Ccpt módulo 1 compettividad

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Subsecretaría de Calidad Turística
Dirección de Formación en Turismo
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA
Módulo I – Pág.
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL
CONTINUA E INTEGRAL
Competitividad y Calidad para Pymes Turísticas
Módulo I
LA COMPETITIVAD EN EL MARCO
DEL NEGOCIO TURÍSTICO

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Módulo I – Pág.
Temario:
1. Concepto de competitividad
2. La competitividad en turismo
3. Indicadores de competitividad turística
4. Elementos de competitividad aplicados a las PYMES
5. Definiciones estratégicas para la PYME
6. Diseñando y organizando la empresa
Objetivos específicos:
Introducirnos en el concepto de competitividad aplicado a empresas del
sector turístico.
Explorar distintas herramientas que nos den facultades para la definición de
las ventajas competitivas de una empresa, el armado de su estructura
organizacional, y establecer sus indicadores de competitividad, entre otros.
Introducción al módulo
Pensarnos como “pymes competitivas” nos podría llevar al sentido común de
concebirnos como actores de una carrera donde sostenernos como entes
individuales nos llevaría a la meta, pero puede tratarse de algo muy distinto, tal
vez opuesto a esta aproximación y en ello vamos a concentrarnos en este curso.
Le damos la bienvenida al Módulo 1, con el cual pretendemos que usted logre
tener una visión general de esta importante temática: Competitividad.
A través de los contenidos que se articulan en este curso, nos proponemos
generar un espacio que le permita profundizar en las definiciones y ampliación de
distintos aspectos que la identifican. Hemos desarrollado una propuesta formativa
en base al análisis de las mejores formas para competir en el negocio turístico,
brindándole herramientas para contemplar objetivamente el amplio espectro de la
competitividad turística, su actualidad y su tendencia.
El mayor desafío que nos plantea la industria turística actual consiste en saber
innovar; ¿qué elementos contribuyen a un cambio con el cual logremos cumplir

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nuestros objetivos? Resultará valioso hacer este curso para saber identificar esos
elementos que nos proveen de información y nos permitan embarcarnos en
nuevas propuestas sustentándonos en una visión objetiva de la realidad actual del
turismo.
Esperamos que disfrute de esta experiencia y por sobretodo logre llevar a la
acción los conceptos vertidos en estas páginas. Le sugerimos que no espere por el
momento adecuado para hacerlo, deseamos que su labor empresarial progrese
exitosamente en su beneficio y el de su entorno.
Concepto de competitividad
El concepto de competitividad es un concepto complejo, en el sentido de que
contiene una fuerte carga de subjetividad (¿en comparación con qué o con quién?)
y, además, tiene un carácter multidimensional (¿qué atributos de una entidad
económica definen su nivel de competitividad?). Por otra parte, la competitividad
se puede aplicar a un amplísimo rango de entidades económicas, desde una
nación, hasta un producto o servicio determinado, pasando por una región, un
municipio, un sector económico, una corporación empresarial o una empresa
individual.
Las definiciones de competitividad incluyen tanto una acepción macroeconómica
como una acepción microeconómica. Desde un punto de vista macroeconómico, y
siguiendo la definición dada por la OCDE (The World Competitiveness Report,
1994, pag. 18), es “el grado en el que una nación puede, bajo condiciones de
mercado libres y equitativas, producir bienes y servicios que superan las pruebas
de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando, simultáneamente,
los ingresos reales de sus habitantes a mediano y largo plazo”.
Desde una perspectiva microeconómica, la competitividad se concibe como un
fenómeno eminentemente empresarial, relacionándose con su comportamiento en
el mercado en el que opera. De esta forma, según Porter (1990), la competitividad
de toda una nación tiene su origen en un nivel microeconómico, es decir, la
competitividad de una nación es la suma de la competitividad de sus
empresas individualmente consideradas.
El modelo de Porter, conocido en la literatura económica con el nombre de
“diamante dinámico”, considera cuatro grandes factores que pueden facilitar o
impedir las ventajas competitivas de las empresas que operan en una nación
determinada, y que son las condiciones de los factores productivos, las condiciones
de la demanda, las industrias complementarias y las estructuras (y estrategias)
empresariales.

