1. >
OBJETIVOS DEL CAPITULO
AI concluir este capitulo, usted deber;! ser
capazde:
. ~
Describir el metoda de evaluacion de
retroatimentaci6n de 360 grades.
, Definir evaluaci6n de! desempeno e
identilicar los uscs de esla.
Analizar los facleres ambientales de la
/ evaluaci6n del desempeno.
Describir el proceso de evaluaci6n del
desempeno.
/ Identificar los aspectos del desempeflO de
una persona que una organizaci6n
debe evaluar.
Identificar quiEln debe ser
el responsable de la evaluaci6n
y del periodo de desempeno.
IiIJ Identificar los diversos metodos de
evaluaci6n del desempeno.
Describir c6mo S9 utiliza et software en
la evaluaci6n del desempeno.
~
Enumerar los problemas que S8
relacionan con la evaluaci6n del
desempeno.
~
Explicar las caraclerfsticas de un
sistema de evaluaci6n eficaz.
Describir las implicaciones legales
,. de la evaluaci6n del desempeno.
I ~
Explicar c6mo se debe realizar la
I entrevista de evaluaci6n.

2. CAPiTULO
Evaluaci6n del desempeiio
•
~ OGJHlUO
Describir el metoda
de evaluaci6n de
retroalimentaci6n
de 360 grados.
•
Evaluacion de retroalimenta-
cion de 360 grados:
Un melodo de evaluaci6n cada
vez mas ditundido que incluye
reactivos de evaluaci6n de multi·
pies niveles dentro de la empre-
sa, asi como de fuentes extemas.
•
ARH EN
. ,
aCC1 0n:
Evaluacion de retroalintentacion de 360 grados
La evaluacion de retroalimentacion de 360 grados es un metodo cada
vez mas popular que incluye reactivos de evaluaci6n de multiples
niveles dentro de la empresa, asi como de fuentes externas. En
esle metoda, todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado,
como directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados, colegas,
miembros del equipo, as! como dentes internos 0 externos, Ie asignan una
calificaci6n. Segun la empresa de consultoria en recursos humanos William M.
Mercer, el 40 por ciento de las companfas usaron la retroalimentaci6n de
360 grados en 1995 y, para et ana 2000, esta cifra aument6 al 65 por clento.'
Entre las empresas que usan la retroalimentacion de 360 grados eslan McOonnell-
Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing e Intel. La utilizan con el
fin de proporcionar evaluaciones para usos convencionales. Sin embargo, para
otras empresas, este proceso se aplica estrictamente en el desarrollo de empleados y s610 los
gerentes evaluados ven la retroalimentaci6n.2
A diferencia de los enfoques tradicionales, la retroalimentaci6n de 360 grados se centra en las ha-
bilidades necesarias a traves de los limites organizacionales. Ademas, al compartir la responsabilidad
~J~'~~iSd0711Evaluacion de
retroalimentacion
de 380 grados
www.cognology.biz/
Learningcenler.him
Este sitio Web
proporciona informaci6n
sobre el metodo de
relroalimentaci6n de 360
grades y etra informacion
sobre evaluaci6n.
de la evaluaci6n entre varias personas, muchos de los errores comunes de evalua-
cion se pueden reducir 0 eliminar. Gracias a las redes de computo, el personal que
califica 10 puede hacer de manera rapida y conveniente debido a que muchos de
los instrumentos de calificacion estan disponibles en linea. EI metodo de retroali-
mentacion de 360 grados proporciona una medida mas ebjetiva del desempeiio de
una persona. La inclusion de la perspectiva de multiples fuentes da como resultado
un punto de vista mas amplio del desempeiio del empleado y minimiza tendencias
que surgen de puntos de vista limitados del comportamiento. EI desarrollo perso-
nal, que es esencial en ellugar de trabajo, requiere una retroalimentacion adecua-
da, honesta, bien planteada yespecifica.
Ademas, tener multiples evaluadores hace que el proceso se pueda defender
legalmente. Sin embargo, es importante que todas las partes conazcan los criterios
de evaluacion, los metodos para reunir y re5umir la retraalimentacion y el usa que
se Ie dara. Esta participacion es fundamental para garantizar el apoyo y
251

3. el compromiso de los grupos de interes con el proceso de retroalimentacion. Un sistema de evaluaci6r'1
que incluya a muchos evaluadores requerira, por supuesto, mas tiempo y, por 10 tanto, sera mas costo.
so. No obstante, la forma de organizar y dirigir a las empresas puede requerir alternativas innovadoras
a las ya tradicionales evaluaciones integrales.
No debe sorprendernos que los empleados que trabajan en equipos muestren poco interes en es.
tos, cuando su sistema de evaluacion se enfoea totalmente en resultados individuales, pero esle pro-
blema se puede corregir. Si el Irabaja en equipa es esencial; se puede establecer camo un criteria de
evaluaci6n de los empleados. Recompensar la colaboracion estimulara el trabajo en equlpa.3
•
OBJETIVO
Definir evaluaci6n del
desempeno e identifiear
[os usos de [a evaluaci6n
del desempeno.
Evaluacion del desempeno
(ED):
Unsistemalormal de revisi6n y
evaluaci6n del desempeiio labo-
ral individual 0de equipos.
GestiOn del desempeHo:
Un sistema de adminislraci6n que
consiste en todos los procesos
organizacionales que determinan
que tan bien se desempenan los
empleados, los equipos y. final-
mente, la organizaci6n.
J~fgULsdOlllVinculos de RH de la
SHRM
www.shrm.org/
hrlinks/derauIt.asp
Esle sitio Web
de la SHRM proporciona
informaci6n sabre
evaluaei6n del desempeno.
Despuis de describir el metodo de evaluaci6n de retroalimentaci6n
de 360 gr ados, iniciamos este cap itulo can la d efinici6n de la evaluation del
descmpeiio y el anal isis de su relacion can la gesti6n del desempeiio. Despues,
explicare mos el uso de la informacion de la evaluacion y los factores ambien-
tales que afectan el proceso de evaluacio n del desempeiio. Posteriormem e, se
idenrificaran los aspectos potenciales del desempeiio que se deben considerar
en la eva luacion, los individuos respons,lbles de la evaluacion y el periodo de
esta. Acontinuacion, se analizan los diversos metodos de evaluacion del descm-
peno, el lisa del software en la misma, los problemas relacionados can la eva-
lu'lcion del desempeiio y las caracteristicas de un sistema de eva luacion eficaz.
Este capitulo conduye con a nalisis d e los asp ectos lega les de la cva luaci6n
del dese mpeiio y la e ntrevista de evaluacion.
Evaluacion del desempefiD
La evaluacion del desempei'io (ED) es un sistema fonnal de revisi6n y evaluaci6n dcl descm-
peno laboral individual 0 de equipos. Aunque la eva luaci6n del desempeno de equipos es
fundamental cuando estos existen en una organizaci6n, el enfoque de la ED en b Ill:lyorb
de las empl'es:ls se centra en el cmpleado individual. Sin importar cl enfasis, un sistema de
evalu:lcion eficaz evahb los logros e illicia planes de desarrollo, metas y objecivos.
La gestion del desempei'io consiste en todos los procesos orgnnizacionales que de-
tcrminnn que mn bien se desempell:m los empleados, los c(]uipos y, finnlm entc, la orga-
ni7.aciOn. Cada fu nci6n de RH contribuye ,1 cste dcsempeno. El proceso incluye la
pbmeacion de RH, el reclutamicmo y la sclecci6n de personal, CyD, la plancaci6n yel
desarrollo de ca rrer:'! y programas de compensaci6n. La eva lullCion del dcsempeno es
espccialmente decisivl p:ml su exito. Una organizacion debe tener alg{1Il media par:l
eV:lluar cl nivel de desempeno individual y dc equipos con eI proposito de c1aborar pla-
nes ~l decuad os de desarrollo. Aunque la eva luacion es solo un ele mento de la gesri6n
del desempetl0, es vital en tanto que reAeja direct:l1llcnre eI plan estLHegico de Ia orga-
. .. ..nlzaClon.
Como sc destaco :lntcriormcme, la competcncia global afect:l a casi wdas las em-
presas de Est:ldos Unidos. Para lograr la supervjvcncia y el exira, es imperame que estas
org:mizacioncs sigan siendo compctitivas en este ambientc. Las organizaciones mantie-
nen llml competencia continua s610 a traves del desarrollo incesante de los recursos bu-
manos. La cvaluaci6n del desempet10 es un mecanismo potencia ll):u:l estc crecimiento.
Es nccesario que los gerentes se den cuent:l que la evaluacion del dcscmpcno debe ser
intcgral y que es un proceso cominllo, no simplemcnte un acontecimicmo periodico.
InCDmDdidad del evaluadDr
La realizacion de evaluacioncs del desempeno cs con freCllencia Llna tarea frusrrante de hl
ad ministr:lcion de reCllrsos hUlllanos. Un gurlt de la <lciministr:lcion, Edward Lawlcr,

4. ut~tsdomMercer Human
Resource Consulting
www.mercerhr.com/
Este sitia Web
proporciona informacion
sobre una empresa de
consultoria en recursos
humanos.
~., r' ", 'I , I' ~ ~
EVftlllnciij" del flese11l/1elio 1H
obscr"o b gnm (""",lIlrid;l(i de infonn:1cion que muestra que los sistemas de c";llu:lei{m del
deselllpeiio no Illorivan a las perSOllllS ni gUlan con eficacia Sll des;!rrollo. .-fi rlll:l que, en
vcz de eso, cre:1Tl conflicto entre supervisores y subordin:ldos y conducen :1 C0I11]10n:l -
micntos disfullcioll;les.5 Esm ;Idvcrrcncia es impot"t:llte. Si un sistel11: de eV:ll u;lci6n del
deselllpciio tiene un diseno elTonco 0 Sl! administl",cion es in;!dccu<Hb, los cmplc:HII':-'
temedn recibir cvalnaciones y los gercmes det"csranin proporeiOJl:lrlas. Dc hecho, :lh~lI­
nos gerentes siempre han aborrecido del tiempo, el papeleo, las decisioncs dificil~s '
la incomodi{bd que frecucntemente acompllnan al procC5O de ev;luaci6n. Llev:lr:1 Clh;)
cste procedimicJ1[o interrmnpc ct rrabajo priorihuio de un gerclltc y 1:1 expericnci:l pucdc
ser cspecialmente desagradable cuando cl empleado en cuestion no ha tenido un bucn
desempeilo. SegllJl una fuente briranica, uno de cada ocho gerentes prefetirfa visit:lr :11
dentista que te.llizar una cvaluaci6n de desempeno." CUOlndo cstas no son jusras, exacta"
y OpOrtllnas, no recompensa n a los emple;ldos que ticnen un desempeno excelenre, no
moriv;lI ni orientan a los trab:,jadores can desempeilo l'cgll!:u· ni I)f'Oporcion:lI rctro-
alimentacion adecuada a aque][os cuyo rrabajo est;l cvidcnrcmcme por debajo del nivel
estallcbr.7
Los cdticos de Ia eva luacion del desempeilo ofreccli diversos argumentos convin-
centes COntra su uso. La expericncia anecd6tica, empfrica y persoll:ll dClllucstr:l que exis-
ten mtlchos problemas con las pdcric:ls de los sisrem;ls de evaluaci6n.s
Ansiedad de los empleados
EI proceso de eval u;lcion talllbicli puede crear ansiedad cn el empl eado eva luado. Las
oportllnid;tdcs de promotion, mejorcs cncomiend;ts de rrabajo y el aumento de b COIll-
pens:lcion pueden depcnder de los resultados. Esto podrfa caw>:!r no solo aprchensioll ,
sino tambien ulia resistencia absoluta.9 Una opinion es que si se reali7..ara una cncues[;t:l
empleados comunes, responderfilll que la evaluacion del desempeno es Ia forma que tie-
ne b administracion de dest:lc:lr rodas las casas malas que hicieron durante el ano. IO
Raz6n de la evaluaci6n del desempeno
Si 1:1 ev;lu:lcion del desempeno e... con frecucncia una llctivi<b d llcWoltiva y desagrad:lble que
p:lrece cludir b perfeccion, , por que las organizacioncs simplcmcl1te, no la clim inan?
En n:a lidad, ;llgUllOS gerentes h:lrl:ln just:Hllente eso si no necesit:mm proporciOlur rc-
troaliment:lci6n, morin r el mejor:lmiento del dcsempeiio, tOlllar decisiones v:ilidas, jus-
tiMc;")r bs renuncias, identificar las necesidadcs de capacitacion y desarrollo y defender
b s decisiones del personaL 1I Por encima de esras consideraciones, los gerenres deben
tamar en cuentil !:Js rcpcrcusiones legales.
Las cvaluaciones del desempeno ofreeen importanres beneficios, tanto legales como
de otro tipo, por 10 que los empleadorcs deben negarse a prescindir de elias. Linda Pe-
terson, vicepresidente de Rl-I de Kettering University, con sede en Flint, Michigan, co-
menta, "no es perfecto, pero en real idad nada 10 es. Solo porquc es imperfecro, no
debemos decidir que su imperfeccion nos obstllculi ce vcr sus ven t~lj~lS" . 12 De hecho, I"
cv'l lu:lci6n del desempeno riene Illuchos propositos y obrcncr lllejorcs resultados y 10-
grar b eficiencia son cada Ie:£. mas importantes en el actual mcrcado global tan competi-
tivo. Por 10 ra nfO, abandonar el unico programa relacionado con el dest!11Ipeiio}' CllyO
enfoque est:. en los empIe/ufos pareccrfa ser una reaccion exagcrada.
Desarrollar un sistema de cvaluacion del desempeno cfit..':lz segu irii siendo una jJIIO-
ridad pam ht :ldministracion de recursos hum:lnos. A pesar de las crfticas que este procc-
so de admi nistracion ha reeibido, Lis corporacioncs mejor dirigidas de Estados U nidos
consideran quc la cvaluacion del desempeno cs lIna practica seriil.13 Rccuerde que ]a e':-
Iu:u.:ion del dcsempeno no es un fi n en sf misma, sino d media para destacar cl deselll-
peno. POI' ejemplo, Ull informe de 1<1 Flltldacion Nacioll"l par:! ]a Cicncia deseubri6 que
lfls emprcsas que cambiaron un sistc1l1f1 que no medtl el trabajo por uno que Silo h:lcl;1c
incluyeron retroaliment:lcion del desempcno aumentaron Sll productivid:HI en Ull prn-
medio del 43 pOt ciento. Cu;mdo se instituycton [,mtO 1:1 rerroalimcnt:lci6n del dcscm-
pei10 como incentivos (que se analizanin 'en el capitulo siguiente), hl producri"itbd
~ulllenr6 en promedio cl63.S por ciento. 14

