1) Los Laboratorios Servier se caracterizan por su fuerte inversión en investigación, su independencia como empresa farmacéutica y su pasión por el oficio. 2) La gestión de recursos humanos en Servier se centra en la selección, integración y formación de empleados, buscando personas con actitudes positivas, capacidad de aprendizaje y pasión por su trabajo. 3) El proceso de selección es largo e involucra múltiples entrevistas y referencias para identificar las cualidades humanas de los candidatos, más que

1. C ultura Corporativa
Laboratorios Servier:
La importancia del saber ser
Jacques Servier, médico y farmacéutico muy personal. La reinversión constante
francés nacido en 1922, fue el fundador en investigación, un esfuerzo
del Grupo Servier hace 49 años. continuado en formación y el profundo
Desde entonces hasta ahora ha sabido respeto por los empleados forman
crear una compañía sólida, estable parte de ella.
y prestigiada en su sector,
construyéndola sobre la base
de una filosofía de gestión empresarial María Teresa Sáenz Blanco, Redactora-Jefe de Capital Humano.
E
l carácter atípico de la cultu- vestigación, la independencia y la
FICHA TÉCNICA
ra de gestión de los laborato- propia gestión de recursos humanos.
rios Servier, multinacional
Autor: SÁENZ BLANCO, Mª Teresa. francesa del sector farmacéutico, es
Título: Laboratorios Servier: La importancia una realidad desde que se accede a 1. INVESTIGACIÓN
del saber ser.
sus instalaciones madrileñas. “Don- E INDEPENDENCIA
Fuente: Capital Humano, nº 167, pág. 20 de está el amor a lo humano está
Junio, 2003.
también el amor al oficio” es la fra- “Somos el laboratorio de toda la
Resumen: La investigación, la independen-
se que preside la entrada y que nos industria farmacéutica que, propor-
cia y la pasión por el oficio son las señas cionalmente a su área de negocio,
de identidad del laboratorio farmacéuti- avanza la filosofía, traducida en cli-
co Servier. A la primera dedican el do- ma, que allí se respira. más invierte en investigación, ya que
ble de presupuesto que la media de su sec- mientras que el sector dedica una
tor; la segunda facilita su estrategia de Enrique Rodríguez Balsa, Direc- media del 12 por ciento de sus ven-
rentabilidad a largo plazo, y la tercera tor de Recursos Humanos de la com- tas a este concepto, nosotros desti-
hace posible una cultura propia, volcada pañía, reconoce que su rutina diaria
en el producto, en el cliente y en el em-
namos el 25 por ciento. Y lo hacemos
pleado. La combinación de todo ello ha todavía se ve gratamente sorpren- en áreas que no son sencillas, por-
hecho de Servier una compañía única en dida, tres años después de su incor- que sobre todo investigamos en pa-
su sector, que conserva las señas de iden- poración, por la forma en que se tologías severas (hipertensión, dia-
tidad que le han caracterizado desde su abordan los problemas: “La impor- betes, oncología, etc.). La esperanza
creación y que mantiene el crecimiento
sostenido necesario para ser rentable.
tancia que tienen las personas para de vida cada vez es mayor, pero tam-
Descriptores: Sector Farmacéutico / Cultu-
una compañía se demuestra en las bién aumentan las enfermedades
ra corporativa / Estrategia / Selección / dificultades, que es cuando real- que pueden afectar a las personas
Formación mente se ve si estamos ante un pen- de cierta edad. Nosotros nos centra-
samiento interesante pero hueco o mos en ellas porque es nuestra for-
ante una auténtica convicción. En ma de contribuir a la sociedad; son
este sentido puedo afirmar que la importantes, son graves y les dedi-
cultura de Servier es indisociable de camos una gran inversión”. Así re-
nuestros modelos de gestión; es más, sume el responsable de RR.HH. de
los inspira y, sobre todo, ayuda a que Servier la política que sigue la com-
sean aplicados y aceptados”. pañía en cuanto al retorno al nego-
cio de una parte de sus beneficios.