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Módulo I – Pág.
DIAMANTE DINÁMICO
Además de estos cuatro factores, Porter considera asimismo dos variables
externas adicionales: los acontecimientos imprevistos (catástrofes
medioambientales, atentados terroristas, boicots o embargos políticos, etc.) y las
influencias de los gobiernos (adopción de políticas económicas, restricciones
legales, etc.). Si bien este modelo está diseñado, en principio, para analizar la
competitividad entre naciones, es aplicable también a niveles inferiores de
regiones, provincias, ciudades, etc.
Sea macro o microeconómico el enfoque que se quiera dar a la competitividad,
estamos ante un concepto lo suficientemente amplio y complejo como para que no
exista, todavía, una definición generalmente aceptada de competitividad. Tanto es
así que Porter (1990) advierte sobre la amplia variedad de perspectivas existentes
en torno a la competitividad, y Waheeduzzan y Ryans (1996) sostienen que la
noción de competitividad está asociada a cuatro grandes factores:
1) una perspectiva de ventajas comparativas y/o de competitividad en
precios;
2) una perspectiva de estrategia y dirección;
3) una perspectiva histórica y socio-cultural;
4) un desarrollo de indicadores de competitividad nacional.

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Nota: para no salir del módulo, hacer clic con el botón derecho del mouse
y elegir la opción “abrir enlace en ventana nueva”. También puede acceder
al recurso desde el Campus.
Le invitamos a que visualice el siguiente video, es una charla sobre
estrategia y competitividad de Michael Porter hecha por HSM Specials.:
https://www.youtube.com/watch?v=h8Cg2sKN5i4
Después de ver este video podremos respondernos la pregunta:
¿Qué cambió la forma de pensar la estrategia?
La competitividad en turismo
Aunque el concepto de competitividad se ha utilizado principalmente en la
investigación del sector industrial, han sido varios los autores que han demostrado
que no hay ningún obstáculo que impida aplicar esta teoría de la competitividad al
sector servicios. Sin embargo, no hay tantas investigaciones sobre competitividad
en el sector servicios, a pesar de que la misma puede ser tan importante, e incluso
más, que la competitividad industrial.
En el ámbito de la investigación turística, la competitividad de los destinos
turísticos se puede definir como: “la capacidad de un destino para crear e integrar
productos con valor añadido que permitan sostener los recursos locales y
conservar su posición de mercado respecto a sus competidores”. También se
define como “la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de
esta forma, el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos,
atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos
en un modelo económico y social”.
Cuando se trata de analizar la competitividad del sector servicios y, más
concretamente, la de los destinos turísticos (por ser el turismo uno de los
subsectores de más peso en el sector servicios de muchos países), Crouch y
Ritchie (1999) introducen la teoría de la ventaja comparativa y de la ventaja
competitiva. Según estos dos autores, la ventaja comparativa y/o de
competitividad en precios hace referencia a los factores de los que está dotado
el destino turístico, incluyendo tanto los factores que ocurren de forma natural
como aquellos otros que han sido creados. En este sentido, Porter (1990) agrupa
estos factores en cinco grandes categorías:
Recursos humanos
Recursos físicos

