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GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN
Y LOS INTANGIBLES EMPRESARIALES
PAD
Justo Villafañe
Lima, 22.06.2017
Cómo gestionar y remontar
una crisis de reputación:
Una sola lección aprendida
Logotipo cliente
Cómo gestionar y remontar
una crisis de reputación:
Una sola lección aprendida
2
ÍNDICE
1. La lección es: prevenir la reputación
2.La reputación no evita las crisis, pero sí la
pérdida de valor
3. La prevención de los riesgos de
reputación
4. La remontada reputacional
1. La lección es:
prevenir la
reputación
Qué se debe entender por reputación corporativa
5
El binomio reputacional: realidad + reconocimiento
La reputación es el reconocimiento que hacen los grupos de interés del comportamiento y de la
realidad corporativa en función del grado de satisfacción de las expectativas de aquellos
Si hay realidad sin reconocimiento,
la REPUTACIÓN no crea valor
COMPORTAMIENTO
Compañías y Líderes
REALIDAD
Comportamiento corporativo
Si hay reconocimiento sin realidad,
será sólo IMAGEN y muy efímero
SATISFACCIÓN
Grupos de interés
RECONOCIMIENTO
Satisfacción de expectativas
REALIDAD RECONOCIMIENTO REPUTACIÓN
EL BINOMIO DE LA REPUTACIÓN
6 / 30
La reputación exige verificar el grado de reconocimiento de la realidad
e identificar si sus debilidades se deben a la realidad y el
comportamiento de la empresa o a un problema de reconocimiento de
esa realidad
El stakeholder en el centro de la gestión de la reputación
7
TRES CLAVES PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO
• Un tratamiento singularizado
De cada compañía, riesgo y stakeholder
• Con métricas consistentes
Basadas en evidencias empíricas, no en opiniones
• Una gestión equilibrada del riesgo
Entre una cultura preventiva basada en el cumplimiento y una respuesta
operativa eficaz
Consecuentemente, también está en el centro de la gestión de los riesgos reputacionales
El riesgo está asociado a un comportamiento incorrecto
8
Una tipología de comportamientos incorrectos
Se pueden identificar tres niveles de comportamiento incorrecto, de menor a mayor gravedad,
que generan riesgo reputacional para la empresa:
Los relacionados con el conocimiento y la capacidad de acción:
1. INSOLVENTE: “No lo supimos hacer mejor”
2. NEGLIGENTE: “Sabíamos hacerlo pero no se pusieron los medios debidos”
Los relacionados con la intención del que decide o actúa:
3. ILÍCITO:
• INMORAL: “Sabíamos que no era correcto/adecuado lo que se hacía”
• ILEGAL: “Nos saltamos las leyes”
Comportamientos incorrectos
Cuatro ejemplos globales
Insolvente
Inmoral
En 2015, Volkswagen admitió haber trucado
los motores de sus coches con un programa
informático para evitar los límites de
emisiones. Esto se saldó con la dimisión del
presidente del grupo, el desplome de sus
acciones y 18.000 millones de sanción.
Negligente
En abril de 2010, la plataforma
'Deepwater Horizon', con concesión de
BP, se hundió tras una explosión que
causó 11 victimas mortales y una de las
mayores catástrofes naturales de la
historia. El comportamiento negligente
de BP agravó las consecuencias.
Ilegal
Entre 2004 y 2014, la petrolera
brasileña Petrobás, una de las mayores
empresas del país, tejió durante años
una red de blanqueo de capitales en
latinoamérica calculado en 8.000
millones de dólares.
En 2008, Eurex contactó con Société Générale
respecto a ciertas sospechas acerca de un
trader de nivel medio. Los subsiguientes
pasos dados por SG marcan un resultado que,
de otra forma, podría haber sido mucho más
reducido, en vez del mayor fraude bursátil de
la historia.
