artículo publicado en la revista Psicología Organizacional Humana, Nº 1

2. Psicología Organizacional Humana
Volumen 1, Número 1, Abril 2008
Artículos
modelos y conceptos
Competencias Personales para el Alto Desempeño 7
Ignacio Fernández
Modelo de Equipos de Alto Desempeño: una propuesta experiencial 25
Karen Araneda, Pía Cordero, Felipe Landaeta
Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que
operan en Chile 49
Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert, Felipe Valdés, Tomás Vergara
Responsabilidad Social Empresarial: modelo de funciones para la gestión de la RSE 77
desde Recursos Humanos
Alejandra Goñi, Carolina Hernández, Carla Salas
metodologías
Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones 101
Dora Fried Schnitman
Coaching: Análisis del Rol Organizacional 127
Eduardo Acuña, Matías Sanfuentes
aplicaciones
Modelo de desarrollo de Competencias en la Formación del Psicólogo 145
Jorge Sanhueza
Reseña de los autores 173
Normas de publicación 175

3. Condiciones de
viabilidad para
implementar Balanced
Scorecard en empresas
que operan en Chile
Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert,
Felipe Valdés, Tomás Vergara
Universidad Adolfo Ibáñez

4. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard
en empresas que operan en Chile
Raimundo Cordero, Universidad Adolfo Ibáñez
Juan Pablo Gevert, Universidad Adolfo Ibáñez
Felipe Valdés, Universidad Adolfo Ibáñez
Tomás Vergara, Universidad Adolfo Ibáñez
Resumen
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión y planificación estratégica
que facilita el proceso de aterrizar la estrategia en la acción de las personas. Sin embargo,
su implementación en muchas oportunidades no se traduce en los resultados esperados
inicialmente y es necesario considerar factores tanto positivos como negativos que
facilitan y dificultan su implementación. El presente trabajo hace referencia al modelo
planteado por los autores Norton y Kaplan, al cual, por las necesidades detectadas a través
de la observación de la realidad organizacional chilena, se le agregó una etapa previa
de implementación, llamada Etapa Cero, además de una evaluación de las condiciones
de viabilidad, a través de facilitadores y dificultadores en cada una de las cinco etapas
planteadas en el Modelo Estratégico de Implementación Integral. El objetivo: adaptar las
normas y estándares globales del modelo a la realidad local.
Palabras claves: condiciones de viabilidad, implementación estratégica, balanced scorecard, cultura de Estrategia,
alineamiento.
Abstract
The Balanced Scorecard is a strategic planning and management tool that helps transform strategy in everyday
actions. Nevertheless in many cases its implementation does not accomplish the initial planned goal, which is why
it is important to consider the positive and negative aspects that facilitate and obstruct the Balanced Scorecard
implementation. The present paper makes reference to the management model created by doctors Norton and Kaplan,
evaluating its original theoretical implementation and contrasting it with the actual implementation in Chilean
enterprises. Having done this we make a detailed analysis of those critical aspects which may facilitate or obstruct the
implementation process, during the development of each stage. The main objective: to adapt the Balanced Scorecard
global implementation standards, to the Chilean reality.
Key words: viability conditions, strategic implementation, balanced scorecard, culture of strategy, alignment.
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5. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
1. Contextualización
“Nueve de cada diez empresas fallan al ejecutar su estrategia” (Enterprise Resource Planning, s.f), es decir, son incapaces
de traducir su estrategia en acciones coherentes y acordes a la misma. En este sentido, las dificultades de
planeación y ejecución estratégica que se les presentan a los ejecutivos nacionales son no sólo numerosas, sino
que también heterogéneas y difíciles de identificar.
Para responder a estos conflictos, las empresas que operan en nuestro país han comenzado en el último lustro
a utilizar diferentes herramientas de gestión, encaminadas a movilizar a toda la organización en forma alineada
con los objetivos estratégicos que ésta persigue. Para estos efectos, ejecutivos han tomado la decisión de utilizar
el Balanced Scorecard (BSC) como método para generar acciones estratégicas transversales, principalmente
porque este modelo pone énfasis en que “los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información
para empleados en todos los niveles de la organización” (Kaplan & Norton, 1997, p. 21).
Esta herramienta, desarrollada por David Norton y Robert Kaplan, ha permitido a empresas alrededor del
mundo traducir su misión y estrategia en un marco que genera objetivos e indicadores organizados, que permite
que todos los empleados de la organización posean claridad respecto de aquello que permite el éxito actual y
futuro, alineando así la estrategia del negocio con las iniciativas individuales, de manera tal que opera como
sistema de información, comunicación y formación (Kaplan & Norton, 1997).
Antecedentes de resultados exitosos hay numerosos. Tras su implementación en 1998, BMW Latinoamérica ha
visto crecer su número de clientes de 175.000 en 1998 a 450.000 en 2002, y un crecimiento de las ventas anuales
de 132.000 a 232.000 vehículos en el mismo periodo. Canon USA adoptó el BSC en 2001 y desde ese momento
ha aumentado sus ventas. El soporte para los productos ha crecido con un aumento de 20% de los contactos de
clientes por empleado y un descenso de 15% en los costos de esos contactos. En 1994, Mobil NAM&R introdujo el
BSC. Un año después obtuvo el primer lugar en su industria, con ganancias 56% por sobre el rubro, manteniendo
ese puesto por cinco años consecutivos (Balanced Scorecard Collaborative Inc., 2005).
Ejemplos de éxito podrían darse muchos más. No obstante, la implementación del BSC es un tema complicado,
que requiere la conjunción de diversos aspectos, esfuerzos y motivaciones en la organización. De hecho, Kaplan
& Norton (2001, en Olarte & García, 2005) calculan que cerca de la mitad de las organizaciones a nivel mundial
utilizan el BSC de manera equivocada. La realidad chilena se ha estudiado escasamente y lo que se ha estudiado
(Costa et al., 2005), no entrega señales positivas respecto de su implementación en nuestras empresas. Por ello,
surge la inquietud por comprender las causas que impiden que este modelo, tan efectivo en empresas alrededor
del mundo, sea incapaz de producir cambios en la organización que se traduzcan en generación de valor para sus
stakeholders.
Cabe entonces cuestionarse, ¿existen en las empresas chilenas factores que dificultan su instauración?, ¿será que
no se implementa adecuadamente?, ¿qué factores están dificultando su implementación?, ¿cuáles lo facilitan?
Responder a estas preguntas parece esencial para comprender la particularidad del problema de la ineficacia del
modelo en las empresas nacionales y se constituyen en la guía de esta investigación.
El presente estudio busca contestar estas interrogantes, y hacerlo permitirá entregar un diagnóstico de los
aspectos facilitadores, además de los problemas más comunes a los que se enfrentan las empresas que operan
en Chile al querer implementar este sistema de gestión; posibilitará presentar los desafíos que las organizaciones
nacionales deben enfrentar para alcanzar una correcta implementación, y por cierto, facilitará delinear una
propuesta que haga la ejecución de esta efectiva herramienta de gestión un proceso más dúctil y productivo para
la organización.
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6. cordero, gevert, valdés y vergara
2. El Balanced Scorecard
2.1. La herramienta
2.1.1. Espíritu del Balanced Scorecard
El BSC es un modelo de gestión estratégica que nace en respuesta a la tradicional utilización
de indicadores financieros para evaluar los resultados de las organizaciones, los cuales no
daban resultados eficaces ni predecían un desempeño superior. Como su nombre lo expresa,
el BSC apunta a generar rentabilidad de manera balanceada entre distintos indicadores,
generando valor agregado a la organización (Kaplan & Norton, 2005a).
Esto obliga a comprender y analizar cada organización como un todo y no sólo desde el
área financiera. Junto con incorporar otras áreas a la gestión de la empresa, también obliga
necesariamente a darse un tiempo para definir aspectos centrales de cada organización. ¿Qué
resultados financieros estamos buscando?, ¿a qué clientes quiero llegar?, ¿qué procesos son
cruciales para lograr mis objetivos?, ¿cuento con el capital humano y organizacional para
cumplir mis objetivos?
El espíritu del BSC radica en que quienes decidan ocuparlo se sientan identificados por
el ideal de empresa rentable a largo plazo y la concepción de que es necesario una gestión
integral de la visión de la organización, es decir, que ningún indicador utilizado por
separado proporciona una meta de desempeño clara en sí mismo y, por último, qué haya
convencimiento de que el BSC es una herramienta de gestión que facilita la transformación
de una compañía (Kaplan & Norton, 2005a).
2.1.2. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
El BSC es un modelo de gestión que integra cuatro perspectivas para medir el accionar de la
empresa: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. El monitoreo
de estas cuatro perspectivas de manera constante permite a la organización ver en que
áreas se está logrando un desempeño superior a expensas de otra área. El BSC captura las
actividades críticas de creación de valor de la organización mientras sigue enfocado en el
corto plazo mediante los indicadores financieros (Kaplan & Norton, 1997).
2.1.3. Funcionalidad
Su principal función es que permite llevar la estrategia a la acción. Es decir, luego de
declarado el plan estratégico, el BSC permite, monitoreando los distintos indicadores, ir
llevando la estrategia planteada a la actividad laboral diaria de cada uno de los empleados de
la organización (Kaplan & Norton, 2000).
En una lógica de relaciones causa-efecto, cada empleado puede saber cómo sus iniciativas
diarias afectan indicadores estratégicos, luego ver cómo estos indicadores van cumpliendo
objetivos, los objetivos cumplen metas estratégicas; las metas realizadas terminan agregando
un desempeño y valor superior para los accionistas, clientes y la propia organización (Kaplan
& Norton, 1997).
De esta forma, indirectamente, se generan métodos de autogestión en el personal de la
empresa. Se va articulando una visión compartida, los trabajadores se motivan al ver que su
trabajo tiene relevancia organizacional y permite que las conversaciones diarias sean en torno
a temas estratégicos (Kaplan & Norton, 2000).
Los BSC están mejor definidos para las unidades estratégicas de negocio (en adelante, UEN)
que para áreas de staff. Para saber si un departamento o unidad funcional debe tener un
BSC, es importante averiguar si la unidad tiene misión, estrategia, clientes (internos o
externos) y procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si bien el BSC
tiende a ocuparse de manera corporativa, en empresas grandes es normal la división del BSC
por unidades de negocio (Kaplan & Norton, 1997).
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7. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
2.1.4. Etapas de Desarrollo del Balanced Scorecard
Mirado en perspectiva, se identifican dos grandes pasos para el correcto desarrollo del BSC.
El primero es la implementación, es decir, decidir utilizar el modelo y llevarlo a la acción. En
segundo lugar, la institucionalización y/o validación de las prácticas instauradas al interior
de la organización.
Para efectos de esta investigación, nos centraremos en la fase de la implementación del BSC,
pues constituye el paso inicial para la utilización del BSC, además de poseer un alto grado de
complejidad para lograr una correcta ejecución.
2.2. Principios de gestión
Según Kaplan & Norton (2004) las empresas que han aplicado con éxito el BSC, siguen
cinco principios de gestión para que el enfoque que se le pretende dar al sistema, se centre
realmente en la estrategia. Estos cinco principios son:
• Traducir la estrategia en términos operativos.
Según Kaplan & Norton (2000), el Cuadro de Mando Integral permite describir la estrategia
de forma clara y coherente para todos los integrantes de la organización, convirtiendo así la
medición de activos intangibles en activos financieros, creando de esta forma una referencia
común y comprensible de la estrategia para todos los trabajadores. Sólo de esta forma es
posible medirla y gestionarla.
• Alinear la organización con la estrategia.
La meta final de una organización es la sinergia, es decir, que el todo sea más que la suma
de cada unidad de negocio. Este objetivo, como plantean Kaplan & Norton (2000), sólo es
alcanzable si las estrategias de cada una de las diferentes áreas se encuentran conectadas,
integradas y enfocadas hacia la estrategia corporativa.
• Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo el mundo.
Una vez que los empleados han comprendido la estrategia comunicada desde la alta
dirección y que se ha formado a cada trabajador de la organización en los aspectos claves de
la estrategia, las personas pueden desarrollar sus objetivos propios basados en los objetivos
corporativos. De esta forma, cada empleado puede descubrir la mejor forma de realizar su
trabajo diario sin desfocalizarse de los objetivos estratégicos superiores (Kaplan & Norton,
2000).
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Muchas organizaciones tienen al presupuesto como foco de la gestión. Este procedimiento
táctico es bueno sólo si, complementariamente, integra un procedimiento estratégico
enfocado al largo plazo.
La forma que tienen las empresas que han implementado con éxito el BSC de hacer de la
estrategia un proceso continuo es, en primer lugar, vinculando la estrategia al presupuesto
(diferenciando el presupuesto estratégico del operativo); en segundo lugar, introduciendo
una reunión mensual de discusión de la estrategia (no sólo los aspectos financieros, sino
que buscando enfocarse en el largo plazo); y, en tercer lugar, desarrollando un proceso para
aprender y desarrollar la estrategia a partir de las nuevas ideas y los nuevos aprendizajes
surgidos a lo largo del proceso de implementación (Kaplan & Norton, 2000).
• Movilizar el cambio a través de un liderazgo directivo.
La experiencia ha demostrado, según Kaplan & Norton (2000), que la condición más
importante para el éxito de la estrategia es la propiedad y participación activa del equipo
directivo.
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8. cordero, gevert, valdés y vergara
El cambio que provoca el BSC es a todo nivel de la organización, y requiere un gran trabajo
de coordinación. Si la alta dirección no participa con toda su energía en este proceso, “el
cambio no tendrá lugar, la estrategia no se aplicará y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios se perderá”
(Kaplan & Norton, 2000, p. 23).
Para los directivos destacados, el estado deseable no existe. Como se encuentran dentro
de un proceso continuo y evolutivo, el valor agregado de un liderazgo directivo es lograr
gestionar el proceso de modo de equilibrar la tensión entre la estabilidad y el cambio
(Kaplan & Norton, 2000).
Cumpliendo estos cinco principios, una organización logra mejorar dos aspectos claves:
alineamiento y enfoque, los cuales finalmente son la base para resultados revolucionarios.
2.3. Criterios de implementación
La implementación consta de cuatro grandes pasos, que funcionan por orden, y de manera
circular (Kaplan & Norton, 2000) (cuadro 1).
Cuadro 1: Kaplan &
Norton (1996).
A continuación, se detallan los cuatro pasos a seguir, con sus respectivas tareas, y
consecuencias positivas y negativas de cumplir con las exigencias mínimas que plantea el
modelo.
2.3.1. Paso 1: Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia.
En el modelo se plantean dos tareas claves (que son transversales a las 4 perspectivas):
1. El equipo ejecutivo debe clarificar la visión.
2. Se debe obtener consenso respecto a los diversos planteamientos estratégicos.
Cumpliendo estos pasos explícitamente, el proceso comienza cuando el equipo de la
alta dirección trabaja para traducir la estrategia de una unidad de negocio en objetivos
estratégicos específicos (Kaplan & Norton, 1997).
En esta etapa es importante que el equipo ejecutivo defina cuáles van a ser los aspectos
estratégicos centrales para cada una de las cuatro perspectivas:
- Perspectiva Financiera: determinar si el énfasis va a estar en el crecimiento en el mercado e
ingresos o cash flow.
- Perspectiva Clientes: Ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y mercados que se
quiere llegar.
- Perspectiva de Procesos Internos: Distinguir los procesos esenciales de los accesorios. Esto
implica eliminar muchos procesos ya establecidos, potenciar algunos considerados no tan
importantes y en la gran mayoría de los casos significa crear nuevos procesos que
agreguen valor a la compañía.
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9. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Clarificar y determinar las inversiones en materia
de Personas, Sistemas y Procedimientos que van a generar innovaciones y mejoras en los
procesos internos, trato a clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
Definidos los lineamientos específicos para cada paso, los autores (2000) recomiendan
la creación de un mapa estratégico. “El mapa estratégico y el BSC enuncian y clarifican las prioridades
corporativas y las comunican de manera clara a todas las unidades de negocio y de soporte” (Kaplan & Norton,
2006, p. 29). La creación de un mapa estratégico permite explicitar la relación de manera
balanceada entre los distintos indicadores, objetivos y su relación con las distintas áreas,
es decir, permite comprender y analizar por parte de los miembros de la organización la
transfuncionalidad de las distintas unidades de negocio y cómo aportan en la creación
de valor a la organización. (Kaplan & Norton, 2000). Este aspecto es fundamental ya que
determina las distintas hipótesis que llevarán la estrategia de un estado presente hacia un
