Este documento presenta información sobre la administración de la innovación tecnológica. Explica conceptos clave como ciencia, técnica y tecnología. Identifica áreas de alto desarrollo tecnológico e introduce los conceptos de invención e innovación. También cubre temas como la administración de la tecnología, tipos de innovaciones, emprendedores tecnológicos y la perspectiva estratégica.

1. Elaboró: Primitivo Reyes A
Febrero de 2007
1

2. Administración de la
Innovación tecnológica
Introducción
P. Reyes, Febrero 2007
2

3. Conceptos básicos
 Época prehistórica,
 Egipcios, Romanos, etc.
 Artesanos,
 Revolución industrial,
 Nueva revolución del conocimiento e información
3

4. Conceptos básicos
 Ciencia - conocimientos exactos comprobables
 Técnica – métodos de transformación
 Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir bienes
y servicios que satisfagan una necesidad
 Investigación y desarrollo
 Ingeniería – preparación para la producción
4

5. Area de alto desarrollo
 Microelectrónica
 Automatización mecanizada
 Óptica
 Materiales
 Biotecnología
 Tecnología de información
 Comunicaciones
5

6. Tecnología
 TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y
artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y
servicios así como los sistemas de producción y entrega.
 INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea, la
innovación incluye el proceso de implementar esa idea.
6

7. Administración de la
tecnología
 Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y
gestión, para planear e implementar las capacidades tecnlógicas para
dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
 El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial más
que técnica
7

8. Administración de tecnología
 Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso
su aplicación como productos, servicios y procesos exitosamente.
 Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las
capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa
8

9. Tipos de innovaciones
 RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios
(Comunicaciones inhalámbricas)
 INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o
enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción
y entrega
 ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto
(efectos de la miniaturización)
9

10. Emprendedores tecnológicos
 Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser
individuos o grupos dentro de una organziación.
 El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de
estos emprendedores.
 Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de
invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica
10

11. Perspectivas sobre la
estrategia
 El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad,
reflejando:
 Los valores
 Competencias centrales
 Mercadotecnia del producto
 Personal
 El aspecto normativo se refiere a como debería ser
11

12. Tres área de tecnología
Tecnología del producto
Traduce ideas en nuevos productos, requiere
mucha coordinación entre mercdotecnia e
ingeniería
Tecnología del proceso
Usada en la cadena de suministro desde
proveedores hasta clientes
Tecnología de información
Usada por los empleados para adquirir, procesar y
comunicar información
12

13. Tecnología y cadena de valor
Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje
Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP,
código de barras, Manufactura Lean
Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI
en oficina
Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio
electrónico, pruebas, IT en oficina
13

14. Tecnología de información
Bases de datos y tecnología de oficina
Tecnología de capacitación
Administración de recursos humanos
Tecnología de planificación y presupuestos
Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE)
Tecnología de procesos (CIM)
Intercambio Electrónico de datos (EDI)
Comercio electrónico e – Commerce
Intranets y Extranets
14

15. Tecnología en los servicios
Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono
Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora de
viaje, IAVE, colección de datos
Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia, biotecnología
Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos,
universidad virtual
Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras
Comercio - máquinas vendedoras
Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica
15

16. Tecnología en la manufactura
Reacciones químicas
Refinación de petróleo
Corte por Laser
Soldadura por plasma
Uso de robots
Máquinas de control numérico CNCs
Otros......
16

17. Papel de la tecnología
 Las empresas que invierten en tecnología tienen posiciones
más solidas que las que no lo hacen
 El tener la tecnología de punta no necesariamente
asegura el éxito
17

18. Subtecnologias de IT
 HARDWARE:
Microprocesadores (RISC, CISC), memorias
Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB
 SOFTWARE:
Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT
Software de utilerías – antivirus, encripción Software de
aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP
Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs
18

19. Subtecnologias de ITC
BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE
con 30m. de clientes de tarjetas
REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)
WANs – DQDB, FDDI, etc.
Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI)
Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape
WWW, (servidores), E – Commerce, Encriptación
COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía celular,
protocolos de comunicaciones
19

20. Investigación y desarrollo
 Investigación Básica
Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos (Lucent,
3M, M, IBM)
Investigación aplicada
Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas
prácticos
(caso del vidrio plano de A. Pilkington)
20

21. Investigación y desarrollo
 Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer
necesidades del mercado
• Desarrollo del concepto
• Factibilidad técnica
• Diseño detallado del producto o del servicio
• Diseño del proceso
 Fusión de tecnología
Proceso que combina varias tecnologías ya existentes creando una
híbrida (Nissan, NEC)
21

22. Estrategia tecnológica
 Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías
y la política tecnológica a seguir para mejorar la competitividad en
costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
 Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales
Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades
cambiantes del mercado (3M)
22

23. Estrategia tecnológica
 Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos
riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc.
23

24. Tecnologías revolucionarias
 Aún no ha sido valorada por los clientes
De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no
sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologías
de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y 3.5”).
Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos
especiales” que no afectan a las manufacturas actuales.
24

25. Adquisición de tecnología
 Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el
50% de sus innovación ext.)
Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a
Universidades o laboratorios como fuentes de investigación (Cyrix y
HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM).
La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sun
otorga una concesión a IBM por el uso de Java.
25

26. Adquisición de tecnología
Relaciones entre empresas (cont..):
Varias empresas pueden participar en en una empresa conjunta
“Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980.
Una empresa compra a otra que posea los conocimientos técnicos
deseados. 3M compró una empresa de fibras ópticas.
También se puede obtener tecnología a través de proveedores o por
Outsourcing.
26

27. Implantación de proyectos
Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos de
trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo, esto es
llamado Ingeniería Concurrente
El aspecto humano cuando cambia la tecnología
Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se minimizan los
impactos con educación y participación del personal
 El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para su
éxito.
27

28. Auditoría tecnológica
 Planeación de la tecnología
¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?
 Compra, adaptación y venta de tecnología
Selección, negociación de la tecnología, y su adopción
Desarrollo de la tecnología
Introducción de la tecnología a la operación
28

29. Auditoría tecnológica
 Asimilación de la tecnológia
Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa
• Auditoría tecnológica
Control de las actividades de la admón de la tecnología
29

30. Parte I- Integrando tecnología
y estrategia
Primitivo Reyes Aguilar
30

31. Conectando tecnología y
estrategia
 Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología
como factor determinante de la competencia(Porter)
 El gerente debe
 No necesariamente debe ser científico
 Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio
el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle
 Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico
 Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación
a la tecnología
31

32. Tecnología y estrategia de
producto - mercado
 La estrategia de la organización se expresa en los
productos y servicios que ofrece al mercado
 Descomponer estos productos en sus tecnologías
constitutivas y evaluar su fuerza relativa o
competencia distintiva (Matriz de producto –
tecnología)
32

33. Portafolio tecnológico
 Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la
importancia tecnológica y la posición tecnológica
relativa
 La importancia tecnológica se expresa en términos del valor
agregado que proporciona a los productos o el valor agregado
que podría traer potencialmente para otras clases de productos
 La posición tecnológica relativa se expresa en función de
patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de
aprendizaje y talento clave
33

34. Desarrollo del portafolio
tecnológico
ALTA
I
M
P Apuesta Probable
O (Bet) (Draw)
R
T
A
N
C Vaca Revisar
I (Cash In) (Fold)
A
T.
BAJA
Posición tecnológica relativa
34

35. Portafolio tecnológico – 4
cuadrantes
 Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la
empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo
 Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”,
requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta,
no se recomienda invertir más.
 Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe
decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del
mercado
 Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua
invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.
35

36. Portafolio de negocios y
tecnológico
 Se debe analizar el portafolio tecnológico con el
marco de referencia en base a lo atractivo de la
industria y la posición competitiva (McKinsey)
 Puede encontrarse que un negocio particular tiene
una fuerte posición competitiva en una industria
atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar
una ventaja se encuentra en posición débil.
36

37. Tecnología y la cadena de
valor
 La tecnología incluye al conjunto de tecnologías
utilizadas en la cadena completa de actividades que
forman la cadena de valor.
 Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede
usar para competir y si la tecnología debe ser
desarollada o adquirida.
37

38. La cadena de valor de manufactura
Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle
38

39. La cadena de valor de Porter
Actividades de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Logística Opera Logística Ventas Servicio
de ciones de Y
entrada salida Merca-
dotecnia
Actividades primarias
39

40. La cadena de valor de Porter
 Actividades primarias de un proceso de producto:
 Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia
la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las
operaciones.
 Operaciones: El proceso de producción, una serie de
subactividades que pueden ser representadas en una
cadena de valor detallada.
 Logística de salida: Sacando los productos de la
empresa, almacenándolos si es necesario y
distribuyéndolos al cliente de manera oportuna.
40

41. La cadena de valor de Porter
1985
 Actividades primarias de un proceso de producto:
 Mercadotecnia y ventas: Identificar los
requerimientos de los clientes potenciales y
promocionarles los productos y servicios
ofrecidos.
 Servicio: Cualquier apoyo para la instalación
previa a la entrega y el servicio post venta una
vez completa la transacción.
41

42. La cadena de valor de Porter
 Actividades de soporte a las actividades primarias:
 Abastecimiento: La función de hallar proveedores
de los materiales requeridos por la empresa. Es
responsable de negociar la calidad de los
materiales, a un precio razonable y con una entrega
confiable.
 Desarrollo tecnológico: La empresa requiere
actualizar sus procesos, entrenar a su personal para
asegura que sus productos permanezcan
competitivos.
42

43. La cadena de valor de Porter
 Actividades se soporte a las actividades primarias:
 Gestión de recursos humanos: El
reclutamiento, entrenamiento y administración
del personal que labora en la empresa.
 Infraestructura de la empresa: La
administración general de la empresa incluyendo
planeación y contabilidad.
43

44. La cadena de valor de Porter
 Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada
elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo
las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.
Logística Opera Logística
Logística de Logística
ciones de
De salida entrada De entrada
salida
Actividades primarias
44

45. La cadena de valor de Porter
 La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores,
empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de
consumidores.
CV de
proveedores CV
CV de de la CV de CV de
proveedores empresa Canales de consumidores
distribución
CV de
proveedores
Ejemplificar para supermercados, seguros, etc
45

46. Ciclo de vida de la tecnología
y la ventaja competitiva
CICLO DE VIDA IMPORTANCIA
I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para
la competitividad
II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de
mejora de la posición competitiva
III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones
propietarias, impactan el valor
agregado (calidad, costo, desempeño)
IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados,
tiene un impacto menor en el valor agregado
46

47. Pronósticos tecnológicos
 Funciones de avance de la tecnología (Curvas S)
 Extrapolación de tendencias
 Método Delphi
 Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar información sobre eventos
47

48. Evaluación de las capacidades
tecnológicas
 Una auditoría debe atender tres aspectos:
 ¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus
productos o servicios, métodos de producción y entrega?
 ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la
organización y sus estrategias con su capacidad de
innovación?
 ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de
capacidades de innovación para soportar las estrategias de
negocio y capacidades competitivas?
48

49. Marco de referencia de la
auditoría de capacidades de
innovación
 Capacidades de innovación son el conjunto de
características de la org. que facilita y soporta las
estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios
o Corporativo
 A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:
 Tiempo de entrada al mercado
 Liderazgo o seguimiento tecnológico
 Alcance de innovación
 Tasa de innovación
49

50. Auditoria a Unidad de Negocio
– Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Recursos disponibles para la actividad de innovación
(% de ventas, % vs competencia)
 Capacidad para comprender las estrategias de la
competencia y la evolución del sector respecto a la
innovación (inteligencia, benchmarking)
 Capacidad para entender la capacidad de desarrollo
tecnológico relevante al negocio (oportunidades y
pronóstico tecnológico)
50