2. La reputación
no evita las crisis
pero sí la pérdida
de valor
Las empresas reputadas pierden menos valor en las crisis
11
El valor bursátil objetiva este principio
Un estudio comparado de 17 crisis demuestra que, aunque en todos los casos existe una importante pérdida de
valor inicial, el efecto es mayor y más persistente en empresas que partían de una peor reputación corporativa
(Petty, D: (2001) Corporate Reputation Review)
Ejemplo del impacto de un comportamiento insolvente
12
Como podemos ver en el gráfico,
a raíz del escándalo Kerviel (24 de
enero del 2008) el valor de las
acciones de la entidad se
desplomaron un 48,84%
Además del agujero de 4,900
millones de euros provocado, el
banco disminuyó en un 23% su
beneficio neto en el primer
trimestre del 2008.
Ejemplo del impacto de un comportamiento negligente
13
El 20 de abril del 2010, tras el accidente
de la plataforma Deepwater, la
petrolera registró un retroceso
histórico.
La pérdida atribuible a los accionistas
de BP fue de 13.197 millones de euros,
lo que supuso pérdidas de 91,29
centavos de dólar por cada título de la
petrolera.
La compañía suspendió el pago de
dividendo en los ejercicios siguientes
para hacer frente a los grandes costes
(24.770 millones de euros).
Ejemplo del impacto de un comportamiento inmoral
14
El 19 de septiembre de 2015, la EPA
(Agencia de Protección del Medio
Ambiente de EE.UU.) acusó a Volkswagen
de falsificar los test de contaminación de
sus vehículos.
El conocido como “dieselgate” supuso un
impacto financiero sin precedentes para
la compañía de automóviles.
Tan solo dos días después del escándalo,
la empresa perdió 1/3 de su valor en dos
días (más de 25.000 mill millones de
euros)
Al cierre del ejercicio 2015, las perdidas se
cuantificaron en 1,585 millones de euros.
En septiembre de 2015, las acciones del grupo se situaban entorno
a los 140€.
En la actualidad, (junio 2017), se encuentran en 134€.
Ejemplo del impacto de un comportamiento ilegal
15
Fuente: Reputation Institute
La petrolera estatal brasileña, envuelta
en uno de los mayores casos de
corrupción de Latinoamérica (Lava
Jato), sufrió en 2014 perdidas por valor
de 6.595 millones de reales tras
reconocer que el escándalo de
corrupción había dejado un agujero de
1.893 millones de dólares.
En 2015, registraron pérdidas históricas
de 34.800 millones de dólares.
3. La prevención
de los riesgos de
reputación
Pero además…
• Por responsabilidad con todos sus stakeholders
• Por eficiencia y por eficacia en la gestión
• Porque tiene ventajas legales: es un atenuante
• Porque resulta una variable clave en los instrumentos de reconocimiento reputacional
En Perú, en 2016 se expidió la Ley 30424 (01/04/2016) que dictamina que la persona jurídica está
exenta de responsabilidad si adopta e implementa en su organización, con anterioridad a la
comisión del delito un modelo de prevención que sea acorde a la naturaleza, riesgos, necesidades
y características de la persona jurídica; consistente en medidas de vigilancia y control idóneas
para prevenir delitos o para reducir significativamente el riesgo de su comisión.
¿Por qué prevenir los riesgos de reputación?