En efecto, a lo largo de los años
Jacques Servier, el fundador, ha ido Detrás de ello está la pasión por
formando deliberadamente la cul- el oficio, fruto del respeto a médi-
tura de la compañía, hasta conse- cos y pacientes y traducida en el mi-
guir que impregne hasta las líneas mo con el que se trata a las medici-
básicas del negocio, que son la in- nas. “Los medicamentos se plantan
• 20 N.º 167 • Junio de 2003

2. como un árbol y se cuidan como a
niños”, reza el video corporativo. “Es-
Laboratorios Servier España
to –afirma Rodríguez Balsa- tiene Dirección de Recursos Humanos
importantes repercusiones en nues-
tra imagen en el mercado; tenemos Enrique R.Balsa
algún producto que llevan comer- Director
cializándose durante 28 años y sigue Emma Madrid
no sólo manteniendo su cifra de ne- Asistente
gocio sino creciendo, debido a esa pa-
sión por cuidar el producto. Son
Desarrollo de R. Administración Servicios de Recursos
nuestras criaturas, y si tienen un Acogida e Integración
Humanos Personal Humanos
efecto clínico reconocido por los mé- Janine Fournier
E. Madrid M.ª Jesús Rivas S. Navarro
dicos debemos seguir con ellas”.
Esta manera de concebir el nego-
cio tiene mucho que ver con la es-
tructura de propiedad del laboratorio. ! Plan Recluta- ! GEN ! Recepción
Servier es una compañía indepen- ! Acogida y Re- miento ! Remuneración- ! Flota vehículos
cepción ! Plan Formación Nómina ! Proveedores
diente, con un único propietario, y ha- ! Stagiaires ! Plan C Interna, ! S. Social-IRPF ! Material Oficina
ce gala de ello. “Los procesos de fusión ! Seguimiento In- Acogida e Inte- ! Expedientes per- ! Seguros Vida
de los grandes laboratorios tienen co- tegración gración sonal ! Vacaciones
mo uno de sus fines la rentabilidad ! Relaciones con ! Inventario de R. ! Legislación
a corto plazo –apunta el Director de París Humanos ! Balance Social
! Actos sociales ! Organización
RR.HH.–. En cambio, con nuestra ele- ! "Historia de Ser- ! Seguimiento
vada inversión en investigación no- vier" Presupuestario
sotros apostamos por el largo plazo. ! LPRL
Los accionistas jamás aguantarían es-
ta estrategia, que sólo podemos aco- Fuente: Laboratorios Servier, 2003.
meter siendo independientes”. La combinación de todo ello ha he- portantes recursos económicos así
cho de Servier una compañía única como de esfuerzos personales de difí-
en su sector, que conserva las señas cil cuantificación.
2. GESTIÓN DE RR.HH de identidad que le han caracteri-
zado desde su creación y que man- 3.1. La selección.
Tal y como expresa en su misión,
tiene el crecimiento sostenido nece- La selección es una tarea clave
Servier centra su actividad en la in-
sario para ser rentable. dentro del Departamento de RR.HH.
vestigación y desarrollo de medica-
mentos útiles para la sociedad, adop- porque “sólo con una labor cuidada
tando para ello una fórmula de realizaremos la tarea posiblemente
negocio a largo plazo en la que con- 3. GESTIÓN DE RECURSOS más difícil que hay en una empresa,
fluyen aspectos científicos, huma- HUMANOS que es la de encontrar, entre todos
nos, industriales y financieros. En “El principal capital de nuestra los candidatos, las pepitas de oro que
esta su andadura está guiada por compañía es humano, no financie- necesitamos”.