51. Auditoria a Unidad de Negocio
– Variables de influencia
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
 Contexto estructural y cultural que afecte el
comportamiento emprendedor (transferencia de
tecnología, integración de equipos de trabajo)
 Capacidad de administración estratégica para
manejar las iniciativas emprendedoras (Champions
disponibles)
51

52. Auditoría a nivel corporativo
 Es importante la explotación de sinergías
 A nivel Corporativo se toma en cuenta:
 Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos
desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades
de Negocios.
 Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en
IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico
 Tiempo de implantación de lo anterior
52

53. Auditoria a nivel Corporativo –
Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Recursos disponibles y localización para la actividad
de innovación
 Capacidad para comprender las estrategias de la
competencia y la evolución a nivel multi – industria
en relación a la innovación
 Capacidad para entender la capacidad de desarrollo
tecnológico relevante multi – industria
53

54. Auditoria a Unidad de Negocio
– Variables de influencia
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
 Contexto estructural y cultural corporativo que afecte
el comportamiento emprendedor
 Capacidad de administración estratégica corporativa
(sinergias a través de estrategias horizontales,
proyectos especiales y estrategias de adquisición –
54

55. La auditoría tecnológica
 Auditoría de la situación actual vs pasado
 Auditoría de la situación actual vs competencia
 El apoyo de auditores externos da una visión más
realista de la capacidad de gestión estratégica
 Los auditores internos pueden tener una perspectiva
estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico
55

56. Conclusiones
 El liderazgo del director general es un factor clave
para el éxito de las innovaciones
 Para la innovación y estrategia tecnológica son
importantes una variedad de conceptos, perspectivas
y roles
56

57. La tecnología y el director
general
¿Qué se requiere para ser un buen
administrador de la tecnología?
57

58. El arte de gestión de la alta
tecnología
 Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en
estas organizaciones fueron:
 Enfoque del negocio,
 Adaptabilidad,
 Cohesión organizacional,
 Cultura emprendedora,
 Sentido de integridad, e
 Involucramiento de la alta dirección
58

59. Enfoque del negocio
 Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e
instrumentos de medición; IBM: procesadores y
equipo de oficina)
 Las empresas que han diversificado no han tenido un
buen desempeño (ITT, RCA).
 David Packard: Las empresas no mueren por falta de
comida sino por indigestión.
59

60. Enfoque del negocio
 Concentración de IyD en una o dos áreas, las más
riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis.
 Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM,
producto innovador campeón en 3M y nuevos
productos en HP. Conocen sus mercados,
competidores, tecnologías, empleados y clientes.
 Las necesidades del cliente deben ser comprendidas
con suficiente anticipación.
60

61. Adaptabilidad
 Balancear entre enfoque de negocio y realización de
cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el
peor enemigo de la org. de alta tecnología.
 GR hasta 1950 fue exitoso pero después
desaprovechó las oportunidades en microondas y
minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas
ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a
GenRad y fabrica equipos de prueba como líder,
renaciendo.
61

62. Adaptabilidad
 GM desarrolló motores diesel para locomotora con
una gran éxito
 La flexibilidad requiere reorganizaciones
frecuentes con cambio de responsabilidades para
mantener un ambiente propicio a cambios.
 La toma de riesgos es tanto del personal como de la
alta dirección
62

63. Cohesión organizacional
 Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de
ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de
comunidad entre individuos.
 Las organizaciones de alta tecnología (AT)
evitan el rango, la especialización funcional, a
veces no hay organigrama
 Debe haber gente joven con ideas frescas y
trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y
manufactura
63

64. Cohesión organizacional
 Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando
estacionamientos, comedores, oficinas, etc.
especiales para ciertos directivos.
 Los ejecutivos deben ser más visibles y
accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros
técnicos como en 3M, para reconocimiento de
técnicos.
 Rotación de puestos temporal, proyectos
multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad
en el empleo, ayuda mucho
64

65. Cultura emprendedora
 Es uno de los factores más importantes de éxito, es
más fácil en las empresas pequeñas que en grandes
 Se requiere una comunicación excelente en los
técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las
barreras organizacionales (principal barrera para la
innovación)
 Las decisiones se toman en forma rápida sin
recurrir a la dirección. No requieren muchos
trámites para allegarse recursos como en la empresa
grande
65

66. Cultura emprendedora
 Las empresas grandes se subdividen para
tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones,
3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de
fondeo
 Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo,
algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente
a cometer errores al probar cosas nuevas..”
 Algunas organizaciones permiten hasta 20% de
tiempo libre para innovaciones
66

67. Sentido de integridad
 Las organizaciones mantienen buenas relaciones con
empleados, accionistas, clientes, proveedores y la
comunidad
 A pesar de tener objetivos como crecimiento,
utilidades y participación de mercado, lo
subordinan a valores como – honestidad,
justicia y apertura = integridad. No hacen
promesas falsas a clientes
 Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”
67

68. Sentido de integridad
 Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza”
 Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su
filosofía, ética y sicología”
 IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y
ser escuchada, si pierden todavía te siguen...”
 Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus
sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo
que se resisten a incursionar en terreno desconocido
68

69. Involucramiento de la
Dirección
 Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados
como metiches, adoptan el rol de generales
 Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como
trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden
los fundamentos de su tecnología y pueden
interactuar con su personal en relación a esta.
 Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites
y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son
necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las
alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades
de falla y éxito?
69

70. Gestión de la ambivalencia
 Se puede dirigir en forma separada a los
diferentes departamentos o
 Se puede dirigir a toda la organización en forma
diferente dependiendo del ciclo de la
organización de AT, alternando periodos de
consolidación y continuidad con periodos de
reorientación que guian a cambios mayores.
 Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena
70

71. Parte II- Diseño y evolución
de la estrategia tecnológica
Primitivo Reyes Aguilar
71

72. Estrategía tecnológica
 ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se
requieren para la competitividad?
 ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de
productos principales?
 ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia?
 ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o
externamente?
 ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva
tecnología?
 ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la
tecnología?
72

73. Estrategía tecnológica – como
proceso de aprendizaje
 La estrategia tecnológica depende de las
capacidades tecnológicas de la empresa
 La experiencia resultante de la implantación de la
estrategia se retroalimenta a las capacidades
tecnológicas y se cierra el ciclo
73

74. Competencia tecnológica y
capacidad
 Competencia es la experiencia tecnológica, combinada
con el conocimiento y las habilidades que juntas
sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir
 Las competencias Distintivas (“core competencies”) son
“el aprendizaje colectivo en la organización,
especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de
producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas
deben:
 Proporcionar acceso a diversos mercados
 Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente
en el producto final
 Ser díficil de imitar por los competidores
74

75. Competencia tecnológica y
capacidad
 Las competencias Distintivas hacen énfasis en la
experiencia tecnológica y de producción, en puntos
específicos de la cadena de valor
 Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda
la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio
estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las
necesidades del cliente.
 Por lo anterior las capacidades y las competencias
tecnológicas distintivas de la organización son
complementarias
75

76. Dimensiones de la estrategia
tecnológica
1. El despliegue de la tecnología en la estrategia
(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la
diferenciación, costo y ventaja competitiva
2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor
3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas
4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional
para la gestión de la función tecnológica
76

77. La estrategia tecnológica –
selección de tecnología
 Debe distinguirse ente conceptos de diseño y
su implementación y componentes y su
arquitectura
 Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de
diseñar los productos para satisfacer al cliente
 Un componente es una porción distinta del producto que incluye
un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida
 La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los
componentes para trabajar en conjunto
77

78. La estrategia tecnológica –
selección de tecnología
 Es necesario tomar en cuenta la auditoría
tecnológica, factores de mercado e identificar
objetivos de desarrollo tecnológico antes de
seleccionar una tecnología
 Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras
menores hasta el uso de tecnologías emergentes en
los primeros nuevos productos para nuevos
mercados.
78

79. La estrategia tecnológica –
Liderazgo tecnológico
 Se refiere a la ventaja relativa en términos de
un conjunto de competencias tecnológicas y
capacidades, formadas con paciencia, el
enfoque es ser pionero
 Es importante identificar las tecnologías comunes con poco
impacto y las tecnologías claves y propietarias en función
de su impacto en la competitividad
 Es importante también atender la aparición de nuevas
tecnologías que apenas están empezando a manifestar su
potencial
79

80. La estrategia tecnológica –
Primero en el mercado (Porter)
 Ventajas:
 Reputación
 Atractiva posición en el mercado
 Acceso a canales de distribución efectivos
 Alianzas con proveedores clave
 Definición de estándares industriales
 Barreras para imitaciones (patentes)
 Utilidades altas tempranas
80

81. La estrategia tecnológica –
Primero en el mercado (Porter)
 Desventajas
 Incurrir en costos de introducción que beneficia a los
seguidores
 Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda
 Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes
 Algunas inversiones de capital son irrevesibles
 Experimentar discontinuidades tecnológicas
 Batallar con imitaciones de bajo costos
81

82. La estrategia tecnológica –
Primero en el mercado (Treece)
 Proteger la propiedad intelectual
 Patentes
 Know How propietario
 Secretos de negocio e industriales
 Control de activos especializados
 Adquisiciones
 Alianzas estratégicas
82

83. La estrategia tecnológica –
Licencias tecnológicas
 No es posible desarrollar internamente la tecnología
 Licenciamiento de tecnología para maximizar
retornos sobre la inversión en IyD
 Las empresas pequeñas no tienen los recursos para
RyD
 Las leyes antimonopolio restringen la
explotación plena de las ventajas tecnológicas
83

84. La estrategia tecnológica – La
cadena de valor
 Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan
las competencias distintivas tecnológicas y se decide
ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado
 El alcance de la estrategia tecnológica de la
organización depende de su cadena de valor,
tamaño y enfoque.
 También se considera la posible entrada de nuevos
competidores
84

85. La estrategia tecnológica –
Asignación de recursos
 La profundidad de la estrategia tecnológica
depende de los recursos asignados, se expresa
por el número de opciones tecnológicas de la
organización
 La profundidad de la estrategia está correlacionada
con la capacidad de anticipación a desarrollos
tecnológicos
85

86. La estrategia tecnológica –
Gestión organizacional
 Las organizaciones que cumplen los
requerimientos a través de su cadena de valor
y recursos asignados tienen una mejor
estrategia tecnológica
 Un líder científico tendrá una organización central de
IyD y una empresa comercial de explotación de
tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado
 Los japoneses tienen varias capas de proveedores
para evitar la especialización y tener flexibilidad
86

87. Determinantes de la estrategia
tecnológica
 Ambiente interno
 Acción estratégica y Contexto organizacional
 Ambiente externo
 Evolución de la tecnología y Contexto industrial
 Mecanismos generativos
 Acción estratégica y evolución de la tecnología
 Mecanismos integradores
 Contexto organizacional e industrial
87

88. Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnológica
 Evolución de la tecnología
 Evolución a lo largo de la curva S
 Evolución de las tecnologías de producto y de proceso
 El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S
 La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas
tecnologías
 La declinación o renovación tecnológica en mercados
maduros
 Los factores internos para el cambio tecnológico
88

89. Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnológica
 Contexto industrial
 Estructura industrial
 La protección de la propiedad intelectual
 Los activos complemetarios necesarios para comercializar
una nueva tecnología
 El surgimiento de diseños dominantes
 Adopción creciente de tecnologías particulares
 Surgimiento de estándares industriales
 Aspectos sociales del desarrollo industrial
 Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio
tecnológico 89

90. Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnológica
 Accíon estratégica
 Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual
ante la amenaza de introducción de nuevas
tecnologías
 Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias
distintivas, impiden la adaptación a cambios
 Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser
ganadores en todos los niveles de la organización
90

91. Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnológica
 Contexto Organizacional, depende de la
efectividad de:
 Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la
estrategia actual
 Habilidad de aprovechar las oportunidades que
surgan fuera del alcance de la estrategia actual
(proceso autónomo)
 Habilidad para balancear los retos de las anteriores en
diferentes épocas
91

92. Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnológica
 La cultura dominante depende de:
 Las raíces de las competencias distintivas (ciencia –
farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura –
Japón)
 Si se trata de “Empuje tecnológico”
 Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”
 Un proceso balanceado
92

93. Experiencia al implantar
la estrategia tecnológica
 Fuentes de tecnología internas y externas
 Despliegue de tecnologías en el desarrollo de
productos y procesos
 Uso de la tecnología en actividades de soporte
 Se deben aprovechar las experiencias durante
estas actividades para ganar experiencia y
capacidades técnicas
93

94. Experiencia al implantar
la estrategia tecnológica
 Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)
 Pocas organizaciones realizan investigación básica científica
que puede descubrir nuevas tecnologías
 La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando
los negocios actuales y emergentes
 Permite la capacidad de absorber , es decir de
reconocer el valor de la información externa, asimilarla y
aplicarla para fines comerciales
94

95. Experiencia al implantar
la estrategia tecnológica
 Fuentes de tecnología Externa
 Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor
estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.
 Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades
para interrelaciones con proveedores externos de
capacidades (caso de los japoneses)
 Las alianzas estrategicas son algunas alternativas
95

96. Experiencia al implantar
la estrategia tecnológica
 Desarrollo del producto y proceso
 ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de
productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al
desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).
 Beneficios potenciales asociados:
Posición en el mercado
Utilización de recursos
Desarrollo organizacional
 El soporte técnico de campo también proporciona
retroalimentación por parte del cliente como fuente de
innovación (instrumentación)
96

97. Conclusiones
 La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de
referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La
estrategia tecnológica se construye en base a
las competencias técnicas y capacidades y es
templado por la experiencia.
 Las competencias y capacidades se enriquecen
con la experiencia adquirida durante la
adquisición o desarrollo de la tecnología, su
despliegue, y actividades de soporte .
97

98. Causas de ceguera tecnológica de
los directores de organizaciones
 Muchos no han sido entrenados en campos científicos
o de ingeniería.
 Al excluir a la tecnología los economistas fallan en
sus pronósticos así como los investigadores de
mercado en los pronósticos de demanda
 Hay poca experiencia en relación al cambio
tecnológico, a lo más 10 o 15 años
98

99. Causas de ceguera tecnológica de
los directores de organizaciones
 No se tienen marcos de referencia adecuados para
visualizar el cambio tecnológico, la administración de
la tecnología no es una materia en las escuelas
 La actividad de I y D se utiliza más bien para
apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el
cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años
 Muchas organizaciones se manejan alrededor de la
manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se
da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector
99

100. Inclusión del aspecto tecnológico
en la planeación estratégica
 Adquisición de otras organizaciones para
crecimiento y diversificación
 Licencias de tecnología
 Alianzas estratégicas y joint ventures
100

101. Dando importancia a la
tecnología - preguntas
 ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la
administración?
 Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo,
para cumplir objetivos a corto plazo, etc.
 ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr
objetivos estratégicos?
 ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos
de la organización son limitados?
 Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones
101

102. Dando importancia a la
tecnología - preguntas
 ¿Cómo se organizan y recompensan las actividades
relacionadas con la tecnológia?
 Recompensas en función a resultados a corto plazo (no
arriesga)
 Recompensas en función de impactos en el largo plazo
 Definición de la Unidad de tecnología
 Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla
con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.)
102

103. Dimensiones de la
aceptabilidad de un producto
El éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depende
de las dimensiones siguientes:
 Desempeño funcional
 Costo de adquisición
 Facilidad de uso
 Costo de operación (KW-Hr.)
 Confiabilidad
 Serviciabilidad
 Compatibilidad con otros sistemas mayores
103

104. Elasticidad de la demanda
 En economía la demanda depende del precio, esto se
denomina elasticidad de la demanda. Un análisis
similar se puede hacer con cada una las dimensiones
anteriores.
 La elasticidad absoluta se refiere a la
respuesta del mercado a mejoras en algunas
de las dimensiones
 La elasticidad relativa se refiere a cambios en
participación de mercado cuando los competidores
introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
104

105. Continuación
 Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular
(facilidad de uso y bajo costo)
 Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no
aceptaba la diferencia)
 PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es
necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades
específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun
comportamiento pasado, actual y las tendencias
105

106. Evaluando la tecnología y el
portafolio de productos
 Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de
mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la
organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede
generar un portafolio de tecnologías y productos
 En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales
puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de
oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales
106

107. Parte II- Diseño y evolución
de la estrategia tecnológica
P. Reyes / Octubre 2003
107

108. Criterios de gestión
 Las innovaciones basadas en tecnología han sido las
fuentes de prosperidad y la panacea de los
problemas del negocio, no siempre es benéfica –
Japón usando transistores
 Las herramientas para la gestión de la innovación
tecnológica son limitadas
 Es posible identificar criterios de gestión que
efectivamante discriminen entre las tecnologías
exitosas y no exitosas
108

109. Determinantes de éxito
 Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en
manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de
mercado favorable
 Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar
las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores
sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores
de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión
 Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia
de la turbina vs la velocidad del avión
 ¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías
anteriores?
109

110. Colocando la innovación en
contexto
 ¿Se mejora el producto final con la tecnología
adicional y los componentes requeridos para utilizar
la innovación?
 ¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido
por la incorporación requerida?. En función de los cambios
necesarios para su uso en el producto.
 ¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora
futura de la inventiva?
110

111. Consideraciones financieras
 ¿Cuáles negocios previos son debilitados o
desplazados por la nueva innovación?. Los
transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente
como los bulbos.
 ¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o
necesarios para soportar la nueva innovacion?.
Penetración japonesa en EUA, innovación en
distribución y detalle desplazando franquicias.
 ¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas
anteriores para dejar lugar a las nuevas?.
111

112. Que se vende y que no se
vende
 ¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene
un desempeño mejor en el mercado con el usuario?.
Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los
costos
 ¿La operación reduce el costo de entrega del producto o
servicio?.
 ¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de
precios determina la característica del nuevo mercado?.
 No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son
indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación
112

113. Probando los factores con la
historia- Impacto de transistores
 Los radios de transistores aparecen en 1956
 En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y
a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por
los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas
 En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya
no se requiere cambiar bulbos.
 En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores,
primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de
Ge
 Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta
113

114. Probando los factores con la
historia – Impacto de las turbinas
 Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes
proporcionan el 75% del servicio con 177 jets
 En 1969 habia ya 500 jets,
 La invención clave fue el compresor rotatorio y las
turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un
barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era
mejor.
 Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron
desplazados por los 727 con mejor tecnología
114

115. Pronóstico de innovaciones
futuras
 MICROPROCESADORES: proporcionan mayor
flexibilidad de control para motores automotrices que
los controles mecánicos. Para esto se requieren
sensores y actuadores muy efectivos.
 AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de
alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y
supersónicas, con controles “flight by wire”. Se
requieren nuevos materiales. La demanda es incierta.
115

116. Curva S : Parte I: Tecnologías de
componentes
P. Reyes / Octubre 2002
116

117. La curva S de la tecnología
Desempeño
Del producto
Mejor comprensión, control,
y difusión de la tecnología
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
117

118. La Curva S de la tecnología de
componentes
 Tecnología es un proceso, técnica o metodología –
incorporada en un producto, proceso de manufactura
o servicio – que transforma los insumos (capital,
personal, información, materiales, energía) en salidas
de gran valor
 Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos,
técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño
de un producto, proceso o servicio
 La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala
(grande o pequeño) y por la complejidad
118

119. La Curva S de la tecnología de
componentes
 Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los
componentes se relacionan unos a otros dentro del
diseño del sistema de un producto
 Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología
de un componente sin cambiar la arquitectura del producto
 Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o
mejoras en el diseño del sistema
 Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y
nuevas tecnologías de los componentes.
119

120. Curva S de la Estrategia
prescriptiva – Evol.
componentes
Desempeño
Del producto
3a. Tecnología
2a. Tecnología
1a. Tecnología
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
120

121. Curva S de la estrategia
prescriptiva
 1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita.
Bobinas con nucleo de ferrita
 2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base
de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y
Fujistsu)
 3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s
 Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas:
 La cabeza como tal formando parte del disco duro
 El disco duro formando parte de la computadora
 La computadora formando parte del sistema de información
121

122. Resumen – Discos duros
 La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua,
puede variar entre competidores y depende de la tecnología de
sus componentes
 Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores
podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo
desempeño en el producto final, casi no habia ventaja
 En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas
tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos,
los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos
que los que cambiaron tardíamente
122

123. Curva S : Parte II: Tecnologías de
Arquitectura
P. Reyes / Octubre 2002
123

124. Curva S de la Estrategia
prescriptiva - componentes
Desempeño
Del producto 1989 Discos de 5.25”
1983 Discos de 8”
Discos de 14”
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
124

125. La Curva S de la tecnología de
arquitectura
 Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en
discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S
realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo
 Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en
tecnologías emergentes donde no había competencia per se
 La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes
y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen
entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos:
 Discos duros de 14” para Mainframes
 Discos duros de 8” para Mainframes
 Discos duros de 5.25” para PCs
 Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops
125

126. La curva S de tecnología de
arquitectura
 Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas
arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”);
Quantum (3.5”)
 En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien
como las tecnologías establecidas en términos de capacidad
total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por
tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y
continuaron mejorando su tecnología de componentes
 Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de
las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada
para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo
126

127. Curva S de Innovación en
arquitectura
 La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después
cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para
reemplazar a la tecnología A en su mercado
 Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de
mercado vende el 50% de las unidades en dos años y
desaparece del segmento al tener cuatro años
 Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser
reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos,
aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años
127

128. Curva S de la Estrategia de
innovación en arquitectura
Mercado de A Mercado de B
Desempeño
Del producto
Tecnología B
Tecnología A
Tiempo de esfuerzo de ingeniería
128

129. Nuevas arquitecturas
 Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso
 Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o
remoto de mercado
 Invade los mercados establecidos una vez que logra
cierta escala comercial y madurez en su nuevo
mercado
 Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por
espuma de poliuretano, se uso para aislamiento
129

130. Resumen innovación en
arquitectura
 Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que
reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus
limitaciones
 Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el
desempeño histórico de la organización y propios límites
 La madurez observada de una tecnología puede ser la causa
más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías
 En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio
de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la
tecnología de los componentes en el largo plazo
 Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura
tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología 130

131. Patrones
de innovación industrial
P. Reyes / Octubre 2002
131

132. Espectro de innovadores
 El rango va desde la organización emprendedora
hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes
de productos estándar
 INNOVACIÓN INCREMENTAL:
 Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones
y mejoras menores a productos y sistemas ya
establecidos, resultando en menores costos y mejor
desempeño
132

133. Espectro de innovadores
 Productos establecidos de gran volumen
 Mercados definidos
 Productos conocidos
 Equipo especializado
 Competencia en base a precios
 Innovación incremental
 Enfoque a reducción de costos
 Los beneficios están basados en el volumen
 Economías de escala
133

134. Espectro de innovadores
 INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos productos,
su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad,
en pequeñas organizaciones
 Nuevos productos para nuevas necesidades
 Ocurren cerca de mercados con muchos recursos
 Se basan en universidades e instituciones de investigación
 Más que un menor costo tienen un desempeño superior
 El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto
 El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas
pequeñas
134