Principalmente porque hace mejores empresas
Instrumentos de reconocimiento de reputación de referencia
18
Índices de Inversión
Responsable
Directrices de reporting en
sostenibilidad
Gobierno Corporativo
Principios de inversión
responsable
Dimensión Económica
• Riesgo y gestión de
crisis
 Informes de análisis
de riesgo
 Comunicación y
reporte de riesgo
 Mapa de riesgos
 Estrategia
corporativa de
riesgos
Dimensión
Medioambiental
• Estrategia de clima
 Estrategia
corporativa de
riesgos
Dimensión Social
• Atracción y retención
del talento
 Riesgo reputacional
Dimensión Económica
• Desempeño económico
• Riesgos y oportunidades
para la organización debido
al cambio climático
Dimensión Social
• Prácticas laborales
 Programas de prevención y
control de riesgos que se
aplican a trabajadores,
familiares y comunidad
Dimensión de Derechos
Humanos
• Actividades que conlleven
riesgos de asociación, de
explotación infantil o
trabajo forzado
Dimensión de la Sociedad
• Riesgos relacionados con la
corrupción
Competencias del Consejo
• La política de control y
gestión de riesgos, los
sistemas internos de
información y control
Comité de Auditoria
• Su presidente y sus
miembros deben tener
conocimiento y
experiencias en gestión
de riesgos
• Política de riesgos que
identifique riesgos
(operativos, financieros,
tecnológicos, legales,
reputacionales, …)
• Política de gestión de
riesgo
• Fijación del nivel de
riesgo aceptable
• Revisión periódica del
sistema de gestión de
riesgos
• Política de comunicación
de riesgos
Riesgos de dirección
• Riesgo de crédito
• Riesgo de mercado
Investigación y Análisis
Financiero
• Riesgos legales
• Riesgos regulatorios
• Riesgos de mercado
• Riesgos de contabilidad
Gobierno
• Riesgo social y
ambiental
• Riesgo de gobierno
corporativo
• Riesgo reputacional
Governance, policy and
strategy
• Riesgos de dirección
• Análisis y evaluación de
riesgos financieros y no
financieros
• Riesgos reputacionales
• Riesgos climáticos
• Riesgos que ocasionan
pérdidas al negocio
Contienen información sobre la gestión del riesgo reputacional
Cualquier riesgo vinculado o no a la cadena de valor de la compañía, que afecte negativamente a
la satisfacción de las expectativas de sus grupos de interés, de manera suficientemente grave
como para acarrear una respuesta que menoscabe severamente la reputación corporativa.
Comportamiento
corporativo
incorrecto
Expectativas
insatisfechas de un
stakeholder
Respuesta negativa
del stakeholder
Reputación
corporativa
Origen Provoca Afecta
Dinámica del riesgo reputacional
Nuestro concepto de riesgo
gira en torno a los stakeholders
¿Qué entendemos por riesgo de reputación?
Todo el que pueda afectar a la cadena de valor y no solo los llamados ‘riesgos puros’
20
Financieros
Solvencia
Acceso al crédito
Control de crédito y morosidad
Cambios en el coste del capital
Cash flow
Falta de liquidez
Caída de ingresos
Pasivos contratados
Retorno de
inversiones
Insatisfacción del accionista
Inefectividad de las inversiones
Elevada presión fiscal
Operacionales
Oferta comercial
Insatisfacción del cliente
Seguridad de los productos
Estrategia inadecuada de precios
Recursos humanos
Clima y reputación interna
Talento para la innovación
Alineamiento cultura / proyecto
Modelo productivo
Garantía de recursos de producción
Competitividad del producto
Agilidad y resistencias productivas
Estratégicos
Mercados
Integraciones y alianzas estratégicas
Penetración en nuevos mercados
Alineamiento de estrategia y planes de
negocio
Innovacion
Productividad en I+D
Velocidad y éxito de la innovación
Altos resultados de competencia
Legislación
Incertidumbre regulatoria
Compliance
Intervencionismo de los estados
De Responsabilidad
Gobierno
corporativo
Calidad del consejo de administración
Fallos de control interno
Sucesión del CEO
Ética
Corrupción y fraude
Comportamientos reprochables
Incumplimiento auto-regulación
Entorno social y
ambiental
Daños medioambientales severos
Enfrentamiento a la opinión pública
Relaciones con la sociedad civil
Ejemplos de tipos y fuentes de riesgo para la reputación
21
Financieros
Solvencia
Acceso al crédito
Control de crédito y morosidad
Cambios en el coste del capital
Cash flow
Falta de liquidez
Caída de ingresos
Pasivos contratados
Retorno de
inversiones
Insatisfacción del accionista
Inefectividad de las inversiones
Elevada presión fiscal
Algunos riesgos financieros
22
Estratégicos
Mercados
Integraciones y alianzas estratégicas
Penetración en nuevos mercados
Alineamiento de estrategia y planes de negocio
Innovación
Productividad en I+D
Velocidad y éxito de la innovación
Altos resultados de competencia
Legislación
Incertidumbre regulatoria
Compliance
Intervencionismo de los estados
Algunos riesgos estratégicos
Algunos riesgos operacionales
23
Operacionales
Oferta comercial
Insatisfacción del cliente
Seguridad de los productos
Estrategia inadecuada de precios
Recursos humanos
Clima y reputación interna
Talento para la innovación
Alineamiento cultura / proyecto
Modelo productivo
Garantía de recursos de producción
Competitividad del producto
Agilidad y resistencias productivas
Algunos riesgos de responsabilidad o ‘riesgos puros’
24
De Responsabilidad
Gobierno
corporativo
Calidad del consejo de administración
Fallos de control interno
Sucesión del CEO
Ética
Corrupción y fraude
Comportamientos reprochables
Incumplimiento auto-regulación
Entorno social y
ambiental
Daños medioambientales severos
Enfrentamiento a la opinión pública
Relaciones con la sociedad civil
Las tres etapas canónicas de la prevención del riesgo
Los diversos métodos de gestión del riesgo se resumen en 3 etapas
IDENTIFICACION
¿Cuáles son los
riesgos para la
reputación?