estado deseado. La relevancia está en que la empresa no ha estado antes en esta fase, por lo
que el camino hacia la consecución de la estrategia se hace más fácil uniendo las distintas
iniciativas a los indicadores de cada unidad de negocio.
El mapa estratégico es de gran ayuda, pues establece de manera explícita y contrastable las
relaciones causa efecto que se dan para conseguir las metas propuestas por la alta dirección
(Kaplan & Norton, 2000).
2.3.2. Paso 2: Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos.
En el modelo se plantean tres tareas claves para esta etapa, que también son transversales a
las cuatro perspectivas:
1. Comunicar y Educar
2. Establecer objetivos
3. Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación.
Lograr esto permite facilitar el proceso de generación de diálogo en distintos niveles de la
empresa, debido a que las distintas UEN empiezan a darse cuenta cómo las distintas áreas
de la compañía son necesarias y complementarias para el éxito del resto de la organización.
Un indicador de éxito para esta etapa es que finalizado el proceso, toda la organización debe
comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocios (Kaplan & Norton, 1997).
2.3.3. Paso 3: Planificación, establecimiento de objetivos y alineamiento de iniciativas estratégicas.
En este punto, y considerando siempre las cuatro perspectivas, el modelo plantea cuatro
tareas claves para esta etapa. A saber:
1. Establecimiento de Objetivos
2. Alineamiento de Iniciativas Estratégicas
3. Asignación de Recursos
4. Establecimiento de Metas
Es importante fijar y, de ser necesario, volver a fijar objetivos para las cuatro perspectivas
de acuerdo a los requerimientos organizacionales, UEN y empleados. Al hacerlos partícipes
del proceso, se logra que los esfuerzos vayan dirigidos a procesos de mejora y reingeniería
estratégica, lo cual es de importancia crítica para el éxito de la implementación. Cumpliendo
esto, el modelo comienza a establecer relaciones causa-efecto, las cuales van mostrando a los
trabajadores como su trabajo diario y la consecución de distintas metas se puede traducir en
una actuación financiera superior (Kaplan & Norton, 1997).
Este paso permite:
- Cuantificar los resultados a largo plazo que se desean alcanzar.
- Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos
resultados.
- Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC.
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10. cordero, gevert, valdés y vergara
2.3.4. Paso 4: Aumentar el feedback y la formación estratégica.
En esta última etapa, el modelo se plantea tres tareas claves que abarcan todas las
perspectivas:
1. Articular la visión compartida.
2. Proporcionar feedback estratégico.
3. Facilitar la formación y revisión de la estrategia.
Este paso es considerado el más innovador e importante de todo el proceso de gestión, por
varias razones:
- Proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo.
- Permite vigilar y ajustar la estrategia.
- Permite aprender sobre el pasado y verificar si las expectativas para el futuro van por
buen camino (capacidad de anticiparse a nuevos eventos).
- La comprensión de la lógica de causa-efecto del modelo por parte de los integrantes de
la organización contribuye a lo que los autores llaman “pensamiento dinámico” por parte
de los trabajadores.
- Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de
trabajadores que se encuentran muy abajo en la organización; este paso crea el contexto
necesario para que se de esta instancia.
- Los trabajadores necesitan feedback para poder cuestionar si las asunciones
fundamentales que se hicieron en la estrategia son válidas para su propia UEN.
- Es una forma de ir comprobando las hipótesis de los pasos anteriores.
- Permite una lógica de aprendizaje de segundo orden, que es el que permite poder ir
revisando y eventualmente modificar o cambiar la estrategia, esto ya que al aterrizar la
estrategia y confrontar a los directivos con las iniciativas diarias de los trabajadores, se
está afectando y revisando directamente la teoría subyacente a la planificación estratégica
por parte de los altos ejecutivos. Es decir, la estrategia puede cambiar ya que hay
datos duros que así lo recomiendan (Kaplan & Norton, 1997).
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11. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
3. Relación del BSC con la Psicología Organizacional Humana
Si se comprende adecuadamente la lógica de causa-efecto según la que opera el BSC, se
debe poner especial énfasis en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, pues es a partir
de ahí de donde se enarbola el continuo en el que se basa el sistema de gestión. Este tema
no es menor, ya que, a pesar de que las otras perspectivas generan nuevos procesos que
terminan agregando valor y generando nuevas ventajas competitivas, es la perspectiva del
Aprendizaje y Crecimiento la que se considera el epicentro de todo el modelo y el lugar desde
donde comienza a operar todo el sistema de gestión (Symnetics, s/f). Según Kaplan y Norton
(2004) es a partir de esta dimensión relacionada con el capital intangible, es decir, capital
humano, capital organizacional y sistemas de tecnología e información, donde se crea el
valor sostenible para la organización, porque la empresa aumenta su grado de preparación
organizacional. Al alinear el capital intangible con la estrategia, la empresa tiene la capacidad
de movilizar y sostener el cambio requerido para implementar la estrategia.
La combinación de personas, competencias organizacionales y tecnología como apoyo para
la implementación de la estrategia, se relaciona directamente entonces, con los objetivos
planteados en la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento y describe cómo una buena
gestión de los activos intangibles de la organización mejora los procesos internos que, a largo
plazo, generan valor agregado para los clientes y accionistas (Kaplan y Norton, 2004).
Al comenzar es necesario definir las acciones por cada área o perspectiva, determinar y
definir con qué competencias organizacionales, con qué capital humano y, por último, con
que tipo de tecnología se cuenta para llevar a cabo las estrategias inicialmente declaradas.
Este tema debe ser foco prioritario de análisis en el momento de planear la estrategia. El
identificar claramente las tres preguntas antes realizadas, llevará a la organización a declarar
estrategias que se puedan sustentar y desarrollar en el tiempo, comunicarlas claramente y
establecer indicadores para el resto de la organización.
El BSC permite crear un proceso de dirección para implementar la estrategia, construyendo
un marco fiable y coherente para describirla, que no sólo mide la evolución de los activos
tangibles vía indicadores financieros, sino que también es capaz de gestionar los intangibles,
lo cual es clave, pues sólo al crear un equilibrio entre el capital humano e intangible y los
capitales tangibles, la organización es capaz de crear valor, tanto a corto como a largo plazo
(Symnetics, s/f).
Así, el aporte de esta investigación que relaciona la mirada estratégica organizacional (las
condiciones de viabilidad para implementar el BSC en empresas que operan en Chile) con
el foco en las personas (la Psicología Organizacional Humana), es que plantea que a partir
del alineamiento del capital intangible con la estrategia de una organización se crea una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo, ya que las mejoras en los activos intangibles
son difíciles imitables por competidores y no así las mejoras e inversiones que una empresa
hace a sus activos tangibles, físicamente limitados, a diferencia del capital humano,
organizacional y de información.
Cuando una organización es capaz de implementar rigurosamente el BSC, basándose en
los criterios entregados a través de esta investigación, estará logrando, por una parte, una
implementación exitosa que la llevará a resultados sobresalientes y, por otra parte, un
desarrollo del capital humano en la empresa, que hará sostenibles estos resultados en el largo
plazo.
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12. cordero, gevert, valdés y vergara
4. La implementación en Chile
El año 2004, Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative realizó una encuesta con el
objetivo de determinar cuál es la situación actual de las empresas en Chile y en la región,
con respecto a la forma en que los administradores obtienen feedback de la estrategia de
negocios. El sondeo online se efectuó a 1283 ejecutivos de las principales firmas de Chile,
Brasil, Argentina, Colombia, México, Bolivia, Uruguay, Venezuela y Perú (Symnetics &
Balanced Scorecard Collaborative Inc, 2004).
Dicha encuesta mostró que en apenas un poco más de la mitad de las empresas nacionales
(51%), la estrategia está definida a partir de la visión y la comunicación de esta estrategia
a todos los niveles es defectuosa (en Chile, en un 25% de los casos, la estrategia no llega
a comunicarse ni entenderse). Sin embargo, a pesar de que las cifras no sean alentadoras
para nuestro país, en comparación con el contexto regional, Chile se ubica por sobre la
media latinoamericana en cuanto a definición (40% en la región) y comunicación (23%
en la región) de la estrategia. Con el uso de los actuales sistemas de gestión, sólo un 26%
de las organizaciones logran movilizar a toda la compañía hacia el logro de los objetivos
estratégicos, cuatro puntos por sobre la realidad latinoamericana (22%), considerando además
que un 65% de las metas anuales se desprenden del presupuesto, sin reflejar diferencias entre
nuestro país y la región. Sin embargo, sólo un 11% de las prioridades estratégicas a largo
plazo se encuentran reflejadas en el presupuesto anual. En Chile, un 40% de los ejecutivos
considera el BSC como una poderosa herramienta de gestión, diez puntos más que el
promedio de los ejecutivos de la región (30%) (Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative
Inc., 2004). Para mayor claridad, los datos se presentan a continuación en la tabla 1.
Tabla 1: Contextualización del BSC en Chile. Chile Latino
América
Estrategia definida a partir de la visión 51% 40%
Comunicación defectuosa de la Estrategia 25% 23%
Movilización de la compañía hacia el logro de objetivos 26% 22%
estratégicos
Metas que se desprenden del presupuesto 65% 65%
Prioridades estratégicas de largo plazo reflejadas en el 11% 11%
presupuesto anual
Balanced Scorecard como poderosa herramienta de gestión, 40% 30%
según ejecutivos
La utilización del BSC en Chile puede remontarse a 1996, pero su masificación se produjo
recién hacia el 2001, siendo utilizado por el 82% de las empresas con mayor presencia bursátil
(Costa et al., 2005).
Otras investigaciones también han arrojado la importancia de la búsqueda de mejorar la
evaluación de desempeño, del benchmarking y de la necesidad de mantenerse a la vanguardia
en sistemas de gestión entre los motivos para la implementación (Costa et al., 2005). A su
vez, la iniciativa ha surgido principalmente desde la Alta Dirección, sea Gerencia General o
Presidencia, y en menor medida, desde Gerencias de Planificación, Control y Gestión y de
Recursos Humanos.
Estos autores plantean que sólo un 39% de las empresas utilizan las cuatro perspectivas,
un 33% agrega una quinta perspectiva, un 22% trabajan con tres perspectivas, siendo la
modalidad de dos perspectivas la menos utilizada, con un 6%. Es importante destacar que la
perspectiva financiera es la más utilizada, y Aprendizaje y Desarrollo la menos trabajada, lo
que produce un desbalance del BSC.
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13. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
Los antecedentes mencionados por Costa y otros (2005) parecen indicar que para las
organizaciones que operan en Chile resulta más fácil ligar temáticas técnicas a los resultados,
que temáticas de Recursos Humanos a resultados, probablemente porque existe un mayor
conocimiento financiero. Lo anterior puede deberse a la inespecificidad de las temáticas de
Recursos Humanos, a que no existe un dominio acabado de esta asociación de temáticas con
resultados, a una subvaloración del capital humano por parte de los ejecutivos al momento
de la toma de decisión y la definición presupuestaria, a un bajo nivel de Recursos Humanos
en la definición de la estrategia empresarial, y, en el caso de que exista participación, el nivel
de agregación de valor a la estrategia de negocio es difícilmente cuantificable y medible.
Los antecedentes teóricos revisados abren las siguientes interrogantes. ¿Cuánto de
balance existe entre las perspectivas del BSC en las empresas que lo han implementado en
Chile?, ¿se puede considerar BSC lo que implementan las empresas en Chile o solamente
Scorecard? Llama la atención que el modelo dice ser “Balanced” y no siempre lo es en su
implementación.
5. Metodología de la investigación
Con el objetivo de analizar y contrastar lo planteado por los diversos autores con la realidad
nacional, se realizó una investigación descriptiva, utilizando el método de análisis de la
información recolectada en las organizaciones observadas, para señalar las características y
propiedades de la implementación del BSC en éstas.
Para fines de este estudio, y a partir de la generación de una muestra intencionada, se
seleccionaron, como criterio de inclusión, empresas que hayan implementado BSC o que
se encuentren en algunas de las distintas fases de implementación. Estas empresas se
caracterizan por contar con un alto número de empleados, poseer recursos financieros
importantes, ser rentables, altamente estables y ser reconocidas en el mercado. Además,
dentro de sus líneas cuentan con estructuras altamente complejas y todas operan en Chile.
Como criterio de exclusión, quedan fuera aquellas empresas que aplican sólo Scorecard, es
decir, que no trabajan desde un enfoque balanceado de perspectivas o que simplemente no
utilizan un sistema de gestión como el antes mencionado.
Se decidió acotar la muestra a empresas de estas características, por dos motivos. En
primer lugar, porque organizaciones de esta envergadura requieren de sistemas de gestión
sofisticados y a largo plazo. En segundo lugar, porque deben excluirse aquellas que sólo se
centran en el cash flow y la conservación, y a partir de lo estudiado, no mostrarían interés
en implementar un sistema como el BSC.
Así, dentro de la muestra, se tomaron casos que van desde la Evaluación de Implementación
hasta los 38 meses de utilización y a partir de los criterios antes mencionados, la muestra
total se compone de 8 organizaciones que se desempeñan en los más diversos rubros, como
lo son el agroindustrial, alimentos, naviero, banca, minería, petróleo, gas natural y productos
de consumo masivo.
A continuación, se presenta una propuesta de modelo de implementación, desarrollado a
partir de los resultados obtenidos en el marco de la presente investigación.
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14. cordero, gevert, valdés y vergara
6. Modelo Estratégico de Implementación Integral
A partir de lo referido por los entrevistados, la paulatina implementación del BSC en
empresas chilenas ha respondido a la necesidad de alinear visión con estrategia y acción,
para clarificar, operacionalizar, concretar y ejecutar las estrategias a largo plazo, y conseguir
resultados sobresalientes a partir de la ligazón de los objetivos de las personas a los objetivos
estratégicos de la organización.
A pesar de que entre los entrevistados existe claridad conceptual del modelo y uniformidad
en entenderlo como “una herramienta que, basada en la Planificación Estratégica, alinea las
perspectivas Financiera, Clientes, Proceso y Aprendizaje y Desarrollo, obteniendo objetivos
traducidos en indicadores, permite traducir la estrategia en acción”, su nivel y tipo de
instauración es bastante disímil.
A partir del análisis hecho de las organizaciones observadas, hemos agregado algunos aportes
al modelo de implementación del BSC propuesto por los autores Norton & Kaplan con el
objetivo de adaptar las normas y estándares globales de la herramienta a la realidad local, los
que presentan en el cuadro 1.
El Modelo Estratégico de Implementación Integral (cuadro 2) presenta dos grandes aportes
al propuesto por Norton & Kaplan. El primero, tiene relación con las condiciones básicas
necesarias antes de comenzar a implementar la herramienta, es decir, los inputs iniciales de
entrada, los cuales, de acuerdo a la realidad observada, muchas veces no son considerados.
La inclusión de estas condiciones previas en el modelo propuesto obedece a la necesidad de
establecer cierta base sobre la cual debe sustentarse el proceso de implementación, y que
debiera constituirse como el centro y eje del análisis al momento de considerar la utilización
del BSC.
El segundo aporte al modelo, también tiene relación con los inputs de entrada, pero esta vez,
para cada etapa en particular. Si se toma en consideración que el modelo posee el carácter de
circular, de relación entre sus perspectivas y de relaciones causa-efecto, resulta fundamental
para el éxito de cada etapa y del modelo en general, que se cumplan las condiciones
establecidas, ya que los inputs de una etapa se transforman en outputs y resultan ser los
inputs, tanto positivos como negativos, de la etapa siguiente. De esta manera, el proceso
de implementación puede fluir en el camino de los requerimientos de la organización,
haciendo de la implementación un proceso natural y práctico, o bien, ir contaminándose
con errores de base que se multiplican en el proceso e interfieren con las etapas posteriores,
complejizando y obstaculizando el flujo de la implementación.
La comprensión del transcurso de la implementación como un flujo circular y de lógicas
de causa-efecto permite otorgarle relevancia a cada una de las fases, además de ayudar a
balancear las perspectivas en cada etapa, sin que ocurra un desalineamiento estratégico de
los objetivos y metas por cumplir para la organización y para las personas.
Cabe destacar que, justamente por su carácter de proceso circular, muchos inputs de entrada
de alguna de las etapas, pueden repetirse en alguna otra etapa. Esto, porque las buenas y las
malas prácticas en la implementación del BSC tienden a perpetuarse a lo largo del proceso.
Cuadro 2: Modelo
Estratégico de
Implementación
Integral
Facilitadores de flujo
Obstaculizadores de flujo
60

15. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
A continuación serán detallados los inputs de entrada inicial que deben existir previo a la
implementación del modelo, además de los factores facilitadores y obstaculizadores de cada
etapa.
6.1. Criterios previos a la implementación: Etapa Cero
Si bien las fallas en la implementación del BSC se hacen observables en las etapas de
“Clarificación y traducción de la estrategia”, de “Comunicación y vinculación de objetivos
e indicadores estratégicos”, de “Planificación y establecimiento de objetivos y alineación de
iniciativas estratégicas” o en la etapa de “Feedback y formación estratégica”, la investigación
en Chile ha revelado que existen ciertas decisiones y condiciones básicas y necesarias previas
a los 4 criterios para la implementación del BSC y a los cinco principios para su gestión,
las que, actuando como inputs iniciales del proceso, determinan el éxito o fracaso de una
organización que busca llevar su estrategia al trabajo diario (Cuadro 3).
Cuadro 3: Modelo
de Criterios Previos
de Implementación
Facilitadores de flujo
Obstaculizadores de flujo
En primer lugar, para lograr alinear a la empresa con la estrategia se observó que una
exigencia previa es la presencia de una cultura de estrategia, es decir tener claridad de las
expectativas que la organización tiene de sus personas y de las expectativas que las propias
personas tienen de la organización.
El hecho de que en una corporación exista un verdadero y efectivo equilibrio entre los
intereses de los trabajadores y los intereses de la organización, produce que las personas se
alineen y se impliquen más en el proceso de implementación del BSC (Rampersad, 2005).
Por lo tanto, el primer input previo a la implementación del BSC es el tener una cultura de
estrategia, preocupada de que los objetivos del plan estratégico se enmarquen dentro de una
bidireccionalidad de intereses entre organización y personas.
En segundo lugar, con el fin de que cada persona pueda saber que realmente está impactando
en la estrategia de la organización, se debe hacer de esta estrategia el trabajo diario de todos,
lo cual requiere ciertas competencias organizacionales maduras en las áreas claves del BSC.
Se observó en la realidad chilena que hay empresas que necesitan agregar una quinta
dimensión al BSC, sobre todo en temas relacionados con áreas interfuncionales. En estos
casos, si la organización tuviera, previo a la implementación, competencias organizacionales
que le permitan superar estas barreras de trabajo entre estas áreas, no sería necesario realizar
cambios en el modelo original.
También fue posible observar que en Chile existen organizaciones que, una vez que toman
la decisión de implementar el BSC, no cuentan con las competencias organizacionales
suficientes para llevar a cabo la implementación rápidamente. De esta forma, comienzan a
surgir nuevos problemas en el camino que agregan obstáculos a la implementación.
61