tres pilares sobre los que se asien- ro”, afirma Jacques Servier, y ello es
tan los valores de la compañía: La gestión por competencias se apli-
así porque sólo la persona es capaz ca pero siempre adaptada a las pecu-
– Satisfacer las necesidades de sus de marcar la diferencia. El conven- liaridades de la compañía. Lo funda-
prescriptores –comunidad médi- cimiento con el que se expresa esta mental son los valores personales, las
ca– y de sus pacientes –consumi- idea es palpable en la forma en que actitudes; las competencias técnicas,
dores finales de sus productos–. se aborda la gestión de los Recursos siendo importantes, son más fáciles
Humanos. “Aquí, además de diseñar, de adquirir. “Es importante para no-
– Participar en el desarrollo com- aplicar y evaluar políticas de gestión
paginando su carácter investiga- sotros dar con ese perfil humano, por-
de RR.HH., las vivimos –dice Rodrí- que nuestra forma de entender el
dor con el industrial. guez Balsa–, y de la misma mane- negocio así lo exige”, reconoce el res-
– Promover un entorno y una cultu- ra en que invertimos en las medici- ponsable del Departamento. Entre es-
ra corporativa que maximicen el nas que investigamos lo hacemos en tas competencias personales podemos
potencial y el desarrollo profesio- las personas”. Así, desde la selección, citar las siguientes:
nal de todos los empleados de la pasando por la integración y hasta
compañía. Esto es considerado no la formación y la política de promo- – Una actitud permanentemente
sólo como una garantía de éxito, si- ción, la gestión de personal en Ser- positiva y proactiva ante las si-
no como un objetivo en sí mismo. vier cuenta con el respaldo de im- tuaciones. “Preferimos ver la bo-
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3. C ultura Corporativa
tella medio llena a hacerlo medio presente el responsable de RR.HH. La eficacia del proceso de selec-
vacía”. Internacional del Sector o Departa- ción queda patente en los índices de
mento al que pertenezca el depar- rotación. Mientras que en el sector,
– Voluntad por vaciar los conflictos tamento, con el objetivo de contras- la media de rotación aceptable para
para dejarlos sin contenido, pero tar puntos de vista sobre los valores el perfil de visitador médico es del
no para evitarlos. “Resolver un personales y también sobre las com- 17 por ciento, en Servier es del 7 por
problema requiere capacidad y ga- petencias técnicas. ciento; de ellos, las bajas de perso-
nas de lograr el consenso”. nas que interesan son de un 4,5 por
Superadas estas dos fases se pro- ciento, porcentaje que se ha reduci-
– Una ambiciosa capacidad de apren- cede a la petición de referencias. La do respecto del año anterior, en que
dizaje, porque la formación es con- singularidad de este procedimiento fue del 5 por ciento. Esto supone que
tante en Servier. “La competencia queda patente en su realización: Se de una red de 200 personas, se han
técnica se puede adquirir; lo difícil solicita un total de seis referencias, ido 9 cuyo perfil realmente intere-
es encontrar las actitudes que bus- tres del entorno personal del candi- saba.
camos. Por ello no es raro que in- dato y tres de su entorno profesio-
corporemos personas que tengan nal, y con todas ellas se ponen en En cuanto a las cifras de contra-
éstas pero no aquéllas”. contacto consultores multilingües de tación de nuevo personal, para el
una empresa externa a Servier, ra- 2003 se prevé ampliar la plantilla
– Ser apasionado. “Sólo con pasión se en 25 personas, lo que supone un cre-
dicada en Francia, quienes, sin co-
puede entender la vida en Servier”. cimiento del 7 por ciento. A medio
nocer al candidato, se forman una
Madame Aubin, primera Directo- idea de cómo es a través de estos con- plazo, la creación de una nueva red
ra de RR.HH. de la multinacional, tactos. Se procede siempre igual, ya de ventas, el incremento de la pro-
decía de estas actitudes que “lo im- se trate de personal de fábrica, visi- ducción de la planta de Toledo y la
portante es el saber ser, no el saber tadores médicos o mandos y así se dotación de una mayor estructura al
hacer”. Esto último se aprende, pe- logra una perspectiva muy comple- Área de RR.HH. supondrá un au-
ro lo primero se vive. Por ello se en- ta del perfil personal y profesional mento considerable de los efectivos
tiende un proceso de selección como de cada futuro colaborador. “Lo que de personal.
el que practica esta compañía. Su tenemos claro es que no existe la ob-
2.2. La integración.
objetivo es permitir la identificación jetividad plena referida a una per-
de estas actitudes con un mínimo sona -admite Rodríguez-Balsa-. ¿Qué En Servier el concepto de integra-
margen de error, gracias a la meto- es lo objetivo? ¿Lo que el candidato ción es tan peculiar como la propia
dología empleada y al número de piensa de sí mismo? ¿Lo que pien- organización. Para puestos de cier-
personas implicadas en su secuen- san quienes le conocen en su ámbi- ta responsabilidad este período se
cia. Se trata de un proceso largo y to social? ¿Lo que opinan sus com- puede prolongar hasta tres meses,
complejo, quizá el más prolijo de to- pañeros de trabajo? En Servier durante los cuáles son habituales los
dos los que se desarrollan desde el tenemos fe en el contraste de sub- cursos de inglés y francés, las estan-
departamento, que responde a una jetividades”. cias en París y la rotación por dis-
máxima muy conocida: “Selecciona tintos departamentos de distintos paí-
Como vemos, el proceso de selec-
duro y gestionarás más fácil”. ses. Nuevamente aparece el concepto
ción se dilata en el tiempo, con el cos- de subjetividad múltiple, con el que
Siempre hay una primera entre- te económico que ello supone, pero se en este caso se pretende dotar al re-
vista entre el candidato, RR.HH. y confía plenamente en él. “Uno de cién llegado de una visión lo más am-
el responsable del equipo en el que nuestros pilares –reconoce el Direc- plia posible de la organización, su cul-
se produce la necesidad de incorpo- tor de RR.HH.– es no ceder nunca en tura, sus usos y costumbres, sus
ración de personal. En este momen- la calidad de un candidato. Aunque valores…En definitiva, se trata de re-
to inicial el Departamento de Rodrí- la plaza esté quemando o ardiendo, conocer el valor de las relaciones in-
guez Balsa tiene derecho de veto en no tomamos una decisión hasta que terpersonales, potenciándolas a
los casos en que exista el más míni- estamos seguros de acertar con la per- través del intercambio.
