gestión de talento en entornos multiculturales

1. Gestión, integración y retención
del talento organizacional
Mtra. Gabriela Cruz Torrero
2017

2. Factores a considerar en la gestión de
talento multicultural
R.H. debe saber
que el personal
debe comprender
y dominar una
situación
profesional
específica
Que los colaboradores
sean transferibles a
otras situaciones de
trabajo en el seno de
la propia empresa o en
otras diferentes
Que las personas estén
integradas y posean un
conjunto de saberes y
aptitudes, que conformen las
competencias técnicas y
sociales de la calificación
profesional.

3. Oferta y demanda en la gestión de talento
• La oferta y la demanda determinan las decisiones en cuanto a
contratación de talento multicultural.
Las organizaciones demandan
conocimiento y expertise, de ahí
la especialización en captación
de capital intangible.
La globalización
contribuye a generar
conciencia sobre el valor
del elemento humano
Se hacen necesarias las competencias
interculturales para poder capitalizar
el crecimiento de los mercados emergentes
(Scullion, Collings & Gunnigle, 2007).
En cuanto a la oferta, la globalización de los
mercados de trabajo profesional, junto con la
reducción de las barreras a la inmigración, ha
incrementado el nivel de movilidad internacional.
(Björkman. Smale, 2010)

4. Importancia de la cultura organizacional en
la gestión de talento
Fuente: Aguilera (2009)

5. Funciones de la cultura organizacional
• Dar sentido a la identidad de la organización.
• Establecer intereses comunes.
• Socializar y direccionar al trabajador.
• Coordinar toda la organización.
• Unificar las reglas de juego.
• Generar dinámicas productivas. (Aguilera, 2009)

6. Calificaciones que debe reunir el candidatoIndividuales
• Formación
profesional
• Experiencia
• madurez
Estructurales
• sistema
formativo
• tejido
económico y
empresarial
• contexto legal y
laboral
Institucionales
• potencialidades
de aprendizaje,
• posibilidades de
desempeño y
desarrollo
Fuente: Cruz Roja (s/f)

7. Calificaciones institucionales
(se administran de manera estratégica)
 Requeridas: se refieren a las
competencias indispensables
para ocupar el cargo y sin las
cuales no procede la contratación
 Adquiridas: son las que se
desarrollan en el ejercicio del
cargo y que se relacionan con la
experiencia en el mismo y el
proceso de desarrollo de talento
que la empresa sugiera
 Atribuidas: forman parte del
individuo y suman valor por su
utilidad en el mercado laboral

8. PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO
MULTICULTURAL
1. Planear y pronosticar
incorporaciones de talento
2. Atracción y evaluación inicial,
considerando las calificaciones
3. Filtros de contratación
4. Integración
5. Formación y desarrollo
(capacitación, certificaciones,
becas)
6. Promoción de talento
7. Conciliación de escenarios
culturales

9. Planear la incorporación de
talento
Es importante sistematizar el proceso de “dotación” de personal en las
empresas multiculturales, definiendo:
• puestos que estarán vacantes en el futuro próximo (mediante técnicas
de pronóstico),
• presupuesto disponible para la nómina,
• análisis de puestos (descripción del puesto, perfil y valuación),
• definir si se hará reclutamiento externo o se acudirá al lanzamiento
interno de la convocatoria (mediante una evaluación de talento)

10. Atracción y evaluación inicial, considerando las
calificaciones
 Origen del candidato: local, regional o internacional
 Medios de comunicación óptimos
 Selección de competencias “requeridas” para incluir en la
convocatoria
 Considerar las calificaciones individuales, estructurales e
institucionales de los candidatos, antes de filtrar.
 Documentación requerida en caso de expatriación

11. Filtros de contratación
La entrevista multilingüe y sondeo de posibilidad de traslado
Los exámenes de competencias de acuerdo con la vacante
El análisis socio-económico del candidato
El examen médico
Exámenes de personalidad, capacidad adaptativa, manejo de la frustración
Entrevistas del área solicitante

12. Integración del personal
multicultural
Premisas:
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador,
experimenta:
 Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.
 Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y
de lo que se espera de él como trabajador.
 Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el
trabajador en su encuentro inicial con la organización.
 Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los
nuevos compañeros de trabajo.