5. 254 PARi[ GUMllu! Du nn'ollo tic rtwrsos hl/mnl/os
Para nmch;ls organizacioncs, la meta princip:ll de un sistema de evalu:lcion es mcjorar cl
descmpcfto individual y org:lniz:lcional. Sin embargo, puede h'lbcr otras metas. Un pro~
blcilla potencial de bED, y una causa posible de insatisfacdon, es esperar demasiado de
un plan de evaluaciOn. Por ejemplo, un plan que es eficaz para eI desarrollo de los enl~
plcados ptlcde no ser elmejor para determinar los 311mentos sabriales. No ObSt;lnte, un
sistema diseilado adecuadamente pucdc ayudar a lograr los ohjctivos organizacionales y
mejorar cl dcsempei'io de los trabajadores. De hecho, los datos de la EO son potencial_
mente "aliosos en c;lsi todas las areas funcionales de recursos hUlllanos.
Planeacion de recursos humanos
Al evaluar los rccursos hurnanos de una cmpresa, debe h:lber informacion disponiblc que
descrih:1 1:1 posibilidad de prolllocion y el potencial de todos los empleados, sobre todo
de los cjecutivos clave. L:l pbnc:leion de la sucesion (anali zada en el capitulo 4) es un
asunto fundamenta l para todas las empresas. U n sistema de eva luacion bien diseiiado
proporeiolla un perfil de bs fortalezas y debilidades de los recursos humanos de 13 organi~
zacion con eI proposito de apoyar este esfuerzo.
Reclutamiento yseleccion
Las calificaciones de]a evaluacion del desempeiio plleden ser litiles para predecir cl de-
sempeiio de los solicitantes de empleo. Por ejemplo, se puede dctcrminar que los geren-
tes exitosos de lIna empresa (identificados por medio de evahlaciones del desempeiio)
muestran ciertos eomportamientos al rcaliZ:lr tareas clave. Entonees, estOs datos Jlueden
proporcionar puntoS de refercncia para evaluar las rcspuestas de los solieitantes que se
obtienen pOl' medio de entrevistas de comportamiento, las clla les an"iizamos en el capi-
tulo 6. Adcm;ls, al validar las pruebas de scleccion, las calificaciones de los empleados sc
pueden usar como i:J. variable contra Ia cllal se comparan los puntajes de las pruebas. En
este caso, Ia determinacion de b validez de Ia prueha de selecci6n dependeda de 13 eX3c-
titud de los resultados de 13 eval1l3cion.
Capacitacion y desarrollo
Una evaluaeion del dcsempeilo debe seiialar las nceesidadcs especffieas de eapacitacion y
desarrollo (CyD) de un empleado. Por cjcmplo, sl eI puesto de Pat Compton requiere
habilidad de escrirura tecnica ySlI evaluacion revcla una deficiencia de cste aspecto, pue-
de necesitar capacitaei6n adicional en eomunieacion escrim. Si una empresa descubre que
varios supervisores de primera !fnea tienen dificultad para diseipli nar, puedcn requerir
sesiones de capacitacion que aborden este problema. Al identi ficar deficiencias que afee-
ten de manera advers3 eI desempefio, recursos hum:1Il0S y los gerentes de !fnea puedcn
desarrollar programas de CyD que permiran a las personas dcsarrollar SllS forta lezas y
minimizar sus deficienei;ls. Un sistema de evaluaei6n no garantiza empleados adecllada~
mente capacitados y desarrollados. No obstante, Ia determinacion de las necesidades de
CyD es mas precisa c1l3ndo existe informacion disponible sobre la evaluacion. Un reprc-
sentante de RH de una empresa de manufaenlra 10 dijo de esta Illaner:l: "estar conscientcs
de cualquier discrepancia entre como nos vcmos :l nosotl"oSmisl110s y como nos ven los
dem,is, mcjofllia amoconcieneia". Considera que aumcntar la illltoconciencia es lIn:l clave
par,l lograr elmaximo dcsempci'i.o ~ por 10 tanto, una pieza fundamental para cl creci-
miento y cl desarrollo del personal. )
Planeacion y desarrollo de carrera
La pl:lne,ICion y el desarrollo de earn::r" deben verse desde un punto de vista tanto indi-
vidual como org'lIlizacional. E.n ellalqllier caso, los datos de b cval1l3cion del desempe-
flO son esenciales para eV;llu:1r las fortalezas y debilidades de un cmpleado y para d eter~
minar el potencial de 1:1 persona. Los gercntes pueden usar esa informacion para aeonscjar
a SllS subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera.

6. "'"'' ,,' °1 h'" II EVII/Ullciol1 del (/C!'cl11pciio 255
-----------------------------------------~---
Analizar los factores
ambientales de la
evaluaci6n del
desempeno.
Programas de compensacion
Los resultados de la evaluaeion del desempeilo propol'cionan un fundamento para 1.1 to-
Illa de deeisiones r,lciOllales can respecto a los <1justes S<1briales. La mayorfa de los g(.!-
I'cnres creen que se debe recompensar el descmpeiio laboral sobresaliente de m,lIlenl
tangi ble, con incremt!ntos s'lhuiales. Considel'an que los comporrmlliellfos que 1(( emp/'es((
HC01llpenSe senill/os que ellt! aMent/rtf. Rccompensar los comportamientos nccesluios par:l
lograr los objetivos organizacionales es en el corazan de! pbn estr<1tegieo de una empres;l,
Para motivar el buen desempefio, tina empresa debe disenar e implement<1l' un sistem"
de ev"luac:ion del desempei;o confhble y despues recompcnS<1r en b misma medid:l a los
trabajadores y equipos mas productivos.
Relaciones internas con los empleados
Los datos de la evaluacion del desempeilo tambien se usan con freeuencia p:ml tOIllHr
decisiones en varias areas de relaciones internas can los empleados, como !a promocion,
Ia destitucion, ]a terminacion de la re!acion !aboral, los despidos y las transfercncias. POl'
ejemplo, el desempeno de un empleado en tin trabajo pllede ser uril para determinar su
habilidad panl desempeilar atro trab;ljo en eI mismo nivel, como se rcquiere j);ua consi-
derar las transfercncias. Cuando el nive! de desempeilo es inaceptable, la destitueion 0
jncluso b terminacion de la relacion laboral pueden ser adecllada. Cuanclo partieipan
cmpleados que trabajan bajo un contrato, In :mtigUedad cs comlllllllente la base p<lra consi-
derar los despidos. Sin emb,lrgo, cllando ]a administr<lcion tiene mas flexibilidad, cl histo-
rial de dcscmpeilo de un empleado es, pOl' 10 gener;ll, un criteria mas rclevilllte.
Evaluacion del potencial de los empleados
Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los emplcados evaluando su
desempefio. Aunquc los comporramicmos pasados pueden SCI' los 111cjores indic,ldores de
comportamiemos futuros, eI desempeno pasado de un empleado puede no indicar con
exactitud Sll dese111peilo futuro en un nivel mas alto 0 en un put!sto difercntc. Elmejor
vencledor de la empresa puede no cantar can 10 que se requiere para convertirse en un
exiroso gerente de ventas de distrito, puesto en el que L,s (areas son diferentes. De modo
similar, el mejor programador puede, si es promovido, ser un desastre eomo gerenre de
teenologfa de]a informaei<'lll (TI). Desr'lcar en exceso hIShabilid,Hles recniCISe 'gnorar
Otr<lS habilidades i6'l.la lmcnte imponantes, es lin error coml'm al promover emple:Hos ,1
trabajos gereneiales. £1 reconocimicnto de este problema ha hecho que algunas cmpresas
separen ]a evaluacion del desempefio, que se centra en el cOlllportamiento pasado, de la
evaluacion del potencial, que se orienta hacia el futuro. Esas empresas han establecido
cellu'os de evnlllndo1l, analizados en eI capftulo 6 como un metodo de seleccion, que .lbor-
daremos de nuevo mas adelante en este capftulo como un complemento de !a evaluaciOn.
Faciores ClilUJlenliiles dl: ia evaluaci6n del desempeiio
MllChos factores ambientales externos e internos pueden inAuir en e! proeeso de evalua-
cion. Par ejcmplo, la legislacion requiere que los sistemas de evaluacion no sean discri-
minatol'ios. En eI caso de Mistretta contra S((1J(lia Co/porafion (una subsidiaria de "Vestern
Electric Company, Inc.), lIna corte federal de distrito dictamino en contra de la empre-
sa, argumentando, "existe su fieientc cvideneia circunstancial para indica l' que a tnl'es
del proceso de ev,lluacion del desempcilo se advienen preferenci,ls de edad asf como po-
Ifticas basadas en estas, con detrimento del grupo de edad protegido". EI caso Albermtn·-
Ie Pape1·c01ltm Moody apoyolos requisitos de validacion para b s evaluaciones del desem-
pefio, as! como p<lra las prucbas de selecciOn. Las organizaciones deben evitar el uso de
cualquier metoda de eV<llllacion que produzca un impacto despropol'cionachllnencc ne-
gativo sabre un grupo l11inori(ario.
EI sindicato es otro factor enemo que podrfa afectai' el proceso de eV;111l;1Ci6n de lln~l
empresa. Los sindicatos tradicion,llmente han dcsracado la antigiiedild como b base P,ll',l
las promociones y los inerementos sabri'llcs. Se pllcden oponer terminantcmente;1i usn
de un SistClllil de CV:lluaeion del desempefio discnado poria administracion y que se uti-
lice para csos propositos.

7. 256 I',q fli [ CUA1 R0 DcstI,.,.ollo ,Ie JTcm"fOS 1)II1I1fl110S
_.---------------------------------------------
!JI BBJETIVO
Describir el proceso de
evaluaciOn del desempeno.
Figura 8.1 EI proceso de
ellaluaciOn del desempeno
Los factores que se encuentran en el ambiente interno tunbien pucden afccmr el pro-
ceso de evaluacion del desempeilo. POl' ejemplo, 13 cultura corponltiva de una emprcsa
puede apoyar U obstacu lizar el proccso. LIS orgrmizacioncs din:imic;ls de]a actualidac!
que cada vez can mayor freeueneia utilizan equipos para reali7...1r trabajos, reconocen I~
resultados generales de los equipos, aSI como las eontribuciones individuales. Un:l cultura
poco confiable, no proporcioll< el ambiente nceesario para estimular cl alto desempeno
de illciividuos y equipos. En un mnbicnte de este tipo, 1:1 credibilid;(1 de un sistcl1l. (Ie
evaluacion se deteriorad a pesar de SliS meritos.
EI proceso de evaluacion del desempeno
Como muestra la figur:l 8. I, cl punto de partida del proccso de ED es identificar las metas
de desempeno. Despues, este cicio continuo prosigue con ]a comuniCllcion de las met;lS a
los intcrcsados y el establecimienro de criterios de desempcno. Posteriormcnrc, se tOl11an
decisioncs con respecto a quien sed el respons:lble de ]a evaluacion, cl periodo de eV:llua.
cion, los metodos que se utiliz..1ran y la funci6n del softw:lre, si es pcrrinente. DUfllnte cI
proceso, se anticiparan y considcraran los problemas potenciales de la evaluaci6n jUnto
con las c:l ractcrfstieas de sistemas eficaces. Despucs, b :ldministr:lci6n proporeiol1ad
cOllcbillgy otro tipo de apoyo adaptable a]a CyD, a medida que aV;1nza el periodo de e":I·
luacion y sc observa el trabajo del cmpleado. Entollees cI desempcilo se evailia formal.
mente. EI paso fi nal consiste en cl analisis de Ia evaluacion juntO can eI empleado, cl
establecimiento de mctas tentativ:ls y las repeticiones del ciclo.
Prob:lblemente, un sistema de evaluaei6n no sirv:l eficnmenre para todos los pro-
positos deseados, aSI que la administracion debe seleccionar las metas espccificas que
considere como las mas importmtes, aSI como factibles de manera realista. Por ejemplo,
algunas empreS:lS dese::m dest:lcar el desarrollo de los empleados, en tanto que otras or-
g:lnizaciones se centran en decisiones administrativas, como :Ijustes s;lb ri:llcs. Muchos
sistemas de ED fr:lcasan porqlC1:1 administracion espera del11asi-ado de un metodo y no
derermina cspecificamcnte 10 que desea que eJ sistcm:l logre.
Despues dc que ]a empres-a eSl"ablece !-as ll1etas de cvalu:lcion especificas, los rrab:ljado-
res y los equipos debcn emender sus expcctativas en cl cumplill1icnto de sus [areas. Est;1
AMBI ENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO

8. t AI) II UlO UC II 0 EVU/UflcJOII del deselllpeiio 257
~---------------------------------------~----
Identificar los aspectos
del desempeno de una
persona que una
organizaci6n debe
evaluar.
Competencias:
Incluyen una amplia gama de co-
nocimienlos, habilidades. rasgos
y comportamientos Que pueden
ser hknicos en naluraleza, se
relacionan con habilidades inler-
personales 0 se orientan hacia
los negocios.
Ilt)§~Sd01llGrote Consulting
Corporation
www.novalrain.com/
Irainers/dickgrole.hlml
ESle silio Web
proporciona informaci6n
sabre un proveedor I1der
de capacitaci6n y
educaci6n profesionaL
comprcnsion sc faeilita enonnemente eu;mdo los empleados han participado en el esta-
blecimiemo de las Illct;lS. AI final del periodo de evaluacion, el evalu3dor y el emple~do
revis,ll1 el desempei'io Y10 evallian comparandolo con est.indares definidos. Esta rcvision
ayud.l ,1 detenninar, que tan bien han cumplido los empleados estos estandares, define
las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. EI amili-
sis tambien establece las met:ls para el siguienre periodo de evaluacion.
Fslahlecer r.riterills de desempeiio
,Que aspecto del desempeno de una persona debe evaluar una organizacion? La invesri-
gacion reciente sugiere que aun demro de Ia misma empresa los gerentes lIsan a mcnu-
do criterios eompletamente diferentes.16 En Ia practica, los critcrios de evaluacion Ill.is
comunes son los rasgos, los comportamientos, las competencias, el logro de meras y el
potencial de Illejoramiellto.
Rasgos
Ciertos rasgos dc los empleados como la Ilctitlld, hl llpm'ieucill y [a iuififltiVII son la base de
algunas evaluaciones. Sin embargo, Illuchas de cstas cu:.lidades usadas comunmente son
subjetivas y no se reLlciollan con el desempcilo 0 son diffciles de defi nir. En tales casos,
pueden surgir evaluaciones inex:lctas y t,lmbien crear problemas legales a la organi za-
cion. Almismo riempo, ciertos r:lsgos se pueden relacionar can el desempeno y, si se es-
mblece esta relacion, sera adccuado utilizarlos.
Comportamientos
Cuando e1 resultado laboral de ~lJl individuo es diffeil de determinar, las organizaciones
pllcclcn evalllar el comportamicnto 0 las capacidadcs de la persona que se relacionan con
el trabajo. Por ejemplo, un comportam iento adccuado a evaluar en un gerente podria
ser el estifo de Iid('1't/zgo. Para las pe rso n~lS que tr~lbajan en equi pos, podda ser <ldecu<ldo
evaluar cl '}'lIblljo ell efj/lipo y fa (oOpe1'llciOl1 a la O1'ieutnclOlI hluin d sel'Vifio «I d ieute. Los
compormmiemos deseados puedcn ser apropiados como criterios de evaluacion porque
si se reconocen y reeompensan, los empleados tienclen a repetirlos. Si ciertos compol'ta-
mientos producen los resultados deseados, ameritan llsarse en el proceso de cvaluacion.
Competencias
Las competencias incluyen una ampli'l gama de conocimientos, habilidades, rasgos y
comportamiemos que pueden sel' tecllicos pOl' naturaleza, se reiaciollall con habilidades
interpersonales 0 se orientan hacia los negacios. Dick Grote, presidente de G rote Con-
sulting Carpor,ltion con secle en D:l[las, recomienda b necesidad de incluir competen-
cias culmr:lles, como la etica y la integridad en rados los puestos. Agrega que tambien
hay cOlllpctencias que son espedficas de ciertos puestos. Por ejemplo, el pensamiento
analftico y la orienmei6n hacia c1logro pueden ser esenciales en puestos profesionales.
En puestos de liderazgo, las competencias relevantes podrfan inclui r el desarrollo de ta-
lento, la delegaci6n de autoridad y las habilidades de manejo de personal. Las eompe-
tcncias sdeccionadas con proposiros de evaluacion deben ser aquellas que se relacionan
estrechamente con el exito labora!.17
La investigacion rea!izada poria Universidad de ]a Escuela de Negocios de Michigan y
p'ltrocinada par la SHRM y ]a Global Consulting Alliance, determin6 que eI cxico dc RH
depende de la competencia y las habilidades esped fieas en las cinco areas clave siguientcs:18
• COl1t,-ibllciOll estmrigim: relacionar .1 las empresas con SllS l11ercados y
alinear dpidamente los comporramientos de los empleados con hts
necesidades org,lnizacionales.
• CQllocimiwfo de lIf!godos: saber como se dirigcn las empresas y tradueir
esto en aeci6n.
• Owlibilidnd pel'so7ll1f: demostrar un valor mensumble; scr parte de lin
eqlllpo e)ccutivo.

9. 258 PABTE [;UAUIO Desnn-ol/o {Ie remrSO$ bU1IInllos
----------------------------------------------
J~5§RTiId07llGlobal Consulting
Alliance
www.pass-gca .com/
ESle es el silio Web de
una red mundial de
empresas de consultoria
can socios en los cinco
continentes.
OBJETlVD
Identificar quien debe
ser el responsable de la
evaluaci6n y del periado
de desempef'io.
lit/tregn (/1' RI-I: proporcionar a los d ienres un servicio cflciente y eficaz
en las areas de doraci6n de personal, gesti6n del dcscmpeno, desarrollo
yevalu:1ci6n.
• Tecnologin d~ RH: usar la tecnologia y medias basados en Internet para
entregar valor ~I los c1ientes.
P.u-a obtcncr inform:1cion adicional sobre esta investig<lcion, visite w,Vv.sh rm .org/coll1~
perencies.
Logro de metas
5i las organi......1cioncs consider:m que losfi1les son m:lS import:mtes que los medios, los rcsul.
t::ados dellogro de metas se convierten en un factor adecuado para evaillar. Las empresas si-
guen este enfoque cuanda se util iza un proceso orienr-Jdo hacia las 1l1etas. Los resultados
establecidos deben estar bajo el control de b persona °el equipo, y esos resulmdos deben
ser los que conduzcan al exito de hl empresa. Ell nivcles superiore.'i, las metas se podrfan re~
laeionar con aspectos financieros, como las urilidades 0 cI Alljo de efectivo, y aspectos del
mcrcado como la participacion en cI mercado 0 b posicion en esre. En Iliveles organizacio-
nales infcriores, los result:.ulos podrfan ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y
realiz..1.r enrregas de acuerda con eI programa comprometido.19
Para facilitar cI proceso, d gerente necesita proporcion;H ejcmplos espccfficos de
como el emplcado puede promovcr SU des.lnollo y lograr metas especfficas. Amb.ls par-
tes deben Begar a un acucrda en ellanto a las metas del empleado p.Ha el siguiellte pe~
riado de evaluaeion y a la ayuda y los recursos que el gerente debe proporcionar. Ene
aspeeto de la evalu:1cion de los empleados debe ser cI e1emento mas positivo de rodo cI
proceso, y ayudar .11 empleado a eentrarse en un comportamiento que produzca resulta~
dos positivos para todos los imeresacios.
Potencial de mejoramiento
Cuando las organizaciollcs evallian cI desempeflo de sus emplelldos, muchas de los cri~
terios utilizados sc cnfocan al pasado. Dcsde cI punto de vista de b gestion del desem~
peno, el problema es que no se puede cambial' el p:lsado. A menos que la emprcsa tome
pasos bacia ddante, los d<ltos de evaluaci6n se convierten si mplemente en documenros
hist6rieos. POl' 10 t:1I1tO, 1:1S comp:liHas deben dest~lcar el futuro, incluyendo los compor~
t;lmienros y los resultados nccesarios panl desarrollar 31empleado y, en eI proccso, lograr
las mctas dc la empresa. Esto implica una evaluaci6n del potencial del empleado.2o Como
se esrablecio previamcnrc, muchas emprcsas usan los centros de evaluacion con este prop6-
sito. En cualquier situ:teion, induir este factor ell cl proceso dc evaluaci6n ayuda a garan-
tizar tina phmeaci6n de carrera y un desarrollo mas efecr.ivo.
Debcmos record:!r que los criterios de evaluacion present:ldos aqul no son ml1tua~
mente excl uyentes. Dc hecho, muchos sistemas de evaluacion son una combinaci6n de
cstos enfoques.
Responsabilidad del descmpefio
En la m:tyorfa de las organizacioncs, el departamento de reeursos humanos es responsable
de coordin;lr eI diseilo y la implemcntaci6n de programas de evaluaci6n del desempei'io. No
obstante, es import:mte quc los gcrctltes de linea cumplan una nlileion clave dc principio a
fin. Con frecllcncia, estos gerentes realizan las evaluaciones y deben pllrticipar directamen~
te en el programa si descan que este tenga exiro. Existen "arias posibilidades en CU:lntO a Ia
persona que c'llificara al emplcado y estas se prcsentan a continuaci6n.
Supervisor inmediato
EI sllpgrvisor inmediato de un emplcado es 1.1 oJlci6n mas comun para evaluHr cl desem-
peno. Este sigue siendo cl caso y existcn varias razones para ello. En primer lugar, eI supcr~
visor csta en una posici6n excelente para observar el dcsempcilo del empleado. Otra
rawn es que cl supervisor ticne 1.1 responsllbilidad de dirigir una unidad espedfica. Cuando

10. EVttlllflfiQII del deselllpeiio 259
-----------------------------------------~---
alguien mas c-ienc Ia tarea de eva l u~lr a los subardinados, la autoridad del supervisor se
detenora. Par ultimo, Ia capacitacion }' d desarrollo de los subordin:ldos cs un clemcmo
ill1portante del tl"ilbajo de todo gerente, y como sc menciono prcviameme, los progra-
mas de evaluacion y el des,lrrollo de em ple:ldos por 10 general se rebcionan en form ~1
estrccha.
En eI aspecto ncgativo, c1 supervisor inmediato puede dest:lcar ciertos <lSpcctos del
desempcfio y dcscuid;u otros. Adcm,is, se sabe que los gerentes manipulan las eV<lluacio-
nes para justificar los incremcnros salariales y las prornociones.
Cuando la geograHa separa a los subordinados de sus supervisores, hI evaluacion se
vuelve mas diffci!. En otros casos, el empleado evaluado puede tener mas conocimicntos
tecnicos que su jefe y esto representa otro problema potencial. Una sugerencia par3 su-
penH' est,lS desvcntajas es hacer que los subordinados participen mas de cerca en el pro-
ceso. Se les puede pedir que sugieran formas para evalua r su deseml)cfio cn forma justa
y despucs usar sus sugerenci,ls como parte de los criterios de eV<lluacion.21
En la 1l1<l}'orfa de los casos, el supervisor inmediato seguira participando en b eva-
luaci6n del desempefio. Sin embargo, las organizaciones buscariin alternativas dehido a
las innovaciones org:lIlizaciona les que han surgido y el deseo de ampliar la perspectiva
de b evaluaciOn.
Subordinados
Historicamente, nuestra cultura ha visto en forma negativa la eV(lluacion par los subor-
dinados. No obst,l1lte, esta forma de pensar ha cambiado un poco. Algunas empresas han
concluido que la evaluacion de los gerenres por los subordinados cs tanto factible como
necesaria. Al'gumentan que los subordinados es.dn en una excelente posicion para ver b
eficaci<l de sus sllperiores. Los defensores de este enfoque creen que los supervisores se
volver:in especialmente conscicntes de las necesidades del grupa de trabajo y realizanin
una mejor labor de direccion. Los crfticos tienen la inquiehJ{1 de <j ue cI gerente qllede
atrap,ldo en un concurso de popularidad 0 que los empleados teman a las represalias.
Para que este enfoque tenga alguna oportunidad de ex.ito la empreS<l debe garantizar el
anonimato de los evaluadores. Esto podrfa ser p:lrticlilarmente diffcil en un departamento
l)equefio, sabre todo si la informacion demogr:ifica de la forma de eV(lluacion identifica
a los evaluadores.
Colegas
Una ventajll importante de! uso de colegas para cv.-tluar el desempefio, cs que trabajan
cerea del empleado evaluado y probablememe tengan una perspcctiva no distorsionada
del desempeilo tfpico, espeeialmente en las tareas que se re:llizan en equipo.22 Las orga-
nizaciones usan con mayor frecue ncia equiros, inc1uyendo a los qne son autodirigidos.
Entre las razoncs p~lra realizar eV<liuacioncs conducidas por miembros del equipo esran
las siguientes:
Los micmbros del equipo conocen mejor el desempefio de los demas
que cualquier OITa persona y por 10 tanto, pueden evaluar el desempe-
fio con mayor exactitud.
o La. presion de los colegas es un motivador poderoso para los miembros
del equipo.
~ Los miembros que reconocen que sus compaileros de equipo evaluadn
su trabajo Illuestran un mayor compromiso y productividad.
La revision que rcalizan los colegas incluye numerosas opiniones y no
depende de una opinjon individual.
Entre los problemas que existen can las evaluaciones realizadas por colegas, esta la
renuelleia de algunas personas que trabajan en forma muy cercana, sabre todo en cqui-
pas, de criticarsc un3S a Otras. Par otro lado, si un empleado tiene eli ficul t<ldes can Otro,
podrfa realmcnte vengarse del "encmigo", dando como resultado un:l evaluaci6n injus-
t<l.23 Otro problema concierne:l los colegas que interactuan ocasionalmente, C0l110 es el