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Recursos de conocimientos (científicos)
Recursos de capital e infraestructuras.
Sin embargo, Crouch y Ritchie (1999) consideran que, además de estos 5 grupos
(que son válidos para cualquier subsector del sector servicios), habría que
considerar también los recursos históricos y culturales. Además hay que tener en
cuenta que los recursos de un destino turístico pueden cambiar a lo largo del
tiempo, lo que puede alterar la ventaja comparativa de un destino turístico.
Por su parte, la ventaja competitiva hace referencia a la capacidad de un destino
turístico para utilizar sus recursos de forma eficiente a medio y largo plazo. Así, un
destino turístico puede contar con una amplia variedad de recursos y, sin
embargo, no ser tan competitivo como otro destino que cuente con pocos recursos
turísticos, pero que los emplee de forma más eficiente. Por consiguiente, un
destino turístico que convenza a sus habitantes de la posibilidad de explotar
económicamente sus recursos, que entienda tanto sus fortalezas como sus
debilidades, que desarrolle una política de marketing adecuada y la aplique
correctamente llegará a ser más competitivo que otro destino que no se haya
planteado el papel que el turismo juega en su desarrollo económico y social.
Los conceptos de ventaja comparativa y de ventaja competitiva proporcionan
la base teórica necesaria para desarrollar un modelo de competitividad de
destinos turísticos.
Son dos modelos, fundamentalmente, los que se han propuesto en la literatura, el
modelo conceptual de Crouch y Ritchie y el modelo agregados de Dywer y Kim. El
primero no es un modelo predictivo ni causal, sino simplemente explicativo. Los
elementos de este modelo son los siguientes:

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Entorno competitivo (microeconómico): incluye los diferentes agentes
que operan en el propio destino turístico, como tour operadores, agentes de
viajes, residentes en el destino, empleados en el sector hotelero, en
particular, y turístico, en general, medios de comunicación, grupos de acción
ciudadana, instituciones financieras, etc.
Entorno competitivo (macroeconómico): hace referencia a grandes
fuerzas globales, como la reestructuración económica de las economías
nacionales, la cada vez mayor complejidad de la tecnología, los cambios
demográficos, la aparición del mestizaje cultural en un mundo cada vez más
heterogéneo, la expansión de la democracia, etc.
Recursos principales y atractivos: este componente recoge todos
aquellos recursos que motivan la visita al destino turístico, es decir, aquellos
atractivos que hacen que los visitantes prefieran un destino determinado a
otros destinos alternativos. Estos elementos recién anteriormente
mencionados se clasifican en 6 categorías: fisiografía (naturaleza, clima,
pluviometría, etc.), cultura e historia, restricciones del mercado, actividades
de ocio y recreativas, acontecimientos especiales (juegos olímpicos,
exposiciones universales, etc.) y superestructuras turísticas (facilidades de
alojamiento, servicios de restauración, medios de transporte, etc.).
Factores y recursos complementarios: este elemento se refiere a otros
efectos secundarios que facilitan que una industria turística exitosa se
desarrolle en el destino turístico. Entre los mismos cabe citar las
infraestructuras, los recursos y servicios de “facilitación” (instituciones
financieras, disponibilidad y calidad de los recursos humanos de la zona,
recursos de capital, instituciones educativas, etc.), el sentido de la iniciativa
y la accesibilidad del destino.
La gestión del destino: este componente del modelo se refiere a aquellas
actividades que refuerzan el interés de los recursos principales, que
consolidan la efectividad de los recursos y factores complementarios y que
logran la mejor adaptación posible a las restricciones del destino turístico.
Entre estas actividades destacan la política de marketing del destino, la
calidad del servicio prestado a los visitantes, la información necesaria para
conocer las necesidades de los visitantes, la estructura organizativa (como
organización empresarial) y la administración de los recursos (es decir,
mantenimiento de recursos y protección de aquellos otros que sean
especialmente vulnerables a los daños provocados por el turismo).
Determinantes de calificación: se refiere a aquellas condiciones locales
que afectan a la competitividad del destino, puesto que pueden modificarla o
mitigarla. Entre estas condiciones se pueden citar la localización del destino
(proximidad a los mercados emisores), las dependencias entre destinos (o el
carácter complementario de otros destinos), la seguridad y los costes (del
transporte, del tipo de cambio de divisas y, en general, del coste de la vida
del destino en cuestión).