135. Transición de innovación
radical a evolutiva
 Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto
dominante y luego se mejora su proceso para reducir
el costo:
 DC-3 a partir del DC-2 y C1
 Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%)
 Modelo T de Ford (diversos motores)
 Después de la innovación radical se hacen muchas
incrementales para mejorarla
 Automatización y economía de escala
 Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en
la productividad
135

136. Gestión de la innovación
tecnológica
 Ambigueda inicial e incertidumbre
 Objetivos
 Técnicas
 Mercados maduros
 Se reduce la incertidumbre
 Objetivos claros
 Recuperación de inversiones en investigación
 La empresa se divide y se reoganiza
136

137. Gestión de la innovación
tecnológica
 Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación
cambian de la informalidad a la formalidad (planeación)
 Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU
ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU
se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo
especializado o automatizado.
 Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de
información vertical y horizontal
 Las organizaciones se dividen conforme su tecnología
evoluciona
137

138. Carácter cambiante de
innovación
Innovación de
Producto
Innovación de
Proceso
138

139. Consistencia de gestión
 ¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo
tiempo lograr altas eficiencias?
 ¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un
esfuerzo de reducción de costos con integración vertical?
 ¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan
tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible
con una política de mecanización para reducir personal?
 Los patrones de evolución de la tecnología son: el
Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico,
correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios
y la etapa de madurez.
139

140. Consistencia de gestión
 Patrón fluido
 Competencia con transformación funcional del producto
 Innovación estimulada por los usuarios
 Mayor frecuencia en cambios de productos
 Diversas líneas de producto
 Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes
 Algunos procesos automatizados en “islas”
 Uso de materiales especiales de proveedores
 Localización cercana a los usuarios
 Énfasis en estructura, metas y reglas
140

141. Consistencia de gestión
 Patrón de transición
 Competencia con variaciones en el producto
 Innovación estimulada por las capacidades técnicas
 Eficientización del proceso para aumento de volumen
 Mantener al producto líder con alto volumen
 Procesos de producción menos flexibles a los cambios
 Diversos procesos automatizados
 Uso de materiales comprados no integrados verticalmente
141

142. Consistencia de gestión
 Patrón específico
 Competencia con reducciones de costo
 Innovación estimulada por los costos de la competencia
 Mejoras en calidad y productividad
 Productos no diferenciados
 Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos
 Procesos automatizados
 Uso de materiales integrados verticalmente
142

143. Beneficios de la Innovación
Tecnológia:
Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos
Públicos
P. Reyes / Octubre 2003
143

144. Ganando de la innovación tecnológica.
Propósitos
 Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al
obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los
clientes e imitadores se benefician grandemente.
 Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen
valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado
y que ellos de alguna manera fallaran.
 Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y
capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la
innovación.
144

145. Introducción
 Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación :
 La firma que es la primera en el mercado,
 La firma que le sigue,
 O la firma que tiene capacidades relacionadas con las
necesidades del innovador.
 Las interacción de estas además de una útil explicación de
cómo se comparten las ganancias, así como para explicar
toda la interacción que existe: especulación acuerdos de
coproducción arreglos de distribución , y licencias de
tecnología.
145

146. Introducción
Clientes
Proveedor
Innovador
Imitadores y
seguidores
Aprovechamiento de la innovación
146

147. El fenómeno
 El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los
posibles resultados de la innovación
 El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación.
Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva
sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes.
 El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper .
147

148. El fenómeno
Innovador Seguidor - Imitador
Gana Pikington (Float Glass) 1  (personal computer)
IBM 2
G.D. Searle (Nutra Matsushita (VHS video recorders)
Sweet) Seiko (quartz watch)
DuPont (Teflon)
pierde  Cola (diet cola)
RC 4 
Kodak (Instant photography) 3
 (scanner)
EMI 
Northrup (F20)
Bowmar (pocket 
DEC (Personal Computer)
calculator)  Havilland (Comet)
De
Xerox (Office Computer
148

149. El fenómeno
 Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber
introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había
perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de
los CAT Scanners.
 Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el
negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este
mismo.
149

150. El fenómeno
 Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de
bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera
en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de
inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación
 Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para
resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de
otros y tuvieron que salir del negocio.
 Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores
que ganan. Caso IBM – Apple
150

151. El régimen apropiado.
 Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las
estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para
capturar los beneficios generados por la innovación.
 La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la
tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección:
Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología
 Patentes Productos
 Copyrights Procesos
 Secretos Tacita, Codificada
151

152. El régimen apropiado.
• Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo
hacen en la teoría.
• Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos
modestos.
• Los procesos de protección de la innovación son especialmente
ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que
los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son
altos.
152

153. El régimen apropiado.
 Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales
comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como
secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado.
 Existen 2 regímenes apropiados
 “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger). Formula
de la Coca Cola
 “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un algoritmo
simple de programación.
153

154. El Paradigma del diseño
dominante.
 Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de
los desarrollos de un rama de la ciencia:
 El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo,
tratamiento conceptual aceptado generalmente del
fenómeno en un campo de estudio,
 El estado de paradigma el cual comienza cuando la
teoría aparece.
 El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de
diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la
industria aeronáutica respectivamente.
154

155. El Paradigma del diseño
dominante.
 Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el
precio y espera el diseño.
 Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La
escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital
especializado busca reducir los costos a través de explotar las
economías de escala y aprendizaje.
 Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una
oportunidad especializada de larga vida de la investigación.
155

156. El Paradigma del diseño
dominante.
 La innovación no es necesariamente interrumpida
una vez que el diseño dominante surge;
 Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del
diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de
cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en
1930 con el surtimiento del motor Ford – V8;
 Además una vez que el diseño del producto se
estabilizó ahora se busca innovar un proceso de
manera que se intente reducir el costo de este nuevo
producto.
156

157. El Paradigma del diseño
dominante.
 Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador
puede terminar bien posicionado en comparación con el
seguidor.
 Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el
seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo
en el mercado y ahora es quien crea un estándar y
queda mejor posicionado que el innovador.
 Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más
para mercados masivos de gustos homogeneos
157

158. Recursos Complementarios.
 Una innovación consiste de ciertas técnicas del
conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que
ya existen asumiendo que el know how en cuestión es
parte codificado y parte explícito.
 En todos los casos el éxito de la comercialización de
una innovación requiere que el know how en cuestión
sea utilizado en conjunto con otras capacidades o
recursos.
 Servicios tales como Marketing, fabricación
competitiva y el soporte después de la venta son
siempre requeridos. 158

159. Recursos Complementarios.
 En algunos casos cuando la innovación es
sistemática la complementación de los recursos
puede ser otra parte del sistema.
 Por ejemplo, el hardware de las computadoras
típicamente requiere de software, para operar el
sistema y sus aplicaciones.
 Aun cuando la innovación es autónoma
ciertamente se requerirán capacidades
complementarias o recursos complementarios para
tener éxito en la comercialización.
159

160. Recursos Complementarios.
 Los recursos genéricos son recursos de propósito
general, los cuales no necesitan de ser unidos a la
innovación en cuestión (fábricas de zapatos).
 Los recursos especializados son aquellos en donde
hay una dependencia unilateral entre la innovación y
los recursos complementarios (Mazda).
 Los recursos co-especializados son aquellos en los
cuales hay una dependencia bilateral (TMM).
160

161. Nivel de protección de la
propiedad
 Protección fuerte
 Industria farmacéutica
 Altos niveles de inversión requeridas
 Protección débil
 Coches de vapor
 Industria petroquímica
161

162. La Fase pre paradigmática.
En esta fase los recursos complementarios no se usan;
el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser
dominante;
Los volúmenes de producción son bajos hay poca
ganancia al emplear recursos especializados y el precio
no es un factor competitivo
Los términos de competitividad comienzan a cambiar
y los precios se incrementan cuando los recursos
complementarios se vuelven críticos
162

163. La Fase pre paradigmática.
 Sucede en EUA con las PCs.
 Existen muchas compañías manufactureras de
computadoras que hacen periféricos (impresoras,
discos duros, etc.) y compañías de software, todas
ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya
que no pueden vender directamente, es decir buscan
canales de distribución; no tienen mucho espacio y
como consecuencia tienen dificultades con sus
productos.
163

164. Estrategia de integración
 La integración completa es probable que sea
innecesaria y extremadamente cara, es bueno
reconocer que la variedad de recursos y competencias
puede ser muy grande aun para tecnologías modestas
complejas.
 Para producir una computadora personal, por
ejemplo, una compañía necesita un experto en la
tecnología de semiconductores, en tecnología de
display, en tecnología de discos, de red, teclado y
muchas mas.
164

165. Estrategia de integración
En el otro extremo el innovador puede intentar llegar
a estos recursos a través de una relación de contrato
(outsourcing).
 Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos
de fabricación, contratos de servicio, aunque el
innovador debe conocer el peligro de depender de
estos.
165

166. Contratos con otras empresas
 Las ventajas de la solución a través de un contrato
son obvias. No se tiene que pelear con licencias,
fabricantes y/o distribuidores.
El innovador no tendrá que hacer frente a los costos
de capital necesarios para construir o comprar
recursos en cuestión.
166

167. Contratos con otras empresas
 Los contrato pueden dar mas credibilidad a la
innovación, especialmente si el innovador es realmente
desconocedor (Union Carbide, Cipher Data).
 Aun compañías como IBM están muy vinculados con
esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y
nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer
cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba
y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo
sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando
el tiempo de introducción de la computadora personal
de IBM en el mercado.
167

168. Formas de Integración.
 Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y
control en las innovaciones.
 Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte
de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación.
 Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir
los beneficios complementarios que le darían el control de su
innovación.
168

169. Formas de Integración.
 Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para
que el innovador saque su producto a tiempo.
 El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para
proceder a sacar su innovación.
169

170. Formas de Integración.
 Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las
estrategias apropiadas de la innovación.
 a). Innovadores
 b). Imitadores
 c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores)
 Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o
pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores.
 Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de
negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la
dirección de los bienes del dueño.
 Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios
tanto del innovador como de los imitadores.
170

171. Formas Mixtas
 El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando
aspectos de integración como contractuales
 A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo
la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones,
en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades
técnicas de cada una de ellas.
 Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales
seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las
inversiones de transición específica tanto en Hardware como en
Software.
171

172. Formas Mixtas.
Un ejemplo de convergencia entre empresas es:
 IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15% de PBX y
para el año de 1994 fue expandida al 100%
Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas.
 IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compañías
no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo
el 100% de Intel.
172

173. La comprensión de las
estructuras – Scanner de EMI
 Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que podemos
encontrar en un hospital.
 No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en
capacitación, soporte y servicio
 Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su
invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare
imitaran las ideas del Scanner de EMI..
173

174. La comprensión de las
estructuras – Scanner de EMI
 EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando con
una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los
beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner.
 Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones.
174

175. La comprensión de las
estructuras: La PC de IBM
 La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy
modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el
mercado.
 Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema
flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de
Software.
 Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo
(DOS) disponible públicamente.
175

176. La comprensión de las
estructuras: La PC de IBM
 Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque
representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso
éxito comercial.
 Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes
complementarios en determinados casos.
176

177. Conclusiones
 Los propietarios de bienes complementarios, particularmente
cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer
quien gana y quien pierde en las innovaciones.
 Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor
desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores,
cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los
bienes complemetarios críticos.
177

178. Tecnologías en Competencia
P. Reyes / Octubre 2002
178

179. INTRODUCCION – Nuevas tecnologías
 MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías)
 ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio)
 ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo)
 VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química,
etc)
 VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)
COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras
se elimínan en forma natural)
COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)
179

180. INTRODUCCION
1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva
tecnología mayor será su desarrollo)
2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red de
usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de
productos para el formato VHS)
3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y más
usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio)
4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología
mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el
riesgo en la inversión)
5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tenga
una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina -
Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)
180

181. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma
pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y
B.
Los usuarios son iguales.
Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la
más eficiente y flexible.
No todos los usuarios son iguales
La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es
determinante.
Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el
mercado 181

182. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
No hay certeza en las circunstancias que se presentarán
por lo que saber que tecnología predominará no es
predecible por lo que el proceso es llamado “path-
dependent”.
Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología
dominante pero el proceso es inestable y este puede
tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que
ocurran en el tiempo.
182

183. Cuando el monopolio
tecnológico es inevitable
Retornos: Tecnología B
ZB
ZAB
Z ZA
Retornos: Tecnología A
- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es
inevitable el monopolio eventual
- Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio
ya no es inevitable
183

184. Competencia de estándares y
el papel de las expectativas
El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica:
 Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz )
 Código “dominante” que se llega a convertir en estándar.
184

185. Competencia de estándares y
el papel de las expectativas
Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar
a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación).
Con estándares lo importante son las “network externalities” y las
posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas para
los futuros adeptos.
Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido
anteriormente: LA EXPECTACIÓN
185

186. Aspectos políticos
Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología
sea la que sobreviva.
Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: Autoridades
Donde las autoridades con información completa, puedan apoyar a
cierta tecnología.
186

187. Áreas de desarrollo futuro
No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin
embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar.
posteriormente:
 Re-definir modelos
 Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK)
 Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente)
187

188. Conclusiones
La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia:
La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la tecnología vieja.
ahora....
Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a
un modelo viejo.
Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas
pequeños detalles.
Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía
futura.
188

189. Disonancia Estratégica
P. Reyes / Octubre 2002
189

190. Introducción
Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es
responsabilidad clave de la alta gerencia.
En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo
tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañía
y las acciones no siempre coincide.
Las divergencias entre la planeación y la acción producen
la “disonancia estratégica”.
Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a
la falta de claridad en la asignación de labores y por
carencias en la planeación de actividades. 190

191. Introducción
Caso Intel.
1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).
1984-85.- Microprocesadores.
1990-91.- i860 RISC.
1991.- x86 CISC.
1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución
Procesadores “Campaña Intel Inside”.
191

192. Disonancia Estratégica
Puntos de Inflexión
Con
Adaptación
Crecimiento
de Ingresos
Punto de Inflexión Sin
Adaptación
Tiempo
192

193. Disonancia Estratégica Puntos
de inflexión
Describe el camino a tomar en el cambio de un giro
industrial a otro.
El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadora
a otra.
El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias
de crecimiento del ingreso.
Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la
estrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.
193

194. Disonancia Estratégica
Puntos de Inflexión
Señales claves para identificar los puntos de inflexión:
• Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía
tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones
tomadas por los administradores.
• Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión.
• Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un
marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una
nueva estrategia.
La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento
Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia
en industrias de alta tecnología.
194

195. Disonancia Estratégica
Marco de Referencia
Cinco fuerzas dinámicas:
• Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los
elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial.
•Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir.
•Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos.
•Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía.
•Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la
acción estratégica.
195

196. Disonancia Estratégica
Fuentes
La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es
difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las
competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la
compañía.
Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones
nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas
oportunidades de negocio.
Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre
la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia
corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para
fundamentar las bases de éxito para la compañía.
196

197. Disonancia Estratégica
Fuentes
¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial
de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia
de la industria, cómo es posible que una compañía pueda
sobrevivir?
La investigación sugiere que la identificación de puntos
internos de inflexión en la selección del ambiente laboral
apropiado puede ser más importante que la definición de la
estrategia corporativa en sí.
Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección
de ambiente interno toma en cuenta acciones que son
consistentes con su realidad competitiva. 197

198. Manejo de la disonancia
Estratégica
Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa
 Permitir diferencias.
 Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las
diferencias de opinión y de criterio
 Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay
diferencias en su interior
 Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de
hablar sin temor a represalias o castigos
 Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de
inculcar su juicio a sus subalternos
 Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto
198

199. Manejo de la disonancia
Estratégica
 No desechar la disonancia estratégica
 Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un alto
estrés en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las fases de
Negar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente
 La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es directamente
atribuible al aspecto humano de adaptación de la alta gerencia.
 Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al Gerente
responsable, pero no se debería negar la disonancia
199

200. Manejo de la disonancia
Estratégica
 Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia
 Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como va
evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el punto de
inflexión de manera exitosa
 Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias
distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se estén desarrollando.
 Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que definir lo
que NO debe hacer.
200

201. Manejo de la disonancia
Estratégica
 Moviendose de intentos de estrategias a acciones
 Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el primer
paso. Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad.
 Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar planes
que siempre son modificables, sino realizar acciones estratégicas
 Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visión
completa.
 Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo de ideas,
para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible.
 De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un consenso y una
meta común.
201

202. Manejo de la disonancia
Estratégica
 Tomar ventaja de la burbuja
 Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos
generados en la época de bonanza de la empresa para hacer frente a las
señales tempranas de disonancia estratégica y poder soportar
cómodamente las nuevas iniciativas
 Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la empresa,
especialmente si el presente es demasiado prometedor.
202

203. Manejo de la disonancia
Estratégica
 Manejo de Invenciones no Anticipadas
 Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al
interior y que se puedan convertir en invenciones.
 Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de negocio o
sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de interés.
 Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán
aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento
de otras iniciativas quizás mas prometedoras
203

204. Manejo de la disonancia
Estratégica
 La cultura es la clave
 Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, en donde
predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias
ideas desde la operación
 Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor para la
compañía.
 De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las
decisiones tomadas.
 Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.
204

205. Manejo de la disonancia
Estratégica
La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en
un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento de estrategia es el
correcto?
 Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la información
basada en
 La Disonancia estratégica
 El punto de inflexión estratégico
 El Reconocimiento estratégico
Deben además de tener bien claro la relación entre sus competencias
distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia
corporativa y las acciones estrategicas
205

206. Conclusiones
 De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las
divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas de la
industria y de las compañías.
 Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores
deberán de ser capaces de capitalizar y aprender además de generar nuevas
competencias en base a sus actuales competencias.
 Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos
se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compañía
con nuevas competencias o cambios en sus competencias base.
206

207. Conclusiones
 El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los
elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta estratégica nueva
y viable.
 La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compañías de
seleccionar ambientes internos para distinguir las señales del ruido. Esto
depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los
mandos medios.
207

208. Poder del cliente, Inversión y
fracaso de firmas líderes
P. Reyes / Octubre 2002
208

209. Introducción
 ¿Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su
éxito cuando cambia el mercado o la tecnología?.
 La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional,
insuficiencia de recursos o expertise.
 Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y
financieros.
209

210. Introducción
 Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos
suficientes a nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran
aplicación en los principales mercados.
 Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas
fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus
clientes, quienes limitan sus estrategias.
 Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros.
210

211. Factores que intervienen en la
Innovación
 Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa
para definir la asignación de recursos. La gerencia depende de las
fuerzas del mercado para la asignación de recursos.
 Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas
estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se
apoyarán aquellos proyectos que garantizen éxito o tengan demanda.
211

212. La Industria de los Drives (1976-1990)
 Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de
tecnología y en estructura de mercados.
 El mercado creció a una tasa anual del 27%.
 De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de ellas
permanencia en operación en 1990.
 El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990.
 Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y
sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider de mercado, en
cuatro de estas seis generaciones.
212

213. Dos tipos de innovaciones
 Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma
empresa, con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad
total de almacenamiento, densidad de grabación).
 Óxido de ferrita
 Thin-film
 Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que redefinen
el desempeño de un producto
 Cambios en la arquitectura que permitieron
pasar de drives de 14-inch a drives de disco
para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.
213

214. Impacto de Thin-film : ejemplo
de innovaciones sustentadas o
mejoras
100
90
80
70
60
Thin-film
50
óxido/ferrita
40
30
20
10
0
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
214

215. Comparación de performance de arquitecturas
5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion
radical
Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch.
Capacidad (Mb) 60 10
Volúmen (pulgadas 566 150
cúbicas)
Peso (libras) 21 6
Tiempo de acceso (ms) 30 160
Costo por Mbyte. $50 $200
Costo total unitario $3000 $2000
215

216. Lideres en innovaciones tecnológicas
financiadas y radicales
 Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives.
Incorporaron tecnología thin-film:
 Burroughs (1976)
 IBM (1979) y otras.
 Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su
producto. De 1981-1986, entraron 60 fabricantes de drives, sólo
cínco de ellas incorporaron tecnología thin-film.
216

217. Primeras Deducciones
 Para las tecnologías actuales:
 Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas
tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen.
 La falla de las empresas lideres, que hace que no permanezcan en
la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnológicos.
Suelen inclusive desarrollar estas tecnologías antes.
 En tecnologías con cambios radicales:
 En contraste, las empresas que encabezan esta industria son
empresas nuevas (entrantes).
217

218. Modelo de recursos en empresas
establecidas y entrantes
1. Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en
comercializar tecnologías radicales, estas empresas
no las comenzaron.
2. La organización de marketing que usaron, era la
habitual: se muestra el prototipo a los lideres de
este tipo de producto y se les pide que lo evalúen.
En empresas establecidas normalmente se reciben
reportes financieros y de ventas muy pesimistas.
3. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la
tecnología actual para satisfacer las necesidades
actuales de los clientes: se incorporan nuevas
cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación.
En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de
fallar parece MENOR. 218

219. Modelo de recursos en empresas
establecidas y entrantes
4. Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de
productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros son
usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El
marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS.
5. Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados,
comienzan a ver las mejoras tecnológicas que eventualmente
resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas.
6. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos
y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su
mercado.
219

220. Acuerdos entre los modelos “Dependencia
de recursos y Recursos Asignados”
 En la historia de la industria de los drives, tres
empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías
radicales.
 Control Data y Quantum Corporation
 Micropolis Corporation
220

221. Balance
 Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o sustentar la
tecnología actual :
 Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico
mayor.
 Solo sirvieron para mantener a los clientes y no
ampliaron la base de los mismos
 Fueron identificadas con menor riesgo porque
satisfacían necesidades bien conocidas
221

222. Balance
 En el caso de tecnologías radicales
 La tecnología ya existía cuando se tomó la decisión
de asignación de recursos en las empresas
establecidas.
 Se les veía como alto riesgo. La visión gerencial
normalmente favorece la certidumbre.
 La visión innovadora ve no sólo cambios en la
tecnologia sino también en el mercado y se basa en
información incompleta y más ambigua.
222

223. Conclusiones
 Las necesidades de mercado existentes, y la adecuación de nuevas
tecnologías a ese mercado, influyen grandemente en el éxito que
vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o proveedora de
servicios.
 Aún que exista competencia tecnológica, si no hay una aceptación
por parte de los clientes más importantes, las empresas no van a
poder comercializar sus productos más que en mercados
emergentes.
 ¿Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no cambios
tecnológicos.
223

224. Conclusiones
 La asignación de recursos para el desarrollo de un producto o
programa de comercialización es el punto clave para ia
implementación de una estrategia.
 La gerencia si puede influir en la asignación de recusos para
apoyar cambios o tecnologias abruptas si puede alinearlos con
el contexto del mercado.
224

225. Innovación en arquitectura:
Reconfiguración del producto y
causas de fracaso
P. Reyes / Junio 2002
225

226. Tipos de Innovación -
Incremental
 Cambios menores al producto actual
 Refuerza la dominación de empresas
establecidas
 Tiene consecuencias económicas a la larga
226

227. Tipos de Innovación - Radical
 Se basa en nuevos conceptos de ingeniería y
ciencia
 Abre nuevos mercados y aplicaciones
potenciales
 Base de éxito de nuevos jugadores
 Puede redefinir la industria
 Generan nuevos problemas y situaciones
227

