Calidad rentabilidad

MP-22B-V3
PAPEL DE LA ALTAPAPEL DE LA ALTA
DIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL SGCN EN EL SGC
-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIALN GERENCIAL --

Derechos reservados –ICONTEC- 2
MP-22B-V3
PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC
– REVISIÓN GERENCIAL –
Desarrollar habilidades en los participantes para asegurar la
mejora de los resultados del SGC implementado en la
organización a través de una revisión coherente del
desempeño del mismo.
Reconocer la importancia de la revisión gerencial para el
mejoramiento empresarial y la importancia de la
participación de la dirección en este proceso.
Explicar los beneficios económicos generados a partir del
mantenimiento y mejora del SGC.
Simular la revisión SGC por parte de la dirección.
Papel de la alta dirección en el sistema de gestión de
la calidad.
Beneficios económicos del sistema de gestión de la
calidad.
Evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia
del sistema.
Directivos y representantes de la
dirección de organizaciones que
cuenten o estén implementando
sistemas de gestión de la calidad.
Personas responsables de la
coordinación y desarrollo de
actividades relacionadas con la
implementación y control de sistemas
de gestión de calidad.
Profesionales, tecnólogos y/o
técnicos interesados en el tema.
Normas Aplicadas
Requisitos
Conocimientos en ISO 9001
8 horas

MP-22B-V3
1. PAPEL DE LA ALTA
DIRECCIÓN EN EL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD

MP-22B-V3
¿Cuál es la percepción común
actualmente?
El sistema de gestión de la calidad sólo trae más
burocracia, no hay valor agregado para mi empresa.
Las auditorías internas entregan sólo información ya
conocida ¡Perdida de tiempo!
Los auditores internos y externos sólo buscan
documentos, datos y firmas.
Las auditorías internas y las revisiones por la dirección
se realizan 2 o 3 semanas antes de la siguiente
auditoría externa y sólo para hacer felices a los
auditores.
El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles.
La idea es solamente tener todo documentado y ya!
El sistema de gestión de la calidad sólo trae más
burocracia, no hay valor agregado para mi empresa.
Las auditorías internas entregan sólo información ya
conocida ¡Perdida de tiempo!
Los auditores internos y externos sólo buscan
documentos, datos y firmas.
Las auditorías internas y las revisiones por la dirección
se realizan 2 o 3 semanas antes de la siguiente
auditoría externa y sólo para hacer felices a los
auditores.
El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles.
La idea es solamente tener todo documentado y ya!
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

MP-22B-V3
¿Cuál es el comportamiento común actual?
“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca de
qué?” (Gerente General).
“ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad,
mi responsabilidad es nuestro negocio”.
“¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto en
los próximos 10 minutos?”.
“OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, y
ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.
“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca de
qué?” (Gerente General).
“ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad,
mi responsabilidad es nuestro negocio”.
“¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto en
los próximos 10 minutos?”.
“OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, y
ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.

MP-22B-V3
Pongámonos en los zapatos del Gerente de
Calidad
Percepciones
Expectativas Experiencias

MP-22B-V3
¿Qué espera un Gerente de Calidad de la
alta dirección?

MP-22B-V3
Pongámonos en los zapatos de la alta
dirección
Percepciones
Expectativas Experiencias

MP-22B-V3
¿Qué espera la alta dirección de un gerente
de calidad?

MP-22B-V3
¿Cómo lograr el cambio?
Querida Alta Dirección:
• El SGC es una herramienta para lograr sus objetivos.
Úselo!
• Hágase responsable de su sistema. Usted es el máximo
líder del mismo.
• Usted es el ejemplo a seguir. Su comportamiento es el
de sus colaboradores.
• Su gerente de calidad y/o representante de la dirección
es su aliado. Converse con él permanentemente.
Comuníquele sus expectativas y percepciones.
• Alíese con un Gerente de Calidad y/ Representante de la
dirección muy competente.
• Siempre pregúntese ¿Para qué me está sirviendo el
sistema de gestión?
Querida Alta Dirección:
• El SGC es una herramienta para lograr sus objetivos.
Úselo!
• Hágase responsable de su sistema. Usted es el máximo
líder del mismo.
• Usted es el ejemplo a seguir. Su comportamiento es el
de sus colaboradores.
• Su gerente de calidad y/o representante de la dirección
es su aliado. Converse con él permanentemente.
Comuníquele sus expectativas y percepciones.
• Alíese con un Gerente de Calidad y/ Representante de la
dirección muy competente.
• Siempre pregúntese ¿Para qué me está sirviendo el
sistema de gestión?

