Liderazgo

1. Clase Nº2:
Tu Auténtico Liderazgo
Curso:
Herramientas para el Ejercicio del Liderazgo en las
Organizaciones
Profesores
Rodrigo Jordán F.
Andrés Álvarez B

2. © Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez
Clase Nº2:
Tu Auténtico Liderazgo
Contenido
Objetivo de aprendizaje 3
1. Introducción 3
2. Inquiétate por ti mismo 4
2.1 ¿Es posible liderar sin Autenticidad? 7
2.2 Experiencia transformadora del Liderazgo Auténtico 8
3. Propósito personal 10
3.1 Componentes el propósito personal 10
4. De Taylor a Drucker y la Neurociencia 11
4.1 Gracias al Homo Erectus 12
4.2 Somos biológicamente sociales 13
4.3 Siempre hay química 14
4.4 El poder de la intuición 14
4.5 Un mundo de red-laciones 15
4.6 Desarrollando inteligencia social 15
5. Conclusión 16
6. Bibliografía 16

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Objetivo de aprendizaje
Para esta clase se propone identificar lo que es auténtico en el liderazgo, aquello que marca el sello confiable
de la persona en base a su coherencia.
En este sentido, el desafío de aprendizaje profundiza temas de la clase 1 y entrega nuevas distinciones que
permiten ampliar el proceso de conocerse a sí mismo con la claridad del propósito personal.
1. Introducción
La principal fuente de credibilidad de los líderes radica en su coherencia entre describir las teorías de
liderazgo y, al mismo tiempo, estar dispuestos a aplicarla en sus propias vidas; si no es así, como ocurre con
frecuencia, sus análisis, reflexiones y sugerencias, son interpretadas solo como sermones muy fáciles de decir
a los demás, pero difíciles de aplicar a sí mismos.
Por lo tanto, te proponemos en esta clase indagar e inquietarnos por diseñar y realizar acciones que permitan
construir tu Auténtico Liderazgo en diversas situaciones y contextos, integrando coherentemente la imagen
pública y privada que deseamos.
Chris Lowney en su libro "El liderazgo al estilo Jesuita" (pág. 22, Grupo Norma 2003) dice: "El medio más
eficaz de liderazgo con que cuenta el individuo es el conocimiento de sí mismo: una persona que entiende lo
que valora y lo que quiere, que se basa en determinados principios y se enfrenta al mundo con una visión
coherente. La conducta del líder se desarrolla de manera natural una vez que se hayan sentado esos
cimientos. Si no se han sentado, la simple técnica no los reemplazará.”
En el mismo sentido, Warren Bennis plantea que “Es fundamental conocernos a nosotros mismos para poder
transformarnos en los verdaderos hacedores de nuestras vidas. Con esto desarrollar todo nuestro potencial
de liderazgo”. (pág. 104-Liderazgo Real de Jordan y Garay, 2014).
En numerosas ocasiones, planteamos que para liderar a otros es necesario que previamente nos auto
lideremos a nosotros mismos. Es decir, si deseamos que nuestro ejercicio del liderazgo sea el producto de un
acto consciente es pertinente que primero nos conozcamos bien.
El autoconocimiento, es un proceso personal ineludible, si queremos que nuestro actuar sea el producto de
nuestra voluntad, iniciarlo cuanto antes es signo de madurez y responsabilidad, sobre todo si tenemos un
equipo de colaboradores.

