El documento discute la administración de organizaciones y recursos humanos. Explica que los administradores enfrentan el desafío constante de cómo utilizar eficientemente a las personas dentro de una organización. También describe los elementos interdisciplinarios clave de la administración de una organización, incluidos establecer objetivos, organizar el trabajo, administrar recursos humanos, crear condiciones de trabajo y sistemas de recompensas, y adaptarse al cambio.

1. 1
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS
HUMANOS

2. 2
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cómo utilizar eficientemente a
las personas dentro de una organización.

3. 3
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

4. 4
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.

5. 5
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

6. 6
 Nombre de la empresa
 Localización
 Actividad que realiza
 Tamaño
 Forma legal.( si es compañía anónima si es
sociedad anónima, o si es compañía limitada
o cualquiera otra denominación jurídica)
 Número de empleados: administrativos y
operativos
 Cobertura geográfica de mercado.
 Importancia económica en la región.
 Situación actual: estabilidad, crecimiento,
contracción
 Perspectivas y proyectos futuros.

7. 7
La administración de la Empresa
 PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
así como identificar la existencia y utilización
de los principales elementos formales de
planeación señalando el nivel de
participación del personal en el proceso de
planeación.
 ORGANIZACIÓN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, así como
determinar si se cuenta con un manual de
organización donde se describan y
especifiquen los puestos.

8. 8
DIRECCIÓN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas más comunes de comunicación y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposición de los
administradores para el control, señalando los
principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre
administración para determinar su nivel de
utilización en la empresa presentando conclusiones
al respecto.

9. 9
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque al cliente
Mercados y abaste-
cedores cambiantes
Competencia
Internacional
Enfoque a la producción
Mercado y abastecedores
estables
Competencia doméstica
ECONOMICA
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnología electrónica
Innovación tecnológica
rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
TECNICA Tecnología mecánica
Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años

10. 10
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
más habilidades en el lugar
de trabajo. (Multi-
habilidades).
Estructura horizontal con
participación de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
Estructura jerárquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homogénea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra
SOCIO
CULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

11. 11
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado
Claridad de visión, liderazgo y dirección
Énfasis en el cliente
Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados
cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerárquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
dispuesta a aprender.
Rentable

12. 12
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el
mundo económico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de éstos cambios son:
 El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento a tiempo
real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
 Los márgenes de ganancia son más estrechos.
 Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
 Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
 Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología
poseen un ciclo de vida más corto.

13. 13
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
• Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
 Ciclo de vida de los productos más cortos
 Incremento en la velocidad de demanda
 Impacto de la tecnología de información
 Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
 Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia
 Diversidad

14. 14
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus características y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas.
• Definir los nuevos retos en la administración.

15. 15
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEÑADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN
ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL
MEDIO AMBIENTE
LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTO CLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO
FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

16. 16
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-
MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

17. 17
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia
y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
“capacidad de hacer optimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la
clave del éxito de una organización.

18. 18
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos,
predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.

19. 19
MEDIO EXTERNO
Procesos de
Transformación
ENTRADA SALIDA
COMPRAS
Producción,
Mantenimiento,
Adaptación y
Administración
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia
Prima
R.H.
Información y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS
Productos
Y Servicios
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos
los subsistemas de la organización.

20. 20
RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

21. 21
MANEJO DE
MATERIALES MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAÑÍA MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIÓN
AMBIENTE EXTERNO

22. 22
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.

23. 23
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(250 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
 Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
 Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

24. 24
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las
personas a través de la planeación, organización,
dirección y control de actividades encaminadas a
un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organización y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
sus acciones

25. 25
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización
y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.
La administración se define como
un proceso

26. 26
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR ORGANIZAR
DIRIGIR

27. 27
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevará a cabo, y
quien lo hará
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan
conforme a lo
que se planeó
CONDUCE A
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organización
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

28. 28
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos
desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores
requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y
PRÁCTICA CONTINUA

29. 29
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a
través de los cuales se toman decisiones
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información
que recibe a través de la estructura de la organización o
de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no están estructuradas. No existe un
procedimiento establecido para hacer frente al problema.

30. 30
Reorganización de dependencias
públicas.
Sistema de méritos para ascensos de
los funcionarios
Gobierno
Compra de equipos de cirugía
Procedimiento para admisión de
pacientes.
Hospital
Diversificación hacia nuevos produc-
tos y mercados.
Construcción de instalaciones para
nuevas aulas.
Realización periódica de inventarios
de existencias.
Planificación de las actividades
académicas
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Necesidad de creatividad,
Intuición, tolerancia de la
ambigüedad, solución creativa de
problemas.
Dependencia de procedimientos,
normas y procedimientos definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratégicos
metas mal definidas
Frecuentes, repetitivos, rutinarios,
Gran certeza respecto a las relacione
causa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADAS
DECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

31. 31
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
a) Definir el problema en términos de la afectación de los
objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y
síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar
la solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organización y las personas involucradas.

32. 32
El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se
recurre al mecanismo de promoción de ideas
(brainstorming). La fase de solución comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.

33. 33
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS

34. 34
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los
supervisores más experimentados en control de
calidad y de producción de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que José Pérez falta los días lunes.
La política de la compañía prohíbe las faltas sin
justificación y a José Pérez, en las tres últimas
ocasiones se le ha llamado la atención por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la próxima vez tendrá que
justificar debidamente su ausentismo.

35. 35
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de producción y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo
de José Pérez e información lograda del mismo,
indican que José Pérez tiene de problema ingerir
bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene
el problema de beber los fines de semana.

36. 36
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
alcohólico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad
de posponer la última advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
próxima vez que falte al trabajo será despedido.

37. 37
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez
como el de la compañía, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la
bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final.

38. 38
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la
introducción de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa
situación se asemejaría al de la siguiente figura.

39. 39
Suceso aleatorio
Punto de decisión
Inversión en montaje temporal:
$100,000
Inversión en montaje
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso del producto
Pérdidas: $ 100,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $50,000/año durante
cinco años
Éxito del producto según lo
estimado Ganancia $200,000/año
durante cinco años
Fracaso del producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $200,000/año durante
cinco años
Éxito del producto según lo
estimado Ganancia $1,000,000/año
durante cinco años
ARBOL DE DECISIÓN

40. 40
BASES
ESPOL
EQUIVIDA LA UNIÓN OBSERVACIONES
PARA 240 PERSONAS
(PERSONAL DOCENTE)
60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000
120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,000 120,000,000 Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR
PERSONA
93,943 Impuesto al 13,85
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
210,000 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
PARA 300 PERSONAS
(PERSONAL ADM.)
MUERTE ACCIDENTAL
30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR
PERSONA
46,109
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
105,000 Tabla comprensiva 3.50% x Mil
MATRIZ DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE OFERTAS

41. 41
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la
organización

42. 42
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

43. 43
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN?
 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A
COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ
COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.