MP-22B-V3
2. BENEFICIOS ECONÓMICOS
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
$
$ $
Prevención
Detección
Corrección
Mo MqMt
M
m
MaMp
ENTRADAS
SALIDAS
RESULTADO
PRODUCTO
CLIENTE
INSUMOS
PROVEEDOR
$
$ $
Prevención
Detección
Corrección
Mo MqMtMo MqMt
M
m
MaMp M
m
MaMp
ENTRADAS
SALIDAS
RESULTADO
PRODUCTO
CLIENTE
INSUMOS
PROVEEDOR

MP-22B-V3
Elementos internos de la competitividad
Perspectiva del
talento humano
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de procesos
Perspectiva financiera

MP-22B-V3
La gestión de la calidad y la función financiera
MEDICIÓN
DEL
SISTEMA
DE
CALIDAD
COSTOS DE
LA CALIDAD
SE JUSTIFICA EL
SISTEMA DE
CALIDAD EN LA
EMPRESA?
•COSTOS DE
PREVENCIÓN
•COSTOS DE
DETECCIÓN
Y
EVALUACIÓN
COSTOS DE
NO CALIDAD
•COSTOS DE
FALLAS
INTERNAS
•COSTOS DE
FALLAS
EXTERNAS
RELACIÓN
COSTO -BENEFICIO:
MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO
SOBRE LA
INVERSIÓN
INVERSIÓN
EN EL
SISTEMA
DE CALIDAD
•REDUCCIÓN
DE LAS
PERDIDAS POR
MALA CALIDAD
•RESULTADOS
DE LOS
OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
Pagina 28. Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad.
Segunda edición. ICONTEC.

MP-22B-V3
CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD
SIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)
CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD
SIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)
PRECIO DE VENTA $1.300
- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 850
- COSTOS INDIRECTOS $ 150
= UTILIDAD $ 300
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN
$300 / $1000 = 30%

MP-22B-V3
CALCULO SIMPLE DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
SIN
SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD
CALCULO SIMPLE DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
SIN
SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD
COSTO DE PRODUCCION =
MANO DE OBRA $300
+ MATERIA PRIMA $330
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $220
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1000

MP-22B-V3
1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOS
COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O
EVALUACIÓN
COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O
EVALUACIÓN
COSTO DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA $300 - $70
+ MATERIA PRIMA $330 - $70
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $220 - $60
Costos de
Prevención +
Costos de
detección
Costos de
Prevención +
Costos de
detección
Costos de
Prevención +
Costos de
detección

MP-22B-V3
2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DE
PREVENCIÓN Y DETECCIÓN
2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DE
PREVENCIÓN Y DETECCIÓN
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA $230
+ MATERIA PRIMA $260
+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120
+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80
SEPARACIÓN
DE LOS COSTOS
DE PREVENCIÓN
Y DETECCIÓN

MP-22B-V3
COSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS
COSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS
MANO DE OBRA $230 - $60
+ MATERIA PRIMA $260 - $60
+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160 - $60
Costos de
Fallas
Costos de
Fallas
Costos de
Fallas

MP-22B-V3
4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTO
REAL CON SISTEMA DE CALIDAD
4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTO
REAL CON SISTEMA DE CALIDAD
MANO DE OBRA : $170
+ MATERIA PRIMA: $200
+ COSTOS DE FALLAS $180
SEPARACIÓN
DE LOS COSTOS
DE FALLAS

