
conocimientos de gerencia exigidos por el
cargo. Capacidad de integración y
armonización de las diversas funciones
existentes en la empresa. Habilidades de
planear, organizar, dirigir y controlar.
2) La
amplitud
Se puede añadir una subdimensión: el saber social,
vinculado con el trato o motivación laboral.

El saber teórico-práctico puede ser
valorado sobre la base de la siguiente
medida:
Comprensión
de
instrucciones
básicas,
siguiendo
patrones
repetitivos de
trabajo.
A.
PRIMAR
IA
Ambientació
n con
patrones de
trabajos
sencillos y
estándar, y/o
uso de
equipo y
maquinarias
simples.
B.
VOVACIO
NAL
ELEMENT
AL
Pericia en
procedimien
tos
establecidos
, la cual
puede
incluir cierta
destreza en
el usos de
equipo
especializad
o.
C.
VOCACIO
NAL

D. VOCACIÓN AVANZADA.- Algunas destrezas especializadas
generalmente no teóricas.
E. TÉCNICO/ ESPECIALIZADO BÁSICO.- Suficiencia en una técnica
que requiera un entrenamiento de practica o precedentes
complejos, o de teoría y principios científicos.
F. TÉCNICO/ ESPECIALIZADO AVANZADO.- Competencia lograda
a través de una amplia exposición de experiencias en un campo
determinado que combine un entendimiento amplio, bien se de
practicas y precedentes complejos de teorías y principios
científicos.
G. MAESTRÍA TÉCNICA/ ESPECIALIZADA.- Maestría determinante
de técnicas, practicas y teorías, logradas a través de una
profunda madurez y/o un desarrollo especial.
H. MAESTRÍA PROFESIONAL.- Conocimiento y dominio
sobresaliente en disciplinas o en otras ramas del saber.

1. MINIMA.-
Comprende las
actividades
operacionales no
administrativas.
2. HOMOGENEA.-
Incluye funciones
propias de un solo
departamento, la
integración y
coordinación de
actividades que son
relativamente
homogéneas en su
naturaleza y
objetivos.
3. HETEROGENEA.-
Incluye toda clases
de actividades
gerenciales
multifuncionales,
propias de
unidades
superiores.
4. EXTENSA.-
Involucra
actividades
gerenciales que
abarcan toda un
área funcional sea
operativa o
administrativa.

• Cortesía y eficiencia
en el trato con los
demás, en atención
que el cargo no
tienen incidencia en
otros.
BASICA
• Es significativa la
comprensión de
los demás, así
como, influirles
y/o servirles.
IMPORTANTE
• Es de máxima importancia el
tener habilidades aisladas o
combinadas, pues el cargo
requiere capacidad para
comprender, seleccionar,
desarrollar y motivar a las
personas en la búsqueda de
los objetivos institucionales.
CRITICA

KNOW HOW - CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
GERENCIA (amplitud y complejidad en la gestión)
1. MINIMA 2. HOMOGENEA 3. HETEROGENEA 4. EXTENSA
RELACIONES HUMANAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
E
S
P
E
C
I
A
L
I
Z
A
C
I
O
N
A. PRIMARIA
50 58 66 66 76 87 87 101 116 116 133 153
58 66 76 76 87 101 101 116 133 133 153 176
66 76 87 87 101 116 116 133 153 153 176 202
B. VOCACION ELEMENTAL
66 76 87 87 101 116 116 133 153 153 176 202
76 87 101 101 116 133 133 153 176 176 202 233
87 101 116 116 133 153 153 176 202 202 233 268
C. VOCACIONAL
87 101 116 116 133 153 153 176 202 202 233 268
101 116 133 133 153 176 176 202 233 233 268 308
116 133 153 153 176 202 202 233 268 268 308 354
D. VOCACION AVANZDA
116 133 153 153 176 202 202 233 268 268 308 354
133 153 176 176 202 233 233 268 308 308 354 407
153 176 202 202 233 268 268 308 354 354 407 468
E. TECNCO/ EPCIALIZADO BASICO
153 176 202 202 233 268 268 308 354 354 407 468
176 202 233 233 268 308 308 354 407 407 468 538
202 233 268 268 308 354 354 407 468 468 538 619
F. TECNICO/ ESPECIALIZADO AVANZADO
202 233 268 268 308 354 354 407 468 468 538 619
233 268 308 308 354 407 407 468 538 538 619 712
268 308 354 354 407 468 468 538 619 619 712 818
G. MAESTRIA TECNICA/ ESPECIALIZADA
268 308 354 354 407 468 468 538 619 619 712 818
308 354 407 407 468 538 538 619 712 712 818 941
354 407 468 468 538 619 619 712 818 818 941 1082
H. MAESTRIA PROFESIONAL
354 407 468 468 538 619 619 712 818 818 941 1082
407 468 538 538 619 712 712 818 941 941 1082 1245
468 538 619 619 712 818 818 941 1082 1082 1245 1431
RELACIONES HUMANAS: 1. BASICA
2. IMPORTANTE
3. CRITICA

