Este documento describe diferentes modalidades empresariales internacionales como joint ventures, alianzas estratégicas, adquisiciones, franquicias y ubicación de plantas. También discute desafíos en la administración de recursos humanos internacional como diferencias culturales y legales, atracción y selección de talento internacional, y compensaciones y protecciones para empleados en el extranjero. Finalmente, enfatiza la importancia de la sensibilidad cultural y la solución de problemas en un contexto internacional.

1. Administración de Recursos Humanos
Capítulo 17

2. Modalidades empresariales en el área internacional
La globalización ha favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que operan y tienen sucursales
en diversos países; además, participan en los mercados globales a través de estrategias empresariales como
joint ventures o empresas en coinversión, alianzas estratégicas, adquisiciones y fusiones, franquicias y
ubicación estratégica de plantas productivas.
Joint venture
También llamado inversión conjunta, empresa en participación o empresa en coinversión, describe una
situación en que dos o más corporaciones deciden aportar recursos de diversos tipos para lograr
determinados resultados. Ambas partes adquieren el compromiso de compartir costos de inversión, costos
operativos, riesgos empresariales, conocimientos, etc.

3. Alianza estratégica
Es un acuerdo entre dos o más empresas con el propósito de alcanzar objetivos bien
definidos, a partir de intereses comunes, los cuales darán beneficios mutuos que
pueden ser económicos, de producción, financieros u otras. Algunas alianzas
importantes son Kone y Toshiba; Daimler con Chrysler.
Adquisición o fusión
La adquisición de una empresa por parte de otra constituye una operación que permite
unificar las inversiones y criterios de dos compañías de una misma rama.

4. Franquicias
Una empresa concede a otra una licencia para usar su marca, así como su método de
conducir el negocio, De este modo la empresa se asegura de tener presencia en un
territorio más amplio ya sea nacional o internacional.
En este proceso existen dos actores: en primer lugar el franquiciante, que concede la
utilización de su marca o nombre, organiza el negocio y puede transmitir su
experiencia, y en segundo lugar, el franquiciado, un emprendedor que comienza a
operar, puede utilizar el nombre y la marca del franquiciante por un pago regular, un
costo fijo, un porcentaje de sus ventas o un monto de su ingreso inicial para comenzar
a operar.

5. *Aspectos legales
Las franquicias se rigen por un contrato que establece un nivel de colaboración y
trabajo tan alto que se asemeja a una sociedad. La duración de un acuerdo de
franquicia puede ser hasta 10 años
*Conocimiento
La transmisión del conocimiento sobre el negocio es la parte más importante en
cualquier franquicia; está formada por la experiencia y la capacidad técnica que se
tienen sobre una actividad en un mercado.

6. Perspectivas de la administración de capital humano en el entorno
Los desafíos del nuevo país son muy distintos a los de la noción de origen, pero se
espera que el empleado transferido lleve a cabo una labor productiva y de alto nivel. El
administrador de capital humano hace todo lo que está a su alcance para responder de
manera positiva a estos retos mediante una actitud flexible y proactiva.
La administración de capital humano a nivel internacional no está exenta de
dificultades. Los departamentos de recursos humanos que tienen que cubrir plazas en
el extranjero recurren a una amplia gama de técnicas y programas para ayudar a sus
empleados a prepararse, con el objetivo de auxiliarlos y servirlos mientras se
encuentran en el exterior.

7. En la actualidad, las organizaciones modernas que han abordado el crecimiento y la
internalización, están utilizando como herramienta imprescindible la gestión del
cambio, con la finalidad de desarrollar una cultura organizacional que abarque todos
los aspectos organizacionales y que permita al personal que se trasladará a otro país o
que será repatriado, tener un proceso de adaptación en menor tiempo y con menos
complicaciones.

8. La gestión del cambio, es considerada como una “nueva” área funcional dentro de los
departamentos de recursos humanos en las organizaciones más estructuradas, con la
intención de crear una cultura organizacional que refleje la filosofía de la organización
sin importar el país en donde se encuentre una unidad operativa.
El propósito de la gestión del cambio es implementar estrategias para efectuar el
cambio, controlarlo y ayudar a las personas a adaptarse a la nueva situación. Tales
estrategias incluyen tener un procedimiento estructurado para solicitar un cambio, así
como mecanismos para responder a las solicitudes y darles seguimientos.

9. Estructuras fundamentales de los desafios internacionales
Elementos culturales
En la sociedad moderna se evita calificar a una cultura de “buena” o “mala”, y solo se
aceptan las diferencias entre una y otra, procurando comprenderlas. Por ejemplo, en el
entorno internacional no se considera que el horario típico de los alimentos de una
comunidad sea “bueno” o “malo”, solo es distinto.
Cuando ingresan al área internacional, tanto las corporaciones como los departamentos de
administración de recursos humanos se ven obligadas a revisar y modificar varias posiciones
fundamentales, porque empiezan a estar en contacto diario con personas de disntintas
culturas y tradiciones que siguen prácticas laborales distintas.