MP-22B-V3
5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTO
CON CERO FALLAS
5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTO
CON CERO FALLAS
MANO DE OBRA : $170
+ MATERIA PRIMA: $200
- COSTOS DE FALLAS $180

MP-22B-V3
6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LA
RENTABILIDAD CON CERO FALLAS
6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LA
RENTABILIDAD CON CERO FALLAS
PRECIO DE VENTA $1.300
- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 670
(CERO FALLAS)
- COSTOS INDIRECTOS $ 150
= UTILIDAD $ 480
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN
$480 / $820 = 58%

MP-22B-V3
3. EVALUACIÓN DE LA
CONVENIENCIA,
ADECUACIÓN Y EFICACIA
DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Outp
ut B
Input A
Output C
Ouput DInput C
Input B
Outp
ut A
Input D
Ouput EInput E
P
DC
A
Feedback
PROCESS A
MANAGEMENT
SUPPORT
PROCESS B
MANAGEMENT
SUPPORT
PROCESS C
MANAGEMENT
SUPPORT
PROCESS E
MANAGEMENT
SUPPORT
PROCESS D
MANAGEMENT
SUPPORT
P
DC
A
P
DC
AP
DC
A
Output FInput F
Internal
Customer
Internal
CustomerPROCESS F
MANAGEMENT
SUPPORT
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
Adecuación
Eficacia
Conveniencia

MP-22B-V3
CONCLUSIONES

MP-22B-V3
Conclusiones. Responsabilidades de la
dirección en el sistema de gestión de la calidad
Compromiso de la dirección.
Enfoque al cliente.
Política de la calidad.
Objetivos de la calidad.
Planificación de la calidad.
Responsabilidad y autoridad.
Representante de la dirección.
Comunicación interna.
Revisión por la dirección.
Provisión de recursos.
Compromiso de la dirección.
Enfoque al cliente.
Política de la calidad.
Objetivos de la calidad.
Planificación de la calidad.
Responsabilidad y autoridad.
Representante de la dirección.
Comunicación interna.
Revisión por la dirección.
Provisión de recursos.
Capítulo 5 y 6.1. NTC ISO 9001:2008

MP-22B-V3
Conclusiones. ¡Señor alta dirección! ¿Qué
desea saber de su sistema de gestión? –
Revisión por la dirección ¿Ya es hora de cambiar
la Política o los Objetivos?
¿Dónde debemos Mejorar?
¿Se requieren Recursos?
Desempeño de
la organización
y Comportamiento
del entorno
Alta Dirección
Capítulo 5.6 NTC ISO 9001:2008

MP-22B-V3
BIBLIOGRAFÍA
Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y la
planificación de la calidad. ICONTEC, 2008.
Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los
costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta
gerencia en la sostenibilidad del sistema de
gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias.
Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y la
planificación de la calidad. ICONTEC, 2008.
Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los
costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta
gerencia en la sostenibilidad del sistema de
gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias.
Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

1MP-22B-TALLERES-V3
PAPEL DE LA ALTAPAPEL DE LA ALTA
DIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL SGCN EN EL SGC
-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIALN GERENCIAL --
““TALLERESTALLERES””

2MP-22B-TALLERES-V3
TALLER
Caso de aplicación
OBJETIVO
Simular la revisión por la dirección de una
empresa.
METODOLOGÍA
Leer, analizar y resolver los ejercicios
presentados en el caso.
Simular la revisión por la dirección y diligenciar
el acta de revisión gerencial.
Concluir sobre el ejercicio de acuerdo a las
indicaciones del docente.
OBJETIVO
Simular la revisión por la dirección de una
empresa.
METODOLOGMETODOLOGÍÍAA
Leer, analizar y resolver los ejercicios
presentados en el caso.
Simular la revisión por la dirección y diligenciar
el acta de revisión gerencial.
Concluir sobre el ejercicio de acuerdo a las
indicaciones del docente.