mo indicio de que la persona no tie- sona. Por ejemplo, hemos llegado a te-
ne las cualidades personales men- ner vacante durante varios meses un Para puestos de fábrica es difícil
cionadas anteriormente. puesto de visitador médico porque no dedicar tanto tiempo e inversión a
encontrábamos al candidato idóneo. una integración semejante, puesto
Seguidamente, hay una nueva en- Sólo cuando hemos recopilado toda que la necesidad de incorporarse al
trevista personal, esta vez con el res- esa información externa e interna to- puesto es inmediata, dadas las ca-
ponsable del departamento y en la mamos la decisión. Así, el proceso mi- racterísticas técnicas del mismo. No
mayoría de los casos el Director Ge- nimiza bastante el riesgo del error obstante, también se está profun-
neral finalizará este primer paso de porque, incluso en el transcurso del dizando en acciones que facilitan el
la selección. Si se trata de la incor- proceso, el mismo candidato demues- conocimiento de la compañía en es-
poración de un mando, también está tra su interés por nuestra empresa”. te ámbito.
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4. C ultura Corporativa
Este proceso de integración indi-
vidualizado va más allá de la mera Criterios de actuación del Departamento
adquisición de contenidos para el de- de Gestión de Recursos Humanos
sempeño del puesto; es, sobre todo,
un procedimiento para lograr que los
nuevos empleados se desenvuelvan “Dar protagonismo a las personas y a su desarrollo en el seno de la empresa es,
con total confianza en la organiza- desde siempre, uno de los fundamentos de nuestro éxito.
ción. “A los candidatos siempre les
digo que en Servier van a tener un Somos un grupo de personas, no de capitales.
proceso de selección largo, una in- En un entorno exterior, en el que la satisfacción de los accionistas es dogma, conti-
tegración dilatada y una formación nuamos creyendo que nuestra diferencia en este aspecto es más básica que nunca pa-
ra asegurar la permanencia y la independencia de nuestra organización.
inicial que quizá sea la más amplia
Somos conscientes de que el crecimiento puede atentar contra este principio a través
de la industria, pero las tres cir- del desarrollo de estructuras burocráticas y anónimas, de una menor atención presta-
cunstancias son una oportunidad pa- da a la calidad y al desarrollo de nuestros colaboradores y, finalmente, de la pérdida de
ra conocernos mutuamente Y para nuestra identidad.
un laboratorio de nuestro tamaño Para que ello no se produzca, la Dirección de Recursos Humanos, con el apoyo de la
Alta Dirección, ha de liderar el desarrollo asegurando la consecución de este doble ob-
esto es algo muy importante, porque jetivo:
supone un gran esfuerzo que nece-
sita el respaldo de una convicción re- – Anticipar y acompañar nuestro crecimiento.
– Preservar nuestros valores fundamentales.
al de que el desarrollo de una per-
sona no es sólo un medio, sino un fin ⌦ Anticipar y acompañar el crecimiento.
en sí mismo. Al final es invertir pa- Por su conocimiento profundo de las materias y de su evolución previsible, es tarea
ra conseguir eficacia”, concluye de la Dirección de Recursos Humanos anticipar las necesidades de nuestros perfiles
Rodríguez Balsa. profesionales en términos de asignación óptima y de conocimientos, así como mante-
ner nuestra capacidad de adaptación.