228. Tipos de innovación
 Innovaciones pequeñas que crean un gran
impacto:
 Xerox y las pequeñas copiadoras (no entró a
tiempo)
 RCA y licencia a Sony con el radio de transistores
228

229. Marco de referencia para
definir la Innovación -
ventilador
Conceptos distintivos
Reforzados Reemplazados
No
Innovación Innovación
Cambiada
incremental Modular –tel. Enlace de
Conceptos y
Componentes
Innovación Innovación
Cambiada En arquitectura Radical
229

230. Proceso de evolución
tecnológica
Periodo de experimentación y confusión
Aceptación de un diseño dominante –
conjunto de conceptos de diseño distintivos
en las funciones y arquitectura (auto)
Formación de capacidad y conocimiento en
base las tareas que se realizan
230

231. Marco de referencia
 Canales de comunicación, filtros de
información y estrategias
 Los canales se forman entre grupos para mejora
de sus interacciones críticas
 El filtro se relaciona con el diseño dominante con
arquitectura estable
 Un diseño dominante estabiliza el conocimiento de
la arquitectura
231

232. Marco de referencia
 Problemas por innovación en arquitectura
 Se requiere tiempo para asimilar una innovación
en la arquitectura no es obvio por los filtros
actuales
 Aceptación de un diseño dominante (auto de
gasolina)
 Formación de capacidad y conocimiento en base
las tareas que se realizan
232

233. Marco de referencia
 Problemas por innovación en arquitectura
 Introducción de lámina de alta resistencia para
autos en 1970 (vibración)
 Fue necesario crear nuevos conocimientos acerca
del nuevo material
 Las empresas nuevas pueden tener más éxito al
introducir nuevas arquitecturas (456)
233

234. Innovación en equipos
para Fotolitografía FTL
 Características: organizaciones pequeñas e
innovación tecnológica en arquitectura agresiva
 Tecnología:
 Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz
 Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes
expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido
 Las areas restantes se usan para depositar materiales
 El proceso se puede repetir hasta 20 veces
 El equipo de FTL sirve para alinear la máscara respecto al
Wafer, mantenerlos en posición y y exponer el fotoresist
234

235. Evolución de los equipos
Los conceptos escenciales de diseño no variaron, sólo la
arquitectura (para mayor rendimiento y precisión):
 1a. Mascara y Wafer hacen contacto
 Puede dañar la máscar o contaminar el Wafer
 2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973
 La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al
fotoresist y la sombra de la mascara no está bien definida
235

236. Evolución de los equipos
Otras alternativas radicales están en prueba (rayos X y
haces de iones)
 3a. Exploración por proyección
 La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica
de exploración reflectiva
 4a. 1a. Generación por pasos (stepper)
 La imagen de la máscara se proyecta por medio de lentes de
refracción, la imagen es “pasada en etapas” por el Wafer
236

237. Evolución de los equipos
 5a. Generación por pasos (steppers)
 La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer
por óptica “sitio x sitio”, alineación grande con
lentes de 5 x.
237

238. Movimiento de fabricantes
 1965 – 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado
 Surge y reemp. Cobitt y Kasper – equipo de contacto
 Canon saca el equipo de proximidad
 Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner
 Surge y reemp. GCA con su stepper
 Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generación
238

239. Propósito Estratégico
P. Reyes / Mayo 2004
239

240. Tendencias
 Maquila externa para reducir costos y aplicación de
métodos japoneses para la manufactura y calidad. En
otros casos se forman alianzas estratégicas
 La pérdida de competitividad se debe a:
 Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades
 Mala aplicación de estrategias genéricas (bajo costo,
diferenciación, enfoque)
 Mala aplicación de jerarquía de estrategias (metas,
estrategias, tácticas)
240

241. Rehaciendo la estrategia
 Hay dos modelos, el occidental centrado en
mantener la adecuación estratégica y el
oriental enfocada al apalancamiento de
recursos, ambos:
 Reconocen la competencia en un ambiente hostil
con recursos limitados
 Reconocen que las ventajas competitivas relativas
determinan la rentabilidad relativa
 Reconocen la dificultad de competir contra
competidores grandes
241

242. Rehaciendo la estrategia
 Se tienen dos modelos, .....
 Reconocen que el balance del enfoque de las
actividades de la empresa reduce los riesgos
 Reconocen la necesidad de desagregar la
organización de forma que permita a los directivos
diferenciar entre las necesidades de inversión de
las unidades de negocio
 Reconocen la necesidad de consistencia en acción
en todos los niveles organizacionales
242

243. Rehaciendo la estrategia
 En occidente se centran en mantener la adecuación
de la estrategia
 Ajusta las ambiciones a los recursos disponibles
 Busca ventajas que sean inherentemente
sostenibles
 Orienta a la búsqueda de nichos (no compiten de
manera frontal)
243

244. Rehaciendo la estrategia
 En occidente .....
 Se busca reducir el riesgo financiero a través de
un portafolio balanceado de negocios entre los
que generan efectivo y los que consumen recursos
 Los recursos son asignados a unidades de
mercado-producto por familias relacionadas por
productos, canales y clientes comunes
 Se busca conformidad principalmente en los
objetivos financieros (procedimientos estándar,
mercado atendido, seguimiento de prácticas
industriales) 244

245. Rehaciendo la estrategia
 Otro es apalancamiento en recursos
 Apalancar recursos para alcanzar metas
inalcanzables aparentemente
 Acelerar el aprendizaje organizacional para
superar a la competencia en la construcción de
nuevas ventajas
 Motiva la búsqueda de nuevas reglas que
reduzcan las ventajas del líder
245

246. Rehaciendo la estrategia
 Apalancamiento en recursos...
 Busca reducir el riesgo competitivo al contar con
un portafolio amplio y suficiente de ventajas
 Se hacen inversiones en las competencias
distintivas (uP, proceso de imágenes, etc.) y en
las unidades de mercado-producto
 Apego a un propósito estratégico, metas
intermedias, involucrando al personal de niveles
inferiores para inventar las formas de lograr las
metas 246

247. Propósito estratégico
 A los competidores no se les debe evaluar por sus
tácticas en cierto tiempo, no se obtiene información
de resolución, energía e inventiva.
 Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos
contra desempeño (Komatsu, Honda, Canon)
 Sun Tzu “todos pueden ver mis tácticas de conquista
pero no pueden ver la estrategia con la cual la gran
victoria evoluciona”.
247

248. Propósito estratégico
 Las empresas que han mantenido el liderazgo
durante los últimos 10 o 20 años iniciaron con planes
más allá de sus recursos y capacidades, pero
tuvieron la obsesión de ganar y la mantuvieron todo
el tiempo, esta obsesión es el Propósito estratégico
 Komatsu “envolver a Caterpillar”, Canon “batir a
Xerox”, Honda “ser segundo de Ford”
248

249. Propósito estratégico - Incluye
 Enfoque de la organización a la esencia de ganar
 Estable en el tiempo
 Motivar al personal comunicándole la meta
 Permitir la participación individual y en equipo
249

250. Propósito estratégico - Incluye
 Mantener entusiasmo cambiando los métodos de
acuerdo a las circunstancias
 Tener el propósito consistente para orientar la
asignación de recursos
250

251. Propósito estratégico
 Captura la esencia de ganar
 Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano)
 Es estable en el tiempo
 Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejoró su calidad,
redujo costos, explotación de debilidades de Caterpillar
251

252. Propósito estratégico
 Pone una meta que es merece atención y esfuerzo
personal
 Enfoque al liderazgo, “ganarle a Benz”
 ¿qué debemos hacer el próximo año para estar
más cerca de nuestro propósito estratégico
 La innovación depende de la inventiva de los
individuos que de la integración de los directivos
 El propósito estratégico es claro en los fines pero
flexible en los medios (permite improvisación)
252

253. Propósito estratégico
 Pone una meta ...
 Fuerza a la organización a ser más inventiva con
los recursos, a hacer lo más con los recursos
limitados.
 Crea grandes brechas entre recursos y ambiciones
 El propósito estratégico es como correr un
maratón en etapas de 400 m, nadie sabe que
habrá en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse
en los siguientes 400m, para resolver los retos
253

254. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Cree un sentido de urgencia
 Asumir tiempos de crisis, devaluación, etc.
 Amplificar las señales débiles para generar la necesidad de
mejorar
 Desarrolle un enfoque competitivo en todos los
niveles por despliegue de inteligencia competitiva
 Permitir que cada operador haga un benchmark personal
contra el mejor competidor (videos de operadores de Mazda
en Ford)
254

255. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Proveer a los empleados con las habilidades
necesarias para realizar su trabajo en forma efectiva
 Capacitación en métodos estadísticos, solución de
problemas, análisis del valor, etc.
 Dar a la organización tiempo para digerir el cambio
antes de iniciar otro
 Evitar la sobrecarga de proyectos
 Establecer objetivos claros y mecanismos de revisión
 Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el
comportamiento positivo
255

256. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de
salarios o personal sino de nuevos métodos inventados por
el personal
 Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el
concepto de ventaja competitiva
 Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender
nuevas para poder competir en el futuro
 Métodos de innovación de empresas japonesas
 Construir ventajas competitivas
 Búsqueda de nichos olvidados
 Cambios en los términos de involucramiento
 Competencia por medio de la colaboración
256

257. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Construir ventajas competitivas
 Inician con bajo costo en TVs
 Instalación de plantas globales para construcción de imagen
de marca
 Mejoran sus procesos en calidad y productividad
 Enfoque regional de mercados y personailización
 Enfoque a costos adecuados y diferenciación (Mazda Minivan
LA)
257

258. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Búsqueda de nichos olvidados por los competidores
 Negocios óptimos para cada mercado regional (bajo costo,
alto costo, proveedores, etc.).
 Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra a
mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita.
 Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en
segmentación, productos, distribución, servicio y precio,
Xerox los identificó y atacó reduciendo su influencia, las
barreras de imitación son costosas.
 Cannon más bien cambió las reglas para reducir las
barreras, máquinas estandarizadas, uso de distribuidores
para venta (en vez de renta) y servicio, enfoque a
departamentos y secretarias. Xerox no pudo contraactar ya
que requería repensar su estrategia de negocio y
organización (Judo uso del peso del adversario en su contra)
258

259. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Competencia por medio de la colaboración
 La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca
y la vulnerabilidad de un competidor es su práctica actual
 Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar
sin pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl
EUA). Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para
atacar a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi
amigo.
 GM con Toyota; Ford con Mazda les ayudó a mejorar su
posición competitiva
259

260. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Cambio en los métodos de involucramiento
 Jugar con las mismas reglas del líder reflejados por la
industria es suicida
 La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos
espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy
inexistentes
 Algunas veces no es la industria la que es madura sino la
concepción de los gerentes que la abandonan, al pensar en
métodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE,
pianos por Yamaha). Otros competidores la toman
exitosamente.
 Es importante tener economías de alcance así como de
escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.)
260

261. Propósito estratégico – La
Dirección requiere:
 Cambio en los métodos de involucramiento
 Falta comunicación entre altos directivos y empleados en
relación a la posición competitiva de las org. Desde la
planeación estratégica como las presiones de corto plazo.
Los ven como una elite sólo los directivos se llevan los
méritos (Lee Iaccoca)
 Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su
nave en órbita, obtienen la gloria pero todos saben que su
éxito depende del personal de tierra
 La idea de las copiadoras de Cannon se generó en sus
vendedores foraneos no de los planeadores en Japón
261

262. El proceso de rendición
 Es el patrón de ataque y retiro que se ha visto en las
industrias
 Las empresas occidentales evaluaron mal a sus
competidores en términos de sus recursos actuales y
no en términos de sus habilidades e inventiva
 Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no de
frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en canales no
tradicionales y mucha publicidad de marca
262