3MP-22B-TALLERES-V3
TALLER – Parte 1
¿Estoy cumpliendo
los requisitos?
¿Estoy logrando
resultados?
Adecuación
Eficacia
¿El SGC me sirve?
¿Me permite lograr
propósitos?
Conveniencia
Información que da respuesta a la
pregunta
Pregunta a
realizarse
Concepto

4MP-22B-TALLERES-V3
TALLER – Parte 2
Procesos de Dirección
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Cliente
Cliente Gestión
Gerencial
Gestión de
Calidad
Gestión
Gerencial
Gestión de
Calidad
Servicio
Preparación de
alimentos
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento

5MP-22B-TALLERES-V3
Revisión de la planificación estratégica de la calidad
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
POLÍTICA DE GESTIÓN
INDICADORES
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Despliegue
Revisión
PLANES Y PROGRAMAS DE GESTIÓN
Mercadeo
Finanzas y costos
Crecimiento
Desarrollo recurso humano
Planes de investigación y
desarrollo
Satisfacción del cliente
Higiene, seguridad, medio
ambiente
Desempeño operacional
Indicadores internos de
calidad
…
TALLER – Parte 3

6MP-22B-TALLERES-V3
Revisión de la planificación estratégica de la calidad
Políticadelacalidad
Propósitos organizacionales
Políticadelacalidad
Requisitos
Objetivosdelacalidad
Política de la calidad
• ¿La política sigue siendo
coherente con los propósitos
de la empresa y con los
requisitos de las partes
interesadas?
• ¿Los objetivos son coherentes
con la política de la calidad?
• ¿La política sigue siendo
coherente con los propósitos
de la empresa y con los
requisitos de las partes
interesadas?
• ¿Los objetivos son coherentes
con la política de la calidad?
TALLER – Parte 3

7MP-22B-TALLERES-V3
Revisión de la planificación estratégica de la calidadProcesosdela
organización
Objetivos de la calidad
Indicadores
Objetivos de la calidad
• ¿Cómo le aportan los procesos
de la organización a los
objetivos de la calidad?
• ¿Cómo le aportan los
indicadores a la medición de
los objetivos de la calidad?
• ¿Cómo le aportan los procesos
de la organización a los
objetivos de la calidad?
• ¿Cómo le aportan los
indicadores a la medición de
los objetivos de la calidad?
TALLER – Parte 3

8MP-22B-TALLERES-V3
TALLER – Parte 3
Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________

9MP-22B-TALLERES-V3
TALLER – Parte 3

10MP-22B-TALLERES-V3
TALLER – Parte 3

TALLER – Parte 3

TALLER – Parte 3
Acta de Revisión Gerencial # ________
Fecha de la revisión: _______________
Asistentes: _________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Temas programados:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Pág. 1 de ___
Fecha de la revisión: _______________
Asistentes: _________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Temas programados:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Pág. 1 de ___

TALLER – Parte 3
Desarrollo de la reunión:
Pág. 2 de ___
Pág. 2 de ___

TALLER – Parte 3
Pág. ___ de ___
Pág. ___ de ___

TALLER – Parte 3
Mejoras a implementar:
Pág. ___ de ___
Pág. ___ de ___

TALLER – Parte 3
Pág. ___ de ___
Pág. ___ de ___

TALLER – Parte 3
Conclusiones de la reunión:
Pág. ___ de ___
Conclusiones de la reunión:
Pág. ___ de ___

MP-22B-CASO-V3
ICONTEC INTERNATIONAL 1 de 18 Derechos reservados de autor1
RESTAURANTE
EL BUEN COMER
Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección
Parte 1
Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de la
calidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez,
Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de la
implementación del sistema.
Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde sus
inicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad y
satisfacción a sus clientes. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección de
Pedro ha mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón,
convencido que debe mantener la competitividad a través de una buena
gestión de sus colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de sus
resultados financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar el
Sistema de Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001.
El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyo
desarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante.
Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m2
. Tiene
cuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Su
especialidad es la comida de la región.
Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos con
lo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas.
Estamos en el mes de julio y en 15 días está programada la próxima revisión
por la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el desempeño
de su empresa en el primer semestre del año, a través de la evaluación de la
conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión.
Ejercicio
De acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren
la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad en
el restaurante.
Concepto Pregunta a realizarse
Información que da respuesta a la
pregunta
Conveniencia
¿El SGC me sirve?
¿Me permite lograr mis
propósitos?
Adecuación
¿Estoy cumpliendo los
requisitos?
Eficacia
¿Estoy logrando
resultados?

Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
ICONTEC INTERNATIONAL Derechos reservados de autor2 de 18
Parte 2
Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de la
Dirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas del
gerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy
interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema de
Gestión de la Calidad, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informes
sobre los siguientes temas:
a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad).
b) Los resultados de auditorías.
c) La retroalimentación del cliente.
d) El desempeño de los procesos.
e) La conformidad en el servicio.
f) El estado de las acciones correctivas y preventivas.
g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
i) Las recomendaciones para la mejora.
Ejercicio
Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cada
recuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa esta
información.
Procesos de Dirección
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Cliente
Cliente
Gestión
Gerencial
Gestión de
Calidad
Gestión
Gerencial
Gestión de
Calidad
Servicio
Preparación de
alimentos
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento
Gestión
Humana
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento

Parte 3
Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la información
necesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión de la
calidad.
Ejercicio
Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso.
Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cada
caso.
Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo un evaluación de
cada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el Sistema
de Gestión de la Calidad

Grupo 1
Proceso “Gestión Gerencial”
Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de la
región. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este
sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad y
objetivos.
Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevo
direccionamiento y si realmente reflejan sus intereses.
Ejercicio
Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de la
empresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por el
docente.
Misión
Nuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendo
las delicias de nuestra región.
Visión a 6 años
Ser reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio.
Nueva Política de la calidad
Nuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes con
los platos de nuestra región. Basados en:
- La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por su
compromiso y competencia.
- Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer.
- La oportunidad en la atención.
- La mejora continua.
Nuevos Objetivos del sistema de gestión
Perspectiva Financiera
Lograr los resultados financieros esperados por la empresa.
Perspectiva Cliente
Cumplir el presupuesto de ventas.
Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
Perspectiva Procesos Internos.
Disminuir los no conformes.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano)
Mejorar el desempeño de los colaboradores.
Mejorar el clima organizacional.
La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera:

Despliegue de los Objetivos - Año 2
Perspectiva Objetivos Indicador Meta
Proceso
relacionado
Plan de acción
Financiera
Lograr los resultados financieros
esperados por la empresa.
Indicadores financieros
Ver
presupuesto
del año
Gestión gerencial
- Implementación del
servicio de eventos
- Plan de reducción
de costos
Cumplir el presupuesto de ventas. Ver presupuesto del año
Mínimo
97%
Gestión gerencial
Implementación del
servicio de eventos
Nivel de satisfacción de los
clientes
80% - 85%
Plan de mejora en
servicio
Porcentaje de quejas 0,5% - 0,9%
Cliente
Aumentar la satisfacción de nuestros
clientes.
Costos de las quejas
Mínimo
25%
Todos los
procesos Plan de reducción
de quejas
Procesos
Internos
Disminuir los no conformes. Costos de no conformes
70% del
costo total
de NC
- Servicio
- Preparación de
alimentos
SAC* # 023
SAC* # 024
Desempeño del personal 90% - 80%
Mejorar el desempeño de los
colaboradores. Cumplimiento del plan de
formación
97% - 90%
Gestión humana
Plan de mejora de la
competenciaAprendizaje
y
Crecimiento
Mejorar el clima organizacional.
Puntaje resultado de las
encuestas
80 puntos Gestión humana
Plan de mejora del
clima organizacional
* SAC: Solicitud de Acción Correctiva