11. 160 I'll Ii I,billlliJ Desm"rollolJereclI1"$oslmullmos
=--------------------------------------
caso de his juntas de directores, que carecen con frecuencia dt Ia informacion nectsari;
p:lra re:lii'l.:!r una eV:lluacion cX:lcta. En algunos casas, los Illicillbros de un equipo puc.
den tencr un:! capacit:lcion en evaluation del dcsempei'io cscasa 0 nub, por 10 yue
requiercn de dich:1 capacitacion, del misllla modo que cU;llquier<l que participa en e1 pro.
ccsa de eV:l luacion.
Autoevatuaci6n
Si los cmpleados enticndcn sus objetivos y los criterios usados para la evaluacion, cstan
en una bllt:na posicion p:Ha evaluar su propio desempeno. Muchas personas sabcn que
cs 10 que haccn bien en su trabajo y quc necesitan mejorar. Si tiene la oportunidad,
anali7...1ran Sll propio desempeilo en forma objetiva y rom:ldn his medidas par:l mejor;]rio.
Adclll:iS, como el desarrollo dc los emplc:ldos es aurodcsarrollo, aumenta la motivacion
de aqucllos que evallian Sll propia dcscmpeno. lncluso si ]a autoevalu:1Cion no forma
parte del sistema, el emple:ldo debe almenos proporcion,lr un:l lista de sus logros y contri.
bueiones mas importantes dur:lnte cl periodo de evaluaeion. Esto cvitara que cl gcreme
sc sorprcilda cuando el empleada se queje, quiz:i en forma justificada, "i ni siquiera men_
cionaste el contrato con Bandy que consegui en diciembre pasado!"
Como un complemento a otras enfoques, la autocvaluacioll es mlly atractiva para
los gcrentes que se imcres:lIl principalmente en b participacion y el desarrollo de los
cmpleados. Sin embargo, para propositos de compensacion, su ,,:lIar es considerablc·
mente menor. Algunas personas son expenas en atribuir un buen desempeilo a sus pro-
pios esfuerzos y un descmpcilo pobre al esfuerzo de los demas.
Evatuaci6n por clientes
£1comportamiento de los clienres determi na e1 grado de exito de una empresa. Por 10
t:mto, algunas organizacioncs creen que es imporwnte obtener informacion sobrc cI (Ie·
sempeno de csta Fuente decisiva. Las org-dnizaciones usall t!Stc enfoque porque mucstra
un compromiso con el cliemc. promucvc la respons:lbilid;H.I de los empleados y fomcnt:!
el cambio. Las meras de los ejecutivos con relacion:l los clientes tieilcn generalmelltc
Ulla n:J[uraleza amplia}' estrategica, en t:lnto que las rnetas de los cmpleados de nivclcs
inferiorcs tienden a ser mas cspecfficas. Por ejemplo, ulla meta podrfa scr mejorar hi cali-
ficaci6n de 1:.1 clltreg:l exacm a reducir a 1:.1 mit:ld el nlltnerO de cl ientes ins3tisfechos. Es
imponanre <jue los emplcados participen cr, cl est.1blecimicnto de sus meras C induir sola-
mentc los faetores que esten bajo Sll control.
EI periodo de evaluaci6n
L 1Sevaluaciones formalcs del desempeno se preparan generalmente en inrcrvalos espc-
clfkos. Sin embargo, alga aun mas significativo es la interaccion continua, sabre todo
informal, que incluye el coacbing y otras actividades de des:lrrollo que continuan a tnwcs
del periodo de evaluacion. La retroalimentacion del descll1pcno una vcz 31 ano no es sufi·
cicntc. EI departamcnto de RH debe condicionar ,1 los gercntes a cntendcr que ]a gestion
del desempt!lio es un proceso continuo que forma parte de su trabajo diario.H
Aunquc no hay nada magico en cuanto 31 periodo de rcvisiones fOrlTI:lles de evalua-
cion, cn la Illayorfa de las org:lniz:ciones esras se re:llizan :lJlu:lI 0 scmestrahnente. Can
frecuencia, la primera evaluacion de un subordinado se puede llevar a cabo al final de un
periodo de prueba, esto es, de 30 a 90 dfas despllcs de su fecha de ingrcso.15
En org:mizacioncs de tecnologfa de vanguardia, la velocidad del cambio exigc que e1
perioJo de desempelio sea mas corto, quiza de tres a cuatro mcses. Una Fuente opina que
lIe"ar a cabo revisioncs una 0 dos veces al alio, es como trat:lr de ponerse en forma ejer.
cit:indose s610 una vez:ll Illes, simplememe no Ii.mcion:l.26
Es necesario relacionar b comunic:lcion del dcsempeilo con c1 cicio laboral actual. Asf,
los an:ilisis de los logl'OS pueden ir al mismo ritlno que hiS llucvas metas y prioridadcs. En
cl ambientc de negocios ,lcrual, es conveniente que toeb s las empresas cOllsideren 1:1 SU-
pervision del dcscmpeno ric manera frecuente. Los cambios ocurren tan nipidamente que
los empleados necesitan revisal' los objetivos }' sus propi:ls funciones dur:lntc todo cl ailO
p;ln1 realizar los cambios correspondielltes. Realizar evaluaciones formalcs en intcrv:llos

12. E",'nlllflrioll tlcl tf~sclllpclio 161
------------------------------------------------~~~~~
OB.II UI
tdenllficar los diversos
"elodos de evaluaci6n
::lei desempeno.
II Bt:;)~/.,'/(1/11
evaluaeion del
desempeno: The
Complete Online Guide
www.performance-
appraisal.coml
home.hlm
:ste sitio Web pertenece a
Jna empresa que diser"la.
::!esarrolla y entrega
ilslemas de evaluaci6n
::orporativa y del
jesempeno, tanto en
inea como Iradicional,
:tdemas de servicios de
::OIlsulloria y capacitaci6n
'elacionados.
------Metoda de escalas de
callficaclon:
Un metodo de evaluaci60 del de·
sempeno de amplia aceptaci60
que calilica a los empleados de
actJerdo con factores definklos.
predetenn in:ldos cs una buena ide:l si no es hI Illlie,1 vez en que los gercntcs y elllple'Hlos
an.lliz.ln el desempcilo. Si los gercntcs no tienen cI h;ibiLO de orient.lr;1 sus cmpleMlos rCgll ~
larmente, b evaluacion fonn:ll puede ser agobi,mte.17 ~
Algunas org-.mizacioncs usan la fccha de contrrttaci6n del emplertdo para dClennin:lr
cI periodo de evrtlurtcioll. Sin emb3(go, con cl prop6sito de que hay. regubridrtd, cs :ICOIl-
sejuble re:llizar cvaluaciones en fechas programadas y no cada ailo. Si las empres;ls no
conducen todas las evaluaciones alm ismo ticmpo, sera imJlosiblc reaJizar las cOlllpar:l ~
ciones necesarias entre cmpleados.
I .
Los gerentcs pueden elegir entre v:Hios metodos de evaluaciOn. El tipo del sistema de
evaluacion del desempeno que se utilicc dependen'i de su proposito. 5i eI enfasis principal
estrl en b sc1ccci6n de pel'son;11 p,n a promoci6n, cap,lcitacion e illcrementos sabriales
pOl' mcritos, pllcde ser adecuado un metOdo tradicional como las esc:l l<ls de calificaci6n.
Los metoclos de colaboracion, incluyendo los datos que proporcionan los mismos e1ll~
pleados, demosuaran scr adcellados para ayudarlos a ser mas efic:aces.
Evaluacion de retroalimentacion de 360 grados
Recuerdc que 1a cvaluacion de recroalimentaci6n se analiz6 en 1a "ARJ-I en accion" al ini-
cio de cste c"pftulo. Segun algunos gerentes, el metodo de retroalimentacion de 360 gr:t-
dos s610 es adeeuado con propositos de desarrollo. Sus razones se basan en la inquietud
de que euando los evaluadores consideran que pueden lastimar a ocros p Ol' 10 que diccn
en la evaluacion, no scr:in honescos. Es eI puntO de vista del antiguo presidente de GE,Jack
Welch, quien sostenia que el sistema de 360 grados se habia "disfrazado" en su empresa y
que las personas se deefan COS,lS agradablcs unas a otr:l.S generando buenas calific:lciones
para todos.28 Otro punto de vist,l importante, can un:l perspectiva 0p"esta, es que la infor-
macion que proporcionan los colegas, quiencs pueden ser compctidores en aumentos de
sucldos y promociollcs, podr!a distol'sionar intencionalmente 1a informacion y sabotC:1f :11
colega. No obsrante, ya que muchas empresas utiliz.1n la evaluacion de retroalimentacion
de 360 grados, incluyendo a casi todas las empresas F011U1lr 100,19 estas han cncontrado
formas para evitar las trampas.
Un estudio detallado de 43 org,lIlizaciones glob:tles determin6 las seis mejores pn'ic~
ticas quc b s org1mizacioncs llsan para obtener 10 Illcdular de Ia evaluacion de retroali-
mentacion de 360 grados:30
o Utili7..:!r el sistcma principalmeme para cI desarrollo individual.
Vincular cI proeeso con las prioridrtdes estrategieas.
'" Ejercer un control de administracion estricto sobre cad:! aspccto del
proeeso.
Utiliz.1r niveles directivos como 1ll0dclos a seguir.
• Utilizar capacitadores internos altamcnte calificados.
f) EV31uar cl rcndimiento sobre la inversion 0 Ia eficacia del proceso.
EI mayor riesgo can b retroalimentaci6n de 360 grados es la confidencialidad. Ml1-
ehas cmpresas abastecen externamcl1te el proeeso de 360 grados prtra que los partic:ipan-
tes sicnran eonfianza de que la infofmaci6n que comparten y reciben es complctamenll:
anOnima. La informacion es muy sensible y, cuando esta en manos equivocadas, puede
inAuir en las carreras.31
Escalas de catificacion
EI metodo de escalas de callficacion es un enfo(jue dc evalu:!cion de umplia acept;cion
que cali fica a los empleados de acuerdo can factorcs definidos. Al usaI' este enfoql1e, los
evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeno en una escala que incluye
va rias c<ltegorias, generalmente en numero de cinco a siete, definidas por medio de adje~
tivos como sobresaliellft, Cl/Wp/l' (on/as rxpectmivns 0 Jlf!UsitIl1llejomJ". Aunque los siStem:1S

13. 262 PARTE COATHI De)"nny)/Jo ,II' recm-SO$ JWmml()$
=-~~~-------------------------------
Figura 8.2 Metodo de escalas
de calilicaciOnde la evaluaciOn
del desempeno
Nombre Titulo del PUHto
SupervisorlGerente Departamento
Perlodo de evaluadon Do A
Evaluar el de~mpeilo en (ada uno de los !JiguientH fa<torH (onsiderando una ncala dell al 5:
S. sobresaliente, super.. ~Istem:'ti<amente las expe<tati~n en este f..<tor,
"apor arrib<l de raJ upe<tativas. (umple sjste~ti(..mente y eJ«ede ()(;Jsionalmcmte la~ expec:tati....s.
3 a tumple las expect"tivas, cumple sistematicamente las I!xpe<tati...».
2 a por debajo de t..s expet;Uli....,s. en ()(uiones.. no tumple las expe<tatlV.s.
1 • nteesita mej<)ramiento, sistem~ticamente no tumple las e~pe<t3ti....s.
Parte 1; Resultados de las tareas (obtuvo 80 por clento del punt..je total)
Enumere 1m fa<tores de de~mpello de 101 descripcion de puesto
..cordados mutuamente y las met..sestablecidas en 101 revision Puntos
de desempeilo previ•.
• ""Iidad del trabaJo
• Cantid"d del trabajo
Tot,,1 de punt<»
Puntaj1! promedio (Orvldir el total de los puntos entre el numero
de f<Ktorl!s utiliudos)
Comentarios
Pane 2: Comportamlentos personales (10 por clento del puntaje total)
• tidera~9°
• Habilidades interpersonales
• De-sarrol!ar a otrm
• Servido 011 cliente
• Trllb<ljo en equipo
Total de puntos
__ Multiplicado por 16 __
Puntale ptomedio (Dlvldlr e.total de 105 puntos entre el numeto __ Multipliudo por 2 __
de factorl!S atribuibles)
Comentarlos
proporcionan con frecuencia una calificaci6n general, elmctodo generahnente permite eI
uso de mris de un criteria de desempeno. Una rdzon de Ia acepraci6n del metodo de esc.ll:iS
de calificacion es Sll sencille7., ya que permite evaluaciones nipidas de muchos empleados.
Cuando sc cuantifican bs califi<"'lcioncs, elmetodo facilita la compar:lci6n del desempefio
de los cmpleados.
Los factores clegidos pura b evaluaci6n son gener:tlmente de dos tipos: rclllCion.,dos
con el puesto y las caractcristicas personales. Obselve que en Ia Figura 8.2, los f.1CtoreS re-
lacionados con el puesto incluyen la calidad y la cantidad del tr:lbajo, en tamo que los fac-
tores personales inc1uyen eomport<"unjemos como las habilidades interpersonales y r:lsgos,
como la capacidad de adaptacion. El calificador (evaluador) completa Ia forma indiclIldo
el gr:ldo de cada factor que describe mejor;11empleado y Sll dcsempeno. En csta ilustra-
cion, los evaluadores sum:tn y despues promedian los PllIltOS de cada parte. Despucs, lllul-
tipliean este protllcdio por un factor que representa cl valor d:Hlo., cad., secci6n. EI puntajc
fina l (pumos totales) del empleado es cl total de puntos de cada section.
AJgunas empresas proporcionan un espacio al evaluador par:l hacer comentarios sobre
la evalu3ci6n de cada factor. Esta pnictica se puede fome ntar especial mente, 0 illcluso

14. CAPIUtO DeaD Ev"lffffC;Oll {Ic! desel1lpelio 261
---------------------------~~~~------~---
~igura 8.2 (conlinuaci6n)
Parte 3: Rasgos personales '10 po. (iento ~I punl"ie total)
• Ca~;dild de adaplaci6n
• Jukio
• ApiJrien(ia
• Ac!ilud
• Inkiativa
Tot,,1de puntos
l"untaje promedio (dillidir el total de puntos entre SI
Comentarlos
__ Multiplicadopor 2 ,,_
Puntos de Iii Parte 1__ + Parte 2 + Parte 3_ _ • Total de puntas, ___
Metu de desempeno para el siguiente periodo de evaluacion;
Actividades de autodesarrollo para este emplcado
Comentarios d('1 empleado
Evaluado por: Trtulo Fecha
Aprobado Titulo Fecha
Firma d('r empleado (no indica acuerdo necesariamente) Titulo fecha
requerir, cuando el evaluador da una calificaci6n extrema, tamo muy alta como muy baja.
POI' ejempio, si un empleado es calificado con mefS;'{f 1IIejomr (I en la forma de muestra)
en ei factor h'(lbttjo ell ftjllipo, el evaluador proporciona una justificacion por escrito de
esta evaluacion tan baja. £1proposito de este requisito es centrarse en corregir b s dcfi-
ciencias y evitar los juicios hechos de manera ;lrbitraria y precipitada.
Para. recibir una calificaci6n sobrmtlimte en un f;lctor como cnlidnd del trnbnjo, una Pt:I-
sona debe superar sistematicamente los reqllisitos laborales prescritos. Aunquc b forma
de muestra cs dcficiente con respccto a esto, cuan to Il1 ~S prccisa sea la definicion de los
factores y grados, mayor sera la exactitud con b qut: cl eV;llu:1dor calificad cl desempei'io
del trabajador. Cuando los diversos niveles de desempei'io se describell simplementc co-
1110 pal" lI1'1"ibt/ de Ifls expectflfivffs 0 pm'flebffjo fie Ins e.'1)CCttlliv(fs sin m<'tyor dctaJ1e, (que <'tprcn-
dio cl empleado realmente? Estas gencralicb des no proporciollan b gub neccsa ria P;U<l
mcjorar el desempefio. Es importante que cada evaluador interprcte los factores), gr;ldos
de la misma Illanera. Los e'<'tluadores adqllicrcn csta h:lbili(bd par medio de la c:lpacita-
ci6n en evaluacion del descmpeii.o. lvluch:1S formas de escalas de calificacion t;l1nbien to-
m~1Il en Cllenta el comporramiemo fuUlro. Observe que la forma presentada en la figura 8.2