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2. Inquiétate por ti mismo
Desde hace más de 2.700 años, enraizada en la filosofía clásica griega, se nos persuade con la idea de que es
fundamental conocernos a nosotros mismos y así orientarnos a explorar un espacio de intimidad personal,
donde experimentemos la autoconciencia y el sentido vital que nutre nuestra identidad esencial. Basta
mencionar el aforismo escrito en la entrada del Templo de Apolo en Delfos (siglo VIII a.C.) al pie del monte
Parnaso en Grecia: "Conócete a ti mismo”, cuya imprecisa autoría se atribuye a Sócrates, Heráclito, Tales de
Mileto, Pitágoras, entre otros.
Además, diversos registros sobre el pensamiento de Sócrates señalan que consideraba prioritario ocuparse
del conocimiento de sí mismo, antes que desear conocer los misterios de la mitología y los dioses.
Comprendemos que el camino del conocimiento de sí
mismo no es abstracto o ambiguo, ni está solo al
alcance de algunas personas capaces de descifrar sus
laberintos filosóficos o psicológicos; por el contrario, es
posible ser recorrido por todos y todas, siempre que
tengamos la mirada atenta en las acciones que
realizamos individualmente y las que configuran
nuestra convivencia con otros.
Esta historieta de Mafalda representa muy bien el
supuesto que al final del camino de conocerse a Sí
Mismo, hay un único SER por descubrir, que puede
gustar o no.
Sin duda que nada garantiza que recorrerlo con esa
expectativa sea fácil o alentador seguir adelante,
menos si se corre el riesgo que nos encontremos con
algo de sí mismos que no sea de nuestro gusto. ¿Qué
hacer entonces?
Una opción, es negar o “mirar para el lado” ante los hallazgos descubiertos que no cumplen con nuestras
propias expectativas o las que otros tenían de nosotros mismos. No pretendemos juzgar esta posibilidad
para quien la decida vivir. Sin embargo, es evidente que su autoliderazgo tendrá el desgaste propio de toda
simulación, apariencias o el autoengaño.
Esta cita de Pablo Neruda nos lo recuerda bien: “Algún día en cualquier parte, en cualquier lugar
indefectiblemente te encontrarás a ti mismo, y esa, sólo ésa, pude ser las más feliz o la más amarga de tus
horas”.
Reconociendo que es fundamental abordar la necesidad de conocerse a sí mismo, proponemos que para el
Auténtico Liderazgo lo hagamos con apertura inquieta y detectar a tiempo las expectativas y hallazgos que
nos limitan a una sola posibilidad de “SER o NO SER”; y así podamos fluir con los cambios propios de nuestra

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naturaleza humana, haciéndonos a nosotros mismos en la medida que estamos dispuestos a ir más allá de la
necesidad por conocer o descubrir una única respuesta.
Si en la historieta de Mafalda cambiamos el texto “Conócete a ti mismo” por “Inquiétate por ti mismo”,
podríamos agregar a esta experiencia una duda constructiva a todo aquello que nos deje estancados en
hábitos o comportamientos preestablecidos, es decir, poder explorar nuevos espacios sin respuestas
automáticas.
Esta inquietud es el mejor modo de responder a la angustia que sentimos de solo pensar que este recorrido
hacia nosotros mismos podría no valer la pena y, por el contrario, nos adentramos con gratitud por todo lo
que emerge en el camino.
Así entonces conocerse a sí mismos será un camino más amplio y sin la presencia de esa angustia a la que se
refiere Martin Heidegger (“Ser y Tiempo” (1927), Cap. VI nº 40), que nos amenaza con que al final de dicho
camino “El mundo adquiere el carácter de una total insignificancia”.
Un enfoque práctico para gestionar el conocimiento e inquietud por sí mismo, está dado por el proceso del
cuadro siguiente, en que el punto de partida es reconocer que "no sabemos que no sabemos" (o “ceguera
cognitiva”) aspectos de nosotros mismos para ejercer el liderazgo. No ser capaces de reconocer esta
ignorancia se torna en una barrera imposible de superar hasta que la declaramos.
Luego, se moviliza un ciclo virtuoso hasta la transparencia del conocimiento personal en que "no se sabe
todo lo que se conoce de sí mismo", es decir, ya no es necesario estar reiteradamente validando la coherencia
personal, sino que esta ocurre de manera fluida y natural. Esta Transparencia, nos permite dar valiosos pasos
conscientes de nosotros mismos con la confianza de haber avanzado en este encuentro íntimo y personal
consigo mismo; sin embargo, al mismo tiempo nos adentra en nuevas cegueras, haciendo interminable el
camino y las posibilidades de seguirse conociendo en la medida que estemos dispuestos al cambio personal.