Cambios en el sistema de gestión
En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementación
del servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambios
de infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado
adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentación
del lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraron
las luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada la
compra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada.
El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de
82 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han realizado
recortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han aplazado
además otras inversiones.
El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un
110% se está superando el presupuesto de la inversión.
En la última auditoría interna se presentó un hallazgo por parte del auditor
debido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en el
Sistema de Gestión de la Calidad. La sugerencia del auditor es que cuando se
presenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la evaluación del
impacto en el desempeño del sistema.
Revisiones por la dirección previas
La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 meses
atrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores del
sistema de gestión de la calidad. Se llegó a la conclusión que era necesario
implementar el servicio de eventos y que el líder de este proyecto era el
gerente por su conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos que
requería.

MP-22B-CASO-V3
ICONTEC INTERNATIONAL 7 de 18 Derechos reservados de autor7
Grupo 2
Proceso “Gestión de Calidad”
El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefe
de Calidad. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías internas,
coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos, evaluar la
satisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y correctivas,
además de las funciones como representante de la dirección.
Ejercicio
Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones
para ser presentadas en la revisión por la dirección.
Retroalimentación del cliente
Quejas y reclamos
Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Por
los buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, la
meta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%.
Comportamiento de las quejas y los reclamos
Segundo semestre Año 1 - Primer semestre Año 2
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
Julio
AgostoSeptiem
bre
O
ctubreN
oviem
breD
iciem
bre
Enero
Febrero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio
Meta Porcentaje de Quejas Límite de advertencia

Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivo
de las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestre
del año 2.
Motivo de las quejas
Semestre 2 Año 1
31%
24%
17%
15%
8%
3%
1,5%
0,5%
Demoras en el
servicio
Pedido equivocado
Cobros
equivocados
Presentación
Cantidad
Sabor
Temperatura
Material extraño en
alimentos
Motivo de las quejas
Semestre 1 Año 2
41%
19%
15%
15%
7%
1%
1%
1%
Demoras en el
servicio
Pedido equivocado
Cobros
equivocados
Presentación
Cantidad
Sabor
Temperatura
Material extraño en
alimentos

El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar la
satisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que se
genera a raíz de éstas. A continuación se presenta información del costo de las
quejas.
Relación Ventas - Costos de Fallas
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
Julio
AgostoSeptiem
bre
O
ctubreN
oviem
bre
D
iciem
bre
Enero
Febrero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio
Costos de las quejas por motivo
$ -
$ 200.000
$ 400.000
$ 600.000
$ 800.000
$ 1.000.000
$ 1.200.000
$ 1.400.000
Demorasen
elservicio
Pedido
equivocado
Cobros
equivocados
Presentación
Cantidad
Sabor
Temperatura
Material
extrañoen
alimentos
Sem. 2 Año 1 Sem. 1 Año 2
La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes se
presenta a continuación:
Mes
Porcentaje
de Quejas
Ventas
Costos de
Fallas
Relación
Ventas
Costos de
fallas
Costos de
Quejas
Costos de
No
conformes
Otros
Costos de
fallas
Total Semestre
2 Año 1
0,6% $ 200.712.000 $ 4.154.793 2,1% $ 2.592.326 $ 1.146.988 $ 415.479
Total Semestre
1 Año 2
2,5% $ 124.239.100 $ 5.732.811 4,6% $ 3.273.837 $ 1.719.843 $ 739.131
Variación -- -38% 38% -- 26% 50% 78%

Evaluación de la satisfacción del cliente
El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto al
servicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluar
su satisfacción cada trimestre.
A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de la
encuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% -
90%, dado los buenos resultados del año 1.
Nivel de satisfacción de los clientes
60%
70%
80%
90%
100%
Trim. 3 Año 1 Trim. 4 Año 1 Trim. 1 Año 2 Trim. 2 Año 2
Porcentaje de clientes satisfechos Meta aceptable Meta satisfactoria
Nivel de satisfacción por ítem evaluado
90%
83% 85%
95%
82%
86%
77% 80%
90%
65%
75%
89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Producto Servicio Instalaciones
Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