15. 264 PUTf CHAIRII Du,,,.,.oJlodel-eclI1"SOsIJIIlIItll1os
•
I-Metoda de incidentes
crfticos:
Una lecnica de evaluacion del
desempeiio que requiere un re-
gistro por eserila de las aclivida-
des laborales de los empleados
ya sean muy favorahles 0 bien
muy desfavorables.
Metoda de ensaya:
Un metodo de evaluaci60 del de-
sempefio en el que el evaluador
redacta una breve narracian que
describe el desempeno de un
empleado.
Metoda de esUndares
laborales:
Un metoda de evaluacion del
desempeiio que compara el de-
sempefio de cada empleado con
un estanclar predelerminado 0un
nivel esperado de producciOn.
IMetoda de clasilicacion:
Un metoda de evaluacion del de-
sempeiio en el que el evaluador
coloca atodos los empleados de
un grupo en orden de calilicaci6n
segun su desempeiio general.
tiene espacio para las metaS de desempefio y las actividades de autodesarro][o para cI s·.
guieme periodo de evaluaci6n. ]
Incidenles crilicos
EI metoda de incidentes crlticos requiere mal1tener registros por ~scrito de las acrivida.
des laborales de los empleados, ya sean muy favorables 0 bien muy desfavorables. ellan.
do una accion de este tipo (lm :'lcidente crftico) :Ifecta la eficacia del departamento en
forma signific3tiva, tanto positiv;') como negativamcntc, cI gercnte [a registra. AI final
del periodo de evaluacion, st: us:m estos registros junto con arros datos para evaluar eI
desempefio. Con este metodo, la evaluacion abarcan'i todo cl periodo y no solo las tilti.
Illas semanas 0 meses.
Ensayo
En cI metodo de ensayo el evaluador redacta una breve narracion que describe eI deseln.
pefio de un empleado. ESfe nl(~todo tiende a centrarse en el comportamienro eXtrema
que cl empleado presenta en su trabajo mas que en cl desempefio rutinario que prcsenta
dfa con elfa. Las calificaciones de este tipo dependen principalmente de la habilidad de
redaccion del evaluador. Los supervisores con excelentes habilidades de redaccion, si es-
tan dispucstos, pueden hacer que un trabajador mediocre parezca un empleado con un
alto desempeilo. Companlc los ensayos de las evaluaciones es dificil porquc no existen
criterios comunes. Sin embargo, algunos gerentes creen que eI metOdo de cnsayo no
solo es cl mas senci llo, sino tambien un enfoque accptable hacia la eva luacion de los
empleados.
Eslandares laborales
EI metodo de eslandares laborales eompara el desempeno de cada empleado con un es-
tandar predetenninado 0 un nivcl esperado de produccion. Los estanclares ref1ejan 101
producci6n normal de un trabajador promcdio que opera a un rirmo normal. Las em·
presas pueden aplicar estiindares laborales a casi todo tipo de pueslo, pero los de pro·
duccion reciben genera lmente la mayor atenci6n. Existen varios metodos disponibles
para determinar estandares laborales, como el estudio de tiempo y las muestras de traba·
jo. Una ventaja evidente del uso de cstandares como criterios de evaluacion es la objeti-
"idad pero para que los empleados 1a perciban deben comprender claramente como sc
establecieron dichos estandares, por 10 que la admi nistracion tambien debe explicar la
f;}zon de cualquier cambio en los mismos.
Clasilicacion
En el metoda de clasificacion, et evaluador coloca a todos los eml>Jeados de un grupo en
orden de cali ficacion segun su desempeii.o general. Por ejcmpJo, eI mejor cmpleado del
grupo se clasifica en el lugar mas alto y el peor en eI mas bajo. Se sigue este procedimien-
to hasra que se clasifica a todos los empleados. Surge una dificultad cuando todos los em·
pJeados tiencn nivcles similares dc desempefio (segUll la percepcion del evaluador).
La c011lpnrnCiol1 de pnres es una variantc del IlH:!todo de elasificacion en la que el
desempeno individual se compara con el de cada empleado del grupo. Un solo crite-
rio, como el dcsempeno general, es con frecuencia 13 base de esta comparaci6n. £ 1Clll-
pleado que recibe el mayor numero de comparaciones favorables obtiene la clasificaci6n
mas alta.
Siempre que la administraci6n dcbe tomar decisiones de RH, algunos profesionales
del area se oponen al uso de un enfoque comparativo Com o eJ de 101 c1asificaci6n. ereen
que los empleados son proillovidos a reciben grandes incrementos salariales no porque
logren sus objetivos, sino mas bien porque los logran mejor que los demas empleados
que integran su grupo de trabajo. Tales decisiones van mas aila del desempefio de una
sola persona y, par 10 tanto, necesit:m ser consideradas en forma mas amplia.

16. Eva/llndOIl (lei Ilcsel1lpelio 265
---------------------------------------------------------~~----
~
NI~tDdD de dlstribuciOn
obtrgatoria:
un metodO de evaluaci6n del de-
~ que requiere que el eva·
toadOr asigne personas de un
grupo de trabajo aun numeroIi·
I11taoo de categorias similarauna
~ de _ _ nonnaJ.
Escala decalificacion basada
en el comportamienlo(BARS):
Un metodo deevaluaciOn del de-
sempeiio que combina elemen-
tos de la escala de calificaci6n
tradicional ylosmetodos de in·
cidentes criticos.
Distribucion obligatoria
Los metodos de distribucion obligatoria requieren que eI cvaluador ;lsigne person;l~ de un
grupo de tr;lbajo ;lUll n{1Il1erO limitado de categori"as similar ,1 una distribucion de fn:-
cuenci;lS normal. Los sistemas de distribucion obligatoria han existido durante dCC,ld;lS"
varias de las empresas mas admiradas de F 01"flll1f como Microsoft, Cisco Systems, Ilew'-
lerr-Packa.rd, Sun Microsystcms, Conoco, Capital One Fi n,lnci<ll Corporation, Inrcl y
General Elel.:tric los utiliz<ln hoy cn dfa .32 Dcbido a ulla economf;l JUas lema y a un .lU-
mento del cnfasis en el p;lgO por dcsempeilo, muchas empresas h;m insriruido est:lS c1asi-
ficaciones 0 se ha n vuelto mas dgidas con sus sistemas existentes. Los asesores de 1a
distribllci6n obligatoria crccn que facilitan la elaboracion de presupuestos y se protegcn
de los g('''e' : ~es debiles que son demasiado tfmidos para deshacerse de los empleados con
un desempeiio pohre. Consideran que las clasificaciol1es obligatorias requiercn que los
gerentes scan honestos con los rrabajadores acerca de Stl desempcilo,B
En cJ sistema de GE, todos los directivos son cbsi ficlldos, colocando a los que tic-
nell el mejor desempeilo en cI 20 por ciento mas alto, al grupo siguieme en el 70 por
ciemo medio y a los que tienen cJ peor desempcno ell el 10 por cicnto infe rior. Los que
tienen eI desempciio mas pobre, despues de d,lrles tiempo para mejorar, generalmente son
despedidos.H Si alguno de los que tienen un dcsempeno deficielltc es capaz de mejorarlo,
jimaginese 10 nervioso que podri"a estar cllalquicra del grupo del 70 pOI" ciemo!
Aunquc 10 usan algUll,ls cmpresas prestigios;ls, cl sistema de distribucion obligatoria
como el de G E p<lrecc ser poco accptado p,lr<l muchos geremes. De acucrdo con una fl.len~
te, este sistema fomenta Ia competencia fcroz, la pa ranoia, la mala vollintad general y
destruye la lealtad de los empleados. Un banquero del Medio Oeste afirma que su em~
presa "inicio recienremente un sistema rank and ylmk (0 de mejorcs y pcores) que imp(lcta
directamcnte al 'equipo de trabajo' que la administracion, seglin dice, desea estimlilar.
No me digas primero que se sllpone que debo trabajar en bien del equipo y despucs que
el 10 por ciemo de nosotros pcrded su em pleo pOl·que me asegurare de no estar en el
10 por ciento inferior".35
Los crfticos de Ia distribuci6n obligatoria argumentan que se fuerza a los gerentes a
penalizar a un buen aunquc no cxcelente empleado, que forma parte de un cquipo supe-
restrella. Una razon por la que los empleados se oponen a Ia clasificacion obligatoria es
que sospechan que las d asificaciones son una forma en que las cmpresas racionalizan los
despidos con lnayor facilidad. En cualqllier caso, segUn Lorraine Ahlers-Mack, una abo-
gada laboral de la ciudad de Nueva York, habra III Llchos litigios con relaci6n a este asun-
ro.36 Goodyear T ire & Rubber Company abandono la parte de distribucion obligatoria
de su sistema de cali ficaci6n del desempei10 para asalariados, justa cuando algunos :lbo-
gados contra la discriminacion. planeaban entablar una demanda colectiva. £ 1plan exi-
gi"a una proporcion de" 10-80-10" similar al que desarrollo Gener;ll Electric.37
Escala de calificacion basada en el comportamiento
EI metodo de la escala de calificacion basada en el comportamiento (BARS), combina ele-
mentos de la cscala de calificaci6n tradicional y los mcrodos de incidentes crfticos. En
este merodo, se presentan varios niveles de desempeno juntO a una escala que los describe
en cuamo al comportamiento laboral espedfico de un empleado. Por ejemplo, suponb'":l
que el factor elcgido p;lra cV:llu:lr ,1 un grupo de empleados que trabajan como entrcvista-
dores es b bflbilid(ld pfln! flsimilttr e illWpretll1" po/[tims. En cl extremo m lly positivo de este
factor podria est:lr "se espcra que este cntrevistador sirva como una fueme de informal.:lvn
con respecto a poliricas nuevas y modificadas para Otros empleados de la organizacion".
En el extremo 1II11y lIeg(lfivo de este factor podria estar, "induso despuCs de repetidas expli-
caciones, este entrevistador no emendeda los nuevos procedimicntos". Podrian existir
varios niveles entre el extrema muy negativo y el mlly positivo. Mh que hacer que los
evaluadores juz.guen I:t calidad del desempeilo de un subordinado, el cvaluador es capaz
de determin<lr en forma mas objctiva con cuanta frecuencia se desempei'l;l eI emple,Hlo en
cada nive! definido.
£1 metodo BARS difiere de las escalas de calificaci6n porque, en 'cz de usar acijcti'os
en cada pumo de la cscala, utiliza bases de comportamienro rclacionadas con el criterio
que se mide. Est! modificacion aclara el significado de cada punto de 1;1 escala y reduce la

17. 266 I'lillt ';111 11 Des(wroI/Of/('recm·sosbllmffllOs
~------------------------------------------------------------------
Sistema basadoen resultados:
Un metodo de evaluacion del de·
sempei'io en el que el gerente y
el subordinado acuerdan en con-
junto los objetivos para el siguien-
te perioclo de evaluaci6n.
OBJETIVO
Describir c6mo se utiliza el
software en la evaluaci6n
del desempef'lo.
rcnelenci:l del evaluador y cl error por andar la calificacion con cjemplos de compo
miento especificos basados en Ia informacion de an:llisis de puestos. En lug:lt· de pIta
porcionar Ull espacio para registrar una cifr:l de C<l lificaci6n para Ulla categor(a, co~
pOI" (frrib" til' !tIS ('xpcctfltiv(fs, elmctodo BARS ofrece ejemplos de dicho compOrt:lmie
to. Este enfoque Elcilir:l el an:lIisis de b (,:.Ilificacion porque aborda comporfamientn~
especfficos, superanelo aSI las elebilid;ldes de orms metodos de evaluacion. A pesar ;'
las ventaj:ls aparcnres del metodo BARS, los inforllles sobre Sli eficacia son confuso e
Una deficienci:l especifica es que los comporramicntos usados se orieman mas a la Q:~
rividnd que ,I los n'm/tnt/os. Adem:ls, elmctodo puede no ser economicamenre viable
debido :l que cada c:ltcgorfa de empleo requicre su propio metodo de BARS. No obs~
rance, entre las divers;Js tecnicas de eva luacion, eI metodo BARS es qui·d cI mils de~
fendible ante la Corte porque se b:ls:l en comport:lmientos labor<lles actuales que son
posibles de observar}8
Sistemas basados en resultados
£1 gcrente y el subordinado :1cllerd3n en conjunto los objetivos p;lfa el siguientc periodo
de eV:llu3cion en lin sistema basado en resultados, que en el pas~Hlo era lIna forma de ad~
11lillistTflcioll pm· objetivos. En un sistema de este tipo, un objetivo podrfa ser, pOf ejemplo,
reducir eI desperdicio en un 10 par cjCnto. AI final del periodo de evaluaci6n, esta se
centra en que tan bien logro el empleado su objetivo.
Como el proposito de las organizaciones es lograr mctas, un sistema basado en resul-
tados tiene lin vllior evidente. Una vemaja distintiva de este enfoquc es que proporcion~
una medicla de lagro frente a objetivos predetermin:ldos. Sin embargo, debido a que los
resultados del desempefio no indican romp cambia.., elmctodo puede ser menos util para
el desarrollo del personal. Sin embargo, un cnfoque orienrado h:lcia los resultados seEli-
d siendo llll3 tccnica popular para evaluar a los empleados, sobre toda a los gerentes. fJ
Centros de evaluacion
EI uso principal de los centros de evaluacion es identificar y seleccionar candidatos par.!
puestos directivos, como se analiza en el capItulo 7. Su funcion en eI desarrollo del per-
5On:1 es tambien importante. Los centros de ev:luaci6n permiten a los candidatos demos-
trar aspectos del desempeno rei'lCionaclos Call d emp[eo par media de ejercicios que
simulan las situaciones importantes que oeurren en eI trabajo.40 Algunas evaluaeiones
del desempeno no solo inreman juzg-.lr d descmpeno, que se enfoc:l b:isic~1I11Cnte en el
pasado, sino tambien determinan el potencial de progreso de una persona, que se orien-
ta h:lcia el futuro. Reconociendo las diferencias de los prop6sitos y I<l dificulr,l(1 que un
sistema de ED tendr:l para log!":lr ambos objetivos, aigullas empresas optan par usar cell-
tros de e":lluacion juntO con su sistema de evaluacion.
Eneomrar eI1llr./0I· sistema de e"al uaeion del desempeilo p.uece ser un reto sin fin
para I:J mayorl<l dc 1:ls organiz~lciones. Algunas, sin embargo, parecen recurrir a un enfo-
qlle milSestrategico del proceso. En vez de usar el cOllocido ri tual "marque cI cuadra,
escriba un comcnt:lrio", algunas org;lnizaciones cst,in integr:lOdo a sus sistemas de ED
a dcelaraci6n de la mision, la vision y los "alores de la empresa.4 [
Uso de software
Exisee sofrw:lre disponible p:l r:l registrar los datos de b evaluacion. Como un ejemplo,
KnowledgePoint's Pe'fo17l1fl11re Now proporciona lIna serie de plantillas est:mdarizadas,
aunque detalladas, para la revision. EI eval uador comienza a incluir a los cmpJeados en
un cuadro de dialogo t"Jbulado, scleccionando una categorla espedfica de puesto, como
administrativo, gerencial 0 de manufactura. Despues, Petforlllnllce Now ineluye las catc-
gorias de desempeno adccuadas a la revision, juntO con texto de pruebas para cada eatego-
ria. EI eV<lluador edit:l el texto en el proccsador de pa[ab..as. Un boton de la barr:l de
hcrr:lll1ient:lS ofrece consejos rclacionados con el conrexto, incluyendo sugercnci:ls sabre
como mejorar el desempeflo de los empleados. Este software simplific:1 las revisiones )'
propareiona no solo sistematizacion, sino tambien una aparienci~ profesional:U