44. 44
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL
PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los
distribuidores de paquetes”, la administración de UPS
capacita en forma metódica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el
tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño
están consideradas en los estándares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compañía para proporcionar
estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras

45. 45
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones
al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar después
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.

46. 46
¿Parece obsesiva esta rígida programación de
tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetería) como una de las compañías más
eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80
paradas al día, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compañía no es una sociedad anónima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provie--nen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años.

47. 47
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración
puede ayudar a comprender cómo se encuentran la
teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos contempo-
ráneos de la administración y le de-mostrará cómo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. También presentáremos ciertos
números de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administración en la actuali-
dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todavía
está en evolución.

48. 48
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organización. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensión clara
entre la administración y los trabajadores con
respecto a las normas de la organización, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.
DISCIPLINA
Los administradores deben ser capaces de dar
órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.
AUTORIDAD
Este principio es el mismo que el de la
“división de labores” de Adam Smith.
La especialización aumenta la
productividad al volver más eficiente a
los trabajadores.
DIVISIÓN
DEL TRABAJO

49. 49
Se les debe pagar a los
tabajadores un salario justo por
sus servicios
REMUNERACIÓN
Los intereses de cualquier
empleado grupos de empleados
no se antepondrán a los de la
organización en general
SUBORDINACIÓN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIÓN
Cada grupo de actividades de la
organización que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
personal no debería tener dos
directores, cada uno con distintas
políticas de contratación.
UNIDAD
DE DIRECCIÓN
Cada empleado debe recibir
órdenes de solo un superior, caso
contrario surgirían conflictos en
las instrucciones y habría
confusión de autoridad
UNIDAD
DE MANDO

50. 50
La gente y los materiales deben estar en el
lugar preciso en el momento exacto.
ORDEN
La línea de autoridad desde la
administración superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicación debe seguir ésta cadena.
Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicación transversal si todas las
partes están de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores
CADENA DE MANDO
La centralización se refiere al grado hasta
el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio óptimo de
centralización en la administración central
y de descentralización en los subordinados
para cada situación.
CENTRALIZACIÓN

51. 51
Favorecer el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol
recomendó que para promover el espíritu
de equipo, la comunicación debe ser
verbal en lugar de la comunicación escrita
y formal.
ESPÍRITU DE EQUIPO
Los subordinados deberán tener la
libertad de idear y poner en práctica sus
planes, aún cuando puedan incurrir en
errores.
INICIATIVA
Una alta rotación de empleados es causa
de ineficiencias. La administración debe
planear en forma ordenada los recursos
humanos, y asegurarse e que hay
reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados
EQUIDAD

52. 52
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la
revolución industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administración como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para
resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la
profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth

53. 53
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más
personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO

54. 54
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

55. 55
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

56. 56
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby

57. 57
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino
el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

58. 58
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo
posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

59. 59
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1..Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2..Analizar los aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políticos, sociales
y de mercado y su relación con la empresa.
3..Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visión del entorno y su
tendencia.

60. 60
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

61. 61
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
la organización que son significativos en su operación;
incluye elementos de acción directa y de acción
indirecta.

62. 62
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno
externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos
de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos.

63. 63
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en
el ambiente externo de una organización que
pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organización, pero de los cuales un
administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.

64. 64
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva

65. 65
ORGANIZACIÓN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
Dinero
Labor
Dinero
Dinero

66. 66
GRUPO
DE INTERES
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA
INVERSIÓN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIÓN,
REMUNERACIÓN
RESPETO-PARTICIPACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES
DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN

67. 67
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Interés
Especial
La Organización
Empleados
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTO
INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno de
Acción directa
Grupo externos de interés
Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto

68. 68
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de
interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organización, la administración debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS

69. 69
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la
población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social

70. 70
CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias

71. 71
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar

72. 72
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a través del proceso de planeación. Ellos
desarrollan y aplican planes estratégicos

73. 73
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en
su país de origen como en el extranjero.

74. 74
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

75. 75
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de
escoger un curso de acción..

76. 76
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posición de liderazgo para incorporarse una
dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica
en la toma de decisiones

77. 77
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos
Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

78. 78
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemática las implicaciones éticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada
uno de los grupos de interés;
propietarios/accionistas, empleados, clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organización como
también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda
la organización debe ser analizada desde el punto
de vista ético.

79. 79
Ética Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco Ético
Cultura Organizacional
Ritos, Ceremonias,
Historias, Héroes,
Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.
Sistemas Organizacionales
Estructura, Políticas,
Reglas, Código de ética,
sistema de recompensa,
Selección, Capacitación.
Grupos de Interés Externos
Regulaciones
gubernamentales
 Clientes
Grupos de interés especial
Fuerzas del Mercado global
¿Es la decisión
ética y socialmente
responsable?
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

80. 80
PASO 1
Evaluar la decisión
desde el punto de
vista ético
Identificar los grupos
de interés afectados
¿Se infringen los
derechos de los
grupos de interés?
PASO 2
Juzgar la
decisión desde
el punto de vista
ético de acuerdo
a la información
obtenida en el
paso 1
Principios
morales
PASO 3
Establecer el
propósito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de interés
o principios
morales claros
PASO 4
Comprom
iso con
un
comporta
-miento
ético
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
DE VISTA ÉTICO

81. 81
DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente vinculado con la comunicación
interpersonal, éste podría ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división
o departamento que en el último mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarán
este mes y el próximo de manera que las cantidades
totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él.
Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las
ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

82. 82
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
escuchó que, su departamento y todos los
empleados serían transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la información todavía, pero teme que
esto pudiera dañar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le
diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?

83. 83
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS
DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
ENFERMARSE.

84. 84
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU
PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE
NUNCA HABÍA RECIBIDO

85. 85
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

86. 86
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES
PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

87. 87
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.

88. 88
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía.
Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que
venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no está en lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o más que
el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la
mañana es la virtud más apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente,
los periódicos jamás se podrán vender como se venden
en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA
UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE
ESTÁN.