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Otro enfoque útil es el concepto del Erizo del filósofo Isaiah Berlin (Collins 2002) mencionado en (pág. 146-
Liderazgo Real de Jordan & Garay, Ediciones Vertical, 2014), en el que se describen tres dimensiones claves
a definir en el liderazgo:
● Qué es lo que más enciende la pasión de su gente
● Qué mueve su motor económico
● Lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo
Adaptado a la Autenticidad del Liderazgo, estas dimensiones pueden representarse como en el siguiente
cuadro:
La pregunta respecto a lo que me apasiona es muy decisiva para detectar el Propósito Personal y, por lo
tanto, definir el alcance de los compromisos del liderazgo que tengan coherencia con dicha declaración de
Propósito. Con esto, la efectividad y excelencia son distintivas, de reconocimiento inmediato, donde es
común el comentario “contábamos contigo” o “sabíamos que no nos defraudaríamos”. En este sentido la
pregunta por lo que me hace ser excelente se traduce en relaciones de confianza estables, basadas en los
compromisos cumplidos en el ejercicio del liderazgo.
Finalmente, la percepción de valor y, por lo tanto, el motivo de retribución económica se debe clarificar a
través de la oferta personal que hemos construido. En otras palabras, cuáles son los beneficios que podemos
generar para otros; donde la autenticidad del liderazgo es el pilar fundamental.
La experiencia de estar viviendo el liderazgo en base a algo que nos apasiona hace que “no pase el tiempo”,
es decir, que al realizar una actividad nos olvidamos del paso del tiempo. O también sentimos un particular
grado de satisfacción antes que la hayamos concluido y sin conocer todavía los resultados de esta. Es un tipo
de felicidad solo por el hecho de estar realizando dicha actividad.

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Lo que nos apasiona tienen que ver con nuestra motivación intrínseca, es el motor que impulsa lo que
hacemos por nuestros genuinos deseos y anhelos, sin perseguir con ello una recompensa externa.
Esto nos llevará a la excelencia personal de un modo más creíble, donde lo importante es no incorporar
nuevas actividades, sino identificar aquel subconjunto de actividades que nos apasionan y que, de paso,
hacemos de manera sobresaliente o excelente, donde será necesario considerar el feedback o
retroalimentación que recibimos de otras personas.
Así llegamos a plantearnos nuestra contribución de valor ejerciendo el liderazgo, el cual es un juicio basado
en una percepción de los beneficios generados. Puede ser vista como una creación de valor intangible
(subjetivo) como también tangible, es decir, con una mirada de beneficio económico.
La aplicación adaptada de este modelo nos ayuda a enfocarnos y concentrar nuestros esfuerzos para liderar,
considerando que operamos con una multiplicidad de intereses, y requerimos centrarnos solo en algunas
áreas para el desarrollo del Auténtico Liderazgo.
No podemos ser monedita de oro para todo el mundo, ni siquiera para todos nuestros colaboradores. Sin
embargo, nuestra eficacia en el ejercicio del liderazgo estará más en lo que somos capaces de hacer, que, en
la dispersión de tácticas y habilidades, no todas ellas desarrolladas en modo destacable y eficaz.
El autoconocimiento nos lleva a descubrir nuestros límites y con ello desarrollar la humildad, requisito
esencial del Liderazgo de Nivel 5 de Jim Collins, que desarrollaremos en la clase “Con Sentido y Valores”.
2.1 ¿Es posible liderar sin Autenticidad?
Ante esta pregunta, Marcelino Garay afirma que sí, “se puede ejercer el liderazgo sin ser auténtico, sin
embargo, será cuestión de tiempo que los colaboradores, dueños de la interpretación de la serie de
interacciones líder-colaborador, que conforman la historia de la relación, descubran el grado de congruencia
de las señales emanadas del líder, asignándole un nivel de credibilidad del cual dependerá dinámicamente la
sustentabilidad de su ejercicio”.
En cualquier caso, el ejercicio del liderazgo no-auténtico será un proceso complejo, difícil y riesgoso, con altos
costos que pueden llegar a comprometer la capacidad de distinguir la validez de las relaciones humanas, ya
que cada decisión relevante que adopte el líder deberá ser el producto de un proceso de reflexión que tenga
coherencia con su historia y que sea una base para la historia futura que se desea construir.
Los riesgos involucrados en este escenario recién en que los comportamientos que no cuentan con la base
de nuestra identidad presionarán a que la esencia aparezca tarde o temprano, en los momentos menos
esperados y atribuidos a crisis emocionales o de naturaleza más compleja.