Auditorías internas
Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dos
ciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro,
Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección
respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. La
última auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y los
resultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes.
El número de no conformidades levantas por proceso es:
Proceso
Ciclo 2 -
Año 1
Ciclo 1 -
Año 2
Gestión gerencial 0 1
Gestión de calidad 1 1
Servicio 0 1
Preparación de
alimentos
2 1
Gestión humana 2 5
Proceso de compras 0 0
Proceso de
mantenimiento
0 0
El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestión
de la Calidad afectado es:
No conformidad
Ciclo 2 -
Año 1
Ciclo 1 -
Año 2
Competencia del
personal
2 4
Toma de acciones
correctivas
1 2
Toma de acciones
preventivas
1 1
Control de no
conformes
1 1
Planificación de los
cambios del SGC
0 1
Acciones correctivas y preventivas
En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de su
proceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizó
un análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a
Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de la
mejora en la empresa.
El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la
empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora.

Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de Acción
Correctiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente.
Fuente de Acciones
Correctivas
Semestre
2 Año 1
# SAC
levantadas
Semestre
1 Año 2
# SAC
levantadas
Auditorías internas 63% 5 69% 9
Análisis de datos 25% 2 15% 2
Quejas del cliente 13% 1 8% 1
Reporte del personal 0% 0 8% 1
Total 100% 8 100% 13
Fuente de Acciones
Preventivas
Semestre
2 Año 1
# SAP
levantadas
Semestre
1 Año 2
# SAP
levantadas
Informes del sector 50% 2 40% 2
Auditorías internas 25% 1 20% 1
Análisis de datos 25% 1 20% 1
Reporte del personal 0% 0 20% 1
Total 100% 4 100% 5
Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas y
posteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas.
Las causas más comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de los
procesos según este análisis son las siguientes:
• Incumplimiento al programa de formación.
• Incumplimiento a la inducción de personal.
• Sobrecarga laboral.
• Poco personal para la ejecución de las tareas.
Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron al
haberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos.

Grupo 3
Proceso “Servicio” y “Preparación de alimentos”
El restaurante cuenta con un Jefe de meseros como líder del proceso “Servicio”
y una Chef como Líder del proceso “Preparación de alimentos”.
Ejercicio
Proceso “Servicio”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El proceso cuenta con un indicador que busca controlar los tiempos de
atención. Para esto, mes a mes se toman muestras de tiempo y se promedian
para generar un resultado consolidado del mes evaluado. El indicador tiene una
meta o valor máximo de 15 minutos y un límite de advertencia de 12 minutos
que ayuda a tomar acciones preventivas.
Tiempos medios de atención
Tiempos medios desde la recepción del pedido hasta que se
entrega al cliente
8
10
12
14
16
18
20
Julio
AgostoSeptiem
bre
O
ctubreN
oviem
bre
D
iciem
bre
Enero
Febrero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio

No conformes – Conformidad del servicio
Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.
Estos son los costos:
No conforme
Semestre 2
Año 1
Semestre 1
Año 2
Reprocesos en facturación $ 268.395 $ 352.568
Cobro de precios por debajo $ 149.682 $ 218.592
Mala presentación de los platos $ 72.260 $ 70.514
Temperatura del plato $ 25.807 $ 63.462
Total $ 516.145 $ 705.136
Esta es la frecuencia:
NC en Servicio
Semestre 2 Año 1
51%
34%
8%
7%
Reprocesos en
facturación
Cobro de precios por
debajo
Mala presentación de los
platos
Temperatura del plato
NC en Servicio
Semestre 1 Año 2
56%
36%
5% 3%
Reprocesos en
facturación
Cobro de precios por
debajo
Mala presentación de los
platos
Temperatura del plato