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Frente a este modelo conceptual de Crouch y Ritchie (1999), Dywer y Kim (2003)
proponen un modelo integrado que, básicamente, sigue el modelo conceptual
anterior pero introduciendo algunos aspectos importantes.
En primer lugar existen tres factores:
Recursos heredados: son los endógenos, del propio territorio, entre los
que se encuentran los recursos naturales y los recursos culturales.
Recursos creados: dentro de este subgrupo se identifican cinco tipos de
factores: las infraestructuras turísticas, los eventos especiales, las
actividades disponibles -recreativas y deportivas, el ocio y entretenimiento, y
los comercios -para algunas culturas, como la japonesa y la coreana, la
compra en los destinos visitados se convierte en una de las actividades más
importantes del viaje) tienen, cada uno, su propia identidad.
Recursos complementarios: dentro de este subgrupo de factores se
identifican también cinco tipos de factores: infraestructura general, calidad
del servicio, accesibilidad del destino, hospitalidad, lazos con el mercado.
Estos factores se agrupan, a su vez, en una estructura superior, debido a que los
mismos proporcionan las características que hacen que un destino turístico sea
atractivo para los visitantes y las bases sobre las que se asentará una industria
turística próspera.
Estos tres factores configuran, por tanto, la base de la competitividad del
destino turístico.
Por otra parte, además de la gestión del destino que ya consideraba el modelo
de Crouch y Ritchie (1999), el modelo integrado considera un apartado especial
para las condiciones de la demanda, que incluyen tres elementos esenciales de
la demanda turística, a saber:
CONDICIONES LOCALES, QUE PUEDEN EJERCER UNA INFLUENCIA POSITIVA
O NEGATIVA SOBRE LA COMPETITIVIDAD
DEMANDA TURÍSTICA
CONCIENCIA TURÍSTICA PERCEPCIÓN PREFERENCIAS
Este cuadro representa según Dywer y Kim como la gestión del destino y
las condiciones de la demanda influyen sobre la competitividad.
La competitividad del destino está influenciada por los determinantes de la
competitividad anteriormente representados, pero, a su vez, influye sobre la
prosperidad socioeconómica, en el sentido de que la competitividad del destino

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es, en sí misma, un objetivo intermedio hacia otro objetivo mucho más
importante, como es el bienestar socioeconómico de los residentes.
Los indicadores de la competitividad del destino incluyen tanto atributos
subjetivos (el “encanto” del destino o la “belleza escénica”) como atributos
determinados objetivamente (cuota de mercado turístico, ingresos por turismo,
etc.), en tanto, los indicadores de la prosperidad socioeconómica hacen
referencia a variables macroeconómicas como los niveles de productividad de la
economía nacional, los niveles de empleo agregados, los ingresos per cápita, la
tasa de crecimiento económico, etc.
Para profundizar en las diferencias entre el modelo conceptual de Crouch y Ritchie
y el modelo agregado de Dywer y Kim, puede consultarse Dywer y Kim (2003).
Aclaración: la competitividad del destino es un paso intermedio hacia la
prosperidad socioeconómica. Los indicadores de la competitividad del destino son
subjetivos y objetivos y los indicadores de prosperidad son variables
macroeconómicas.