1. Análisis actual de la gestión de
riesgos
2. Constitución del grupo de riesgos
3. Cuestionario de identificación de
riesgos
4. Matriz IP: Impacto y Probabilidad
VALORACIÓN
Método de
Las escalas de
riesgo
GESTIÓN
Desde la prevención
hasta la contingencia
1. Importancia atribuida a cada uno de
los stakeholders clave
2. Probabilidad de ocurrencia del riesgo
3. Tolerancia al riesgo de un stakeholder
4. Impacto económico del riesgo.
1. Dispositivo preventivo
2. Sistema de monitorización y control
3. Plan de respuesta operativa
Identificación a través de la Matriz IP: Impacto / Probabilidad
26
La matriz IP sitúa a los riesgos e identifica aquellos que deben ser valorados y monitorizados
0
100
Probabilidad
Impacto
6
2
1
3
100
4
15
8
18
9 14
12
10
7
13
11
19
5
17
20
16
Riesgos a valorar
Ejemplo simulado de Matriz IP
Valoración según el método de Las escalas de riesgo
¿Qué hay que valorar en un riesgo de reputación?
IMPORTANCIA ATRIBUIDA A
CADA STAKEHOLDER
Incidencia de cada stakeholder
en los resultados de la
compañía
Importancia en el crecimiento
y desarrollo corporativos
Contribución a la defensa de la
reputación corporativa en caso
de crisis
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA DEL RIESGO
Probabilidad de ocurrencia
del riesgo
Impacto en la reputación
de la compañía
Stakeholders que verían
afectadas sus expectativas
TOLERANCIA AL RIESGO DE UN
STAKEHOLDER
El índice de insatisfacción (Iin), es el
grado en que dicho riesgo afecta
negativamente a las expectativas del
stakeholder.
El índice de no tolerancia (Int), es el
nivel en que se considera que ese
riesgo comienza a no ser tolerable en
función de la relación con la compañía y
las condiciones del mercado y los
competidores.
El índice de respuesta adversa (Ira) es
la conducta del stakeholder opuesta al
interés de la compañía
IMPACTO ECONÓMICO DEL
RIESGO
Dimensionamiento de las
categorías de respuesta en
función del Índice de no
tolerancia (Int).
Asignación de valor /
pérdida a cada categoría de
respuesta adversa (Ira).
Cálculo del impacto
previsible por stakeholder y
riesgo.
Importancia del
stakeholder
Probabilidad de
ocurrencia
Tolerancia al riesgo
de un stakeholder
Impacto económico
del riesgo
Gestionar los riesgos mediante un dispositivo preventivo
3 etapas imprescindibles para crear una cultura de prevención del riesgo de reputación
Marco corporativo de
autorregulación
• Código ético ( que incluya la Línea ética)
• Normas de operación del negocio
• Manual de cumplimiento para empleados
• Sistema de garantía de derechos cliente
Panel de sensibilidad de
stakeholders
• Evaluación permanente de satisfacción de las
expectativas de los stakeholders estratégicos
(muestras reducidas)
• Valoran los comportamientos corporativos
Interface de reputación con los stakeholders
• Servicio interactivo de reclamaciones  Oficina del defensor del cliente
• Línea directa de consulta sobre contingencias  WebCIP sobre asuntos públicos
4. La remontada
reputacional
¿Cómo se remonta una crisis si no se ha podido evitar?