89. 89
Pertenezco al país donde las empresas privadas son
papelerías particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un
hábito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay interés por la
ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria política, histórica ni
económica. Donde

90. 90
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran
todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a
unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y
los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer
ningún examen. Un país donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o
algún minusválido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez,
mejor soy yo como persona, a pesar de

91. 91
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas
del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le
digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente
a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa
deshonestidad a pequeña escala, que después crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo,
esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el
próximo presidente que lo suceda

92. 92
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia
prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna
garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni
servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo
más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
ecuatoriano".

93. 93
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a
hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. También sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisión nefastos y
francamente

94. 94
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la
estupidez. Ahora, después de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......

95. 95
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratización y movilización
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
ética y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la ética corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos económicos de la empresa, pero la
historia de la legislación social ha indicado que solo
en tanto se defiendan y protejan los valores
humanos, la sociedad concederá libertad a la
empresa para perseguir los fines económicos.

96. 96
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad,

97. 97
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vías: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en
día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pública como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel
importante en los resultados finales.

98. 98
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un
Término más general que cubre las relaciones internas así como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino también las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así
una interdependencia entre empresa y sociedad.

99. 99
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos
los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

100. 100
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es
de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.

101. 101
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO
DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y ÉTICAS.

102. 102
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON

103. 103
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la
calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atención también está puesta en la forma
en que las compañías se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos aún la
confunden con la filantropía y las donaciones.

104. 104
La primera vez que se habló globalmente del tema fue
en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
seis puntos:

105. 105
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de producción más limpias, buenas
prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete
el derecho

106. 106
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al
cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe
invertir en éste propósito, pero las grandes compañías
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a
favor de las empresas responsables no es la

107. 107
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente está
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con márgenes financieros
aceptables.

108. 108
La responsabilidad social empresarial no radica en
una labor comunitaria esporádica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y están conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía
de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus
estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo
desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y
el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

109. 109
Pero algo para destacar de la empresa es que además
de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por sí
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa
promovió la creación de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la producción de productos aromáticos y
medicinales con miras a exportación. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializó sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico
San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del

110. 110
Ministerio de Educación, un certificado oficial de
culminación de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década
de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del
país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la
calle” que busca mejorar las condiciones de vida de
más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15
años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayoría de
edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron

111. 111
Durante la telemaratón de Niñoesperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la
recaudación de fondos por parte de la ciudadanía,
promover actividades a favor de los más pequeños del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los
derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares duranrte la
telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará
abierta durante todo el año para que el público realice
sus donaciones.

112. 112
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores
ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño
de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de
terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores
carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con
frecuencia se contaminaba o se diluía.

113. 113
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche
de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de
Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que
antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para
alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a
aumentado 50 veces.

114. 114
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos
que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se
está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar
con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo
por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.

115. 115
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

116. 116
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan
jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .

117. 117
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
unos "tips" para que sean magníficos empresarios
en esta nación.

118. 118
Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:
-Actitud ante la vida misma .
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y

119. 119
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.

120. 120
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las demás personas.
1. El "bien ser":

121. 121
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.

122. 122
Les voy a comentar como conseguí a mi
gente. Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.

123. 123
Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a
cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.

124. 124
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
2. El "bien hacer":

125. 125
3. El "bien estar“ :
4. El "bien tener".
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :

126. 126
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol
cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20
años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
En cada acto importante de la vida planta un
árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.

127. 127
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y
de la erosión de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su
vida, el País seria otro.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.

128. 128
LA RELIGION:
Después que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.

129. 129
Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

130. 130
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año
entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la producción,
ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
empresa?.
Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".

131. 131
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.

132. 132
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.

133. 133
Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.

134. 134
Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación.

135. 135
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Españoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en sí
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.

136. 136
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

137. 137
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.

138. 138
La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.

139. 139
Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?

140. 140
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.

141. 141
Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.

142. 142
Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.

143. 143
Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.

144. 144
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y
dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.

145. 145
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se
los agradecerá y Dios los bendecirá.

146. 146
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la
planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de
planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que
se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)

147. 147
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

148. 148
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño
de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios de los entornos

149. 149
¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2
AÑOS
3
AÑOS
4
AÑOS
5
AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
ÍTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT
ÉGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO

150. 150
Una buena planeación conlleva:
1.A una mejora en la toma de decisiones.
2.Un incremento en la rentabilidad.
3.Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se están
desviando de su camino.

151. 151
LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
¿ SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO
LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO GENERAL LA
REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN
EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE
TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A
PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS
RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA
GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES
UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA
CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION
APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR ULTIMO,
EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO
COMUN EL CULPABLE.

152. 152
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y
FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA
ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL
DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE LA
ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION
PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION
PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO
NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS
EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS.
PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE
ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL
EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR
DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES
DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS
MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR
SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAÍS.
EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY
RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE
SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.

153. 153
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante
los cambios del entorno,
 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en
base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son
una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes: planes estratégicos y planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos
ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el
plan general de la organización.
Los planes operativos indican como serán implantados
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

154. 154
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un análisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.

155. 155
La planeación estratégica involucra la elaboración
del plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver
además de la elaboración del plan estratégico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-
ción del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-
les que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Esta definición implica que la
administración estratégica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organización.

156. 156
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Política
y Cambio
Diseño de
Sistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentación Misión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO

157. 157
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Selección
Estratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misión y
Metas

158. 158
¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2
AÑOS
3
AÑOS
4
AÑOS
5
AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
ÍTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT
ÉGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO

159. 159
Proceso de
Planeación
Estratégica
beneficios
amplitud
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
¿Qué?
¿cuánto?
¿cuándo?
¿Cómo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
VISIÓN
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSÓFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
FODA
MISIÓN
PROYECTOS

160. 160
Proceso de
Planeación
Estratégica
beneficios
amplitud
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)
VISIÓN
MISIÓN
La misión es útil para para definir el
negocio en el cual se en cuentra la
compañía y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el
día de hoy, no dice nada del futuro
de la compañía, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una dirección a largo plazo.
Futuro
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
negocio actual sino que también indique hacia dónde se
dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen

161. 161
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIÓN
RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
•Reclutamiento, se-
lección contratación
y capacitación.
•Desarrollo
organizacional
•Mejoras en calidad
•Cadenas de valor
•Reducción de costos
•Reducción en tiempo
•Incremento de la
productividad
•Inversiones
•Financiamiento
•Origen y asignación
de fondos
•Producto
•Precio
•Plaza
•Promoción

162. 162
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIÓN
RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN EN UN...
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

163. 163
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
tiene la administración para conducir a la organización a
un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
situación de la organización en el futuro y hacia donde se
dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica es resultados específicos del desempeño que
deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes
correctivos.