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Indicadores de competitividad turística
La competitividad turística es un concepto bastante complejo que combina varios
elementos, que pueden ser observables o no, y que, en muchas ocasiones, no son
fáciles de medir. Es, además, un concepto relativo cuya medida puede variar en
función del período de tiempo que se tome como referencia o del país (o países)
que se tome como referencia. De hecho, y en línea con lo que apuntan Scott y
Lodge (1985), la competitividad es un concepto multidimensional, siendo
necesario, por tanto, la utilización de varios indicadores de competitividad, que,
con carácter general, pueden ser clasificados en indicadores objetivos y en
indicadores subjetivos:
Los indicadores objetivos son aquellos que son
cuantitativamente medibles, como pueden ser, entre
otros, la existencia de recursos histórico-artísticos
declarados por la UNESCO Patrimonio de la
Humanidad, la superficie del destino dedicada a
parques nacionales o a reservas naturales, las
temperaturas medias, las horas de sol, la topografía,
el clima, etc.
Los indicadores subjetivos son aquellos que se
relacionan con la percepción del visitante, y que
tienen, por tanto, un acusado carácter cualitativo,
como serían, al valorar la competitividad de un
recurso cultural o natural, su “estética”, su
“grandeza”, su “belleza”, etc.
Le proponemos que piense en un destino que conozca…
Recuerde cómo fue la experiencia de estar allí y luego escriba
5 indicadores objetivos y 5 indicadores subjetivos.
¿Qué fortalezas hacen el destino elegido competitivo turísticamente?

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Y a pesar de que se han llevado a cabo algunos intentos para diferenciar
claramente los indicadores objetivos de los subjetivos (véase, por ejemplo,
Crouch, Ritchie y Hudson (2000)), lo cierto es que algunos indicadores de
competitividad turística pueden ser considerados, al mismo tiempo, objetivos y
subjetivos. Así, por ejemplo, Dywer y otros (2001) señalan que el carácter único
de la flora o la fauna de un destino turístico puede ser determinado objetivamente,
sin más que comprobar si dicha flora o fauna no existe en ningún otro lugar, a
pesar de lo cual, algunos turistas pueden no percibir como algo único esa flora o
esa fauna, lo que introduce un componente de subjetividad en el indicador.
Además, hay que tener presente que no existe un único conjunto de indicadores
de competitividad que pueda ser aplicado a todos los destinos turísticos sin
excepción y en cualquier momento del tiempo. De hecho, dependiendo de las
características del destino turístico, algunos indicadores serán más relevantes,
mientras que otros serán prácticamente irrelevantes.
Otra evidencia de la dificultad que entraña la cuantificación de la competitividad de
los destinos turísticos y de la elección correcta de sus indicadores es que el World
Travel and Tourism Council (WTTC ), que es una institución que agrupa a las 100
empresas líderes del sector del turismo y viajes a nivel mundial, ha puesto en
marcha, en el año 2001, un observatorio de competitividad turística, basado en 8
grandes apartados, cada uno de los cuales está compuesto, a su vez, por un
conjunto de variables que hacen las veces de indicadores de competitividad.
Mencionamos los 8 apartados y algunos de sus correspondientes
indicadores:
1. Competitividad en precios: competitividad de precios turísticos, precios
hoteleros, paridad del poder de compra, impuestos sobre bienes y servicios y
precios al consumo ajustados.
2. Turismo humano: índice de participación en el turismo internacional, tasa
de crecimiento de llegadas de turistas internacionales, exportaciones
internacionales de turismo y viajes, consumo turístico internacional, balance
turístico internacional y otros 9 indicadores más.
3. Infraestructuras: carreteras, acceso a la sanidad, ferrocarriles, índice de
infraestructuras y acceso al agua potable.
4. Medioambiente: densidad de población, emisiones industriales de CO y
ratificación de tratados medioambientales.
5. Tecnología: servidores de internet, líneas telefónicas, teléfonos móviles,
exportaciones de alta tecnología e índice tecnológico.
6. Apertura turística: necesidad de tarjeta visa, grado de apertura a los flujos
turísticos internacionales, apertura al comercio internacional e impuestos
sobre el comercio internacional.