Mide la intensidad del proceso mental en el que se
utilizan los conocimientos y experiencias para identificar,
definir y resolver un problema. Tiene 2 dimensiones que
son:
1) La complejidad o
dificultad del problema,
2) las limitaciones
impuestas por el entorno
a la libertad de pensar.

MEDIDOR
DE
LA
COMPLEJIDAD
1. MEMORIA SELECTIVA.- situaciones análogas
cuya solución depende de la simple elección de
las cosas aprendidas.
2. CON MODELOS (PAUTADO).- situaciones
análogas cuya solución depende de la selección
discriminada entre cosas aprendidas.
3. INTERPOLATIVO.- situaciones variadas que
requieren una búsqueda de soluciones dentro
del área de cosas aprendidas.
4. PENSAMIENTO DE ADAPTACION.-
situaciones variables que requieren un
pensamiento analítico, interpretativo,
evaluador y /o constructivo.
5. PENSAMIENTO CREATIVO.- situaciones
exploratorias esporádicas que requieren
desarrollar nuevos conceptos y enfoques
imaginativos.

MEDIDOR
DE
LAS
LIMITACIONES
A. RUTINA ESTRICTA.- Razonamiento limitado por
reglas detalladas, instrucciones y /o supervisión
rígida.
B. RUTINA.- Razonamiento dentro de un marco de
instrucciones estándar y/o supervisión continua y
estrecha.
C. SEMI-RUTINA.- Razonamiento dentro de un marco
de procedimientos y precedentes bien definidos,
algo diversificados y/o supervisados.
D. NORMAS DIVERSAS: Razonamiento dentro de un
marco de procedimientos y normas establecidas,
substancialmente diversificados, bajo supervisión
general.

MEDIDOR
DE
LAS
LIMITACIONES
E. DEFINIDO CLARAMENTE.- Razonamiento dentro
de un marco de políticas y objetivos definidos, bajo
dirección prontamente accesible.
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO.- Razonamiento dentro
de un marco de políticas y objetivos amplios bajo
dirección general.
G. GENERAL.- Razonamiento dentro de un marco de
políticas, principios y metas generales, bajo
orientación.
H. ABSTRACTO.- Razonamiento dentro de un marco
de la filosofía de negocios y/o principios que rigen los
destinos humanos.

SOLUCION DE PROBLEMAS
DESAFIO DEL PROCESO MENTAL
Pensamiento dirigido a: 1. REPETITIVO 2. PAUTADO 3. INTERPOLATIVO 4. DE ADAPTACION 5. CREATIVO
A
M
B
I
E
N
T
E
D
E
L
P
R
O
C
E
S
O
M
E
N
T
A
L
A. RUTINA ESTRICTA
10 12 13 15 17 20 23 27 31 35
B. RUTINA
12 13 15 17 20 23 27 31 35 40
C. SEMI-RUTINA
13 15 17 20 23 27 31 35 40 47
D. NORMAS DIVERSAS
15 17 20 23 27 31 35 40 47 54
E. DEFINIDO CLARAMENTE
17 20 23 27 31 35 40 47 54 62
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO
20 23 27 31 35 40 47 54 62 71
G. GENERAL
23 27 31 35 40 47 54 62 71 81
H. ABSTRACTO
27 31 35 40 47 54 62 71 81 94

DIMENSIONES
1) Libertad
de acción.
2) La
magnitud.
3) El
impacto
sobre los
resultados.
Es la responsabilidad por la acción y por la
consecuencia de las acciones. Representa el efecto
medio que tiene el puesto sobre los resultados
finales

Constituye el grado de control y orientación
personal o de procedimientos a que según
condiciones objetivas se sujeta el cargo
para el logro de resultados.
a. Prescrita: Los puestos están sujetos a
instrucciones directas y detalladas de
supervisión estrecha.
b. Control: Los puestos están sujetos a
instrucciones, trabajo rutinario y
supervisión estrecha.
c. Estandarización: Los puestos están
sujetos a instrucciones, practicas, y
procedimientos estándar. supervisión sobre
el avance del trabajo y sus resultados.