164. 164
Declaración de la Misión
Objetivos
Estratégicos
Planes
Estratégicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administración.
La alta administración y la
administración de
mandos medios.
La administración de
mandos medios y la alta
administración.
TIPOS DE PLANES
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratégicos.

165. 165
Planes
Estratégicos
Planes operativos
Planes de uso único Planes permanentes
Programas
Proyectos
Presupuesto
Políticas
Procedimientos
Y métodos estándar
Reglas
POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros
para la toma de decisiones
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS

166. 166
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
departamentos u organizaciones

167. 167
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar

168. 168
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situación deseada de
asuntos que la organi-zación trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos
organizacionales son dirigidos.
Desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos de
producción.
INNOVACIÓN: flexibilidad y
facilidad para adaptarse a cambios
inesperados en el ambiente
externo
Generalmente están
relacionados con el corto plazo
METAS: (OBJETIVOS
OPERATIVOS)
Es el objetivo general o razón de
ser de la organización, establece
el alcance del negocio y los
resultados que está tratando de
alcanzar la organización
Misión:
CRITERIOS PARA ESTABLECE
INDICADORES DE DESEMPEÑO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

169. 169
Capacitación, promoción, seguridad y desarrollo
de empleados.
DESARROLLO DE
PERSONAL
Participación del mercado; posicionamiento del
mercado
MERCADO
Adquisición de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtención de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
fuentes de materias primas más baratas;
contratación de profesionales de alta calidad.
RECURSOS
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por acción,
retorno sobre la inversión.
Volumen de producción: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
través del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, número de usuarios atendidos.
Desempeño
general

170. 170
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
DEFICIENTES (NO
VERIFICABLES)
Obtener utilidades
razonables
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la
inversión del 12% al término del año
fiscal en curso
Incrementar la
participación en el
mercado
Incrementar la participación en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2006
Reducir los costos de
producción
Reducir los costos de producción del
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006

171. 171
Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la
orden y entrega en un 8%(dos días) para el
1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.

172. 172
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
Por productos o sistemas
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

173. 173
DESCRIPCION
PROYECTO
Lista de
materiales
Experimentos Equipo piloto
1.2
1.2.1
1.1 1.3
Experimento B
Experimento A
PROYECTO
ACTIVIDADES
PARTES
1.2.2
DIAGRAMA DE ÁRBOL

174. 174
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definición y
Organización del
Proyecto
Planificación
del
Proyecto
Proceso de
Aprobación del
Proyecto
Promoción del
Programa
Ejecución
del
Programa
Culminación
del
Programa
Definición de los
parámetros del
Proyecto
Establecer la
Organización del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definición y
organización del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar análisis
Financiero
Selección de
Profesores
Cronograma de
Ejecución del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisión
Académica
Consejo
Politécnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboración de
material de
Promoción
Difusión
Llamado a
inscripción de
estudiantes
Selección de
Estudiantes
Toma de decisión
de Ejecución del
Programa
organizar la
ejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminación del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración del
Trptico para los
estudiantes
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definición y
Organización del
Proyecto
Planificación
del
Proyecto
Proceso de
Aprobación del
Proyecto
Promoción del
Programa
Ejecución
del
Programa
Culminación
del
Programa
Definición de los
parámetros del
Proyecto
Establecer la
Organización del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definición y
organización del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar análisis
Financiero
Selección de
Profesores
Cronograma de
Ejecución del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisión
Académica
Consejo
Politécnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboración de
material de
Promoción
Difusión
Llamado a
inscripción de
estudiantes
Selección de
Estudiantes
Toma de decisión
de Ejecución del
Programa
organizar la
ejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminación del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración del
Trptico para los
estudiantes
Elaboración del
Trptico para los
estudiantes

175. 175
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de
materiales
S R
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

176. 176
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación
ACTIVIDAD FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06
LISTA DE VERIFICACION

177. 177
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

178. 178
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigación y Desarrollo
1.3 Formación y Vinculación
1.4 Administración (1era. Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación
1994 1995
DIAGRAMA DE GANTT

179. 179
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales
que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente

180. 180
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definición y
Organización del
Proyecto
Planificación
del
Proyecto
Proceso de
Aprobación del
Proyecto
Promoción del
Programa
Ejecución
del
Programa
Culminación
del
Programa
Definición de los
parámetros del
Proyecto
Establecer la
Organización del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definición y
organización del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar análisis
Financiero
Selección de
Profesores
Cronograma de
Ejecución del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisión
Académica
Consejo
Politécnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboración de
material de
Promoción
Difusión
Llamado a
inscripción de
estudiantes
Selección de
Estudiantes
Toma de decisión
de Ejecución del
Programa
organizar la
ejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminación del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración del
Trptico para los
estudiantes
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definición y
Organización del
Proyecto
Planificación
del
Proyecto
Proceso de
Aprobación del
Proyecto
Promoción del
Programa
Ejecución
del
Programa
Culminación
del
Programa
Definición de los
parámetros del
Proyecto
Establecer la
Organización del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definición y
organización del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar análisis
Financiero
Selección de
Profesores
Cronograma de
Ejecución del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisión
Académica
Consejo
Politécnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboración de
material de
Promoción
Difusión
Llamado a
inscripción de
estudiantes
Selección de
Estudiantes
Toma de decisión
de Ejecución del
Programa
organizar la
ejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminación del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración del
Trptico para los
estudiantes
Elaboración del
Trptico para los
estudiantes

181. 181
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo
representa un evento. Los círculos están numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los números junto a las flechas.
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
Se asigna maquinaria
A- 1 B-2
12

182. 182
Planeación del
Proyecto
1 14 d
Ene. 3 Ene.17
Determinar el
objetivo del
Proyecto
3 2 d
Ene. 3 Ene.4
Planeación de la
estructura del
Proyecto
4 3 d
Ene. 5 Ene.9
Elaborar el
calendario de
actividades
5 4 d
Ene.10 Ene.13
Revisión y
aprobación del
Proyecto
6 2 d
Ene.16 Ene.17
Planeación
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Establecer las
especificaciones
externas
9 20 d
Ene.10 Feb.6
Obtener la
aprobación de
esp. ext.
10 2 d
Feb. 7 Feb 8
Preparar el
análisis financiero
11 10 d
Feb.9 Feb.22
Diseño completo
13 0 d
Mar.6 Mar.6
Preparar especif.
internas
12 18 d
Feb.9 Mar.6
Iniciar el Proyecto
2 0 d
Ene. 3 Ene.3
Elaborar
especificaciones
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7
Nombre
Identifi. Días
Inicio Final
Crítica
No crítica
DIAGRAMA PERT

183. 183
TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar
los fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
Cambio y diseño organizacional.
Nuevos enfoques de organización.