263. Rendición inevitable
Propóstico Habilidades e Tácticas no
Estratégico Inventiva convencionales
invisible subestimados
Sorpresa competitiva
Respuesta parcial
Caer en la Trampa
Sentido de inevitabilidad
Batallas perdidas
Retirarse y salir 263

264. Parte III. Establecimiento de
la estrategia tecnológica
Desarrollando las capacidades de
innovación de la empresa
264

265. Implantación de la estrategia
tecnológica
 Fuentes de tecnología
 Licencias, I y D externo, alianzas estratégicas, Joint
Ventures, adquisiciones
 Hi Tech I y D interno
 Desarrollo de nuevos productos
 Desarrollo de nuevos negocios
 Soporte técnico y servicio de campo
265

266. Retos en las empresas por la
Innovación
 Acción de estrategia inducida
 En base a la estrategia de la empresa (forma de
pensar de altos directivos, dominio en el campo
del mercado) y a su entorno familiar
 Se requiere un contexto estructural para implantar
la estrategia (reglas de asignación de recursos y
culturales)
266

267. Retos en las empresas por la
Innovación
 Acción de estrategia autónoma
 Está fuera del alcance de la estrategia de la
empresa y abre nuevos nichos
 Se requiere un Champion que apoye los proyectos
emprendedores y que busque su aprobación
267

268. Retos en las empresas por la
Innovación
 Explotando Innovaciones en el proceso inducido
 Las innovaciones son incrementales o de
arquitectura por I y D, dando importancia al
proceso en productos maduros
 Es el reto principal de las empresas establecidas
268

269. Retos en las empresas por la
Innovación
 Explotando Innovaciones en el proceso autónomo
 Las innovaciones son radicales, surgen de I y D, a
veces por una sóla persona (EFI en Bendix, Apple,
etc.)
 Son importantes para la sobrevivencia en el largo
plazo
 Se debe impulsar y gestionar el espíritu
emprendedor interno
269

270. Gestión estratégica de la
investigación corporativa
 Debe habe un balance entre los procesos de
inducción y autónomo y atención paralela
 Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es
de largo plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox
PARC)
270

271. Funciones de la investigación
corporativa
 Soporte de actividades actuales de negocio (Inducción),
como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos
humanos y transferencia de tecnología
 Nuevas direcciones estratégicas (Autónomo), nuevas
tecnologías para nuevos negocios (Dupont Nylon, Corning
FO, IBM superconductividad de alta temperatura)
 Facilitan la “capacidad de absorsión” de nuevas
tecnologías
 Facilitan el uso de nuevas tecnologías en las divisiones
271

272. Gestión estratégica de la
investigación corporativa
 Gestión de interfases entre I y D divisional y
corporativo
 En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo,
quién piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar
en cuenta la cercanía física y su administración
 Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
 El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora
que requiere de ambos especialistas
272

273. Gestión estratégica de la
investigación corporativa
 Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
 Investigadores corporativos: tradición científica, posiciones
claras, presión interna, indicador de calidad de la
investigación (Drs.)
 Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones
poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de
resultados (MC) y efectividad comercial
273

274. Enlace inv. Corp. A estrategia
de desarrollo corporativo
 Abogados de Lab Bell no querían patentar el Laser (neg. Tel)
 La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente
 A veces depende de mejoras en invenciones complementarias
 A veces forman parte de sistemas nuevos difíciles de
conceptualizar
 Resuelven problemas específicos y guían a usos no previstos
aún
 Dependen de su relación con necesidades de consumidores
274

275. Rol de los niveles en Inv.
Corp.
 Técnicos (apoyan a científicos)
 Científicos de banco, investigadores (Drs.)
 Lideres de equipos – especialista respetado, a veces
forman sus propias empresas
 Gerentes de I y D y Director de I y D
 Se requiere vigilancia estrecha científica y financiera
275

276. Gestión de la iniciativa
corporativa
 La actividad emprendedora a veces es espontánea y
no siempre se valora:
 William Hewlett apoyando calculadoras electrónica, la
empresa original no tenia las capacidades técnicas
 HP entrar a la biotecnología con Genetech Inc.
 Es vital ya que que explora los límites del conjunto de
competencias distintivas y escenciales y las oportunidades
de producto-mercado
276

277. Uso de divisiones nuevas
 Se presentan problemas de falta de apoyo de las
divisiones actuales por temor a afectar sus resultados
 A veces el gerente de la nueva división tiene poco
tiempo para mostrar resultados no quiere ser
absorbido por la corporación y sus reglas
277

278. Marco de referencia para
evaluar iniciativas
emprendedoras
 Evaluación de la importancia estratégica
 Los gerentes deben oir los consejos de consultores,
conocidos etc., además de de su propio personal
 Evaluar la similitud operativa
 Grado en que difieren las capacidades y competencias
actuales de las requeridas para los nuevos productos
 Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo
del grado “casi igual, parcialmente igual o no relacionado”
278

279. Marco de referencia para
evaluar iniciativas
emprendedoras
 Evaluar las alternativas de diseño para
Emprendedores corporativos
 Determinar enlaces administrativos
 Determinar enlaces operativos
279

280. Alternativas de diseño para
iniciativas emprendedoras
 En función de la similitud (fuerte, parcial, No
relación) y la importancia estratégica (Muy
importante, Incierta, no importante)
 (F-M) Integración directa
 (P-M) Departamento de nuevos productos
 (S-M) Unidades de negocio especiales
280

281. Alternativas de diseño para
iniciativas emprendedoras
 (F-P) Depto micro aventura
 (P-P) División nueva
 (S-P) Unidad independiente de negocio
 (N-N) Apoyo y contratación
 (P-N) Contratación
 (S-N) Giro completo
281

282. Implementación de
alternativas
 El emprendedor y la dirección deben considerar el
marco de referencia para clarificar rumbos
 Los emprendedores generan una “destrucción
creativa”
 Las empresas mantienen su crecimiento y su
viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus
emprendedores internos
282

283. La transferencia de tecnología de
investigación a desarrollo
P. Reyes / Junio 2004
283

284. Metodología
 La transferencia se realiza entre el departamento de
investigación y el departamento de desarrollo
 Una transferencia exitosa es la aceptada por el área
de Desarrollo quienes la incorporan al producto o al
proceso
 Una transferencia no exitosa sólo se queda a nivel de
investigación sin implantación por Desarrollo
284

285. Metodología -Premisas
1. Debe ser recibida por el grupo de “Tecnología
avanzada” (continuidad o reemplazo de productos)
2. A veces compite con el área de investigación y
bloquea
3. La transferencia ocurre cuando los “externos” (a la
empresa o al área de desarrollo) reconocen el valor
de la tecnología
4. Hay demanda en el mercado por la nueva tecnología
285

286. Metodología -Premisas
5. Una vez hecha la transferencia continua la
investigación como apoyo
6. Durante la investigación es mejor trabajar en
conjunto con Desarrollo transfiriendo personal
7. La proximidad física entre Investigación y Desarrollo
es importante
286

287. Factores Primarios
 Comprensión técnica de los investigadores, donde
encaja el proyecto en la línea de productos o que se
requiere para que suceda. Estimar costos (no es fácil
en el software)
 Factibilidad, demostración de utilidad, estudio con
usuarios reales para verificar su aceptación
 Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de
migración o cambio, pruebas piloto para evitar
cambios radicales en líneas de investigación
287

288. Factores Primarios
 Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto de
avance tecnológico, dado que las tecnologías
actuales se “auto amplían” compitiendo
 La existencia de un patrocinador (“Champion”) que
venda el proyecto a transferir.
 Actividades de Tecnología Avanzada en el laboratorio
de Desarrollo facilitan la transferencia. Programas
conjuntos entre Investigación y Desarrollo y trabajo
en equipo contribuyen al éxito
288

289. Factores Primarios
 Presiones externas, la transferencia se acelera si la
competencia anuncia una tecnología parecida
 Programas conjuntos en inversión o personal sin
embargo no aseguran el éxito
289

290. Factores Secundarios
 Oportunidad, los investigadores pueden tratar de
introducir una nueva tecnología primero o
dependiendo del ciclo del producto o su factibilidad
 Usuarios internos, demandando y usando el
producto, en todo caso el lab. Debe forzar el proceso
 Contratos con el gobierno, son un buen estímulo para
la transferencia
290

291. Factores Secundarios
 Involucramiento de la dirección, en ocasiones el área
de investigación recurre a la dirección para apoyo, o
se forman comités de dirección específicos
 Responsabilidad individual corporativa, un seguidor
de proyectos a veces es necesario
 Proximidad, entre los laboratorios de investigación y
los de desarrollo es conveniente para facilitar su
coordinación
291

292. Capacidad de absorción
P. Reyes / Junio de 2004
292

293. Introducción
 Se ha sugerido que muchas innovaciones surgen de
copias más que de invenciones, por tanto explotar el
conocimiento externo es un componente crítico de
las capacidades de innovación
 Lo anterior depende del conocimiento previo que se
tenga en relación al campo incluyendo el
conocimiento de los avances científicos y
tecnológicos más recientes, que permitan visualizar
oportunidades de negocio, es lo que se denomina
Capacidad de absorción
293

294. Introducción – Capacidad de
absorción
 Como producto secundario de actividades de I y D
 Como resultado de la operación de manufactura de
las empresas
294

295. Introducción – Estructuras
cognocitivas
 Entre más información se tenga en la memoria es
más fácil que los constructos de nueva información
se asimilen y usen.
 Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es
desarrollada por aprendizaje asociado al establecer
enlaces con los conceptos previos existentes.
 La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en
el aprendizaje de otras tareas, es el concepto de
“Aprender a aprender”, facilitado por un acervo
previo de conocimientos (LISP sólo o LISP después
de Pascal; habilidades de solución de problemas)
295

296. Introducción – Estructuras
cognocitivas
 Las capacidades de aprendizaje tienen relación con la
capacidad de asimilar el conocimiento existente, las
habilidades de solución de problemas implican la
generación de nuevos conocimientos
 Aunque la capacidad de absorción y la capacidad
creativa son similares, ambas requieren un gran
esfuerzo
 La diversidad de conocimientos facilita el proceso de
innovación permitiendo nuevas asociaciones o
enlaces
296

297. Capacidad de absorción
individual y de la organización
 La capacidad de absorción de la organización depende de
la capacidad de absorción individual y de su capacidad
para explotarla, desplegándola dentro de su estructura
 Los sistemas de comunicación deben ser efectivos para
traer la inf. del entorno (pueden requerirse monitores y
traductores) y después para diseminarla internamente, en
lenguaje y símbolos comunes
 Para cambios rápidos en tecnología es mejor exponer a
más miembros de la organización al entorno que a uno
solo.
297

298. Capacidad de absorción
individual y de la organización
 Debe evitarse el síndrome de No Inventado Aquí
(NIH) cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos
 La capacidad de absorción de la organización
depende de los enlaces a través del mosaico de
capacidades individuales
 El aprendizaje haciendo, no es suficiente para
asimilar la diversidad de conocimientos
 Las funciones complementarias deben ser enlazadas
estrechamente, la redundancia es deseable
298

299. Capacidad de absorción
individual y de la organización
 Las interfases entre funciones incluyen la relación
entre I y D corporativo y divisional, I y D - ingeniería
- mercadotecnia y manufactura (éxito japonés
rotación de personal entre estas área)
 El gerente de producto es un integrador, sin embargo
un traslape excesivo en funciones resulta negativo
 Las capacidades de absorción relacionadas con la
innovación de productos y procesos no debe ser
subcontratada a consultores externos, asignada a
personal nuevo o por adquisiciones
299