2.3. Formación. No hemos de sucumbir a ningún tipo de compromiso en cuanto a la calidad de
nuestros procesos de reclutamiento y selección, sea cual sea el nivel profesional del que
se trate. Por encima de los conocimientos técnicos, privilegiamos el saber estar, ele-
La formación inicial que acaba- mento fundamental para la organización. La inteligencia, la capacidad de inversión, la
mos de ver tiene su continuidad en lealtad y el espíritu de equipo son algunas de las actitudes que es necesario identificar
los planes de formación posterio- en el reclutamiento y desarrollar después a lo largo de la carrera profesional de los co-
res, que continúan con la labor ini- laboradores.
ciada por aquélla. Dichos planes La eficiencia de los recursos humanos no se consigue por sí misma. No se adquiere
ni resulta de la simple multiplicación de efectivos; por el contrario, deriva de una asig-
contienen, por categorías, todos los nación óptima y de la colaboración de personas con talento y motivadas. Por ello, de-
datos de los colaboradores, los cur- bemos alentar permanentemente su motivación y su espíritu positivo, ofreciéndoles re-
sos que se proponen para ellos, las conocimiento y perspectivas de movilidad en una estructura flexible a la vez que armónica.
fechas y el presupuesto. Se hace es- ⌦ Preservar los valores fundamentales.
pecial incidencia en la cualificación
La Dirección de RR.HH. debe mantener a cualquier precio el rol cultural de la inte-
de los visitadores médicos, ya que gración, realizando un seguimiento exhaustivo de los empleados. Durante esta fase, los
son la piedra angular del laborato- nuevos colaboradores serán objeto de evaluación por parte de sus tutores, reconocidos
rio. “Hemos de asegurarnos que son por su capacidad en la transmisión de valores, la historia de la empresa y los conoci-
los mejor formados de toda la in- mientos técnicos necesarios. El Director del departamento debe asegurar que la dura-
ción de este proceso sea la adecuada para permitir que los tutores se formen una opi-
dustria farmacéutica, propor-
nión amplia y completa. Igualmente, se asegurará, en tiempo real, del seguimiento
cionándoles el más exhaustivo co- efectivo de esta fase, a través del contacto constante con los tutores y los responsables
nocimiento de los productos, de las de la persona reclutada. Facilitará encuentros frecuentes con ellos para orientarles en
patologías para las que están indi- su tarea, con el objetivo de que, al final del período de prueba, puedan emitir una opi-
cados, del mercado al que van di- nión formada sobre la capacidad profesional y la personalidad del nuevo empleado.
Los tutores también son figuras importantes a la hora de favorecer el desarrollo
rigidos y de las técnicas de visita de éstos, acompañándoles en su integración con el fin de acelerar su autonomía en
médica que pueden utilizar”, afir- el puesto.
ma el responsable de RR.HH. La Dirección de RR.HH. facilitará la movilidad interna con el doble objetivo de con-
tribuir a incrementar el talento y de responder a las necesidades de la organización, en
El coaching es otro elemento cla- términos de empleados competentes, motivados y con capacidad de adaptación. La mo-
ve en la política de Formación y De- vilidad vertical permite emerger a los líderes; y la movilidad transversal es fuente de
eficacia a través de la búsqueda de la mejor adecuación entre talentos y tareas.
sarrollo de Servier. “Recuerdo que na- En definitiva, los Departamentos de RR.HH. son los principales garantes del clima
da más entrar –nos cuenta Rodríguez laboral de las áreas de las que son responsables. Por ello, deben ejercer un papel prác-
Balsa- tuve el encargo de desarrollar tico, aprovechando su proximidad a los empleados y también a los mandos intermedios
un programa de coaching para nues- y a la alta dirección, limitando o delegando su implicación en los aspectos administra-
tros Directores Regionales. Debo con- tivos de la gestión de personal. Éstos contarán con una herramienta integrada (SIRH)
que permitirá reforzar a los Directores de RR.HH. en su misión como gestores de la
fesar que mi experiencia previa en integración, seguimiento, desarrollo y remuneración de los empleados de la compañía.#
consultoría me había expuesto a va-
• 24 N.º 167 • Junio de 2003

5. rios programas de este estilo en otras
empresas y la realidad era que bajo
el concepto de coaching subyacía una
falta de convicción real en esta he-
rramienta de desarrollo y gestión”.
Hoy el día, el coaching sigue siendo
parte primordial del estilo de direc-
ción de los colaboradores de Servier.