10. En el área internacional, los profesionales de la administración de capital humano
tiene derecho a mantenerse fieles a su país de origen y a mostrarse orgullosos de él,
pero al mismo tiempo experimentan de continuo una serie de interacciones con
personas de otras nacionalidades, con las que deben mostrarse no solo justos y
objetivos, sino también profesionales.

11. El principio general de acción es que, en todos los casos, las leyes que se aplican para
regular la relación laboral son las del país en que resida el empleado.
Las diferencias culturales y legales pueden crear obstáculos imprevistos, tanto en el
país sede de una corporación como en el de una de sus sucursales. Por ejemplo, en
Estados Unidos diversas leyes prohíben a los entrevistadores hacer determinadas
preguntas de carácter personal.
DERECHO DE LOS EMPLEADOS

12. Pese a que los derechos específicos de los trabajadores varían de uno a otro país,
existen también similitudes regionales. Por ejemplo, una característica generalizada en
América Latina es que la limitación de oportunidades basada en distinciones de raza o
credo religioso resulta inaceptable.

13. En el área de la administración internacional del capital humano, la planeación y
captación de talento constituyen un elemento de importancia vital.
Un punto esencial es determinar de manera clara pero firme las políticas generales de
la compañía. En general, toda corporación que opere en dos o más países debe optar
entre la contratación de persona.! loca.! o la reubicación de connacionales. Cada una de
estas opciones tiene ventajas y desventajas.
PREPARACIÓN Y SELECCIÓN INTERNACIONALES

14. Para ello, es necesario identificar a los candidatos con
potencial para desempeñar puestos actuales o de
futura creación, en todos los niveles de la organización
y a nivel internacional.
El departamento de recursos humanos procede a
evaluar a cada persona con potencial, identificar los
aspectos que un candidato debe mejorar y a considerar
los efectos que la capacitación y la experiencia
ejercerán sobre el candidato.

15. Para cubrir puestos a nivel nacional o internacional, las
organizaciones que operan en más de un país necesitan
identificar candidatos con potencia.
Los medios virtuales han facilitado la contratación de
personal en diferentes países. A su vez, esta tecnología
permite introducir horarios inusuales.
En todo el mundo, las empresas optan por contratar al
personal que está más capacitado, y lo buscan en diversos
países.
ATRACCION DE TALENTO INTERNACIONAL

16. El proceso de reubicación de personal a nivel
internacional puede dificultar cuando no existen
mecanismos adecuados de comunicación interna. Una
razón por la que algunos ejecutivos jóvenes no aceptan
responsabilidades internacionales puede ser
la falta de dirección y apoyo de ejecutivos de mayor
experiencia.
En algunos casos, atraer talento en el exterior para que
regresen a su lugar de origen y trabajen en él puede
resultar más difícil que detectar candidatos apropiados
para el mercado local

17. A medida que una empresa adquiere las características propias
de una corporación multinacional, poco a poco, el número de
personas de diversas nacionalidades que trabajan en una
empresa tiende a aumentar.
Con independencia de la vacante que se desee llenar, el
departamento de recursos humanos debe prestar atención
especial al nivel de compatibilidad del candidato con la cultura
y las prácticas del país donde se espera que trabaje.
El aspecto familiar, por último, tiene una importancia crucial.
SELECCION INTERNACIONAL

18. Desarrollo y Ubicación.
Después de seleccionar un candidato es necesario orientarlo, ayudándole a llegar a un
alto nivel de desarrollo, para que pueda desempeñar nuevas responsabilidades y
evaluar su desarrollo de forma periódica.
Introducción y orientación.
El nuevo empleado no solo debe ser calificado y brillante. Durante su etapa de
integración es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientación de la
compañía.

19. Todo empleado ya sea nuevo o alguien que viene de otro
puesto y que fue ascendido por una promoción tiene que ser
sometido a un tratamiento completo de orientación sobre sus
nuevas responsabilidades.
Inducción Profesional.
Hace hincapié en las políticas y procedimientos que se espera que el nuevo
empleado observe y subraya a los objetivos y metas esperados.
Al contrario de lo que produce en el proceso de orientación los empleados locales
es más corto el proceso puede durar unas horas o hasta tres días al contrario de un
empleado a nivel internacional tarda semanas o incluso hasta un mes en adaptarse

20. Capacitación y Desarrollo
En las grandes corporaciones el desarrollo de
los empleados se logra en medida en las
experiencias internacionales y sobre todo en
las capacitaciones específicas.
Cuando el empleado necesita cubrir esas
funciones en diferentes culturas logra una
comprensión más amplia de la organización
y del entorno en que ésta opera.