16. cordero, gevert, valdés y vergara
Por lo mismo, como plantea Kotter (1996), es fundamental darle carácter de urgencia a
los cambios para que estos se produzcan, es decir, en el caso de que existan dudas sobre
implementar o no el BSC, la solución es implementarlo. En otras palabras, actuar rápido.
Para esto, la estrategia seleccionada debe estar alineada con las capacidades claves de
la organización, las que finalmente le entregarán ventajas competitivas sostenibles,
diferenciadoras y difíciles de copiar, es decir, resultados a largo plazo (Hamel & Prahalad,
1990).
El segundo input previo a la implementación del BSC son las competencias organizacionales
de comunicación de excelencia entre áreas interfuncionales y capacidad de responder
rápidamente a las necesidades que implica tomar la decisión de implementar el BSC, con el
objetivo de no agregar nuevas barreras al proceso.
En tercer lugar, la implementación del BSC requiere movilizar el cambio a través de un
liderazgo directivo, lo que implica que, antes de comenzar con el proceso de implementación,
debe existir un líder que sea capaz no sólo de tomar la decisión, sino de comprometerse
con el cambio. Según Cantucci (2004), el líder debe tomar como un compromiso personal
la responsabilidad sobre el BSC, participando activamente, guiando al resto. Es necesario
enviar a toda la organización un consistente mensaje de que el nuevo sistema es la mejor
opción para la organización de transformar la estrategia en acciones y no es simplemente una
herramienta más; un mensaje de que el BSC es la nueva filosofía de vida de la organización.
Según lo observado en Chile, si un líder toma la decisión de implementar el BSC, y lo hace
verdaderamente convencido de que ésta es la herramienta (la más completa, la más eficaz,
la más potente), facilita la capacidad de movilizar al resto de sus colaboradores y aumenta la
probabilidad de éxito de la implementación del modelo.
Sin embargo, nada de lo anterior podría llevarse a cabo si, en primer lugar, la o las personas
encargadas de tomar la decisión y de implementar el BSC, no tuvieran una claridad
conceptual y metodológica del modelo de BSC, traducido al español como Cuadro de
Mando Integral. Sin esta claridad acerca de lo que es el sistema y no se lo entiende, sobre
todo, como un proceso a largo plazo y evolutivo (Rampersad, 2005), el compromiso con
la implementación puede debilitarse. La alta dirección va notando que los resultados
financieros no mejoran inmediatamente, lo que tiende a obstaculizar el proceso a largo plazo
y evolutivo del BSC.
Si bien se afirma que es fundamental un liderazgo directivo para motivar el cambio, también
es necesaria la presencia de gestión participativa. Esto implica un liderazgo claro, capaz
de movilizar a sus colaboradores hacia el cambio y flexibilidad del diseño organizacional
que permita, el mejoramiento continuo con la contribución de los trabajadores en el largo
plazo. Las mejoras y correcciones son más eficaces si se realizan por personas que están
cerca del proceso o de las decisiones. Por esto, la gestión participativa permite acercar a los
trabajadores al nuevo modelo de gestión y es fundamental para aspirar a un cambio a largo
plazo, sostenible y de mejoramiento continuo del cambio (Romanini, 2006).
Según lo revisado entonces, los inputs previos al proceso de implementación del BSC
consisten en decisiones gerenciales comprometidas y alineadas con el cambio que provoca
la implementación, competencias organizacionales maduras una vez que el proceso de
implementación se esté llevando a cabo y una gestión participativa. Estos factores facilitan el
desarrollo y su maduración del BSC y generan para la organización un modelo de gestión que
se traduce en resultados sobresalientes a largo plazo.
62

17. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
FACILITADORES DE CRITERIOS PREVIOS DE IMPLEMENTACIÓN
• Existe claridad conceptual y metodológica del Modelo Balanced Scorecard (BSC)
• Existe una Gerencia General que toma la decisión de implementación del BSC, puesto que la considera
la mejor opción para implementar la estrategia.
• Existe un liderazgo comprometido con el proceso de implementación y maduración del BSC.
• Gestión en cascada, una vez que se ha impregnado la cultura con una mirada de excelencia (coordina-
ción, orden y calidad), alto desempeño y orientada a resultados (medidos), aterrizarlo a las UEN.
• Existe una cultura de estrategia, en la cual las expectativas de la organización respecto a las personas
están claras y alineadas.
• Existe una cultura de estrategia, en la cual las expectativas de las personas respecto a la organización
están claras y alineadas.
• Existen las competencias organizacionales que permitan actuar con rapidez entre la decisión de im-
plementar y la implementación del BSC.
ETAPA CERO
OBTACULIZADORES DE CRITERIOS PREVIOS DE IMPLEMENTACIÓN
• Existe una iniciativa para implementar el BSC que está motivada por algún área que no sea la Gerencia
General.
• Existe poca claridad acerca de quienes van a participar en la implementación del BSC.
• Existe poco convencimiento de que el BSC es la herramienta adecuada.
• Existe poca claridad conceptual sobre el modelo BSC.
• Existe poca capacidad de responder con rapidez entre la decisión de implementar y la
implementación.
• Existe una cultura organizacional parcelada, de poca colaboración entre áreas interfuncionales.
• Existe una cultura politizada, de aversión al riesgo o de escasa generación de expectativas.
ETAPA CERO
63