Enfrentándola ética y profesionalmente
1. En el peor de los casos si la compañía dispone de una estrategia de previsión de riesgos, cualquier
contingencia no pasaría del nivel más leve del comportamiento incorrecto: el negligente.
2. La profesionalidad no puede ser retórica, cualquier buena empresa debe poseer dos herramientas de
inteligencia de negocio imprescindibles: un CMR –Cuadro de mando de reputación—y un sistema de
prevención de riesgos de reputación.
3. La transparencia no significa tener que comunicar todo, pero sí que lo que se comunica sea suficiente
y veraz.
4. Las decisiones se han de basar en evidencias empíricas no en opiniones: en 72 horas se puede
disponer en Perú de un estudio de personas altamente informadas, que pueden orientar la toma de
decisiones.
5. Una crisis de reputación no concluye hasta que el IGR –Índice Global Reputación—no alcanza el mismo
nivel que tenía antes de la causa que la originó…
6. …sí el Índice Global de Reputación, que se obtiene gracias al Cuadro de Mando de Reputación que su
compañía debería poseer.
Empresa, confianza y reputación
Algunas conclusiones de un español en Latinoamérica
1. La corrupción, un fenómeno que aunque no es generalizable a todas las áreas del planeta está creciendo
de manera alarmante en otras, y una de ellas es Latinoamérica según indica el Índice de Percepción de la
Corrupción de 2016 elaborado por Amnistía Internacional.
2. Según el Trust Barometer 2017 de Edelman asciende el deterioro de la confianza en las instituciones, y
señala como las más dañadas a los gobiernos, las empresas y los medios de comunicación.
3. Las empresas son parte del problema y deben pasar a formar parte de la solución o el círculo vicioso de
la corrupción entre las administraciones públicas y la empresa se convertirá en una barrera para la
sostenibilidad de nuestros países.
4. Los buenos directivos hacen buenas empresas, y las buenas empresas mejoran sus sociedades, porque
como ha dicho Amartya Sen –Premio Nobel de Economía 1998—”las buenas empresas son un bien
público”.
www.villafane.com
@villafaneyasoc (+34) 913153065 Pº Castellana 139info@villafane.comVillafañe & Asociados

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Como gestionar y remontar una crisis de reputacion: una sola leccion aprendida

  • 1. GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN Y LOS INTANGIBLES EMPRESARIALES PAD Justo Villafañe Lima, 22.06.2017 Cómo gestionar y remontar una crisis de reputación: Una sola lección aprendida
  • 2. Logotipo cliente Cómo gestionar y remontar una crisis de reputación: Una sola lección aprendida 2
  • 3. ÍNDICE 1. La lección es: prevenir la reputación 2.La reputación no evita las crisis, pero sí la pérdida de valor 3. La prevención de los riesgos de reputación 4. La remontada reputacional
  • 4. 1. La lección es: prevenir la reputación
  • 5. Qué se debe entender por reputación corporativa 5 El binomio reputacional: realidad + reconocimiento La reputación es el reconocimiento que hacen los grupos de interés del comportamiento y de la realidad corporativa en función del grado de satisfacción de las expectativas de aquellos Si hay realidad sin reconocimiento, la REPUTACIÓN no crea valor COMPORTAMIENTO Compañías y Líderes REALIDAD Comportamiento corporativo Si hay reconocimiento sin realidad, será sólo IMAGEN y muy efímero SATISFACCIÓN Grupos de interés RECONOCIMIENTO Satisfacción de expectativas
  • 6. REALIDAD RECONOCIMIENTO REPUTACIÓN EL BINOMIO DE LA REPUTACIÓN 6 / 30 La reputación exige verificar el grado de reconocimiento de la realidad e identificar si sus debilidades se deben a la realidad y el comportamiento de la empresa o a un problema de reconocimiento de esa realidad