Nada puede sustituir la responsabi-
lidad personal de cada profesional en
su propio desarrollo y en la evolución
de su ambición.
Otro programa que sigue un de-
sarrollo muy peculiar es el de idio-
mas. Tanto en el caso del inglés co-
mo en el de Francés –idiomas oficiales
de Servier– su estructura es tre-
mendamente dinámica y combina cla-
ses tradicionales durante un tiempo
limitado –hasta alcanzar un deter-
minado nivel de dominio, con activi-
dades insertadas en el día a día de la
actividad de la empresa (llamadas te-
lefónicas, comidas programadas, de-
bates, simulaciones profesionales). El
nivel de asistencia y de evolución re-
basa con mucho el tradicional en pro-
gramas de este estilo.
Los programas anuales de For-
mación para Asistentes y Secreta-
rias, el Foro Servier y otras muchas
iniciativas completan el elenco de ac-
tividades continuadas de Formación
y Desarrollo.
El protagonismo de la formación
es una convicción en Servier, pal-
pable en varios hechos contrasta-
bles: Primero, es una de las pocas
organizaciones donde el Director
de Formación es miembro del Co-
mité de Dirección; y segundo, la in-
versión en formación se revisa al
alza cuando hay más dificultades.
“Este año, en el que la marcha del
mercado no es la mejor, hemos re-
cortado los gastos de viajes y pro-
mociones, pero no así de formación.
De hecho, se ha ampliado la desti-
nada a la red de ventas porque pa-
ra nosotros es prioritario. Lo pri-
mero que se suele suprimir en las
empresas en épocas difíciles es es-
te concepto; sin embargo, aquí no
es así, y creo que ello es un ejem-
plo de coherencia con nuestros va-
lores y principios”.
N.º 167 • Junio de 2003

6. C ultura Corporativa
Servier Team®: “Una inyección al día” 4. CONCLUSIÓN
Con más de 15.000 patentes y 65
El humor también tiene su lugar en Servier. El que sigue es un ejemplo, ideado por la Dirección de medicamentos investigándose en la
Recursos Humanos, para profundizar en la motivación de su personal a través de la complicidad, actualidad, Servier ha pasado de
utilizando el argumentario de una técnica de venta conocida por todos los colaboradores.
ocupar, en 1988, el puesto 45 en el
GANCHO Sr. colaborador. usted mismo y muchos casos cercanos a Ud. han experiemntado ránking mundial de empresas far-
posiblemente a menudo el conocido síndrome de rutina profesional (SRP). En
efecto, muchos estudios describen cómo 7 de cada 10 personas declaran que su
macéuticas a ser la número 18. Es
trabajo es sólo un medio de ganar dinero y que no corresponde en absoluto a lo un crecimiento pausado pero soste-
que les gusta hacer. Esta proporción se dispara al 90 por ciento sin son observados nido, especialmente exitoso si se tie-
los lunes.
ne en cuenta que toda la industria
¿Qué piensa del alcance de estos datos, Sr. Colaborador?
del sector ha crecido en torno a un
CUERPO Servier Team® es un eficaz tratameinto del SRP, ya que numerosos estudios (Gaus- 10 por ciento, mientras que él lo ha
sens y Curtí, Faraldo et al, Zaldívar y Sánchez) han demostrado que su principio
activo (la integridina, la cohenrencima, la estabilina, la pasión…) actúa directa-
hecho en un 14 por ciento, sin un
mente sobre los receptores de los centros neurálgicos de la motivación profesional. gran impacto de lanzamiento de nue-
Un dato relevante es que nuestra tasa de retención profesional supera el 11 por vos productos en los últimos años,
ciento a la cifra más significativa de la competencia (Rodríguez Balsa).
debido –básicamente- a la inversión
¿Le parece interesante?
en la expansión internacional del la-
Receptores En efecto, Servier Team® actúa eficazmente sobre los receptores de la motivación boratorio. Esta progresión es del to-
Motivación primaria que es la que afecta a la seguridad y a la retribución. Una dosis de Ser-
Primaria vier Team® activa la convicción de estar en una empresa con un proyecto am- do consecuente con la filosofía de
bicioso, estable, coherente y no sometido a variaciones bursátiles o alianzas de Servier en la que las prisas no tie-
conveniencia. Estudios clínicos complementarios (Rivas) arrojan también la evi- nen lugar.#
dencia de que Servier Team® asegura un sueldo que retribuye el esfuerzo y lo
individualiza, sin utilizar la chequera como un espejismo.