21. Las actividades de capacitación y desarrollo pueden ser:
● Impartidas de manera formal en instituciones educativas.
● Expertos en un área específica.
Una obvia consideración es este campo son los altos costos de preparar un gran
grupo de personas en diferentes esferas internacionales y así no todas las empresas
están preparadas para hacer esa inversión.
Y la solución que están teniendo las empresas a esta situación y para que sus
empleados tengan capacitaciones con personal internacional es llevar a cabo esto
de forma virtual y también inscribir a sus nuevos empleados a universidades
corporativas.

22. Relaciones con el Personal y Evaluación
Es una de las áreas más complejas en el campo de la administración de capital
humano en el entorno internacional sea la relación de la empresa con el personal.
Alguno de los problemas que ocurre es que los gerentes de diferentes
nacionalidades en diferentes casos es difícil la comunicación ya sea por la
diversidad cultural, costumbres, religión y otros aspectos.
Esto hace que las empresas contraten mejor personal local para el manejo de los
aspectos más inmediatos de la administración de personal en el exterior.

23. Evaluación y Desarrollo Profesional.
En el proceso de evaluación se complica cuando el evaluador se encuentra a muchos
kilómetros de distancia y con frecuencia no está enterado de las dificultades y
condiciones específicas que debe enfrentar el empleado.
En el campo internacional, la rotación de puestos es una práctica común para los
puestos de nivel intermedio que buscan escalar a un puesto más alto esto tiene sus
pros y sus contras ya que el empleado es compensado de forma financiera que son
bonos especiales por cambiarse de un país a otro que con frecuencia son una
característica de la administración del personal ejecutivo a nivel internacional.

24. Compensaciones y Protección
En un nivel internacional las compensaciones y protecciones van más allá de un pago
salarial y las prestaciones que rige como mínimas la ley del país.
La compensación debe de incrementar de una manera considerable por varias razones:
● Por los gastos adicionales que incurre el empleado.
● La mayor responsabilidad que ahora le corresponde.
● Y con mucha frecuencia el mayor nivel de impuestos que debe pagar.
Porque la legislación de muchos países determina que un emigrante que mantiene su
residencia legal con su país de origen debe estar en regla con los impuestos de los
países.

25. Prestaciones.
● Educación de los hijos.
● Viajes periódicos a su lugar de origen.
● Cubrir salarios del personal doméstico que se contrata en su nueva posición.
● Uso de Automóvil de la empresa.
En caso de ejecutivo de alto rango chofer.
● Afiliaciones a clubes sociales y deportivos.
● Vivienda
● Compra de enseres domésticos.

27. OUTSOURCING en el entorno Internacional.
La expresión inglesa OUTSOURCING puede traducirse de manera casi literal como
“recurrir a fuentes externas” ; de manera menos literal, se puede interpretar como
“transferencia de personal y puestos”.
Es importante saber distinguir las expresiones OUTSOURCING y DOWNSIZING.
La primera denota una transferencia de puestos, sin que sea necesario el reducir el
personal de la corporación en todos los casos, mientras que la segunda denota el
despido de personas que trabajan para la empresa.

28. Desafíos de la Administracion
Internacional de Capital Humano.
El área internacional tiene repercusiones
complejas sobre toda la organización. A
medida que la gerencia amplía sus
horizontes, las perspectivas de la
administración del personal cambian y se
globalizan.
Las estrategias y políticas corporativas se
enriquecen gracias a la aportación de las
diferentes culturas que interactúan dentro de
ella y en último término también acrecentan
la vida de cada uno de sus integrantes.

29. Solución de Problemas en la Administración Internacional de
Capital Humano.
En la administración internacional del capital humano pueden surgir dificultades de
variada índole, por ejemplo;
● La escasez de trabajadores en determinadas áreas.
● La renuncia inesperada de una persona clave.
● Una seria diferencia con los trabajadores que conduzca un conflicto laboral con el
sindicato.
Pero el área de recursos humanos debe prepararse para poder resolver vasta gama de
problemas y también detectando de antemano fuentes de asesorías y apoyo.

30. Desafío Lingüístico
En este subtema más que nada nos plantea sobre lo difícil que es la comunicación
entre los países actualmente el idioma inglés se tiene como el nivel global pero aun asi
no todos los países tienen un buen inglés como por ejemplo la india.
más que nada es por las zonas geográficas donde dominan sus idiomas por ejemplo:
Inglés - EUA, Inglaterra, Canadá, Australia y gran parte del mundo.
Chino - Países de Asia
Portugues y Español - América Latina.

31. Sensibilidad Cultural.
En esta la última parte del capítulo vemos que poco a poco las jornadas de algunas
empresas van cambiando cuando antes se trabajaba de lunes a viernes con descansos
de sábado y domingo hoy en dia se les pide a los trabajadores que se presenten a
trabajar los sábados o incluso los domingos gracias a la demanda que se pide.
El departamento de recursos humanos debe contemplar las realidades de la
globalización laboral.
Y para estos casos muchas veces el personal de capital humano tiene que tener
presente las diferencias culturales, junto con la brillante promesa de comprender
mejor a otros sectores humanos.