  • 7. El stakeholder en el centro de la gestión de la reputación 7 TRES CLAVES PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO • Un tratamiento singularizado De cada compañía, riesgo y stakeholder • Con métricas consistentes Basadas en evidencias empíricas, no en opiniones • Una gestión equilibrada del riesgo Entre una cultura preventiva basada en el cumplimiento y una respuesta operativa eficaz Consecuentemente, también está en el centro de la gestión de los riesgos reputacionales
  • 8. El riesgo está asociado a un comportamiento incorrecto 8 Una tipología de comportamientos incorrectos Se pueden identificar tres niveles de comportamiento incorrecto, de menor a mayor gravedad, que generan riesgo reputacional para la empresa: Los relacionados con el conocimiento y la capacidad de acción: 1. INSOLVENTE: “No lo supimos hacer mejor” 2. NEGLIGENTE: “Sabíamos hacerlo pero no se pusieron los medios debidos” Los relacionados con la intención del que decide o actúa: 3. ILÍCITO: • INMORAL: “Sabíamos que no era correcto/adecuado lo que se hacía” • ILEGAL: “Nos saltamos las leyes”
  • 9. Comportamientos incorrectos Cuatro ejemplos globales Insolvente Inmoral En 2015, Volkswagen admitió haber trucado los motores de sus coches con un programa informático para evitar los límites de emisiones. Esto se saldó con la dimisión del presidente del grupo, el desplome de sus acciones y 18.000 millones de sanción. Negligente En abril de 2010, la plataforma 'Deepwater Horizon', con concesión de BP, se hundió tras una explosión que causó 11 victimas mortales y una de las mayores catástrofes naturales de la historia. El comportamiento negligente de BP agravó las consecuencias. Ilegal Entre 2004 y 2014, la petrolera brasileña Petrobás, una de las mayores empresas del país, tejió durante años una red de blanqueo de capitales en latinoamérica calculado en 8.000 millones de dólares. En 2008, Eurex contactó con Société Générale respecto a ciertas sospechas acerca de un trader de nivel medio. Los subsiguientes pasos dados por SG marcan un resultado que, de otra forma, podría haber sido mucho más reducido, en vez del mayor fraude bursátil de la historia.
  • 10. 2. La reputación no evita las crisis pero sí la pérdida de valor
  • 11. Las empresas reputadas pierden menos valor en las crisis 11 El valor bursátil objetiva este principio Un estudio comparado de 17 crisis demuestra que, aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial, el efecto es mayor y más persistente en empresas que partían de una peor reputación corporativa (Petty, D: (2001) Corporate Reputation Review)
  • 12. Ejemplo del impacto de un comportamiento insolvente 12 Como podemos ver en el gráfico, a raíz del escándalo Kerviel (24 de enero del 2008) el valor de las acciones de la entidad se desplomaron un 48,84% Además del agujero de 4,900 millones de euros provocado, el banco disminuyó en un 23% su beneficio neto en el primer trimestre del 2008.
  • 13. Ejemplo del impacto de un comportamiento negligente 13 El 20 de abril del 2010, tras el accidente de la plataforma Deepwater, la petrolera registró un retroceso histórico. La pérdida atribuible a los accionistas de BP fue de 13.197 millones de euros, lo que supuso pérdidas de 91,29 centavos de dólar por cada título de la petrolera. La compañía suspendió el pago de dividendo en los ejercicios siguientes para hacer frente a los grandes costes (24.770 millones de euros).
  • 14. Ejemplo del impacto de un comportamiento inmoral 14 El 19 de septiembre de 2015, la EPA (Agencia de Protección del Medio Ambiente de EE.UU.) acusó a Volkswagen de falsificar los test de contaminación de sus vehículos. El conocido como “dieselgate” supuso un impacto financiero sin precedentes para la compañía de automóviles. Tan solo dos días después del escándalo, la empresa perdió 1/3 de su valor en dos días (más de 25.000 mill millones de euros) Al cierre del ejercicio 2015, las perdidas se cuantificaron en 1,585 millones de euros. En septiembre de 2015, las acciones del grupo se situaban entorno a los 140€. En la actualidad, (junio 2017), se encuentran en 134€.