184. 184
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

185. 185
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.

186. 186
BAJA
ALTA
División del trabajo
BAJA ALTA
Productividad
Impacto de los
beneficios de la
especialización
Impacto de las
limitaciones
humanas

187. 187
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

188. 188
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores.

189. 189
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa-
mentalización.

190. 190
CEO
PRODUCCIÓN FINANZAS R.H.
CONT. TES.
Chief executive officer

191. 191
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
final.

192. 192
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de línea.

193. 193
DIRECTOR
EJECUTIVO
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
COMPRAS
DIRECTOR
FINANCIERO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LA
UNIDAD 1
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
OPERACIONES
ASISTENTE
OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF

194. 194
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.

195. 195
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un límite para el
número de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.

196. 196
1
2
3
4
5
6
7
8
Estructura Alta
(ocho niveles)
1
2
3
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

197. 197
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
1
16
256
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365
TRAMO DE
CONTROL 4
TRAMO DE
CONTROL 8
TRAMO DE
CONTROL 16
OPERAT. 4096
ADM. 585
OPERAT. 4096
ADM. 273
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN

198. 198
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión
Estricto control
Rápida comunicación
entre subordinados y superiores
Los superiores tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.

199. 199
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a
delegar
Se deben establecer políticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores
sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de pérdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.

200. 200
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.
DEPARTAMEN-
TALIZACIÓN
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO

201. 201
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.

202. 202
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR
GERENTE DE
VENTAS AL
GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

203. 203
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
JEFE DE DPTO.
ACABADO

204. 204
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
Operaciones regionales
CEO
Operaciones
centrales
Operaciones
regionales
Operaciones
regionales
Operaciones
regionales

205. 205
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.

206. 206
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organización.

207. 207
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.

208. 208
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicación
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerárquicas
rígidas
Colaboración tanto vertical
como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalización
Comunicación informal
Autoridad descentralizada
para la toma de decisiones
Organizaciones mecánicas en comparación con
organizaciones orgánicas

209. 209
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Producción
unitaria
Producción en
serie
Producción por
proceso
Características
estructurales
Poca
diferenciación
vertical y horizontal
Poca Formalidad
Moderada
diferenciación
vertical
Gran
diferenciación
horizontal
Alta formalización
Gran
diferenciación
vertical
Poca
diferenciación
horizontal
Poca
formalización
Estructura más
efectiva Orgánica Mecánica Orgánica

210. 210
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIÓN DEL TRABAJO
COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
COORDINACIÓN DEL TRABAJO

211. 211
SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA

212. 212
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa y
sistemas de selección y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
Tareas
Tecnología empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Características
individuales, cultura,
relaciones,etc.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización

213. 213
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
identidad y que se practican en una organización. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la
organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su
responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organización,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja
y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura
organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
grupos de interés de la organización.

214. 214
Valores de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)
VALORES DE TRABAJO
 Mística de trabajo profesional sin interés político: dedicación
entusiasta, armónica y profesional en el trabajo, evitando injerencias
externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se
toman.
 Atención oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los
requerimientos, asignando un tiempo de atención al cliente razonable.
 Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los
valores humanos.
 Predisposición al cambio: La fundación considera el cambio como una
oportunidad para cumplir su misión. En la FTTG los funcionarios en el
desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rápidamente a
los retos que plantean los cambios.
 Cooperación y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un
grupo de trabajo, son características positivas a tener en cuenta en el
personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de
individualismo.
 Pro actividad: Muchas personas están constantemente esperando que
suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la
FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la acción y
hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones
y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso
decimos que en la Fundación se ha desarrollado el valor de la pro
actividad.

215. 215
 Transparencia: Actuación de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la
legalidad, criterios técnicos y principios éticos; así como una adecuada
información a las instituciones interesadas y a la cuidadanía.
 Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente
con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige
coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara.
 Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observación, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
 Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en
circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los
principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
 Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Están
comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y
experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los
Miembros de la fundación, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente
su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
 Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos
relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgación de
información, consultas y participación en equipo. Esto permite adherirse a los
objetivos de la fundación, generando empatía.
 Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG están conscientes de las
consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos
mismos o sobre los demás. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia,
seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos
adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundación.
VALORES HUMANOS

216. 216
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas características de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de los
individuos que conforman la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
Compañerismo: Es un vinculo que une a los miembros de
la FTTG y que les permite aún a pesar de tener diferencias,
trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo
que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundación
y de las responsabilidades que tiene con los diferentes
grupos de interés.

217. 217
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
 Objetivos
 Tecnología
 Estructura
 Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)
Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales

218. 218
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y
conocimientos necesarios.

219. 219
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL

220. 220
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.

221. 221
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SEC PRES.
SEC. G. G.
GERENCIA DE
PLANTA
GERENCIA DE
EXPORTACIÓN
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS
GERENCIA
FINANCIERA
CONTRALORÍA
CONTABILIDAD
GAJA.
SISTEMAS
NÓMINA
SEGURIDAD
COMPRAS
BODEGA
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
MANTENIMIENTO

222. 222
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing
Gerencia de
Comercializaci
ón
Gerencia de
Logística
Jefe de
Auditoría
Jefe de
Calidad
Integral
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
RRHH
Jefe de
Contabilidad
Asistente de
Contabilidad
Trabajo
Social
Jefe de
Nómina
Coordinador
de Selección
Jefe de
Turno de
Producción
Jefe de
Proyectos
Jefe de
Mantenimien
to
Jefe de
Aseguramien
to de la
calidad
Auditor de
Envasado
Auditor de
Materiales
Auditor de
Tratamiento
de Aguas
Técnicos de
Instrumentació
n
Técnicos de
Mantenimien
to mecánico
Técnicos de
Mantenimien
to eléctrico
Técnicos de
Mantenimien
to
electrónico
Optimización
de Procesos
Jefe de
Despacho
Jefe de
Mantenimien
to automotriz
Jefe de
tráfico
Jefe de
Mantenimien
to Dispenser
Planificación
y Desarrollo
Asistente
Servicio al
Cliente
Jefe de
Ventas
foráneos
Jefe de
Ventas
Guayaquil
Jefe de
Cuentas
Claves
Jefe
de
Distribución
Jefe de
Eventos
Especiales
Coordinación
de Servicios
de Marketing
Coordinador
de
Promociones

223. 223
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VICEPRESIDENTE PROD.
QUÍMICOS
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
MKT
PLANEACIÓN
ECONÓMICA
FABRICACIÓN
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN
MKT
PLANEACIÓN
ECONÓMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
MKT
PLANEACIÓN
ECONÓMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
CEO
Finanzas Recursos
humanos

224. 224
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están
agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden
medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la
organización y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.