18. cordero, gevert, valdés y vergara
6.2. Factores facilitadores de implementación.
La implementación del BSC es un proceso circular, que no posee inicio ni fin establecidos.
En esa misma lógica, y considerando el carácter progresivo del mismo, las etapas de
implementación no poseen cortes específicos. Por ello, lo que se presentará a continuación
es una delimitación teórica de los requerimientos necesarios por etapa, basados en la
recolección de información empírica en las empresas entrevistadas, aunque teniendo en
consideración de que los límites entre una y otra fase pueden ser difusos.
Cuadro 4:
Facilitadores
Etapa 1
Facilitadores de flujo
En la etapa de clarificación y traducción de la visión y la estrategia (cuadro 4), los esfuerzos
deben ponerse en dos aspectos claves, de manera de facilitar el proceso de implementación.
En primer lugar, en la creación de un equipo especialista en la metodología BSC, que posea
claridad y experticia en el plan estratégico, y que se encuentre en constante relación con una
gerencia específica que soporte el proceso de implementación de la herramienta. Ello implica
la instauración de un equipo estable, con integrantes claramente identificados, que se hagan
responsables del proceso, que se reúna periódicamente y que sea flexible en la discusión de
los lineamientos estratégicos.
Segundo, generar con claridad un plan estratégico acorde a las necesidades de la organización
y que permita ser comunicado. A partir de este plan estratégico, es óptimo generar un Mapa
Estratégico que oriente la creación de las perspectivas requeridas por la organización, en
una lógica de causa-efecto con los objetivos establecidos. Una vez realizado esto, el proceso
continúa con un BSC corporativo que posibilite jerarquizar los objetivos estratégicos y
a partir de los cuales puedan obtenerse indicadores coherentes y validados por la alta
dirección.
FACILITADORES PARA CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y ESTRATEGIA
• Existe revisión del plan estratégico hecha por un equipo especialista. Trabajar con un plan estratégico
claro, bien comunicado y maduro.
• Existe la definición de un mapa estratégico que oriente a la creación de las perspectivas necesarias
para la organización y acordes a su realidad, en una lógica de causa-efecto con los objetivos
establecidos.
• Existe un equipo a cargo de la implementación considerado especialista en el BSC.
• Existe un equipo a cargo de la implementación con una destacada visión estratégica.
• Existe una gerencia específica encargada de gestionar y administrar constantemente el proceso de
implementación del BSC.
• Existe flexibilidad para discutir si las dimensiones del BSC se adecuan a las necesidades y al foco del
BSC que se quiere implementar.
• Existe un BSC corporativo que después se baja a las diferentes gerencias.
• Existe una clara distinción entre los objetivos estratégicos y los complementarios. Profundización en
ellos, obtención de metas e indicadores y proceso de validación de objetivos con la alta dirección.
ETAPA 1
64

19. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
En la segunda etapa (cuadro 5), donde se deben comunicar y vincular los objetivos y los
indicadores estratégicos, los factores que facilitan la implementación del BSC se segmentan
en dos conjuntos. Inicialmente, deben sentarse los lineamientos de los objetivos de cada
área, con las consiguientes conductas esperadas. Estos lineamientos deben estar basados
en los objetivos estratégicos corporativos, y su difusión y organización debe partir desde la
gerencia a cargo de la implementación, para luego ser coordinada tanto con las gerencias de
línea, como de staff.
Cuadro 5:
Facilitadores
Etapa 2
Facilitadores de flujo
Posteriormente, debe generarse un sistema de comunicación interna que posibilite
el conocimiento y la comprensión de todos los integrantes de la organización de la
funcionalidad y aporte estratégico que genera su labor.
FACILITADORES PARA COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
• Existen procesos y sistemas de comunicación interna que permiten aclarar dónde impacta el trabajo
de cada persona en el plan estratégico.
• Existe un rol activo de la gerencia especializada en BSC junto a cada gerencia en particular para definir
los objetivos alineados con el plan estratégico.
• Existe una preocupación de parte de las gerencias por gestionar a todas las personas con el BSC.
• Existen instancias para generar conciencia en las personas de que su aporte es fundamental para el
cumplimiento de la estrategia de la organización.
• Existe un contexto organizacional adecuado para aterrizar la estrategia con objetivos críticos que debe
cumplir cada persona día a día.
• Existen intentos por comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos sin vincular éstos con
el presupuesto de la organización.
ETAPA 2
65

20. cordero, gevert, valdés y vergara
En la tercera etapa (cuadro 6), y a partir de los insumos de la fase anterior, los esfuerzos
deben centrarse en traducir las tácticas de gestión comunicacional en iniciativas precisas
y medibles en el sistema de desempeño de los trabajadores, concentrando las energías en
incluir los indicadores estratégicos en conductas diarias, de manera tal que cumplir con
las iniciativas se transforme en una práctica habitual. Lo anterior debe ir de la mano con
terminar con el mito de que la implementación de un sistema de gestión como el BSC cohíbe
la innovación y el desarrollo de nuevas iniciativas. Si el sistema está bien implementado no
rigidiza el trabajo diario.
Cuadro 6:
Facilitadores
Etapa 3
Facilitadores de flujo
FACILITADORES PARA LA PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO
DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• Existe una gestión del trabajo diario de los colaboradores enfocándolo en el aporte de valor para el
cumplimiento de la estrategia organizacional
• Existe un alineamiento de iniciativas de los colaboradores con indicadores que impacten en el negocio,
mostrando el qué se hace y el cómo se hace, generando conciencia de la causa-efecto entre lo que se
hace y la estrategia organizacional.
• Existe la capacidad organizacional de convertir el BSC en parte de los hábitos de las personas.
• Existe un modelo de gestión que favorece la autogestión y autoemprendimiento.
• Existe la capacidad de desmitificar que el BSC rigidiza el trabajo diario.
ETAPA 3
66

21. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
Finalmente, en una etapa que se focaliza en la retroalimentación (Cuadro 7), la fuerza debe
canalizarse hacia la creación de sistemas que midan el cumplimiento de los indicadores
estratégicos mediante diversas estrategias de coordinación y comunicación, poniendo el
énfasis en la generación de posibilidades de acción y de la concientización de los trabajadores
de la importancia de sus funciones.
Lo anterior, debe ir acompañado de la formación de instancias que permitan hacer una
constante revisión de los supuestos estratégicos que están a la base de los indicadores,
estableciendo prioridades a partir del know how y know that de los trabajadores.
Cuadro 7:
Facilitadores
Etapa 4
Facilitadores de flujo
FACILITADORES PARA AUMENTAR FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA
• Existen sistemas de medición y gestión relacionados con los indicadores estratégicos, ligando los ob-
jetivos de las personas a los objetivos estratégicos de la organización y del área de negocios.
• Existen informes de gestión basados en los indicadores del BSC, mostrando además los resultados a
toda la organización.
• Existe una dinámica de reuniones estratégicas de revisión constante del cumplimiento de indicadores,
redefiniendo lo relevante de lo accesorio.
• Existe un incremento de las instancias y posibilidades de acción para los empleados.
• Existe un sistema de comunicación con acceso al propio BSC y al de los colaboradores, generando
conciencia de medición estratégica y compromiso con los equipos de trabajo.
• Existen instancias para formar e instruir a las personas no sólo en el qué, sino en el para que está
haciendo las cosas.
ETAPA 4
67

22. cordero, gevert, valdés y vergara
6.3. Factores obstaculizadores de implementación
En la primera etapa (Cuadro 8) es crucial cómo fueron gestionados los inputs previos al
modelo. La conceptualización teórica del modelo y la procedencia de la iniciativa generan
consecuencias importantes en este paso. Aspectos como la determinación poco clara de
quiénes son los encargados de clarificar y comunicar la estrategia, la escasa capacidad de
generar consenso y la poca claridad respecto de los lineamientos estratégicos, son algunas de
las consecuencias que se pueden sufrir.
Esto lleva a que cada unidad de negocio termine trabajando de manera independiente. El
pasar por alto estos temas genera consecuencias difíciles de revertir, ya que al ser el paso
inicial del proceso, los errores que acá se cometan terminarán perpetuándose a lo largo de
toda la gestión del modelo, manifestándose indirectamente en las otras etapas.
Cuadro 8:
Obstaculizadores
Etapa 1
Obstaculizadores de flujo
OBSTACULIZADORES PARA CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y ESTRATEGIA
• Existe un BSC para cada área y el BSC corporativo es la sumatoria de los indicadores de cada
una de éstas.
• Existen problemas de consenso en la directiva sobre el enfoque que se le quiere dar al BSC.
• Existen objetivos estratégicos poco claros o mal comunicados
• Existe una definición del marco estratégico organizacional trazado sin la participación del gerente
general.
• Existe un trabajo de consenso de los supuestos del BSC a cargo de los mandos medios.
• Existe un proceso de creación de indicadores realizado por cada área, sin alinearse con la estrategia
corporativa.
ETAPA 1
68

23. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
En un segundo momento (cuadro 9), el no concebir este modelo como una gestión a largo
plazo conlleva a que la organización no se de el tiempo de comunicar correctamente la
estrategia y asociarla a objetivos e indicadores específicos de cada unidad de negocio.
De esta forma, los indicadores permanecen pero las evaluaciones de desempeño no están
alineadas a los objetivos estratégicos, los procesos comunicacionales se tornan difusos y
los objetivos e indicadores no quedan claramente definidos para cada trabajador. Así, los
trabajadores de la organización no pueden dar cuenta de cómo su trabajo diario afecta a la
estrategia del negocio.
Cuadro 9:
Obstaculizadores
Etapa 2
Obstaculizadores de flujo
OBSTACULIZADORES PARA COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES
ESTRATÉGICOS
• Existe la incapacidad de comunicar que el BSC no sólo impacta en el largo plazo, sino que además lo
hace en el corto plazo.
• Existe la incapacidad de crear conciencia en las personas y procesos organizacionales respecto a la
transfuncionalidad de las áreas.
• Existe un vacío en el vínculo del sistema de evaluación de desempeño con los indicadores y objetivos
estratégicos.
• Existe un escaso o poco transparente despliegue de comunicación y divulgación de objetivos e
indicadores estratégicos.
• Existe un manejo cerrado o poco claro de la generación y vinculación de indicadores estratégicos.
• Existen espacios de negociación de indicadores estratégicos del BSC.
ETAPA 2
69

24. cordero, gevert, valdés y vergara
Si no se cumplen las tareas específicas de la segunda fase, en la tercera fase tienden a
aparecer barreras que dificultan aún más el proceso de implementación (cuadro 10), como lo
son el no tener claridad en los procesos de comunicación, ni que haya un área encargada de
la misma, lo que hace aún más difícil la interacción entre las distintas áreas y unidades de
negocio dentro de la organización.
De esta forma, como no se invierte el tiempo adecuado en analizar los procesos claves,
ni en cómo un área es necesaria para el desarrollo de las otras, la estrategia termina
no centrándose alrededor de aquellos procesos encargados de crear valor agregado a la
organización.
Cuadro 10:
Obstaculizadores
Etapa 3
Obstaculizadores de flujo
OBSTACULIZADORES PARA LA PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO
DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• Existe la incapacidad de invertir tiempo en el acercamiento del trabajo diario de cada persona con la
estrategia organizacional.
• Existe la incapacidad de trabajar con una estrategia que se centre en la calidad y control sobre los
procesos.
• Existen barreras para la interacción entre las personas de diferentes áreas o cargos.
• Existe un vacío entre los sistemas de compensaciones y/o incentivos variables y las iniciativas
estratégicas.
• Existe un modelo de gestión que castigue los errores.
ETAPA 3
70

25. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
Es en la cuarta etapa (Cuadro 11) donde se espera ir revisando los distintos indicadores y
analizar temas estratégicos, a través de distintas reuniones por áreas de negocios. El factor
común, que tiende a afectar más, es el proveniente de la etapa dos: el comunicar la estrategia
y vincularla a indicadores.
Las consecuencias aparecen en este paso creando barreras tales como la falta de instancias de
revisión de iniciativas personales y cómo estas se adaptan a las expectativas organizacionales.
Esto genera un desalineamiento mayor entre el empleado y la organización, pues al no
hacer reuniones periódicas, genera que cada unidad de negocios termine trabajando
separadamente, obviando el hecho de que las distintas áreas dentro de la organización deben
ser vistas como complementarias.
Cuadro 11:
Obstaculizadores
Etapa 4
Obstaculizadores de flujo
OBSTACULIZADORES PARA AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA
• Existe dificultad en la alineación y el feedback, por trabajar con BSC’s de área independientes, sin tener
uno corporativo.
• Existe dificultad para adaptarse a una cultura organizacional de orientación a los resultados y a su
medición, control o seguimiento.
• Existe dificultad para generar instancias de comunicación directa entre los trabajadores y sus jefaturas
directas.
• Existe dificultad para reducir la diferencia en la relación entre objetivos personales y objetivos
organizacionales.
• Existe dificultad para organizar reuniones gerenciales constantes de revisión.
• Existen pocos espacios de negociación de iniciativas personales para alcanzar los indicadores del
BSC.
ETAPA 4
71

26. cordero, gevert, valdés y vergara
7. Propuesta de implementación
Con el propósito de facilitar la implementación del BSC en organizaciones chilenas que
cumplan con las características de la muestra, se ha diseñado un checklist tentativo y abierto
a futuras investigaciones con el objetivo de perfeccionarlo y comprobar en la práctica su
utilidad, a partir de lo analizado en las organizaciones que participaron en esta investigación,
tomando en cuenta principalmente los aspectos facilitadores y dificultadores de la
implementación.
Estos factores facilitadores y dificultadores se distribuyen en las cinco etapas del proceso
de implementación. La Etapa Cero, es decir, la etapa de inputs iniciales a las cuatro etapas
planteadas por Kaplan & Norton, es la etapa fundamental para el éxito del modelo en
empresas chilenas; si estos criterios no son cumplidos, los errores de implementación básicos
cometidos se perpetúan a lo largo del proceso.
Las empresas analizadas a través de entrevistas que fueron capaces de implementar el BSC
cumpliendo con, al menos un 85% de las afirmaciones planteadas, tenían altas posibilidades
de percibir el proceso como exitoso. En aquellas empresas que cumplían con un porcentaje
de entre 70% y 85% de las afirmaciones del checklist, el índice de percepción de éxito era alto
también, aunque el índice de percepción de fracaso también aumentaba considerablemente.
Finalmente, aquellas que no cumplían con al menos un 70% de las afirmaciones del checklist,
aumentaban cuantiosamente la percepción de fracaso en la implementación del BSC.
Las organizaciones que tomen la decisión de implementar el BSC o que ya se encuentren
dentro del proceso de implementación, pueden someterse a este chequeo, el cual puede
mostrar si la compañía cuenta con las condiciones de viabilidad para que el proceso de
implementación de este sistema se lleve a cabo de forma rigurosa y genere resultados
tangibles e intangibles exitosos tanto en el corto plazo, como en el largo plazo.
Este checklist tiene como finalidad que la persona que toma la decisión de implementar el BSC
contraste la realidad de su organización con la realidad ideal de implementación del Cuadro
de Mando Integral observada en organizaciones que operan en Chile y que se encuentran en
alguna de las cinco etapas de implementación del BSC.
Por lo mismo, se sugiere, al responder este cuestionario, ser lo más autocrítico posible. De lo
contrario, el mayor perjuicio puede recaer en su propia implementación del BSC. Se propone
que la siguiente revisión sea hecha por la alta dirección de la organización y contando con
el apoyo de consultoría externa especializada en BSC, con el objetivo de poder ver a la
compañía en perspectiva, sin juicios que impidan observar algunos de los puntos del checklist.
72

27. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
Cuadro 12: Checklist de condiciones de viabilidad para implementación de BSC.
Nº Condiciones de viabilidad Respuesta
1 Existe claridad conceptual y metodológica del Modelo Balanced Scorecard (BSC) 1 2 3 4 5
2 Existe una Gerencia General comprometida y a cargo de la decisión de implementación del BSC, 1 2 3 4 5
puesto que la considera la mejor opción para implementar la estrategia.
3 Existen competencias organizacionales que permiten actuar con rapidez entre la decisión de 1 2 3 4 5
implementar y la implementación del BSC.
ETAPA CERO
4 Existe claridad acerca de quienes van a participar en la implementación del BSC. 1 2 3 4 5
5 Existe una cultura de estrategia, en la cual las expectativas de las personas respecto a la 1 2 3 4 5
organización están claras y alineadas
6 Existen una instancia de revisión y discusión del plan estratégico, hecha por un equipo especia- 1 2 3 4 5
lista, preocupado porque las dimensiones del BSC se adecuen a la estrategia organizacional.
7 Existe una gerencia encargada de gestionar y administrar constantemente el proceso de 1 2 3 4 5
implementación del BSC.
8 Existe un BSC corporativo que después se baja a las diferentes áreas. 1 2 3 4 5
ETAPA 1
9 Existe una clara distinción entre los objetivos estratégicos y los complementarios, los cuales son 1 2 3 4 5
comunicados de forma clara al resto de la organización.
10 Existen procesos y sistemas de comunicación interna que permiten mostrar y generar 1 2 3 4 5
conciencia sobre el impacto del trabajo de cada persona en el plan estratégico.
11 Existen intentos por comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos vinculados con 1 2 3 4 5
el presupuesto de la organización.
12 Existe un alineamiento entre el sistema de evaluación de desempeño y los indicadores y 1 2 3 4 5
objetivos estratégicos.
13 Existe un amplio y transparente despliegue de comunicación y divulgación para los objetivos e 1 2 3 4 5
indicadores estratégicos, mostrando que el BSC impacta tanto en el largo plazo como en el corto
plazo.
ETAPA 2
14 Existen espacios de negociación de iniciativas estratégicas del BSC, a partir de indicadores es- 1 2 3 4 5
tables.
15 Existen canales de interacción entre las personas de diferentes áreas o cargos, sobre todo con 1 2 3 4 5
las jefaturas directas.
16 Existe un alineamiento de iniciativas de los trabajadores, con indicadores que impactan en el 1 2 3 4 5
negocio.
17 La comunicación del BSC muestra el qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo, generando 1 2 3 4 5
conciencia de la causa-efecto entre lo que se hace y la estrategia organizacional
ETAPA 3
18 Existe un vínculo entre los sistemas de compensaciones y/o incentivos variables y el 1 2 3 4 5
cumplimiento de los indicadores estratégicos.
19 Existen informes de gestión basados en los indicadores del BSC, que muestran avances y 1 2 3 4 5
resultados a toda la organización y delinean los caminos a seguir.
20 Existe una dinámica de reuniones estratégicas de revisión constante del cumplimiento de 1 2 3 4 5
indicadores, redefiniendo lo relevante de lo accesorio y comunicando los resultados.
21 Existe conciencia de medición estratégica en las personas y cultura organizacional de 1 2 3 4 5
orientación a resultados, control y seguimiento.
ETAPA 4
22 Existe una relación entre objetivos personales de los trabajadores y objetivos organizacionales. 1 2 3 4 5
73