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2.2 Experiencia transformadora del Liderazgo Auténtico
En 1978 James Mc Gregor Burns distingue y contrapone por primera vez dos tipos de liderazgo: el
transaccional y el transformacional. Sostiene que en el primero el líder y sus seguidores se relacionan en una
lógica acordada de costo-beneficio donde cada uno recibe algo a cambio en retribución a su trabajo para
satisfacer sus intereses y lograr los objetivos organizacionales; mientras que, en el segundo, el líder estimula
a los seguidores para que se comprometan con la misión, luego que tomen conciencia del valor colectivo de
su trabajo y con ello, priorizar los intereses organizacionales por sobre los individuales.
En 1985 Bernard Bass publicó su libro “Leadership and Performance Beyond Expectation” con el que
comienza a desarrollar más sistemáticamente lo que conocemos como Liderazgo Transformacional, centrado
en la motivación que el líder debe generar para que cada persona despliegue más sus habilidades de lo que
ella misma y los demás esperan. De esta manera, el líder transformacional de Bass se asocia al dominio del
crecimiento personal asociado a características como ser autodirigidos, autorregulados, autoactualizados y
autocontrolados.
Un ejemplo de esto es el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano, donde enfatiza lo que
cada uno puede hacer por su país, más que lo que el país puede hacer por ellos. En el mensaje de año nuevo
el 01 de enero del 2018 el presidente francés Macron recordó dicho discurso de John F. Kennedy, y pidió a
los franceses “pregúntense cada mañana lo que pueden hacer por el país”. Este tipo de líder “influencia a
otros” para que ocurra una determinada transformación.
El autoconocimiento nos lleva a descubrir nuestros límites y con ello desarrollar la humildad, requisito
esencial del Liderazgo de Nivel 5 de Jim Collins, que desarrollaremos en la clase “Con Sentido y Valores”.
Proponemos dar un paso, que no está centrado en las características del líder, sino que en las experiencias
que este provee a sus colaboradores y equipos de trabajo. Tal como en el ascenso a la cumbre de una
montaña, el guía provee de una “experiencia”. Como dice el escritor inglés Aldous Huxley (1894-1963;
considerado líder del pensamiento moderno) “la experiencia no es lo que le pasa a uno, sino lo que uno hace
con lo que le pasa”. En la siguiente figura, este tipo de líder no se orienta a influir directamente a otros, sino
a proveer de Experiencias Transformadoras, a través de los que llamamos el "Pentágono Transformador".
Para esto se lidera a las personas y equipos, así pueden disponer de un nuevo despliegue personal y colectivo
que les permita cambiar positivamente su entorno.
Las componentes de una Experiencia Transformadora son cinco (SALAR): Social + Autenticidad + Libertad +
Autonomía + Responsabilidad.

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De esta manera el ser Social, estar con otros, implica la apertura necesaria inicial, es la relación Yo-Tú que
Martín Bubber nos legó. Luego, la naturaleza de ser un proceso Auténtico, irrepetible y por lo mismo donde
se fragua la legitimidad de cada experiencia.
La Libertad agrega el poder a que se refiere Víctor Frankl en su libro “En el principio era el sentido”, al sostener
que cada uno es capaz de dar sentido a lo que vive sin que nada se lo impida; lo que se acopla muy bien con
la Autonomía que Michel Foucault expone en el libro “El gobierno de sí mismo y de los otros”, donde se
valora la franqueza para defender lo válido o verdadero para sí mismo; y finalmente la Responsabilidad de
actuar conscientemente a favor de la sustentabilidad del entorno social y natural con el cual se convive; todo
esto de manera coherente con el conocimiento de sí mismo y pilar del Auténtico Liderazgo.

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3. Propósito personal
Para el Auténtico Liderazgo, el Propósito Personal emerge a través de un balance entre el uso de las
capacidades y talentos personales, el motivo por el que nuestra contribución será retribuida, nuestra
percepción de lo que el mundo necesita y, finalmente, el amor por lo que hacemos en cualquier ámbito de
la vida.
El siguiente esquema nos puede orientar en el proceso de ejecución de nuestro Propósito Personal a través
del ejercicio de la profesión, la entrega vocacional, el compromiso con la misión y la identidad personal con
la visión de mundo.
3.1 Componentes del propósito personal
● Profesión: A través del componente profesional buscamos usar nuestras capacidades y talentos en
un contexto que se puedan desarrollar y retribuir de acuerdo al valor de su contribución.
● Vocación: Este componente del Propósito Personal remite a la respuesta auténtica de un íntimo
llamado por hacer aquello que amamos y que, además, como consecuencia, será debidamente
retribuido.
● Misión: Es nuestro compromiso con orientar el uso de las capacidades y talentos hacia aquello que
el mundo necesita.
● Visión: Corresponde al componente del Propósito Personal del Autoliderazgo que nos genera una
identidad coherente entre hacer lo que amamos y lo que consideramos que el mundo necesita de
nosotros.