Proceso “Preparación de alimentos”
Desempeño del proceso
El proceso no cuenta con indicadores de gestión puesto que el seguimiento se
desarrolla a través de la medición de los no conformes generados en el
proceso.
En la cocina se hace control de la temperatura de los equipos de refrigeración y
de los hornos. Para esto se cuenta con gráficos de control que son
responsabilidad del personal del área, con el objeto de evitar desviaciones en
las variables del proceso.
No conformes – Conformidad del servicio
Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.
Estos son los costos:
No conforme
Semestre 2
Año 1
Semestre 1
Año 2
Productos vencidos $ 246.029 $ 355.148
Alimentos dañados $ 119.860 $ 223.236
Reprocesos en la preparación de
alimentos
$ 100.935 $ 182.647
Incumplimiento a las recetas $ 94.627 $ 101.471
Producto no cumple
especificaciones para la entrega
a restaurante
$ 69.393 $ 50.735
Total $ 630.843 $ 1.014.708
Esta es la frecuencia:
NC en Cocina
Semestre 2 Año 1
44%
21%
17%
12%
6%
Productos vencidos
Alimentos dañados
Reprocesos en la
preparación de
alimentos
Incumplimiento a las
recetas
Producto no cumple
especificaciones para la
entrega a restaurante
NC en Cocina
Semestre 1 Año 2
38%
25%
22%
13%
2%
Productos vencidos
Alimentos dañados
Reprocesos en la
preparación de alimentos
Incumplimiento a las
recetas
Producto no cumple
especificaciones para la
entrega a restaurante

Grupo 4
Proceso “Gestión humana”, “Proceso de mantenimiento” y “Proceso de
compras”
El restaurante cuenta con una Jefe Administrativa como líder del proceso
“Gestión humana” y “Compras” y un Técnico mecánico como Líder del proceso
“Mantenimiento”.
Ejercicio
Proceso “Gestión humana”
El proceso cuenta con dos indicadores. Para esto, trimestralmente se evalúa el
desempeño de las personas a través del resultado de inspecciones realizadas
por los líderes de proceso y con los resultados de la retroalimentación del
cliente. El indicador de desempeño del personal tiene una meta o valor mínimo
de 80% y un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar acciones
preventivas.
Desempeño del personal
Personas con desempeño optimo / Total de personas evaluadas
60%
70%
80%
90%
100%
La idea con el indicador de cumplimiento del plan de formación es cumplirlo al
100%. Cuenta con un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar
acciones preventivas.
Cumplimiento del plan de formación
Horas cumplidas / Horas programadas
70%
80%
90%
100%

Proceso “Compras”
El indicador de cumplimiento presupuestal cuenta con un límite mínimo de
105%, para no afectar los resultados financieros, y un límite máximo de 95%
para no afectar la calidad de los recursos comprados.
Cumplimiento del presupuesto
Presupuesto ejecutado / Presupuesto programado
80%
90%
100%
110%
El indicador de calidad y oportunidad evalúa el cumplimiento del proceso a sus
clientes internos. Considera el cumplimiento por parte del proveedor. El
indicador tiene una meta (o valor mínimo) y un límite de advertencia que ayuda
a tomar acciones preventivas.
Cumplimiento en calidad y oportunidad
Entregas conformes y a tiempo / Entregas totales
80%
90%
100%

Proceso “Mantenimiento”
Este proceso cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento del
plan de mantenimiento de infraestructura y equipos y el plan de aseo y
desinfección.
El primero cuenta con un límite mínimo que no debe ser superado de 90% y un
límite de advertencia de 95% que ayuda a levantar acciones preventivas
cuando el dato sea menor que este. Este es su comportamiento:
Cumplimiento del plan de mantenimiento
Mantenimientos cumplidos / Mantenimientos programados
80%
90%
100%
El segundo no debe ser menor al 98% de cumplimiento, que es el límite de
advertencia. La idea es cumplir al 100%. En el siguiente gráfico se presenta su
comportamiento:
Cumplimiento del plan de aseo y desinfección
Actividades cumplidas / Actividades programadas
96%
98%
100%
Nota final:
Este caso, los nombres y eventos son ficticios y fueron desarrollados para fines
netamente académicos. Cualquier parecido por la realidad es mera
coincidencia.

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