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7. Desarrollo social: índice de desarrollo humano, periódicos diarios,
ordenadores personales, acceso a la televisión e índice de criminalidad.
8. Recursos humanos: esperanza de vida, tasa de analfabetismo, empleo
directo en turismo y viajes, tasa de desempleo, crecimiento poblacional,
empleo en el sector servicios y otros 15 indicadores más.
A la vista de la amplitud y variedad de los indicadores de competitividad turística
empleados en la literatura, queda claramente patente la enorme dificultad que
conlleva la cuantificación de la competitividad de los destinos turísticos por su
indiscutible carácter multidimensional y por la ausencia de consenso respecto a los
indicadores que deben utilizarse.
y elegir la opción “abrir enlace en ventana nueva”. También puede acceder
al recurso desde el campus.
A continuación podemos ver una charla sobre competitividad
turística sostenible de la Fundación Turismo responsable:
https://www.youtube.com/watch?v=FDVhAwoohZU
¿Qué tan competente se hace una empresa turística
cuando es sostenible?
Elementos de competitividad aplicados a las PYMES
En las investigaciones sobre las diferentes realidades de estas empresas se
destacan algunos elementos que hacen al desarrollo de su vida funcional.
El rol del que dirige la empresa
Acceso a la información técnica
Diseño y estructura de la organización
Nivel de inversión
Flexibilidad
En el primer caso, el rol del que dirige la empresa, ya sea este el propietario o
quien está al frente de la empresa por cuenta y orden de los propietarios, es en
quien se centran el total de las decisiones de la empresa. Por tal motivo el

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funcionamiento de la organización dependerá de las características y habilidad de
esta persona. Es preciso destacar que este cargo reúne en general las
características de diferentes niveles organizativos en una gran empresa, de
manera tal que las funciones de Gerencia General, Gerencia Departamental, e
incluso funciones de supervisión están contenidas bajo la figura del principal
responsable de la institución.
En el segundo caso, el acceso a la información técnica está también ligada al
rol del dirigente, en este aspecto se debe tener una Visión que englobe en negocio
en conjunto incluyendo a todos los actores intervinientes tanto internos como
externos. Se tendría que tener en cuenta las tecnologías aplicables tanto en lo
referente a equipamiento como a modelos de gestión, comercialización y
producción. Es necesario que quienes dirigen las organizaciones tengan una actitud
receptiva respecto de la vigilancia tecnológica y cuenten con herramientas
de análisis aptas a fin de optimizar el proceso de toma de decisiones. Los
conceptos de creatividad e innovación son fundamentales sobre todo en nuestras
empresas de servicio.
El tercer punto, diseño y estructura de la organización es de vital importancia
para concretar la visión del dirigente. Es común que la vida de un establecimiento
gire en torno a la presencia del gerente – propietario, este es un fuerte problema
por resolver dado que es necesario generar una estructura que sea de operación
autónoma controlable por técnicas y herramientas; ya que hacer depender a una
organización de una sola persona puede tener consecuencias letales si esta
persona por algún motivo debe dejar la conducción temporal o definitivamente. Es
fundamental en este aspecto generar una estructura de recursos humanos
adecuada y un modelo de gestión de los mismos que tenga como principal
objetivo maximizar este recurso. Hay que tener en cuenta la asignación de
roles y de funciones para que no surjan problemas de dirección de Recursos
Humanos, desarrollando aspectos como motivación, iniciativa, autogestión,
autosupervisión, etc.
Respecto del cuarto punto, nivel de inversión, en general es un aspecto
descuidado relacionándolo a grandes proyectos de inversión o a los conceptos de
costo/gasto. Es preciso desarrollar una política de inversión en la empresa. Dado
que esta será́ una herramienta para el financiamiento de los objetivos que se
planteen desde la dirección. Debemos relacionar el concepto de inversión con
el de eficiencia deseada, a fin de proyectar estas inversiones en sus
resultados esperados, generando indicadores de seguimiento para las
mismas. Es muy importante que se tome conciencia sobre que tecnología hay que
utilizar y de encontrar el medio para adquirirla.
Por último, en este listado de ítems nos encontramos con la flexibilidad, una de
las variables más importantes de la competitividad de una PYME y que está
íntimamente ligada a las otras. La capacidad de adaptación a los cambios del
mercado es una ventaja que podemos explotar en nuestras organizaciones