28. cordero, gevert, valdés y vergara
8. Desafíos para una implementación exitosa en Chile
Hemos visto que el BSC nace como una herramienta que le permite a las organizaciones
traducir su planeación estratégica y visión en un conjunto balanceado de indicadores
contables e intangibles, los cuales representan los inductores que indican cómo crear valor a
través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación (Kaplan
& Norton, 2001, en Olarte & García, 2005). Junto con esto, los autores del BSC manifiestan
que el proceso de creación de valor para activos intangibles es diferente al requerido para
activos contables y que éstos no tienen un impacto directo sobre los resultados financieros,
por lo general se trata de un impacto de segundo o tercer orden en el resultado final (Kaplan
& Norton, 2001, en Olarte & García, 2005). Es por esto que es fundamental comprender el
BSC como una herramienta que refleja el balance que se debe lograr entre objetivos de corto
plazo y de largo plazo, entre indicadores de resultado y de tendencia, y entre resultados de
perspectivas externas e internas (Olarte & García, 2005).
Aún tomando esto en consideración, los antecedentes obtenidos a través del presente estudio
permiten sugerir que más allá de cualquier concepción teórica o apreciación anticipada, el
aspecto principal para una implementación exitosa parece ser tener claridad respecto de los
factores previos al proceso de ejecución que deben estar presentes en las organizaciones que
desean o requieren implementar el BS.
Hemos mencionado anteriormente que si la Etapa Cero del BSC (previa a la implementación)
no es cumplida por parte de las organizaciones que operan en Chile, el proceso completo de
implementación aumenta sus probabilidades de fracasar.
Resulta un desafío relevante para las empresas que operan en Chile poseer claridad respecto
de una serie de competencias, procesos, valores y liderazgos que están o debieran estar
presentes al interior de la institución. Estos aspectos, ya explicitados en esta investigación
(ver punto 4.2.1.), son aquellos que permiten que el ciclo de implementación posterior pueda
desarrollarse de manera dúctil, y que facilita convertir al BS en una eficiente herramienta de
gestión.
Precisamente, el principal desafío al realizar la propuesta de implementación del BSC en
Chile a través del Modelo Estratégico de Implementación Integral es que ésta sea hecha de
la manera más rigurosa posible de acuerdo al modelo teórico de Kaplan & Norton y que,
además, se adapte a la realidad contextual chilena y de la organización.
Si la implementación del BSC en Chile logra consolidar estos tres criterios, el BSC
se transforma en una herramienta de gestión que, al nacer desde la cultura de estrategia
organizacional, parte desde una base en que las personas toman un rol determinante para la
revisión, clarificación y creación de la estrategia. Al partir de esta base, los inputs en cada
etapa de implementación, logran un conjunto de indicadores e iniciativas balanceadas para
cada una de las áreas claves del BSC, es decir, finanzas, clientes, procesos y aprendizaje
y desarrollo, debido a que desde la raíz existe una preocupación por no centrar todos los
esfuerzos en el corto plazo, sino que por generar una gestión para la cual las personas marcan
el valor agregado que permite obtener resultados organizacionales sobresalientes a largo
plazo.
Por otra parte, después de analizar los resultados de la realidad local, hemos visto que uno
de los principales errores en la implementación del BSC es el progresivo desbalance que
ocurre entre las perspectivas organizacionales a medida que se avanza en el proceso de
implementación. Esto no sólo produce un desalineamiento entre la estrategia de negocio
y sus acciones para aterrizarla, sino también un efecto de gestión cortoplacista por parte de
la alta dirección hacia aquellos objetivos centrados en mediciones financieras, restándole
importancia a aquellos objetivos de largo plazo que le otorgan un desarrollo sustentable a la
organización. En este punto, adquieren relevancia los facilitadores y los obstaculizadores del
proceso de implementación observados en empresas que operan en Chile. Cuando en una
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29. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01
empresa se encuentran presentes los facilitadores de flujo, el proceso continúa su desarrollo
de forma balanceada. Por el contrario, si los obstaculizadores son los que están presentes en
la empresa, el proceso tiende a desbalancerarse progresivamente. Precisamente es en este
punto donde queremos hacer mayor hincapié, ya que son los propios activos intangibles,
principalmente las personas que componen una organización, las que hacen que los inputs de
cada etapa provoquen un desarrollo prolongado y sostenible en el tiempo.
De esta forma, lo que hay comprender es que el BSC no es sólo es una herramienta dedicada
a medir unos indicadores relacionados entre sí. Tal vez uno de sus puntos más relevantes
es que se trata de aprender del pasado para reformular la estrategia del futuro, lo que le
permitirá a la organización alcanzar su visión deseada por medio, no de un sistema integrado
de indicadores, sino por un sistema de gestión estratégica llevado a cabo por las personas
(Olarte & García, 2005).
9. Reflexiones finales
El presente estudio deja resultados significativos en la gestión empresarial de la realidad
chilena, principalmente, en dos aspectos: en la gestión estratégica y en la gestión de
personas.
Con respecto a la gestión estratégica se intentó hacer una primera aproximación y
diagnóstico de aquellas empresas que operan en Chile con el modelo planteado por Norton
& Kaplan, aludiendo específicamente al proceso previo de implementación y a cada una de
sus etapas. Lo observado da cuenta de una compleja realidad en el tema, donde son muy
pocas las empresas (sólo un 25% de la muestra analizada) que logran alinear su estrategia
organizacional en todas sus perspectivas y con todas sus áreas de negocio, por medio del
BSC. Es por esto, que tal vez uno de los alcances más significativos de este estudio, es el
análisis de aquellos factores positivos y negativos que facilitan o dificultan el proceso de
implementación de esta herramienta y para este contexto determinado. El reto ahora es para
todas aquellas empresas que operen en Chile y que están implementando BSC o que piensan
en hacerlo, en hacer su propio análisis y tomar en cuenta lo descrito a partir de lo observado.
Es cierto que el fin último de una empresa es su rentabilidad, sin embargo, los nuevos
modelos de gestión de personas apuestan por una mirada organizacional más sustentable,
desplazando los resultados financieros a un segundo lugar, considerándolos consecuencia del
valor agregado por las personas. Aquí el desafío se encuentra en crear y fomentar una cultura
estratégica que permita equilibrar los objetivos organizacionales e individuales en un trade off
que aporte valor a la compañía.
Cabe enfatizar que el proceso de implementación del BSC es distinto para cada empresa y
para cada organización en particular; por lo tanto, el desafío está en adaptar la herramienta
a cada realidad de acuerdo a sus necesidades, su disponibilidad de recursos y su cultura
organizacional, pero siempre teniendo en cuenta la sustentabilidad en el tiempo, mediante
una gestión balanceada y la participación de las personas.
Finalmente, esperamos que este trabajo abra las puertas a futuras investigaciones en
temas ligados a Gestión de Personas, que pueden abarcar desde cuál podría ser su rol en
una implementación de BSC, si es posible reconocer alguna correlación entre el perfil
cultural de la organización y la presencia de factores facilitadores y obstaculizadores, e
incluso, el desarrollo de instrumentos que permitan diagnosticar y evaluar el proceso de
implementación en nuestro país, de manera tal que esta herramienta se convierta en lo que
su espíritu alude: la manera de que la organización sea rentable en el largo plazo, a través de
una gestión integral que transforma la compañía.
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30. cordero, gevert, valdés y vergara
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