225. 225
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
OPERACIONES
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE
SERVICIOS
DIVISIÓN
INDUSTRIAL
DIVISIÓN DE
SERVICIOS

226. 226
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
DE
MERCADEO
GERENTE
DE
MATERIALES
GERENTE
DE
CALZADO
GERENTE
DE
JUGUETES
GERENTE
DE
INYECCIÓN
Y
SOPLADO
GERENTE
DE
VENTAS
PRESIDENTE
SUPERVISOR
DE
CALZADO
SUPERVISOR
DE
JUGUETES
SUPERVISOR
DE
ARTÍCULOS
PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA

227. 227
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economías de la
especialización con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de
puentes por ejemplo), empresas de consultoría y
departamentos de investigación y desarrollo.

228. 228
GERENTE GENERAL
FINANZAS RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA FINANZAS
GERENTE
PROYECTO A
ESTRUCTURA MATRICIAL
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D

229. 229
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS

230. 230
Contabilidad Finanzas Sistemas de
información
Administración MKT.
Servicio a la
comunidad
Desarrollo de
ejecutivos
Investigación
Doctorado
Maestrìa
Pregrado
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

231. 231
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
JUNTA DIRECTIVA
ORGANIZACIÓN
A
ORGANIZACIÓN
B
ORGANIZACIÓN
C
NIVEL
FUNCIONAL
NIVEL DE
NEGOCIOS

232. 232
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG

233. 233
Grupo la Cemento Nacional C.A.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
LA CEMENTO
NACIONAL
Industria
ROCACEM
Precreto Furoca
ROCACEM
morteros
Agregados
Rocafuerte
Hormigones
Rocafuerte
Productos
Rocafuerte
DISENSA

234. 234
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL

235. 235
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADÉMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN
CENTRAL)
FUNDACIONES EMPRESAS
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

236. 236
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relación cliente-proveedor

237. 237
COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES
DE PROCESOS
EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

238. 238
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o
procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites
de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más
bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
así como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos de

239. 239
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la
satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.

240. 240
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filo-sofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a
los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura
puede dar más resultados negativos que positivos.

241. 241
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL
REDISEÑO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL

242. 242
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
conocimientos.

243. 243
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Areas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.

244. 244
JERARQUIA
TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)
TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO
DECISIONES Y ACCIONES
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

245. 245
INFORMACIÓN
COMPARTIDA
LIDEZGO
DILIGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)
CULTURA
FUERTE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

246. 246
INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o áreas funcionales de una
organización. Sin integración, los individuos y
departamentos perderían de vista sus funciones en el seno
de la organización. La necesidad de integración depende de
la naturaleza y exigencias de comunicación de las
actividades realizadas, así como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración.

247. 247
Una empresa puede mejorar su coordinación a
través del rol de vinculación interdepartamentales.
Además los roles de vinculación ofrecen una forma
de transferir información a través de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.

248. 248
COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIÓN
PETICIÓN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

249. 249
COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIÓN
PETICIÓN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

250. 250
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.

251. 251
INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO
COMPRAS
PRODUCCIÓN
VENTAS
b) Comité o equipo de trabajo
DIVISIÓN
DE
PLÁSTICOS
DIVISIÓN
DE PETROLEOS
ROL INTEGRADOR
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

252. 252
A mayor complejidad de la
interdependencia
Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integración de
áreas
A mayor
diferenciación
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor número de
empleados
A mayor distancia física

253. 253
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y
conocimientos necesarios.

254. 254
GRANDE
T
A
M
A
Ñ
O
PEQUEÑA
1.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE
FORMALIZACION
4.
ETAPA DE
ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

255. 255
CARACTERISTIC
A
1
EMPRENDEDORA
NO BUROCRATICA
2
COLECTIVIDAD
PREBUROCRATICA
3
FORMALIZACION
BUROCRATICA
4
ELABORACIÓN
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIÓN
OBJETIVO
ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA
UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO
PERSONAL,
PATERNALISTA
POR EL DUEÑO-
ADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS
PRINCIPAL
PRODUCTO O
SERVICIO CON
VARIACIONES
PERSONAL,
CONTRIBUCIÓN AL
ÉXITO
POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
CARISMÁTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIÓN
FORMAL PROCEDI-
MIENTOS , DIVISIÓN
DEL TRABAJO INCOR-
PORACIÓN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES
LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS
GRUPO DE
INNOVACIÓN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO
DELEGACIÓN POR
CONTROL
TRABAJO EN
EQUIPO DENTRO DE
LA BU-ROCRACIA,
PENSAR EN
COMPAÑIAS PE-
QUEÑAS
PRODUCTOS MULTI-
PLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISE-
ÑAS PARA EL
PRODUCTO Y DEPAR-
TAMENTOS
INSTITUCIONALIZA-
CION DEL DEPARTA-
MENTO DE I&D
REPUTACIÓN,
ORGANIZACIÓN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

256. 256
BUENA
INFORMACIÓN
ETAPA 1
CEGUERA
ETAPA 2
INACCION
ETAPA 3
FALLA EN
ACCION
ETAPA 4
CRISIS
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 5
DISOLUCION
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA
ACCION ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIÓN
EFECTIVA
LA DECLINACIÓN EMPIEZA
DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LAAMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

257. 257
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SE MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA
ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ
ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.

258. 258
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL
SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACÓN IMPREVISTA.

259. 259
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

260. 260
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
TAREAS PUEDEN SER

261. 261
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

262. 262
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1.Conocer el concepto y elementos de la dirección
2.Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3.Analizar las diferentes teorías de motivación.
4.Conocer el concepto y el proceso de
comunicación en la administración.

263. 263
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

264. 264
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación

265. 265
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.

266. 266
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administración, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.

267. 267
. Liderazgo y administración no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un líder.
El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivación, se apreciará mejor
que desea la gente y la razón de sus
acciones.

268. 268
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con
lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de
ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .

269. 269
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueños del futuro y las relaciones
de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una “evaluación” de los líderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.

270. 270
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
líderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1.La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2.La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3.La capacidad para inspirar a los demás
4.La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecución de los objetivos de la
organización.

271. 271
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo

272. 272
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
Un administrador puede ser sumamente
autocrático en una emergencia .