300. Capacidad de absorción
individual y de la organización
 La capacidad de absorción en cierta área permite
explotar nuevas oportunidades y el dominio del
campo permite visualizar la importancia de nuevos
avances tecnológicos. Enfoque proactivo.
 BLOQUEO (tendencia a ser reactivos).
 No se desarrolla la capacidad de absorción inicialmente y no
se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el
costo del desarrollo es más costoso
 Una baja inversión inicial desmotiva posteriores inversiones
300

301. Capacidad de absorción
individual y de la organización
 Ciclo de auto reforzamiento, entre más nivel de
aspiración a explotar nuevas tecnologías, habrá más
esfuerzo en la innovación y viceversa
 HP y Sony responden en forma proactiva, buscando
en forma agresiva las nuevas oportunidades del
entorno a explotar
301

302. Capacidad de absorción
individual y de la organización
 “El proceso de destrucción creativa”, forza a algunas
empresas a salir del mercado y este cambia su
estructura – calculadoras mecánicas a electrónicas
 I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a
mejorar la capacidad de absorción de la empresa,
dependiendo de la inversión realizada
302

303. Capacidad de absorción
individual y de la organización
Modelo de intensidad de I y D
 Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios de
la demanda
 Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades
en función de la actividad innovadora, refleja el
grado en que el conocimiento se divulga al público
 La oportunidad tecnológica: a) conocimiento
tecnológico extraindustria b) influencia de los nuevos
conocimientos en la mejora de productos y procesos
303

304. Modelo de capacidad de
absorción e incentivos de I y
D
Oportunidad Interdependencia Apropiabilidad
tecnológica De competidores
(Cap. reducir utilidades)
Capacidad
De absorción
Gastos en
IyD
304

305. Modelo de capacidad de
absorción
 La capacidad de absorción es reducida en campos
donde es más difícil aprender y vicerversa hasta el
punto en que no se requiera I y D
 Modelo de fuentes de conocimiento
Capacidad de absorción
Conocimiento
IyD
técnico
interno
Divulgación conocimiento ID
de competidores, univers. Etc.
305

306. Modelo de capacidad de
absorción
 Oportunidad tecnológica: es la cantidad de
conocimiento técnico externo relevante disponible,
entre mayor sea se mejora la capacidad de absorción
 Apropiabilidad: entre más conocimiento sea
divulgado por la competencia, mayor será el
incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo
 Un ambiente de aprendizaje difícil también justifica la
inversión en I y D
306

307. Resultados de la investigación
sobre la intensidad de I y D
 Oportunidad tecnológica:
 El efecto de la inversión en I y D es diferente para ciencias
básicas que para ciencias aplicadas aunque su efecto es
dependiente
 Es importante también la diferenciación del producto
 Apropiabilidad
 La absorción positiva en base a divulgación de competidores
es mayor en industrias donde es más difícil aprender
307

308. Implicaciones para la
innovación
 I y D forma una capacidad para asimilar y explotar
nuevos conocimientos de avances científicos y
tecnológicos
 Conforme se diversifican los campos de avance, se
requiere mayor inversión en I y D para aprovecharlos
 Industria automotriz con nuevos departamentos de
investigación en cerámica y electrónica
 La innovación que se incorpora en un equipo se difunde más
rápidamente que las innovaciones que requieren expertise
de los usuarios potenciales (computadoras más amigables)
308

309. Conclusiones e Implicaciones
para la innovación
 Las asociaciones de investigación cooperativa es más
común en industrias que emplean tecnología más
madura con objetivos a corto plazo
 Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de
absorción es difícil establecer el punto óptimo de
inversión para reforzarla
 Es necesaria más investigación para entender el
proceso de decisión de las organizaciones en
fortalecer su proceso de capacidad de absorción
309

310. Parte IV. Establecimiento de la
estrategia tecnológica
Creando e implementando
una estrategia de desarrollo
310

311. Factores de éxito de nuevos
productos electrónicos
 Conocimiento profundo de clientes y mercado con
productos de alto desempeño vs costo
 Buena coordinación e interfase entre las funciones
que crean, hacen, promueven y venden
 El producto tiene altos márgenes de utilidad
 El producto se beneficia de las fuerzas actuales
tecnológicas y de mercadotecnia de las SBU
311

312. Factores de éxito de nuevos
productos electrónicos
 Se destinan recursos suficientes para promover y
vender el producto
 El proceso de I y D está bien planeado y coordinado
 Se tiene el soporte de la dirección en todo el ciclo de
desarrollo del producto
 El producto es nuevo en el mercado
312

313. Necesidad del usuario y valor
del producto
 Necesidad del usuario: es un evento vago y sin
precisión con el cual se relaciona la demanda y otras
variables del mercado
 Es importante lograr una comprensión clara de las
necesidades de los clientes ya sea a través de una
larga experiencia o un trato cercano
 A veces la intuición y experiencia es más efectiva que
los estudios de mercado (Perfecto – nuevo equipo)
313

314. Necesidad del usuario y valor
del producto
 El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho por
gente con experiencia que por nuevos
 A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo
producto y es necesaria una fuerte interacción con
los clientes durante todo el proceso de diseño,
desarrollo y lanzamiento (Probador lógico Electrotest)
 En otros casos los fracasos se dan porque el
producto se desarrolla de acuerdo a preferencias
internas y nunca se prueba antes en el mercado
314

315. Necesidad del usuario y valor
del producto – Productos
exitosos
 Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo que se
desearía oir (fab. Equipos automáticos)
Los productos exitosos:
 Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y a la
empresa
 Responden a necesidades de calidad, servicio, confiabilidad,
facilidad de uso y compatibilidad
 No tienen que tener un desempeño técnico muy alto o muy bajo
costo
 Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology
315

316. Necesidad del usuario y valor
del producto – productos
fracasados
 Son maravillas técnicas, tienen un desempeño muy
alto pero a muy alto costo
 Producen un retorno sobre la inversión por debajo
del punto de equilibrio
 Pueden ser resultado de fallas organizacionales,
tecnológicas y de desarrollo de mercado
 Uso de nuevas tecnologías (arreglo de diodos de Ge)
incursionando en un nuevo mercado desconocido
(Int. Inst.)
316

317. Medición del éxito de un
producto
 ÉXITO: se define por el logro de algo deseado,
planeado o intentado
 Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural a
subsecuentes éxitos al aumentar la experiencia de la
empresa en nuevas tecnologías y mercados o
reforzando a la organización misma
 La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo
sirvió a la empresa para aprender anticipadamente
317

318. Medición del éxito de un
producto
 Muchos fracasos son la clave del éxito posterior en
Ingeniería. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas
del 707 en gran altitud) y cada avión nuevo incluye
ese aprendizaje
 El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el
“Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una
curva de aprendizaje
318

319. Medición del éxito de un
producto
 “Aprendizaje haciendo”
 INTERNO: experiencia al fabricar el producto
 EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo
largo de tiempo
 El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el
“Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una
curva de aprendizaje (porcentaje de reducción de
costo cada vez que el volumen se duplica)
319

320. Medición del éxito de un
producto
 “Aprendizaje por falla”
 Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de
producto y nuevas alternativas tecnológicas
 La única forma de probar realmente un producto es
lanzarlo al mercado como último paso de la
investigación de mercado
 Las fallas también fortalecen a la organización
 La familia de productos es una mejor unidad de
análisis sobre el éxito o falla dentro de la familia
320

321. Ciclo de aprendizaje del nuevo
producto
 Es importante estar en contacto con el cliente
durante el desarrollo aun si se divulga inf.
Confidencial
 Computronic tuvo éxito con sistemas para jobbers, al
incursionar en mercados de distribuidores grandes,
falló con fuertes inversiones y por menospreciar el
reto, se pensaba que era un jobber grande.
 Sin embargo los mayoristas tenían otros sistemas
conectados y tenían una mayor preparación técnica
321

322. Ciclo de aprendizaje del nuevo
producto
 “Cada victoria contiene el germen de una derrota
futura”. El éxito ciega a las empresas quienes ven el
futuro a través del prisma de sus victorias
 Con el éxito, las empresas se sienten autónomas,
fantasean y se aíslan de su entorno, “No hay mayor
desastre que subestimar al enemigo”. IBM con la PCjr
 El patrón de evolución de un nuevo producto oscila
en forma irregular entre algunas innovaciones
exitosas y otras con falla
322

323. Ciclo de aprendizaje del nuevo
producto
 Los cambios al adoptar una nueva tecnología
(lasers), atacar un mercado nuevo o cambiar la
organización pueden ser causa de fracaso y al mismo
tiempo de una oportunidad de aprendizaje
 El éxito de un nuevo producto nunca está asegurado,
ya que intervienen muchas variables externas, por lo
que sugiere seguir las 8 recomendaciones
 Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero,
también así se reducen los beneficios
323

324. Ciclo de aprendizaje del nuevo
producto
 Lo más importante es que el balance entre fallas y
éxitos sea atractivo – (inversionistas de riesgo)
 El éxito generalmente requiere varios intentos bien
dirigidos, “entre más cuidado y esfuerzo se ponga en
el trabajo, más suerte se tendrá”
 Los inversionistas de riesgo han encontrado que sólo
el 60% de las innovaciones son exitosas
comercialmente
324

325. Directrices para nuevas
investigaciones
 La computadora de IBM Stretch fue un fracaso, sin
embargo de ahí nació la más exitosa, la IBM 360
 El análisis financiero es más efectivo en la evaluación
de las familias de productos no en uno individual
 En Japón Imai, encontró que las empresas exitosas
son “fanáticas del aprendizaje tanto interno como
entre organizaciones”, lo mismo se encontró en EUA,
¿Porqué, qué pasa en Japón?
325

326. Parte IV.B
Mapa de nuevos productos
P. Reyes / Octubre 2002
326

327. Introducción
 Un producto exitoso puede establecer el estándar en
la industria y crear barreras de entrada a los
competidores
 Los nuevos productos renuevan a la organización y
dirección, crean confianza y oportunidad
 Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente en
la organización para que tengan nuevas fuerzas
327

328. Causas ocultas de fracaso
 El concepto del producto no toma en cuenta a un
mercado cambiante (computadora TI en los 1970’s)
 Falta de diferenciación del producto, no ofreciendo
una variedad de alternativas para los clientes
 Problemas técnicos inesperados, por falta de recursos
o de tiempo, se sobrestimaron las capacidades
(cambio de partes metálicas a plásticas sin un
estudio profundo previo)
328

329. Causas ocultas de fracaso
 Diferencias entre funciones, con expectivas diferentes
de unos y otros. Producto no manufacturable, o
diseño de productos con características no vendibles
 Los productos fallan por falta de planeación y la
planeación falla por falta de información
 Al excursionar en una selva, es necesario un mapa
del terreno
329

330. Mapeo de productos actuales
 ¿dónde estamos?, ¿dónde iremos?
 Desarrollo de un producto esencial / plataforma
 Desarrollo: prototipo funcional
 Ingeniería: producción piloto
 Escencial: afinación del prototipo inicial
330

331. Mapeo de productos actuales
 Mejorados con características Distintivas para varios
segmentos
 Personalizados al cliente: características distintivas
para canales específicos de clientes
 Costos reducidos: costos reducidos para competir en
precio
 Híbridos: Nuevo diseño a partir de las características
emergentes de dos productos esenciales
331

332. Conclusiones
 El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
 Visualizar los esfuerzos en desarrollo de nuevos
productos
 Establecer especificaciones y metas para
proyectos
 Permite un contexto para relacionar proyectos
concurrentes
 Permiten identificar la necesidad de identificar
metas móviles y distinción entre productos
332

333. Conclusiones
 El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
 Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus
estrategias complementarias (canales, diseños,
etc.)
 Se pueden obtener submapas para los diferentes
departamentos
 Permiten contratar nuevo personal de acuerdo a
las nuevas perspectivas con tiempo para
capacitación
333