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4. De Taylor a Drucker y la Neurociencia
Un hito en materia de Administración es la sistematización que hace Frederick W. Taylor (1856-1915) a través
de su libro La Administración Científica (1911), donde describe la conocida división del trabajo, asociada a la
especialización de las tareas que posteriormente hicieron gala en la correa transportadora de la industria
automotriz con Ford a la cabeza y lamentablemente en la industria armamentista que se desarrolló en la
primera guerra mundial. Sin embargo, lo más relevante a nuestro juicio, fue la distinción que Taylor hace
entre "los que piensan y los que hacen".
En el libro "La Empresa Emergente" de Rafael Echeverría (Gránica, 2000), se transcriben literalmente algunos
textos de Taylor como: "En nuestro esquema no les pedimos iniciativa a nuestros hombres. No deseamos
iniciativa alguna. Todo lo que queremos es que obedezcan las órdenes que les impartimos, que hagan lo que
decimos y que lo hagan rápido". "A ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a
otros para que piensen". Es sabido que las personas a las que se refería con el pago por pensar eran los
ingenieros.
Para Taylor la naturaleza del trabajo se centra en actividades manuales, es decir donde se apliquen destrezas
físicas con impacto cada vez más efectivos en el tiempo y cantidad de movimientos para realizar una tarea.
Por lo tanto, el Liderazgo desde esta perspectiva de principios del Siglo XX tiene que considerar el
componente biológico representado a través del uso de la fuerza física o la capacidad de pensar.
Posteriormente, otro hito esencial ocurre gracias a Peter F. Drucker, quien a través del su libro "La sociedad
post-capitalista" (1974) introduce la noción de "sociedad del conocimiento", con el cual fundamenta la
necesidad de generar riqueza vía el conocimiento productivo.
Esta concepción, del trabajo no manual de Drucker integra el amplio mundo de las habilidades
comunicacionales, innovación, coordinación, aprendizaje, conocimientos, etc.; las que se articulan con
habilidades conversacionales de Rafael Echeverría, tales como: pedir u ofrecer ayuda, agradecer, declarar la
ignorancia o el saber hacer, poner límites diciendo que algo No se hará, pidiendo disculpas, declarando
compromisos, etc.
El cuadro siguiente compara ambas perspectivas con criterios relevantes desde la dimensión biológica y
relacional del Liderazgo.

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4.1 Gracias al Homo Erectus
Antes que el Homo Sapiens, el Homo Erectus -que significa 'humano que camina erguido"- comenzó a habitar
la Tierra hace unos 1,8 millones de años y se extinguió hace unos 130 mil. Se han encontrado restos suyos en
África, Europa y Asia. El Homo Erectus fue capaz de desarrollar herramientas como el garrote para cazar y el
fuego, generándole múltiples beneficios. ¿Dónde está su vínculo con el quehacer del liderazgo?
Fundamentalmente en la producción del habla, el procesamiento del lenguaje, la comprensión y orientar su
conducta hacia un fin.
A partir de aquí podemos realizan acciones planificadas y reorientar las propias acciones hacia una dirección
con sentido definido.
Además, esta posibilidad de proyectarse y pensar en un futuro deseado va acompañado de cambios en la
estructura física, fundamentalmente en el desarrollo de la parte frontal del cerebro que comienza a aparecer
en nuestro proceso evolutivo hace uno 300.000 años con el Homo Erectus.
Lo significativo evolutiva y simbólicamente para no olvidar es que las habilidades descritas surgen luego de
que “pudimos pararnos”, ser capaces de erguirnos y alzar la frente para mirar más lejos. Metafórica y
científicamente esto se lo debemos al Homo Erectus, quien se pone de pie hace 1,5 millones de años.
Que poderosa la evidencia de que el ser humano se prepara biológicamente a través de su cambio en la
postura corporal, para que luego su cerebro le permita soñar y luchar por lo que desea en el futuro.

13. © Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez
4.2 Somos biológicamente sociales
Los descubrimientos de la neurociencia social así lo confirman. Esta perspectiva reciente y recogida por
Jeremy Rifkin en su más reciente publicación “La civilización empática”, llegando a afirmar lo siguiente: “Los
descubrimientos recientes en el ámbito de las neurociencias y en el del desarrollo infantil, nos obligan a
cuestionar la creencia, tan arraigada, según la cual los seres humanos son agresivos, materialistas, utilitaristas
y egoístas por naturaleza. Ahora, por el contrario, empezamos a darnos cuenta de que somos una especie
fundamentalmente empática, y ello tiene unas implicaciones profundas y de largo alcance para la sociedad”.
(Jeremy Rifkin, “La civilización empática”, Paidos, 2010.)
La disciplina de la “neurociencia social” estudia lo que sucede en el cerebro cuando las personas interactúan.
El hallazgo más impactante señala que cuando un líder es empático y sintoniza con los estados de ánimo de
su equipo de colaboradores está afectando su propia química cerebral “sintiendo” el mismo estado
emocional que sus colaboradores.
Ya podemos haber vislumbrado que la empatía es un aspecto crucial en el ejercicio del liderazgo, lo
sorprendente es que ello no se trata de sólo un aspecto psicológico, sino también un fenómeno biológico en
que químicamente el cerebro del líder prácticamente replica la emoción experimentando los mismos
procesos químicos de uno o más miembros del equipo de colaboradores.
Desde el punto de vista biológico, los grandes líderes serán aquellos que por voluntad logren sintonizar y
considerar como importante la interconexión neuronal entre líder y colaboradores. Sin embargo, la conexión
es un acto activo, que para que se produzca debe existir al menos atención, aunque no necesariamente
consciente, de parte de aquel que se “interconecta”. En este sentido el líder debe echar mano a algo más
que la biología para “atrapar” químicamente a sus colaboradores. La conexión biológica no es automática ni
infalible. De hecho, muchos líderes en frente de un grupo de colaboradores, todos humanos y dotados de la
misma clase de neuronas, simplemente no se conectan.
Crecientemente el mundo de las organizaciones ha reconocido el importante sitial en el éxito personal y
profesional que se basa en la llamada “inteligencia social”, es decir, en aquella capacidad de crear y sostener
relaciones interpersonales sanas y eficaces. En el caso del líder, la inteligencia social se transforma en una de
las competencias fundamentales, antes no prevista, para ejercer con eficacia el liderazgo.
Si bien lo anterior ya lo considerábamos, lo novedoso está en el componente biológico o neuronal de la
denominada “inteligencia social”.

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4.3 Siempre hay química
Entre los primeros descubrimientos de la Neurociencia, están las denominadas “neuronas espejo”, las que
nos permiten emular o reflejar lo que otra persona siente. Estas neuronas espejo reproducen las emociones,
que consciente o inconscientemente captamos de otras personas a partir de sus acciones, actitudes, gestos,
etc.
Es decir, nuestra biología nos permite considerar las conductas, actitudes y emociones de otras personas,
por lo tanto, en el contexto del liderazgo, el líder podrá, con sus colaboradores, sincronizar químicamente,
reflejando o conectándose neuronalmente con el estado de ánimo de uno o más miembros del equipo.
Cuando esta interconexión química de los cerebros del líder y colaboradores se produce, entre ellos se crea
la sensación de una experiencia compartida.
Las neuronas espejo funcionan como un verdadero radar o wi-fi social, que nos permite sintonizar con el
clima emocional de una persona o un grupo. Sin embargo, de un modo proactivo, las neuronas espejo
permiten al líder a través de sus emociones y acciones impulsar a los colaboradores a reflejar o replicar estos
mismos sentimientos y acciones, acercando con ello las metas valoradas para ambas partes.
4.4 El poder de la intuición
El segundo descubrimiento son las denominadas “neuronas fusiformes”, las que forman la base de nuestra
inteligencia intuitiva y que responde a una “sintonía fina” entre líder y colaboradores. En efecto, las neuronas
fusiformes nos permiten tomar decisiones inmediatas, intuitivamente.
El feeling o intuición es un camino corto que hace el cerebro recurriendo a las neuronas fusiformes en donde
nuestras experiencias previas son asociadas por similitud con lo que estamos presenciando o vivenciando en
el presente.
¿Es confiable esta persona? Es el tipo de dilemas que se abordan a partir de las células fusiformes, la decisión
que se tome al respecto será más o menos acertada si previamente contamos con una historia de situaciones
similares.
Estas células son más grandes que las demás células cerebrales, funcionando como una verdadera conexión
de banda ancha de alta velocidad sobre la cual se sustenta el sistema de orientación social de cada uno de
nosotros.
Son estas neuronas las que nos permiten descubrir patrones de comportamiento y adoptar decisiones casi
instantáneas basadas en la intuición como resultado de una vasta experiencia social.
Cada vez que tengamos que decidir sobre una conducta social de otra persona serán las neuronas fusiformes
las que nos ayuden a adoptar la decisión que consideremos correcta, considerando no sólo las conductas
estereotipadamente sociales sino también las conductas éticas.
Para el líder reviste de una importancia crucial el decidir sobre las numerosas interacciones sociales que a
diario experimenta, efectuando juicios rápidos e intuitivos, cuya base biológica se encuentra en las llamadas
células fusiformes.

15. © Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez
4.5 Un mundo de red-laciones
El tercer descubrimiento se refiere a las denominadas “neuronas osciladoras”, que tienen el propósito de
orientarnos y sincronizarnos físicamente con los demás.
Pensemos en el gesto tan cotidiano de darnos la mano con otra persona. Nadie repara en hacer cálculos
explícitos para que ambas manos se encuentren en una determinada ubicación en el espacio.
Son movimientos automáticos, que ni siquiera requieren de nuestra voluntad consciente ya que para ello
están las neuronas osciladoras, que nos orientan a que este pequeño gesto se realice sin errores de cálculo.
Es gracias a este tipo de células que el movimiento físico de un equipo de trabajo o deportivo se ve
sincronizado.
4.6 Desarrollando inteligencia social
No existen métodos comunes para todas las personas destinados al desarrollo de las neuronas espejo,
fusiformes u osciladoras, ni tampoco es aconsejable los intentos forzados que quedan al descubierto y
podrían ser percibidos como un intento de manipulación emocional. Sí existe el desarrollo o entrenamiento
de habilidades sociales como la empatía y a través de ellas, de las células espejo en cada individuo en
particular.
Si bien todos nuestros cerebros son iguales anatómicamente, es decir, tienen las mismas estructuras, la
cantidad, calidad y densidad de conexiones neurales es idiosincrático y responde a las experiencias que cada
uno de nosotros hemos tenido. En este sentido, las células espejos las tenemos todos, pero no todos las
“utilizamos” o las activamos de la misma forma. Sin embargo, con el entrenamiento es posible mejorar.
Resulta importante, por tanto, ensayar mejores formas de interactuar y probarlas en pequeña escala con
personas de nuestra confianza, las que sean capaces de observarnos y darnos una retroalimentación que nos
permita ir corrigiendo poco a poco nuestros errores de interacción. Sin embargo, la mayor prueba estará en
la experiencia de vida al enfrentar situaciones diversas o estresantes.
La repetición crea y desarrolla redes neuronales y por ello, un líder puede cambiar su comportamiento social
y su cerebro con práctica y reflexión.

16. © Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez
5. Conclusión
Esta clase plantea un trabajo personal muy importante que te proponemos lo realices desde ya. Sin duda el
liderazgo implica que nos aboquemos a desarrollar los aspectos que nos permitan ejercerlo auténticamente,
para lo cual el camino de aprendizaje puede durar toda la vida. Sin embargo, en cada paso vamos
construyendo la necesaria credibilidad y coherencia.
Es fundamental tener muy presente nuestras cegueras cognitivas, pensamientos limitantes, expectativas de
nosotros mismos y de los demás, los aspectos transformadores y el poder de nuestras neuronas.
Si bien, no hay recetas infalibles en este aprendizaje, reiteramos que el liderazgo se aprende solo con el
compromiso consciente, con la acción propia y la auto observación para discernir lo coherente en cada
momento que se ejerce.
6. Bibliografía
1. Jordán, & Garay. (2014). Liderazgo Real (2° edición). Cap. 6, 8 y 14.
2. George, B., Sims, P., McLean, A., & Mayer, D. (2007). Descubra su Auténtico Liderazgo.
3. Ibarra, H., & Hanser, T. (2011). ¿Es usted un líder colaborativo? HBR.
4. Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J., & Senge, P. M. (2007). Elogio del Líder incompleto.
HBR.