273. 273
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.

274. 274
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
1,9 Administración del
club campestre
Atención a las necesidades
del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmósfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo
5,5 Administración
centrada en la
organización
personal
Un desempeño adecuado
de la organización se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
1.1
Administración
Empobrecida
Hacer el mínimo esfuerzo para
lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organización.
9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.
9,9 Administración en equipo.
La realización del trabajo
está a cargo de personas
comprometidas a través
de un “interés común”.
Por el objetivo de la
organización propicia las
relaciones de confianza y
de respeto.
INTERES
POR
LAS
PERSONAS

275. 275
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o
administradores concede a sus
subordinados.

276. 276
El jefe
toma
una
decisión
y la
anuncia
El jefe
“vende”
la
decisión
El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas
El jefe
Presenta
una
decisión
tentativa
sujeta a
cambios
El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisión
El jefe
define los
límites
pide al
grupo que
tome
la
decisión
El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
límites
definidos por
un superior
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo Centrado
en los empleados
Uso de la autoridad por el
administrador
Área de libertad para los
subordinados
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

277. 277
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en períodos cortos.

278. 278
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización

279. 279
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razón los administradores deben estar
entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas
de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionada por la habilidad de
ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual.

280. 280
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivación implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción se
experimenta una vez obtenido el resultado

281. 281
MOTIVACIÓN Resultados
Satisfacción
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías

282. 282
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teoría de la jerarquía de necesidades,
Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.

283. 283
AUTO
REALIZA-
CIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

284. 284
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el
estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Re-huyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.

285. 285
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le
pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIÓN EXTRINSECA
FACTORES HIGIÉNICOS
Insatisfacción con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Políticas de la empresa
MOTIVACIÓN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfacción con el puesto
Logros
Reconocimiento
Promoción
Trabajo retador
Crecimiento
Interés del trabajo
se logra mejor satisfacción en el trabajo
Insatisfacción (no se logra verdadera
satisfacción en el trabajo)

286. 286
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas también puede ser un factor de motivación; los
empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la
pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del
cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
Intrínseca entre los empleados.

287. 287
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas
habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por
sí misma.

288. 288
TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan
el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el
que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han
demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un
empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y
desempeño, las recompensas-remuneración y
satisfacción de las metas personales.

289. 289
Modelo simplificado de expectativas
ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
RECOMPENSA
S
ORGANIZACIO-
NALES
Metas
Individual
es
MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN

290. 290
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
 Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero

291. 291
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN
QUE NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificación por un logro
o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a
un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por
ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
buen

292. 292
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organización debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por
buenas políticas de la organización en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral

293. 293
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantías necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir
ciertos aspectos que harán

294. 294
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está
aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más
importantes en el mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa.

295. 295
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-
cación es necesaria para:
 Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Selección y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeño

296. 296
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA
COMUNICACIÓN

297. 297
Retroalimentación
Idea Codifica-
ción
Transmisión
del
mensaje
Recepción
Decodificaci
ón Comprensión
Receptor
Emisor
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA
COMUNICACIÓN

298. 298
Ascendente
Descendente
Horizontal
Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

299. 299
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.

300. 300
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos.

301. 301
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.

302. 302
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1.Definir el concepto de control
2.Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3.Analizar el enfoque sistémico del proceso de
control administrativo y los elementos básicos
4.Identificar los diferentes tipos de control
5.Analizar el diseño de sistemas de control
6.Identificar las características de los sistemas
eficaces de control
7.Analizar los diferentes métodos de control.

303. 303
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

304. 304
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
global

305. 305
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático
y dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación, para comparar el desempeño real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.

306. 306
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.

307. 307
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la
economía. Por lo tanto, hay que interpretar el
término “sistemas” como referido a sistemas
físicos, biológicos, económicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemáticamente hacia un determinado resultado u
objetivo.

308. 308
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parámetro de control.

309. 309
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles
que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados” es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de
los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en la

310. 310
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con
las metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es
conocida como realimentación del sistema.
Margen
Aceptable de
variación
Límite superior
aceptable
Límite Inferior
Aceptable
Estándar
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

311. 311
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.

312. 312
Establecer
objetivo, meta o
stándares y
métodos para
medir el
desempeño
Comparar la
entrada con
la salida
Efectuar
acción de
control
correctivo
Sistema
o
proceso
Medir los
resultado
s
obtenido
s
Retroalimentación
(*FEEDBACK")
+
-
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
SALIDA O
RESULTADO
S
"output"
ENTRADA
"INPUT"
ERROR
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO

313. 313
Objetivos
Metas
Stándare
s
Comparación
Control Guía
o
Selectivo
Sistema
o
Proceso
Control
Correctivo
Medición
de
Resultados
RETROALIMENTACION
+
-
Error
Acción
de
control
Medio
Externo
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO

314. 314
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una
serie de desafíos cuando diseñan sistemas de
control deben ofrecer retroalimentación adecuada
en términos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la
organización que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organización tenga éxito.

315. 315
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO SISTEMAS DE
RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
REPORTES
ESTADISTICOS
ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
Procesos de producción
y
Actividades de tarea
RESULTADOS
DEPARTAMENTALES
TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO

316. 316
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE
PERSONAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEÑO DE LOS
EMPLEADOS
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA
EVALUAR EL RENDIMIETO

317. 317
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Centrado en puntos estratégicos de control
Acción correctiva.

318. 318
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeñas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

319. 319
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez
Apalancamiento
Operaciones
Rentabilidad
Rendimiento sobre la inversión
Capital de Trabajo
Prueba ácida
Deudas--activos
Rotación de inventarios
Rotación de activos
totales
Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidad sobre activos
Activo circulante
Pasivo circulante
Activo circulante-Inventarios
Pasivo Circulante
Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas después de
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas después de
Impuestos________
Activos totales
Prueba la capacidad de la
organización para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisión cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles
de vender.
Mientras más alta sea la razón,
más apalancamiento tiene la
organización.
Mide cuanto puede declinar las
utilidades antes de que la
organización no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por
intereses.
Mientras más alta la razón, con
mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los activos
totales

320. 320
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal

321. 321
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica

322. 322
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos

323. 323
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.

324. 324
TEMA X
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
 Describir el enfoque sistémico de la
administración de Recursos Humanos
 Indicar los aspectos más importantes del
enfoque sistémico para la selección de
administradores
 Conocer el proceso de administración de
recursos humanos, los conceptos básicos y las
actividades que realiza en el departamento de
recursos humanos de una empresa.