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a favor de los cambios del entorno. Métodos, objetivos, políticas y
recursos humanos, son rápidamente convertibles dada una infraestructura
ágil y altamente competitiva. Con un programa de dirección estratégica,
dirigiendo por objetivos, desarrollando al máximo los recursos humanos podemos
generar rápidos cambios que acompañen los movimientos del mercado. Es
importante no confundir flexibilidad con disminución drástica de costos ya que los
resultados de ambas concepciones van en direcciones contrapuestas, es decir,
porque uno disminuye los costos y el otro simplemente es flexible para incorporar
o reducir tanto costos como ingresos.
Definiciones estratégicas para la PYME
El marco estratégico de la empresa esta signado por algún tipo de visión sobre el
futuro. Es en este marco en el que el Manager deberá́ plantear los lineamientos
para el desarrollo de su empresa. Tenemos que tener muy en claro los horizontes
de planeamiento para este desarrollo. No podemos contentarnos con la
planificación operativa dado que esta debe de lograse como resultado de consignas
claras sobre el futuro de la organización.
Debemos pensar en qué empresa queremos tener a largo plazo, este
concepto es muy diferente a plantear cuánto queremos obtener como
rentabilidad a fin de año.
Debemos plantear concretamente:
Productos y servicios
Características distintivas de nuestra organización
Tipo de público.
Posicionamiento en el mercado.

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Variables clave de desarrollo, de eficiencia y de calidad entre otras
Características tecnológicas
Perfil de recursos humanos
Organización
Desarrollo
Tendremos que tener muy en cuenta las relaciones permanentes con el entorno
tanto interno como externo; así como todos los participantes de los mismos.
En fin, una clara y amplia definición del tipo empresario que vamos a plantear al
turbulento mundo en el que nos encontramos.
Es muy común encontrar que los elementos de gestión utilizados se remiten a
herramientas de administración, contabilidad y gerenciamiento, aplicados al corto
plazo y al día a día de las empresas.
Gestión de la información
El uso de la información – fuentes y aplicaciones
El desarrollo tecnológico y la difusión en los más modernos medios de
comunicación permiten aún a la más pequeña de las empresas, tener a su
disposición información de última generación en los más diversos temas. Será la
misión del número uno de la empresa desarrollar los canales de comunicación y de
seleccionar las fuentes y tipos de información a ser utilizada. Esto requiere de un
“perfil técnico profesional” de nuestro manager (ser hábil en la clasificación, los
sistemas de manejo de información, distinguir entre diferentes tipos de
información y sus fuentes, etc.) que le permita interactuar con estas fuentes de
información eficientemente y de instrumentar la forma de transmisión de la misma
a toda la organización.
Es poco probable, por no decir improbable, poder pensar en una PYME con un
departamento de Investigación y Desarrollo a fin de operar con esta información y
de generar resultados a partir de la misma. Pero existe una amplia gama de
organizaciones que realizan permanentemente estas actividades, a las cuales
podemos recurrir e interactuar para obtener información adecuada. Es el caso por
ejemplo de las universidades, cámaras empresariales, las asociaciones
profesionales, entre otras. Que cuentan con recursos humanos - tecnológicos y los
aplican en la obtención de datos referentes a sus especialidades y sus ámbitos.

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Módulo I – Pág.
De manera tal que cuando pensamos en realizar por cuenta propia o contratando a
una consultora un costoso estudio de mercado, es muy posible que el mismo o
alguno muy similar ya haya sido llevado a cabo por alguna de estas organizaciones
y pueda llegar a nuestras manos a un costo mucho inferior que el resultan de de
afrontarlo individualmente, esto solo como ejemplo.
Otro camino para obtener información a un costo razonable para nuestra
organización es la unión con otras organizaciones que requieran datos similares.
Este concepto de asociativismo debe desarrollarse para obtener una sinergia
positiva y permitir una mayor competitividad.
Estaremos de acuerdo que sumar clientes a una localidad es más sencillo si actúa
la comunidad en conjunto, que quitarle los clientes a la competencia. A mayor
cantidad de clientes para el mercado, más clientes hay para cada uno de los
integrantes.
Para completar este concepto podemos culminar, que la
información debe ser suficiente – oportuna – adecuada y económica
Diseñando y organizando la empresa
En toda empresa por pequeña que esta sea, es fundamental establecer los
sectores centrales de la organización a fin de estructurarla en torno de ellos.
En principio tenemos áreas principales como:
Operaciones: lo referente a cuartos, alimentos y bebidas.