• d. Regulación general: Puestos sujetos a planes y
programas establecidos, concretos y definidos,……
• e. Dirección especifica: Puestos sujetos a practicas y
procedimientos amplios, consecución de resultados
operativos concretos y dirección ejecutiva.
• f. Dirección genérica: Puestos sujetos de forma amplia a
políticas funcionales y a dirección general para el logro de
metas.
• g. Orientación amplia: Puestos alta jerarquía,
complejidad y alto grado de efecto sobre los resultados
de la empresa, están solamente sujetos a directrices de
alta gerencia o dirección.
• h. Orientación estratégica: Lineamientos básicos de
funcionamiento.

1. Indefinida
• menos de cien mil
dólares
2. Pequeña
• entre cien mil
y trescientos
mil dólares
3. Normal
• entre trescientos
mil y quinientos
mil de dólares
4. Extensa
5. Amplia
•entre y
quinientos mil
y un millón de
dólares
•Un millón de
dólares en
adelante.
Busca determinar en que medida la organización es
afectada por las exigencias del cargo.

Mide el grado de
afectación del cargo a
los resultados finales
de la organización.
Remoto
Contributorio
Participado
Primario

RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
MAGNITUD 1. INDEFINIDA 2. PEQUEÑA 3. NORMAL 4. EXTENSA 5. AMPLIA
IMPACTO R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P
L
I
B
E
R
T
A
D
P
A
R
A
A
C
T
U
A
R
A. PRESCRITA
10 14 18 25 14 18 25 33
12 16 21 28 16 21 28 38
13 18 24 33 18 24 33 44
B. CONTROL
15 21 28 37 21 28 37 51
17 24 32 43 24 32 43 58
20 27 37 49 27 37 49 67
C. ESTANDARIZACION
D. REGULACION GENERAL
E. DIRECCION ESPECIFICA
F. DIRECCION GENERICA
G. ORIENTACION AMPLIA
H. ORIENTACION ESTRATEGICA

FORMALES
INFORMALES
No existe comité cuando:
1) No se cumplen las características propias del comité
2) Un jefe convoca en su oficina a algunos colaboradores para
examinar el problema
3) Un jefe discute con varios especialistas o consulta con sus
colegas
4) No hay autoridad para tomar una decisión

1. Coordinación de planes y políticas.
2. Coordinación o integración horizontal de funciones, actividades, decisiones y opiniones de personal en
diversas áreas de la organización.
3. Apoyo de opinión y consejo más amplio para mejorar la toma de decisiones.
4. Deliberación y juicio en grupos sobre un problema.
5. Búsqueda, análisis e interpretación de datos, hechos, fenómenos, tendencias, noticias, problemas o
decisiones para llegar a una interpretación unitaria de los mismos.
6. Examen de programas, políticas, iniciativas y decisiones y formulación de propuestas, sugerencias y
recomendaciones motivadas.
7. Transmisión de la información.
8. Control del desarrollo de actividades que interesan a varios sectores de la organización.
9. Representación de los grupos interesados ante un problema con implicación múltiple.
10. Temor a delegar demasiada autoridad a una sola persona.
11. Consolidación de la autoridad, inspección de las dificultades, conflictos y motivación del trabajo en grupo.
1. Su utilización limitada
2. Selección cuidadosa de los miembros.
3. Definición clara de los objetivos, función y autoridad del comité.
4. Selección cuidadosa de los miembros que lo conforman
5. Tamaño del comité en función de los problemas.
6. Escoger apropiadamente al presidente.
7. Preparar convenientemente las reuniones.
8. Disponer de un mecanismo de control.
9. Justificar su costo.

• 1. Cuando se pretende
reemplazar un ejecutivo.
• 2. Para investigación y
estudio.
• 3. Para adoptar
decisiones poco
interesantes.
• 4. Para tomar decisiones
que no tiene
implicaciones de varias
disciplinas.
• 5. Para tomar decisiones en
ámbitos donde los miembros
del comité no tienen autoridad.
• 6. Para el estudio de problemas,
sin concederle autoridad para
tomar decisiones.

• La remuneración se refiere a la
recompensa que el individuo recibe a
cambio de realizar trabajos en la
organización.
• Para la OIT, la remuneración comprende el
salario o sueldo ordinario, básico o mínimo,
y cualquier otro emolumento en dinero o
especie pagado por el empleador, directa o
indirectamente, al trabajador, en concepto
del empleo de este ultimo.