18. CAPlnlO OCUK Eva/lIncion t/(:J dI'SI'III/U'IIQ 167
----------------------------------------------------~~~
We~'TiSd07JIlIowledgePoint
11'11'11'.KnowledgepOint.
Com
Esle sillo Web ofrece
soltware de c6mputo
disponible para el registro
de dalos de evaluaci6n.
iii OBJETlVn
Enumerar los problemas
que se relacionan can la
evaluaci6n del desempeiio.
Un~1 gr,m 'cllr,lj,l :lllitiliz:lr]a compurador:l es]a reduccion del papeleo rcqul:ridlJ.
Adem:l.s. Ins gcrcntes ricnen 1:1 opcion de adaptar]a l11a}'orf:l de los progranu~. E,rl) l:';;
neces:Hio para rt flejar bs mctas )' los v:llorcs de b org:miz:lcion con mayor ex,lctitud .
de permitir eV:llu:lciolleSjuSt:1S:H .
Perfonn:lIlcePro.net es otro cjemplo de un software que proporeiona hcrmmientas
y un aeceso f:leil p:lra h:ecr m;is seneilla la realizacion de cvalu,lcioll es y desarrollo de
los empleados. La cmrega par medio de Internet elimina eI papcleo ,l brul11ador y ofreee
a los usuarios ,lcceso 24 homs a informacion sobre dcsempeilo. Los elllpleadores plIeden
vigillir cI progreso de los emplc:ldos haci,l las mctas defi nidas y evaluar su :lVllllce en los
Hmites de tiempo establecidos. La capaeidad para verificar eI desempeno en cllalquier
momenta proporciona indicadores opOrtllnOS cll<llldo se requiere realizar algunos ajus-
res en eI dcscmpci'io 0 en las metas. Los cmpleados tiencll lI n:1 form;1 f:kil de mantener
in formado a un gerenre y de acceder a cierto grado de :lUtogestion del desempcno per-
sonal.-H
Varios proveedores ofrecen hcrr:lInientas de evaluacion de persom l. En este mercado
se encuentran empresas como KnowlcdgePoint, PcopleSoft, H alogen Software y Perfor-
maworks Inc. call frecueneia, sc desrac,lIl tres :l.reas decisivas de 1:.1 gestion del dcsempeiio:
I) establccimiellto de meras, 2) evalll;lcion y 3) planeacion del desarrollo.-+;
Problemas de la evaluacion del desempefio
Como se indico al inicio de cste capitulo, la evaluacion del desempeno sc ha enfrentado
:1 un fuerte ataque de crfticas. EI1Ifctotfo de mll/fls de m/iJicndoll parece ser el objetivo m.is
vulnerable. No obst;mte, con roda justici,l, lllllehos de los problemas mcncionados no son
Evaluaci6n del desempeiio en Seagate Technology
En 2003, los empleados de 5eaga!e Technology LLC, recibieron por primera vez
revisiones anuales de desempeno Que evaluaron ellogro de las metas de cada trabajador.46 Esle nuevo
sislema pide a cada persona que considere las cinco metas organizacionales mas importantes del
director general Steve Luczo, antes de propaner sus propias metas. Todas las 56.000 melas personales
resullanles estan disponibles en linea para cualQuier empleado.
Lo que podrfa ser una pesadilla potencial de gestion de datos no lIega a serlo. Karen Hanlon.
vicepresidenle de recursos humanos de Seagale. da el credito al soflware de Performaworks Inc. para
el proceso. Luczo incluy6 sus objetlvos en el sistema y, en las semanas siguientes. los directivos,
gerentes y empleados tambien 10 hicieron. Cada uno escribio sus propias metas despues de ver las
Que establecieron sus superiores.
EI proceso es continuo. cada trimestre. los gerenles trabajan con los empleados en la actualizacion
de sus melas. Una secci6n del silio proporciona orientaci6n sobre cOmo desarrollar y alinear las melas
con los objelivos de la empresa. Los empleados pueden ver lodos los objetivos Que se encuentren
entre los suyos y los de su director general, quien comenzo la cadena. Los recordatorios en linea alertan
a los empleados de ciertas siluaciones, como las fechas lfmite. y las funciones de flujo de Irabajo
permilen a los gerenles cambiar las melas de un Irabajador a olros que se podrian beneficiar con los
mismos objetivos. AI momento de la evaluaclon. el soflware calcula un punlaje para cada empleado
con base en su exito para lograr las metas y otros comportamientos medidos. Ese puntaje alimenta un
sistema de compensacion inlerno que ayuda a determinar los bonos y los incremenlos salariales por
meritos. EI sistema lambien se vincula con Oracle HR de Seagate. que maneja datos generales de
los empleados.
AI igual que Seagate. otras empresas se esfuerzan en realizar un mejor trabajo al alinear los
esfuerzos de sus empleados con los objetivos de negocios prioritarios. Hanlon comenla, "ser
competilivos hace cinco anos era mucho menos desafiante que hoy en dia y probablemente sera mas
desafiante en cinco al'os". Agrega, "debemos ser capaces de comunicar nueslras prioridades a los
empleados con mayor rapidez y de realizar cambios con mayor velocidad".

19. 268 II~ fl i ~ bIJ MIII ~j Dt:!WI7"OI/u tic r ccursos bUHl/lIIOS
~-------------------------------------------~
Error halo:
Un error que oeurre euando un
gerenle generaliza una caraele-
risliea 0situaei6n positiva a10-
dos los aspectos del desempefid
del empleado.
-.
Indulgencia:
Otorgar una calificaci6n alta enla
evaluaci6n del desempeno aun
empteado en forma inmerecida.
Exigencia:
La eritiea exeesiva hacia el de-
sempeno de un empleado.
inhcrentcs a est'e metodo sino, m.is bien, rcflcj:m llll,} implementacion imHleelJada. Po
ejcmplo, las empresas no proporcionan una capaCit:lci6n :lclecuada 31cvnlu:1dor 0 usa~
criterios de cVl1lu3cion que son demasi:1dos subjetivos y carecen de rebci6n con el PU("Sto.
La seccion siguiente destaca albounas de bs areas problcm;iticas Illas cOll1unes.
Falla de ohjetividad
Ulla debilid:ld potencial de los IlH!todos tradicionales de evaluaci6n del dcsempeno es
que carecen de objetivid:ld. Por ejemplo, en el metodo de escalas de calificaci6n, los fOlc-
tores que sc usall eomunmenre como hi actitud, la apariencia y 101 personalidad, son diH_
ciles de medir. Ademas, estos plleden tener poca rebci6n con cI desempcfio de un
cl1lpleado. Aunque sicmprc existini 13 sllbjetividad en los meLOdos de evalu(l(~i 6n, In que
se basa principalmentc en canlcteri'sticas persollales puede colocnl-al evaluador y; 1;1 crn.
prcsa en posiciones insostenibles con cI empleado y con las directrices de oportunidad
equitativa de emplco. L1 empresn pucde verse muy presiona(b a dClllost'f:lr que estos
f3Ctores se rclacionan con el empleo.
Prejuicios
Un rero el10rlllC que impidc Ull,l evaluacion del desempeilo efieaz son los prejuicios. Un
prejuicio pucdc ser positivo 0 negativo. EI error halo ocurrc cuando un gerentc genera-
liza una caraeterfsticlI 0 situaeion positiv(I a fodos los 3sfectos del desempeilo del CIll-
pleado, dando como resultado una ca lificaci6n mas alta. 7 Por cjcmplo, Rodney Pirkle,
supervisor de comabilidad, otorgo un 31to valor 3 la pflln'itffd, un f3Ctor urilizaclo en el
sistema de cvaluacion del descmpeilo de b empreS3. Mientrns Rodney cvaluaba eI dcscllI-
peno de lin antiguo conrador, jack H icks, observo que Jack era Lilla persoll;l muy pulera
y Ie otorgo una alta calificaci6n en estc rubro. Ademas, consciente 0 inconscielllememe,
Rodney permiti6 qllc ]a calificllcion alta en pulcritud se tr:lIlsfiricra a los demas faerares,
(bndo :1 Jack inmcrccidas cnlificaciones :llms en todos los facrores. Por supuesro, siJ3ek
no hubicra sido pulcro, hubiera ocurrido 10 opuesto. Estc fenomeno se conoce como cI
"efeeto bocin~".48 De cualquier modo, el prejuicio disrorsiona la evaluacion y dcstruye
Sll v'llor.
El prejuicio del evaluador pucde hacer que cl proceso de eva luaeion parezca mas
un juego que un procedimiemo de observacion objctivo. Si los empleados 10 percibcn
en forma negat.iva, se lllostr:lnln cscepticos hacia los resulmdos de la evaluacion y dUd:lnlll
aun mas de la capacidad de sus gerentes para lIevar a cabo esta t:lrc3.49
Indutgencia y exigencia
La concesion inmerecida de calificadones altas se conoce como indulgencia. Este COIll-
portamiento es motivado por un deseo de evitar la controversia con respccto a la ev.lllla-
cion, es m ~s ft'ccuente cuando se usan criterios de dcscmpefio l11uy subjetivos (y diffei lcs
de defender) ycuando al evalu:ldor se Ie pide que analicc los resultados de la evaluaei6n
con los empleados. Una investigaci6n descubri6 que cuando los gerenres saben que cs-
tan cvaluando a cmpleados con propositos administrativos, como incremcntos snl.lriales,
es probable que sean mas indulgentes que cHa ndo evaluan el descmpeno para lograr eI
desarrollo del personal.so Sin embargo, b indulgencil plIcde d3r como resultado la incapa-
cidad para reconoeer las dcficiencias corregibles. Esta pnictica tal11bien pucde disminuir
eI presupucsto para mcritos y redueir bs gratificaciones disponiblcs para los ernpleados
que tienen un dcsempeno e.'(celentc. Ademas, una org3nizaci6n tendril difieulc3des par:l
liqllidar a los empleados con ]>obre descmpcno que reciben continuamente evaluaciones
positivas.
Pocas personas disfrutan al comunicar malas noticias a los empleados, pero los bue-
nos gerentes emienden que hacer cs[Q cuando se requiere, cs decisivo para el exito de
una organiz.aci6n a largo plaza. No tolerar el descmpeiio insatisf:lerorio t:1mbien pucde
ser Ull estimulo par3 los empleados CO il excelente desempeno que prefieren trabajar en
un medio libre de empleados que no cobbonlll. Un ambiente que tolera abiertamentc b
mediocridacl desmoraliza 3 este grupo de emple:ldos.51
La crftica excesiva hacia cJ dcsempefia labor31 de un empleado se conace como exi-
gencia. NI.uch3S empresas no permiten a los gcremcs califie3r a mas de unos Cll3ntos de sus