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Módulo I – Pág.
Administración: el conjunto del sistema contable y el de administración
económica financiera de la organización.
Mercadotecnia: todas aquellas herramientas de logística y comercialización.
Servicios de apoyo: reunidas aquellas actividades que se requieren para la
correcta prestación de los diferentes servicios y productos.
Todas ellas organizadas desde un área central de gestión y de control de gestión.
La actividad turística está signada por un esquema de funcionamiento intuitivo
funcional; se ha intentado plantear lo que se considera como un punto de partida
para iniciar un proceso de profesionalización de este tipo de empresas. A partir de
estos conceptos podemos desarrollar esquemas de gestión y de control de gestión
en el marco de un proceso de administración estratégica que permita tomar el
timón de la organización.
Tendremos que aplicar herramientas tales como:
Un programa de administración estratégica: que permita la unión de
personal calificado en los diferentes aspectos que se deseen encarar en el
periodo.
Una planificación integral operativa: que interrelacione todos los sectores de
la firma.
Un esquema presupuestario: acorde a la realidad de la empresa y su relación
con el mercado.
Un seguimiento pormenorizado de costos: que permita conocer cada
erogación.
Un análisis económico y financiero: que sirva de marco de acción a fin de
encarar las operaciones.
Un sistema de calidad: que permita una auditoria de calidad permanente.
Un esquema de mercadotecnia profesional: que sea acorde a nuestros
recursos y al mercado que nos dirigimos.
Un desarrollo organizacional equilibrado: que permita un desarrollo armónico
del proceso de toma de decisiones.
Una estructura de recursos humanos: debe ser coherente y a la altura de las
necesidades de la firma.
Un sistema de manejo de la información: que permita su seguimiento y
análisis.
Un sistema de comunicación formal: instaurado con fines y propósitos
específicos.

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Módulo I – Pág.
Un sistema de logística: Ágil y con objetivos preestablecidos.
En definitiva un modelo empresarial de gestión y de control de gestión para que
una organización pueda llevar a delante de la mejor manera posible su función en
la sociedad y para su crecimiento.
Luego de tener mencionadas las herramientas, existe un ejemplo o método para
aplicarlas? Explicar cómo opera ese entramado de herramientas para diseñar y
organizar la empresa, cómo opera un modelo empresarial de gestión y de control
de gestión?
y elegir la opción “abrir enlace en ventana nueva”, también puede acceder
al recurso desde el campus.
Para finalizar el módulo podemos ver la entrevista a Otto Regalado1
de la Universidad ESAN sobre planificación estratégica en turismo.
https://www.youtube.com/watch?v=F_qX-C1zmYg

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Módulo I – Pág.
Al finalizar la lectura del módulo, le invitamos a
poner a prueba sus conocimientos
Al ingresar al aula virtual, encontrará los espacios habilitados para
realizar las siguientes consignas
Actividad:
¿Conoce alguna organización que se especialice en el desarrollo de PYMES en
Argentina?
Investigue en distintos medios de comunicación y aporte un dato de contacto
en el directorio digital creado en el campus virtual.
Evaluación:
Realizar un cuestionario con preguntas de selección múltiple.
Bibliografía:
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Destruction, Research Policy, 14, pp. 3-22.
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Créditos:
Algunas de las ilustraciones utilizadas han sido autorizadas para su uso libre en el link:
http://www.freepik.es

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