325. 325
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
(ARH)
 Función administrativa que se encarga de la
planeación, reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desarrollo de
los miembros de la organización.
 La ARH es un proceso dinámico que nunca
se detiene, que trata de mantener siempre en
la organización a las personas adecuadas,
en las posiciones adecuadas, en el momento
adecuado

326. 326
PLAN ESTRATÉGICO}
CONDICIONES INTERNAS
POLÍTICAS DE PERSONAL
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Número y tipo de
Administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Análisis de las
Necesidades
Presentes y
futuras de
administradores
Fuentes
externas
Reclutamiento
Selección
Contratación
Promoción
Separación
Fuentes
internas
Asignación
De
recursos
Plan de
Recursos
humanos
AMBIENTE EXTERNO
Dirección
Y
control
Enfoque sistémico de la
Administración de recursos humanos
Plan de
Carrera
Capacitación y
desarrollo

327. 327
Plan general de
R.H.
de la empresa
Requisitos y
Diseño de
puestos
Características
individuales
Reclutamiento
Selección
Contratación
Pro moción
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Inducción
Promoción
Descenso
Reemplazo
Retiro
Desarrollo
Evaluación
Y
Compensaciones
Desempeño
administrativo
Desempeño
empresarial
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE R.H.
•Se inicia con la determinación de las tareas a cumplir
•¿qué se realiza y cómo se realiza en el puesto?
•¿qué conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?
(PERFIL DE COMPETENCIAS)
•Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad
Para comunicarse etc.

328. 328
Planeación
de recursos
humanos
Reclutamiento Selección
Introducción y
Orientación
(inducción)
Capacitación y
desarrollo
Evaluación
del desempeño
Promociones,
transferencias y
separaciones
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN

329. 329
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos tiene por
objetivo asegurar que las necesidades de
personal se satisfagan de manera constante y
adecuada mediante el análisis de:
a) Factores internos, como las necesidades
actuales y esperadas de habilidades, las vacantes,
las ampliaciones y reducciones de departamentos.
 b) Factores del ambiente externo, como el
mercado de la fuerza de trabajo.

330. 330
 C) Establecer el perfil de competencias el cual
define los requisitos de los puestos de trabajo
con bastante detalle. Esta tarea se la conoce
también como perfil del puesto de trabajo
El perfil de competencias proporciona el punto
de referencia que el departamento de RR. HH.
puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y
desarrollar personas para ese puesto.

331. 331
Valores
Conocimientos Habilidades
Conocimiento específico del Trabajo
requerido para realizar eficazmente
la función (Ejemplo Un experto en la materia,
conocimiento de apoyo que ajustan
el conocimiento específico al entorno y
al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al
cliente)
Habilidades específicas del trabajo requeridas
para realizar eficazmente la función, estas
complementan la base general de
conocimientos. Por ejemplo, habilidades de
negociación, asesoramiento o gestión de
proyectos
Conjunto de características y comportamientos generales
requeridos para realizar eficazmente la función. Algunos puestos
Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven
alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto
de trabajo es esencial
MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

332. 332
RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organización su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboración y
el aprendizaje continuo.
 RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idóneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el
puesto requerido

333. 333
La selección debe hacerse con base al perfil del
candidato y los requisitos del puesto.
 Procedimiento típico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas
psicológicas, investigación de antecedentes,
entrevista con el posible jefe inmediato, examen
médico, negociación final y contratación.
 INDUCCIÓN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los
empleados en el ambiente de trabajo. Se
proporcionará información sobre el propósito de la
empresa, organización, políticas, filosofía y valores,
y cómo el puesto que ocupará contribuye al logro
de objetivos.

334. 334
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisición de
conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en
el trabajo.
 Conocimientos técnicos
 Experiencia práctica
 Capacitación: Incrementar los conocimientos
académicos o técnicos para que el individuo desarrolle
más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en
el futuro ser promovido.
 Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera

335. 335
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Realizar evaluaciones periódicas de la actuación de
los empleados. Se evalúa calidad del trabajo,
flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado,
seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de
evaluación. Debe integrarse la evaluación del
desempeño con el perfil del puesto que establece
los requerimientos del puesto.
 Administración de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean
compensados mediante un sistema de retribución
que evalúe no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones de trabajo y
aportación a los resultados

336. 336
 Administración de las relaciones laborales
Mantener relaciones satisfactorias tanto
internamente como con sindicatos mediante la
comunicación, motivación y ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo personal.
La dirección de Recursos Humanos implica cuatro
aspectos clave:
 Cómo dirigir a las personas: Liderazgo
 Cómo lograr su compromiso: Motivación
 Cómo armonizar los distintos intereses: Conflicto
de intereses.
 Cómo lograr el aprendizaje permanente:
Desarrollo individual y del equipo.

337. 337
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisición de
conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en
el trabajo.
 Conocimientos técnicos
 Experiencia práctica
 Capacitación: Incrementar los conocimientos
académicos o técnicos para que el individuo desarrolle
más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en
el futuro ser promovido.
 Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera

338. 338
Grandes verdades sobre
el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento

339. 339
No establezca plazos muy
audaces
Plazo es plazo !

340. 340
No toda presentación será
un éxito

341. 341
La
estructura
jerárquica
tradicional
sólo
perjudica

342. 342
Preste atención a las
señales del mercado

343. 343
Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?

344. 344
Lo que sirve para un cliente
puede no servir para el próximo

345. 345
Nada puede parar la
automatización
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA

346. 346
Busque soluciones eficientes
YÁ ME
BAÑE
MM...
FUISTE
RÁPIDO.

347. 347
Sea innovador;
aproveche las oportunidades

348. 348
Escoja la herramienta mas
adecuada para cada situación
Atrasado
Borracho
Perfume
barato

349. 349
Las soluciones técnicas no
siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.

350. 350
La ayuda on-line puede ser útil
Enfermera, entre a internet, vaya a
www.cirurgia.com y cliquee en el ícono “Que
hacer cuando usted está totalmente perdido”.

351. 351
Pero no crea en todo lo
que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que ningun
sabe que eres un cachorro...

352. 352
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight
Simulator de Microsoft?

353. 353
Previsión y realización no siempre
salen como lo planeado
Come on! It can‘t go
wrong every time...
Vamos, no podemos
fallar en todas...

354. 354
El uso de
soluciones
tecnológica
s es
inevitable...

355. 355
Pero se debe considerar las
dificultades de las
personas
Pucha, Windows se
colgo de nuevo
y que están
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del

356. 356
Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?

357. 357
Acostumbrese a trabajar
bajo presión

358. 358
Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.

359. 359
Vaya
hasta
el fin
LUCHE !

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