20. r
Tendencia central:
Un error cornun en laevaluaciOn
del desempeno que ocurre cuan·
do los empleados reciben una
calificacion incorrecta cerca del
promedio 0 a la mitad de una
escala,
EvnlllflCioll (Id dCSCIII!}(' lio 269
cmplc;ldos como sobrCS:lliclltes. Son imphlc;lbles al trn;'lr de g.lr;lntiz;l1' IllU,: b illll"I';,;J/ til ' /"
(!t'/lIl/ado" no se infiltrc en cl prm:eso. Pero, (que sucede cu:mdo un gcn.;nk 1iL-1~ l: cillcu ~11
peresrrcllas y sin emb:Jrgo, se Ie dice que solo tres son candichltos IXlra 1;1 rcscna llc 1)( 1Il(1~:
Una cosa cs tener un sistema que desillotive a los emplcados con un desempcilo IlfCJllll:-
dio, pero desmmivar ;.1 los empk~Jdos con lin descmpelio excc1ente es autodCStnll'ti·II."
AlInque b indulgellci:l es por 10 general mas freclleme que la e.'<igenci:l, :l lglln!l~ !..:"I.._
rentes por iniciativ, propi:l, ;lplic;ln un;1 eV;llwlcion en form:! lll;lS rigurosa que 1;. d~ Ia
cmpresil. Esc comportamicnro se puede debel' ,I uml f.llra de comprension de divcl's()s f:1C-
{Ores de evaluaciOn. Ll peol' sitU;lci6n es cuando una emprcsa tiene gerentes t;lIHO indul-
gentes como estrictos y no hace n:1(la para equilib;-.lr las desigualcbdes. Aquf, los em pl c~1l1u.'>
con un pobre desempeno obticnen prolllociones e incrementos salariales relniv;'llllclltC
altos de parte de un jefe indulgente, en tanto que cI jefe estricto gT;ltific':llllcnos a los ell-
pleados que tienen un descmpeii.o excelente, 10 que puede producir tin efecto desmonlli-
zante en los valores y b morivacion de estos empleados dCS{~lC"dos.
Tendencia centrat
La tendencia central es un error cOlllun que ocurre cuando los empleados reciben un,1
calificacion incorrecra cerca del promedio 0 a la mitad de una escala, Esta pnictica es
motivada pOl' algunos sistemas de escalas de calificacion que requieren que el eV;lluador
justifique por cscrito c'llificaciones extremadamenre altas 0 bajas. Con un sistcl1l;l de es-
te tipo, el evalllador puede cvitar una posible controversia 0 crftica al otorg<lr sobmcme
calificacioncs promedio. Sin embargo, como esms ticnden a agruparse en eI nivel "corn-
pletamente satisfactorio", los empleados no se quejan con frecucncia de este sistema. No
obsmnte, este error existc e inAuyc cn la exactitud de las cvaluaciones.53
Prejuicio de comportamiento reciente
Cllalquicra que haya observ;Hlo el comportamicnto de los niii.os pequcios durante v;lrias
scm;lnas antes de 101 Navidad puede identificar con f<lcilid,ul cl probl ema del prejuicio de
comportamiemo reciente. De repente, los ninos mas inquietos del vecindario dcsarrollan
personalidades angelicales que se anticipan a las recompCnsas que esperan recibir de S;lnta
Claus. Las personas quc integran la fuer/...,laboral no son niilos, pem son hum;lllOS. Casi
todos los empleados saben con precision cuando est;1 programada una revision del de-
sClllpci"io, Aunque sus acciones pueden no ser conscicnres, el comportamiemo de un em-
plcado mejora notablementc y su productividad tiende a aument,lI' varios dlas 0 setn;l1Ias
antes de b evaluacion prognunada, Es normal que un eval uador recuerde el comporra-
miento reciente con mas cbridad que las acciones de un pasado distante. Sin emb:ugo,
las evaluaciones formales del desempeno pOl' 10 general abarcan un tiempo espedfico y sc
debe considerar el desempci'io de una persona durante todo el periodo, M;lntener regis-
tros de descmpei"io a traves del periodo de eV;llllacion ayuda a evimr este problem;..
Prejuicio personal (estereotipos)
Este error ocurre cuando los supervisores permiten que las diferencias individuales, como
el genero, la r3Za 0 la edad afecten las calificaciones que otorgan. Este problema no 5610 es
perjudicial para b moral de los empleados, sino rambien es abiertamente ileg;ll y puede
ocasionar llll litigio COSI'OSO ,54 Los efectos del prejuicio cultural, 0 estcrcotipos, pucdcn
influir en las evaluacioncs, Establecemos imagenes mentales de aqueUos que conside-
ramos como trabajadores ideales y los empleados que no concuerclan con esta illl;lg'cn
puedcn recibir una evaluacion injusra.5S
Aunque la legislaci6n existente protege a los empleados de grupos minorit;Irios, b
discriminacion siguc siendo un problema presente en la evaluacion. Lol discrimin;lci6n
en la ev,l lllacion rambien sc puedc b<lS:Ir cn otros factores, Por ejemplo, los emple:ldo.'>
de car:lcter apacible puedcn SCI' evahl<lClos con mas severidad, simplemente pOl'que no
objetan los resultados con firmeza. Este tipo de comportallliento contr:lsta can Ius hus-
capleites, que confirman el dicho, "Ia rueda chirriante recibe 1:1 gras;.I". En otro ejcmplu,
un estudio conc1uy6 que las personas percibidas como fumadores recibicron c':llU:lciones
del dcsclllpci;o mas baj:ls que los no fumadores, siendo la implic:lcion que si dcj:lh:m de
fumar, obtendrfan c;llificaciones miis alt<ls.56

21. 270 PARH Ij YAlliH Desfl17'O/Jo de /"CC/lI"SQS bll1llflllOS
~--------------------------------------------
"iJ~lla 8.., Ihzoncs para aUl11cntar 0 disminuir las calificaciones intencionalmcnte
Caliticaciones aUlllcntadas
• Ll crcclll,;i'1 de que las calillcacioncs C.~;lct·as prodw.:cn un cfCCIO d,ilino en la motivacion y d
Je~elllpdio del subordin'ldo.
• El dcseo de 1l1cjor~r]; clcgibilid:Hl dc Ull cmp1c:ldo p,L]";1incrcmcnws s:llarialcs por Il1critos.
• EJ desco de c,·it'Lr divulJ:,':lf los aSI~<:tos nCI,r:ltivos del dcp:lrt,uncnto.
.. El de!>t!o de evitar erc,lr un registro negativo pCrlmncnte de dcscmpeno pobrc (IUC pudicr:l I.I<:T-
judiL~.l1' ;11 cmple'ldo en cl futu ro.
• La neL't:sidad de protcger ~ los buenos cmpleado5 euyo dcscmpcno cs afec[~{lo dchido ~ problc_
1I1')51.crsonalcs.
• EI clesco de rc<:ompclls:)r a los cmplcados (]lIe re'lli'l~n un gr;iO csfuerzo :nLnquc los resIL]t:ldos
SC,1II rcbtivamcnle bajos.
• La ncccsid:ld de C~ t'lr b confrontacion COil cicrux empleados dificilcs dc m~ncjar.
• EI <leseo de promo,'cr fIlCL) del dcp:lrtamcLlIo" un emplc:l(lo des:lgradab1c C) COil un dcscmpeiio
poure,
Calificacioncs disminuid:ls
• OblClIcr un lIlejor desempefio de un emplcado.
• Castig:tr,~ un cmplcado rchelae 0 dificil.
• MOli'ar:l un clnplcado prob1cl11:ltico:I renullci,lr.
• Cre;'!" un rcgistro sOlido para justificar lin dcspido plancado.
• ttinimi7':lr c1 incrcmemo salarial por meritos que recibe un subordinado.
• ClL1nplir con un edicto de I:i org:lIliZ:lcion (IUC desanime a los gcremcs; otorg-.II·calific-Jcioncs alt:lS.
-
-
FI'wu: ClinWI1 Lt>L'.(en..",~.,r r0,·,11 L1Klwig. ~Elhk..l Di'cnll1u~ in I'crronn~nn: 11'IJI":1;1':I1 R c,'isitcd~.Jl)lImal ~8l1mltsS Etbta 9 (diciell1bn-
dc I9<JO): /6,. RClmprcso ron .1U1oriZJe")1I de K11I"cr Ac-Jdcllue 1)lIbhshel"ll.
OUJETlUO
Explicar las
caracteristicas
de un sistema de
evaluaci6n eficaz.
Manipulacion de la evaluacion
Ell ;llgUllOS C;lSOS, los supcrvisorcs controlan c;lsi todos los aspectos del proceso de eva-
luacion y puedcn, par [0 t:tllm, manipuhu el sistema, POI" ejcmplo, tin supervisor puede
d ese~lI· otorgar un incrcmento s~lla]"i 'I I'1 cicrto cmpleado. P:tra justificar esta accion , cl
supervisor pllede aplicar una C:llificacion de desempeiia alta, 0 pucde desear deshacerse
de un empleado y otorgarle una calific:lcion baja. En cualquier Caso, el sistema esta dis-
rorsiOludo y las metas cle Ia evaluacion del dcsempcno no se puedcll lograr. Aclemas, en
eI ultimo ejemplo, si el empleado es miembro de un grupo minoritat·io, la empresa pue-
de terminar en LI corte. Si la organiz;lcion logra apoyar 13 eva luar.:ion en forma adecwl-
eLi, puede sufri r una pcrdida economica significativa.
Un cstudio revelo que altedcdor del 70 par ciemo de los gercntes encuestados creen
qlle Lis calificacioncs aument;ldas y disminuid:ts se otorgall iIllC1lcioll((/1IIcmc. L ;1 tabla 8. 1
muestr~1 las r:lzones que pbnrca1 estos gerentcs. Los resuitHlos sugieren que b validez de
muchas sistem:ls de eval uacion del desempeiio present:1 errores. aunque otro esrudio in-
dico que los (1:1tos de descmpci'io SOli v;Hidos 75 par eiento de las vccesY Sin cmbargo,
dcsarrollar datos de evaluacion inv.llidos el 25 por ciemo de las veees, no es algo de que
enoJ'b'ullecerse. Pareee evidente que capacitar ~1 los eV;lluadores y dest:lcar las conseCllen-
eias negniv'1S de sus crrorcs, vale mucho hi pen:t .
Caracteristicas de un sistema de evaluacion eficaz
£1 proposito b,isico de un sistema ele eV;lluaci6n cs mejorar el desempeno de inciiviciuos, los
e<luipos y mcla 1:1 organi7..<lcion. lambien pucde scrvir paf<l ayudar en 13 coma de decisiollCS
a<iministl"!J.tivas con respecto a los incrcmcntos salari,lles, las tnmsferencias 0 ]a terminaci6n
de relaciones [aborales. Adem,ls, debe ser defcndible Icgalmenrc. Aunquc no existe un siste-
lila perfecto, todos deben poseer cicrt:ts caraeterfsticas. Las orgnni7-:'lciones debcn procumr
lIllil evaluacion exacta que permit'.1 eI desarrollo de un plan para mejorar cI desempeiio indi-
vidual y gmpal. EI sistema debe informar con honesticlad a las personas eual cs su posicion
en b org.ll1i7...1ci6n. Los siguientes factures ayudall a lograr estos prop6sitos.

22. CAP ITU l ODCIII Evnlllndollde/dcscl/lpelio 271
----------------------------------------~----
Abandono de la responsabilidad
Usted es el nuevo vicepres1denle de RH de una empresa que no ha lenida un buen de-
sempeno y lados. incluso usted mismo. liene la orden de proparcianar resulladas. La presi6n nunca
ha sido tan fuerte. Los accionislas eslan malestas despues de 31 meses de un mercada "diflcil", que ha
dejada a sus accianes "baja el agua". Muchas accionislas necesilan desesperadamente que el rend1-
mienta de las acciones pague su reliro. Un gerente de 52 ai'las de edad que liene dos hijas en la uni-
versidad. !rabaja para usled. En evaluaciones previas, algunos ejecutivas sin caracter Ie dijeron que se
eslaba desempenando bien, cuando claramente eslo no era asi, pero su desempel"la toctavia esla muy
par debajo del eslandar aceptado.
Usted considera que debe despedir a eSle empleado s1 desea demoslrar a olros que esla dispueslo
a tamar decisiones dificiles. La cuesti6n es, l.quilm sufrira, la empresa y en ultima instancia los
accionistas cuyo retiro esla en peligro 0 un hombre agradable que no ha sido culpable de que se Ie
haya menlido durante 20 ai'los't>8
•
i Qui haria 1/sted?
Criterios relacionados con el puesto
L:l rel:lci6n can eI cmpleo es quid el critcrio 111;ISblisico de b eV;lluaci6n del desempe-
i'io. LIs Dirt'ftl'i/"es 1l11ilonm!s )' las decisioncs de Ia corte son b<1st:llltc cbnls cn cste :lspec-
to. Mh cspecfficamenrc, los criterios de evalu:lcion se debcn dcter!l1inar por medio del
;malisis de puestQs. Los (;lcrores subjetivos, como hi inicbtiva, el entusiasmo, b le:llt:ld y
b cooperaci6n son obvi;lmente importmtes, sin embargo, no sc deben usar a menos que
sc demuestrc de manCf:l ciani que se rclacionan can el puesro.
Expectativas de desempeilo
Los gcrcnfes y subordinados deben :lcordar las expcctativas de descmpeilo ;ll1tes del pe-
dodo de cvaluacion. <Como puedcn fUllcioll:l r los empleados sl no saben frente a que
cstan siendo evaluados? Por otro lado, si los cmpleados entienden d:lr:lI11entc las expcc-
[ativas, pllcden evaluar Sll propio desempciio y rC:lliznr ajustes oportunos conforme rca-
lizan sus rrab:ljos sin tener quc espcf:lr h:lst:l l:l revisi6n de eV:l luacion formal. El
establecimienro de ;dtos esdndares bbor:llcs objctivos es rebtivalllcntc sCllcillo en lllU-
ch:lS arC:lS, como 1:1 l11anufacrura, el ensamblajc y las vcntas. No obstante, para muchos
orros ~ipos de empleos, est,l tare,l es m:is dinci!. Can todo, la evaluacion se debe llev;lI' ,I
cabo con base en expectativas de dcsempcno claramente entendidas.
Estandarizacion
Las empresas dcbcn US:lr cl mismo instrumcnto dc cvalu:lci6n p<lr:l w dos los emple:Hlos
que est;In en Ia misllla c:ltegorl:l y que trabajan para el mismo supervisor. Adcm:is, Ius
supervisores deben realizar eV:l lu:lciones qlle Cllbran periodos similares para estos em-
pleados. Allnque las evaluaciones anuales son las mas commies, muchas cmpresas exito-
sas eValli:l1l con mayor frecuenci:l. Es esencial re:ll iz:lr scsiones de rctroalimentilci6n )'
emrevist;ls de ev;luacion progf:lmadas regul:lrmcnte para todos los cmplcados.
L;1documentacion form:11 de los (hHOSdc cV:lluacion sirve para va rios prop6sitos,
incluyenda Ia protcccion contf:) una posible acci6n legal. Los cmpteados dcben firm ;lr
sus evaluacioncs. 5i sc niega ,I firmar, eI gerentc debe documcnmr estc componamicnro.
Los registros deben incluir mmbien una dcscripcion de las responsabilidades, los resul-
tados de desempefio espcnldos }' el papel que jucgan estos (i;nos en 101 toma de dccisiones
rrrrf9~~f~V'~1