R
E
M
U
N
E
R
A
C
I
O
N
DIRECTA
FIJA
Sueldos y salarios
Décimos
VARIABLE
Bonificaciones fijas
Comisiones
Sobre tiempo
Premios
INDIRECTA
EN
EFECTIVO
LEGALES
EXTRALEGALES
Vacaciones utilidades
aguinaldo
Subsidios, alimentación,
transporte, seguro
BIENES Y
SERVICIOS
USO DE BIENES
EN ESPECIE
SERVICIOS-
Acciones, automóvil
Comisariato, seguro,
uniformes
Legales, médicos,
recreativos

Salario Nominal.- Es el monto de dinero
establecido en el contrato y que
corresponde al puesto que ocupa la
persona.
Salario Real.- Representa la cantidad de
bienes que el empleado puede adquirir con
el referido monto de dinero y es equivalente
al poder adquisitivo

Es el conjunto de
principios y directrices
que refleja la orientación
y la filosofía de la
organización con respecto
a los asuntos de
remuneración de los
trabajadores.

1. Estructura de
puestos salariales
2. Salarios de
admisión
3. Previsión de
reajustes salariales

Ajuste
Colectivo
Pretende restituir el
valor real de los
salarios ante las
variaciones
de la coyuntura
económica del país o
del poder adquisitivo
de las personas.
Ajuste
Individual
Por ascenso
Ajustes para
encuadrar.
Ajustes por
méritos.

Adecuada
• No ser alejada de los patrones
mínimos del gobierno y/o
sindicato (contrato colectivo)
Equitativa
• La paga a cada persona
debe guardar proporción
con sus habilidades,
esfuerzos y capacitación
Equilibrada
• Los salarios,
prestaciones y
otros deben ser
razonables.

Eficiente en
costos
• Los salarios no pueden ser
excesivos
Segura
• Monto suficiente para
dar seguridad y
satisfacer sus
necesidades básicas.
Motivadora
• El salario deben
alentar eficazmente el
trabajo productivo.
Aceptable
para los
empleados
• Sentir razonable para
los empleados y para
la organización

Es la parte de la remuneración total que se
acredita periódicamente (semestral,
trimestral, anual) a favor del trabajador.
Generalmente es de carácter selectivo y
depende de los resultados de la empresa en
un periodo determinado por medio del
trabajo individual o en equipo.
Se le conoce como:
- Pago por desempeño
- Participación de los resultados
- Salario flexible

Es la remuneración
flexible que premia
ciertas habilidades
técnicas o competencias
necesarias para el éxito
de la organización.

La encuesta de salarios es la
recopilación de datos relacionados
con el nivel de salarios y las
diversas características de los
mismos.

1. Preparación de la encuesta
2. Comprometimiento institucional
3. Recopilación de la información
4. Políticas de equivalencia de cargos
5. Diseño de una ficha técnica de la
información a obtener
6. Procesamiento de la información
7. Clasificación de las empresas
8. Definición de los cargos
9. Determinación de los conceptos
estadísticos

OBJETIVOS
ESTRETGIAS
• Humano
• Económico
• materiales
RECURSOS
TIEMPO
•Garantizar
confiabilidad
de datos

DATOS
Información
general de la
empresa
La
estructur
a
organizac
ional
Políticas
de
remunerac
iones
Los datos
del cargo y
su
ocupante.

Encuestas
Entrevistas
Formas
para
recopilar la
información

CUESTIONA
RIO
1. El encabezado donde consta el titulo
de la encuesta y del organismo que la
administra.
2. Un área para la identificación de la
empresa y la serie de preguntas relativas
al tema
3. Un instructivo, en el cual explica la
intención de la encuesta y como llenarla.

Analizar el
organigrama
de la entidad,
la
dependencia
jerárquica
y las funciones
de los puestos
bajo estudio.
COMPRENDE

• Por la imprecisión técnica y legal de los términos
de sueldo, salario y remuneración que existe, es
preciso determinar y definir los conceptos
remunerativos a ser investigados.
a. Sueldo básico
b. Bonificaciones
c. Subsidios
d. Comisiones
e. Compensaciones, premios
f. Gratificaciones, etc.
• Es importante establecer procesos para el
trabajo en situaciones especiales.

6. PROCESAMIENTO DE
L A INFORMACIÓN
Definir adecuadamente las técnicas de
investigación estadística a ser utilizadas.
Es necesario establecer parámetros que permitan discriminar a las entidades
encuestadas:
Situación geográfica
Actividad económica
Índice de tamaño sobre ciertas variables (ventas, activos, patrimonio, etc.)
Las empresas pueden ser: grandes, medianas, pequeñas.
7. CLASIFICACIÓN DE LAS
EMPRESAS

Definir las características de los cargos
para facilitar la toma de información

9.
DETERINAR
LOS
CONCEPTOS
ESTADÍSTICOS
Definir procesos y
estadígrafos que
serán utilizados para
procesar y presentar
la información.

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