¿Qué piensa de este efecto estabilizador que evita alucinaciones
asalariales de corto plazo?
Receptores
Motivación
Paro aún hay más. Servier Team® tiene un efecto demostrado sobre la hormona de
crecimiento profesional continuado (o HCPC), que se relaciona con el centro moti-
Las Diez Reglas de Oro
Secundaria vacional del desarrollo profesional y personal. Un tratamiento continuado de Ser-
vier Team® asegura al paciente más de 60 horas anuales de formación básica, a las
de Laboratorios Servier
que se une la asociación efectiva de agentes portadores de Coaching TM (llamados
también DR,s), cuya misión es personalizar el efecto terapéutico de la HCPC. No ⌦ Espíritu de equipo: Dar lo mejor de
se conoce ningún otro fármaco en el mercado que supere tan llamativamente el lí- cada uno para la consecución de los
mite de 20 horas anuales de formación ni en el que la asociación de Coaching TM objetivos del equipo.
se realice de modo tan continuado (Lancet).
⌦ Integridad y honestidad: Para ser
¿Había pensado alguna vez en estos efectos, Sr. Colaborador? sincero
Receptores Sin embargo, Servier Team® va aún más allá. su principio activo ha sido asociado Para ser ético
Motivación desde hace mucho tiempo (Servier, 1954; Aubin, 1955) a un efecto de gran intensi- Para respetar las políticas y los pro-
Terciaria dad en el receptor HQ3 del centro motivacional terciario, que regula el sentirse cedimientos
valorado como personal. Numerosos testimonios de pacientes afirman no ser un có- ⌦ Creatividad e ingenio: Tener inicia-
digo más ni un número de serie en los tratamientos recibidos. Servier Team® con- tiva y amplitud de miras.
sigue resultados con las personas y con todas las personas, no a pesar de ellas. Buscar e implementar continua-
Esta demostrado que Servier Team® actúa eficazmente sobre los 3 centros neurál-
mente mejores formas de hacer las
gicos de la motivación (seguridad y retribución, desarrollo profesional y personal y
ser valorado como persona). Los abandonos en el tratamiento han generado fre- cosas.
cuentemente efectos adversos en cualquiera de estos centros, aunque han venido ⌦ Compromiso: Poner pasión y entu-
precedidos habitualmente de un tratamiento alternativo primario (es decir, que siasmo en el día a día.
afectaba al centro retributivo). Los pacientes que han abandonado el tratamiento ⌦ Sensibilidad hacia las personas: Ser
con Servier Team® pueden tener dificultades de volver a él tras someterse a un tra- sensible.
tamiento alternativo con Forradina o Pastagansina (conocidos principios activos Confiar.
que generan enriquecimiento monetario rápido). Respetar.
CIERRE Sr. Colaborador, Servier Team® es un tratamiento de elección, ya que constituye Escuchar.
el conjunto más completo de activadores de receptores motivacionales esenciales, “Invertir” en y desarrollar a las per-
pero requiere su pequeño esfuerzo de leer las especificaciones del tratamiento y de sonas.
consultar con su Dr. Servier Team® no le ofrece subidones espectaculares en as- ⌦ Relación ganar-ganar: Fijar objeti-
g
pectos parciales; le ofrece la posibilidad diaria de combatir su SRP con dosis de vos y reconocer logros entre las per-
impacto para hacer que su trabajo sea algo más que una carga: un servicio a la so- sonas y la compañía.
ciedad por profesionales comprometidos con su trabajo y respaldados por una or- ⌦ Practicar lo que se dice: Ser conse-
ganización.
cuente en palabras y actos.
Compromiso ¿Contemplará seriamente utilizar Servier Team® en todos sus episodios de SRP o ⌦ Actitud activa y positiva ante la so-
de tratamiento de choque alternativo? lución de problemas: Buscar el con-
Sr. colaborador, su futuro profesional tiene un gran nombre si usted lo quiere unir senso para encontrar soluciones.
al suyo: ⌦ Perspectiva del largo plazo: Consi-
Servier Team® derar siempre el impacto, a largo pla-
“Su tratamiento de referencia contra la rutina profesional” zo, de las acciones y las decisiones.
Fuente: Laboratorios Servier, 2003. Fuente: Laboratorios Servier, 2003.
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