23. 272 !'AI:U I: If; DCSllrrollo ,Ie l?ctlrSOS b'11l1l1ll0S
de cvaluaci6n. AUllque la evalu.lcion del dcscmpci10 es imporrante en cmprcsas peque_
n:IS, no se cspcra que cucntcn con sistelll;s dc cV:llu:lcion tan formales COIllO los que mi-
lizan Ins emprcsas gr:lIldes. Los tribunales h;1Il determinado que los criterios objetivos
no son (;"In importantes en empresas pequei'ias porquc sus directivos estan mas familiari_
zados con cl trabajo de sus empleados.
Evaluadores capacitados
La persona 0 personas que observan al menos una mucstra represemativa, 11017J11r/1Ill'/lTl'
tienell ]a responsabilidad de evalwlr eI descmpciio de los empleados. Esta persona es con
frecuencia el supervisor imnediato. Sin emb:lrgo. como se analizo antes, otros enfoques
est.in adqui riendo accptacion.
Una deficiencia comun de los sistemas de eV:l luacion es que los evaluadorcs rcciben
cap:lcitacion sobrc como re.lliz:lr cvaluaciones efie'lces. A menos que wdos los que ev.I-
IU:ln eI descmpeno reciban capacitation en cI arte de dar y recibir retroalimentacion, cl
proceso puede conducir a la incertidumbre y al confliero. 59 La capacitacion debe SCr
un proceso cominuo para ga rantizar eX:lctitud y congruenci.l, que debe abarcar como
c:llific.lr a los empleados y como reali,-ar cntrevistas de cvaluaciOn. Las instrucciones deben
ser derallad.ls y destacar 1.1 importancia de otorg-.lr calificaciones objetivas y no con pre·
juicios. Un modulo de capacitacion :lnunciado en internet 0 la intranet de la emprcs'l
puede servir par-il proporcion;u· informacion ;1 los gerentes conforme la requieran.
Comunicaci6n abierta continua
La mayorfa de los empleados tiene una gran necesidad de saber que tan bien se desem-
pcilan. Un buen sistema de eva luacion proporciona la rctroal imentacion Ilccesaria en
forma continua. Debe haber pocas sorprcsas en la revision del descmpeno. Los geren·
tes deben resolver los problemas cotidi:lIlos a medid;1 que ocurren y no permiti r que sc
acumulen durante seis meses 0 un ailo y despllcs abordarlos durante la entrevisra. euan-
do surge alga nuevo, es porque quiza cl gercnte no reali 7..6 un buen trabajo al comuni-
carse con cI cmplcado a 10 largo del periodo de evaluacion. Aunque 1a entrevista presenta
una excelente oporrunidad par.l que ambas partes intercambien ideas, no debe sel" llllll·
c;l ll11 sustituto de la comunicaci6n y In orienmcion (liaria que requicre 101 gestion del
desempeii.o.
Revisiones del desempeno
Ademas de la necesidad de una cOlllunicacion continua entre los gerentes y S liS colabo-
radores, se debe establecer lI ll tiempo especial pan1llevar a cabo un analisis form.11 del
desempefio. Como cl mcjoramiento del dcscmpcilo es una meta comun de los siste·
mas de evaluacion, es absurdo retener los resulmdos de la cvaluacion. Si a los empleados
se les niega el acceso a esta informacion, sus esfuerzos de desarrollo se veran gravemente
limitados. Una revision del dcsempeno Ics permitc detectar cualquier error U olllision
en Ia eva luacion, 0 un empleado puedc esta r en desacucrdo con la evaluacion y desear
dcsafiarla.
La documentacion consrame del desempeiio de los empleados cs de vital importan-
cia para realizar evaluaciones exactas. Aunque ]a t;lrea puede ser rediosa para los geren-
tes, el mantenimiento de un registro continuo de incidentes observados y reportados es
esencial para lIevar a cabo una evaluaci6n lltil. Analizarcmos la enu·evista de evaluacion
en la siguiente secciOn.
Proceso adecuado
G3r:lntizar el proceso adccu:ldo cs vital. Si 1ft cmprcsa no C.lenta con un procedimientO
de quejas fonml, debe des~l rrolbr uno que proporcionc a los cmpleados b oportl.lnidad de
confrontar los resultados de 13 ev,ll uacion que consideren inexacws 0 injustos. Deben
teller un procedimiemo para prcsentar sus quejas y que cstas se aborden objetivamcnre.

24. Describir las
implicaciones
legales de la
evaluaci6n del
desemperio.
Explicar c6mo se debe
realizar la entrevista de
evaluaci6n.
Eva/iff/ciVil del (/esrmjJf'lio 27;
•
Las dcmandas interpuestas por cmplcados puedcn scr eI resllitado de ev,llu,lCionl'S1l1'!!::1 -
rivas. Los emple,ulos g:lllall con frecuencia estos casas, debido en parte a los propio.. p~'( 1_
cedimi entos de cvaluacion del dcsempeno del emplcador.6o Una revisIon de los ("lSO"
Illllestra con daricbd que se deben implementar sistenus de evaluacion del deSClllpl'ilfl
legalmente defendibles. No se espera que existan sisrem:ls perfectos y b ley no desc,lrt:l
los criterios de los supervisores en el proceso. Sin embargo, los tribun,llcs exigen csta~
condiciones:
La allsencia de impacto :ldverso sabre los miembros de grupos
minoritarios a la validacion del proceso.
Un sistema que impida que un gerenre dirija 0 comrole la carrera de
un subordinado.
Alguna persona 0 grupo de la organizacion debe revisal' y aprobar la
evaluacion.
EI evaiuador 0 los evaluadores deben conacer de Ill:lnera personal el
descmpeno del empleado.
Los sistemas de evaluacion deben usaI' criterios predetcrminados que
lillliten el criterio del gerenre.
Los errores al evaluar eI dcsempeilo y las decisiones basadas en resultados invatidos
pueden tener repercusiones graves. POI' ejemplo, la distriblleion discriminatori" del pre-
supuesto para los incremcntos salariales par meritos puede original' una ;lccion leg,11
cOStOS,L En la resolucion de los casas, los tribunalcs han considerado a los emplc'ldorcs
responsables del pago de indemnizaciones, costas legales y otros gastos re1acionados
con la eapacitaci6n y la promocion de ciertos empleados de grupos Illinoritarios. En
cierta ocasion, Am tnlk acepto resolver un juicio par discrimination medi::lIlte el p.lgO
de 8millones de dolarcs. Sin admitir responsabilidad, la emprcsa dijo que cambiarf;1 sus
procedimientos de comratacion, promocion y e'aluacion del desempefio para hacerlos
m;lS imparcbles. Un empleador tambicn puede ser vulnerable :l una demanda pOl' re-
tencion negligente, si un cmplcado que rccibe continuamente calificaciones insatisfac-
tarias cn practicas de segllridad, por ejclllplo, cs mancenido en nomina y ocasiona danos
~l terceras personas. En estos casos, las empres.1S pueden reducir su responsabilid.ld Sl
orrecen a los empleados con desempeiio pobre una capacitaci6n diseiiada para superar
sus deficiencias.
Las evaluationcs del desempeno tienen definitivamente el potcncial de discrimina-
cion. Par ejemplo, una empleada que era canclidata a una promocion dcmando ala em-
presa cuando su promocion Ie fue negada. Argumento que era vk tima de discriminaci6n
sexual al amparo de la Ley de Derechos Civiles. Su supervisor anoto en su evalu,lCi6n que
necesitaba "tomar un curso en una escllela de modales, caminar, hablar y vestirse en for-
ma mas femen ina, usar maquillaje y joyas".61 Aunque estos eomenrarios son inexeusablcs,
Ia empresa h,lbrta estado en una posicion mucho mejor para defenderse si la evaluacion
se hubienl redactado en forma distinta, afirmando quiza que]a empleada careda de habi-
Jidades interpersonales en vez de mcnclonar el genero en los comentarios.
Es poco probable que todo sistema de evaluaci6n sea inmune a desaflos legales. Sin
embargo, los sistemas que poseen las caracterlsricas analizadas anterjormente son, "I pa-
recer, mas defendibles legalmente y al mismo tiempo, ofrecen un medio eficaz prtra lot;nll'
las metas de la gestion del desempefio.
La rmln:lisl" Ill! evaluacion
La entrevista de evaluaci6n es el talon de Aquiles de todo el proceso de ev,lluacion. Dc
hecho, las sesiones de revision del desempeiio cre:ln con frecuencia hostilidad YplleJcn
deteriorar mas que beneficiar la relaci6n entre el gerente y el emple:ldo. Par:l minimizar
la posibilidad de sentimienros negativos, la entrcvista personal y la revision escrit:l deben
tener como meta cl mejoramiento del desempci'io y no la crftica. EI gerente que lle';l :1

25. 274 PARH CUATII l)eSllrro/Jo de. HX llrsos JJfflltllllOS
-c:lbo 1:1 revision debe utiliZ:lr todo el t;ICto posible ;1 analiz'lr las .ireas que ncccsit;lI1 Ille.
jorarnicllto. Los gerentes deben aYU(lar:l los empleados a clltcnder que no son los (micos
que est;in ellia 11lim. Los gerentcs C:lliticadorcs deben dcstaC:lr su propia respons:lbilidad
en el desarrollo del ernple:l(lo y su compromiso de apoyarlo.
La cntrcvista de evaluacion tiene cfcClivamentc cl potcncbl de confrontar y debili_
tar ]a meta de motivar a los emple:ulos. La situaci6n mcjonl consider;lblemente cuando
';trias Fuentes proporcioll;ln inform:lcion, induyendo quiz:i la propia auroevaluaci6n del
empleado. Sin importar cI sistema que sc lItilice, los emplcados no confiaran en un siste_
ma que no entiendan. EJ secreta fomcntara inv,lriablcmente la sospccha y, de ese modo
frustradlos esfuerl.Os para obtener ]a particip:1cion de los emplcados. '
Programacion de la entrevista
Los sllpervisorcs realiz'lIl generalmcme un,l cntrcvist,l form:ll al final del pcriodo de eva-
luaci6n de un empl eado. Los empleados saben cll~ ndo se lIevan! a cabo su cntrevista y
Sll :l1lsied'ld tiende a allment;r cuando su supervisor retrasa In reuni6n. Las entrevistas
con cmpleados destacados son a mcnudo cxpcricnci:1s agr:lcbbles para rodos los que inrer-
viellen. Sin embargo, los supervisores se pueden negar:1 rcunirse frente a frente con los
emple:ldos que tienen un desempcilo pobre, por 10 que ticndcn :1 posponer esras emrevistls
que provoc;Ill ansiedad.
Estructura de la entrevista
Una cntrcvista de cvaluaci6n exitosa se debe estructurar de tal manera que permita que
tanto cI supervisor como el subordinado 13 vcan como un medio para resolver proble-
mas y no como una sesion para cncontr:1r errorcs. EI gerente debe considerar tres pro-
p6siros b~sicos al planear una entrcvista de eval uaci6n:
1. Anali7..ar cI desempeiio del cmpleado.
2. Ayudar <11 cmplcado;l es(,lblecer mems y planes de des:.lrrollo personal
para el siguicme periodo de eva luaciOn.
3. SlIgerir medias para lograr las mcr:IS establecidas, incluycndo el apo-
yo del gercnte y la empresa.
Par ejemplo, un trabajador puede rccibir un:l c,llific:1cion promcdio en Ull factor co-
mo la elllidad de jJ7WIIlCcio1l. En b entrevista, ambas pnrtes deben :lcordar el mejoramienro
espcdfieo necesario para el siguicnte pcriodo de eV:1luaci6n y las aceiones I!spl!dfiCIIs que
c:ada una debe tomar.
Durante las revisiones de desempeiio, los gerentes podrilI1 pregullt<lr n los emple,l-
dos si sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para lograr SllS metas. Adem,is
de revis,lr el desempefio relacionado con el pucSto, podrfan analiz.u tambien temas sub-
jetivos, como las 3mbiciones de carrera. Par ejemplo, al trabajar en lin proyecto, quiz;'i
un empleado descubre una aptitud oculta )' este conocimienro puede dar como resultado
una IlUCV;l me(:1 0 scrvir COIllO tr:lmpolfn para expandir su funci6n en la organiz.1cion.62
La cantidad de tiempo dcdic:ldo ,1 una entrevista de evaluacion varb considerable·
mente can la polltica de la empresa y cI PllcStO dcl cmpleado evaluado. Aunquc se de-
ben tamar en cuenta los coStos, es uti! real izar entrevist,ls separadas para analizar: I) eI
dcscmpcno y desarrollo del cmpleado y 2) los incrementos s:llarialcs. Muchos gerentes
han aprendido que tan pronto como surge el rema del sal:lrio en una entrevista, cste
tiende a dominar la conversaci6n y el mejoramiento del desempcilo queda en segundo
termina. Par este motivo, si los incrcmentos salariales estan inc1uidos en la evaluaci6n,
es aconsejable posponer esos analisis durante llll:1 0 larias seman:l.S despues de la entre-
vista de evaluaci6n.
Uso de elogios y criticas
Como se sllgi ri6 al inicio de est,l seccion, ];1 realizaci6n de lIna ctltrcvista de eV:l luaci6n
requiere tacto y paciencia de p:lrte del cvalu<ldor. Los elogios son adeeuados cllando se jus·
rifiean, pero pllede tener lin valor limitado si no son ciaramente mereeidos. Las crftie:ls,