13. Proceso de integración
• 1. bienvenida
• 2. prácticas habituales en el país
• 3. Uso del lenguaje
• 4. prácticas de inserción social
• 5. Historia y filosofía organizacional
• 6. Ubicación y reconocimiento de la organización
• 7. Políticas, derechos y obligaciones
• 8. Inducción al puesto
– 9. integración al equipo de trabajo
» 10. Acompañamiento del líder

14. Formación y desarrollo
La formación intercultural plantea capacitar a las personas para que puedan
hacer frente a los diversos requerimientos sociales, psicológicos y
profesionales que una situación intercultural pueda demandar a las personas
(Aneas, s/f)
Actividades de la formación en ambientes multiculturales:
ƒEl conocimiento y la comprensión de la cultura, sus costumbres y su gente.
Los objetivos de la formación deberían propiciar la comprensión y vivencia de los
procesos de aculturación y sus determinantes. Las personas aprenden más y mejor de
sus propias experiencias, analizándolas y reviviéndolas
Si se pretende cuestionar estereotipos y romper prejuicios es inevitable que se genere
tensión, que se manifestará de un modo u otro según la cultura de los participantes en el
grupo y que el formador deberá conocer y gestionar
La necesidad de una metodología activa y experiencial que abarque los diversos niveles
cognitivos, comportamentales y afectivos de los participantes para que se propicie el
aprendizaje, la reflexión crítica y la empatía.
Fuente: Aneas, s/f

15. Fuente: Aneas, s/f

16. Promoción de talento
Fuente: Björkman. Smale. (2010)

17. • Los ejecutivos de toda la corporación tienen que comprender la solución de
compromiso que existe entre el rendimiento a corto plazo y el desarrollo a
largo plazo a la hora de tomar decisiones sobre nombramientos. A menudo
a los fuertes directivos de recursos humanos de ámbito regional o mundial
les corresponde asegurarse de que los candidatos con un alto potencial
procedentes del pool de talentos sean por lo menos seriamente
considerados para los puestos que se abren en distintas partes de la
organización mundial. La influencia de la función de recursos humanos en
general y la de los distintos directivos de recursos humanos en particular
afectará a su capacidad para persuadir a los ejecutivos locales o incluso
para anular las opiniones de los mismos. Las empresas también pueden
realizar el seguimiento del número de puestos que se cubren con personas
procedentes del pool de talentos en comparación con otros candidatos
internos y también externos, por ejemplo incluyéndolos en unas “jornadas
de las personas” anuales en las que se debatan con la alta dirección de la
corporación las cuestiones relativas a la gestión de las personas.
Björkman. Smale. (2010)

18. Conciliación laboral

19. Fuentes de consulta
Aguilera, J. (2009) Cultura comunicativa en la organización. Gestiópolis.
Disponible en: https://www.gestiopolis.com/cultura-comunicativa-
organizacion/
Aneas, A. (s/f) Formación intercultural en las organizaciones: Bases para
diseños formativos orientados al tratamiento de la interculturalidad en las
organizaciones. Universidad de Barcelona. Disponible en:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13842/1/Formaci%C3%B3n%20i
ntercultural%20en%20las%20organizaciones.pdf
Björkman. Smale. (2010) La gestión global del talento: retos y soluciones.
Disponible en:
file:///C:/Users/usuario/Downloads/749-1762-1-SM.pdf
Cruz Roja (s/f) Proyecto capital humano en organizaciones multiculturales.
Gestión de Recursos Humanos Multiculturales. España. Disponible en:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/8843/1/Manual%20GRRHHM3.p
df

20. GRACIAS!!!
mtra.gabrielacruz@gmail.com