  • 15. Ejemplo del impacto de un comportamiento ilegal 15 Fuente: Reputation Institute La petrolera estatal brasileña, envuelta en uno de los mayores casos de corrupción de Latinoamérica (Lava Jato), sufrió en 2014 perdidas por valor de 6.595 millones de reales tras reconocer que el escándalo de corrupción había dejado un agujero de 1.893 millones de dólares. En 2015, registraron pérdidas históricas de 34.800 millones de dólares.
  • 16. 3. La prevención de los riesgos de reputación
  • 17. Pero además… • Por responsabilidad con todos sus stakeholders • Por eficiencia y por eficacia en la gestión • Porque tiene ventajas legales: es un atenuante • Porque resulta una variable clave en los instrumentos de reconocimiento reputacional En Perú, en 2016 se expidió la Ley 30424 (01/04/2016) que dictamina que la persona jurídica está exenta de responsabilidad si adopta e implementa en su organización, con anterioridad a la comisión del delito un modelo de prevención que sea acorde a la naturaleza, riesgos, necesidades y características de la persona jurídica; consistente en medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos o para reducir significativamente el riesgo de su comisión. ¿Por qué prevenir los riesgos de reputación? Principalmente porque hace mejores empresas
  • 18. Instrumentos de reconocimiento de reputación de referencia 18 Índices de Inversión Responsable Directrices de reporting en sostenibilidad Gobierno Corporativo Principios de inversión responsable Dimensión Económica • Riesgo y gestión de crisis  Informes de análisis de riesgo  Comunicación y reporte de riesgo  Mapa de riesgos  Estrategia corporativa de riesgos Dimensión Medioambiental • Estrategia de clima  Estrategia corporativa de riesgos Dimensión Social • Atracción y retención del talento  Riesgo reputacional Dimensión Económica • Desempeño económico • Riesgos y oportunidades para la organización debido al cambio climático Dimensión Social • Prácticas laborales  Programas de prevención y control de riesgos que se aplican a trabajadores, familiares y comunidad Dimensión de Derechos Humanos • Actividades que conlleven riesgos de asociación, de explotación infantil o trabajo forzado Dimensión de la Sociedad • Riesgos relacionados con la corrupción Competencias del Consejo • La política de control y gestión de riesgos, los sistemas internos de información y control Comité de Auditoria • Su presidente y sus miembros deben tener conocimiento y experiencias en gestión de riesgos • Política de riesgos que identifique riesgos (operativos, financieros, tecnológicos, legales, reputacionales, …) • Política de gestión de riesgo • Fijación del nivel de riesgo aceptable • Revisión periódica del sistema de gestión de riesgos • Política de comunicación de riesgos Riesgos de dirección • Riesgo de crédito • Riesgo de mercado Investigación y Análisis Financiero • Riesgos legales • Riesgos regulatorios • Riesgos de mercado • Riesgos de contabilidad Gobierno • Riesgo social y ambiental • Riesgo de gobierno corporativo • Riesgo reputacional Governance, policy and strategy • Riesgos de dirección • Análisis y evaluación de riesgos financieros y no financieros • Riesgos reputacionales • Riesgos climáticos • Riesgos que ocasionan pérdidas al negocio Contienen información sobre la gestión del riesgo reputacional
  • 19. Cualquier riesgo vinculado o no a la cadena de valor de la compañía, que afecte negativamente a la satisfacción de las expectativas de sus grupos de interés, de manera suficientemente grave como para acarrear una respuesta que menoscabe severamente la reputación corporativa. Comportamiento corporativo incorrecto Expectativas insatisfechas de un stakeholder Respuesta negativa del stakeholder Reputación corporativa Origen Provoca Afecta Dinámica del riesgo reputacional Nuestro concepto de riesgo gira en torno a los stakeholders ¿Qué entendemos por riesgo de reputación? Todo el que pueda afectar a la cadena de valor y no solo los llamados ‘riesgos puros’
  • 20. 20 Financieros Solvencia Acceso al crédito Control de crédito y morosidad Cambios en el coste del capital Cash flow Falta de liquidez Caída de ingresos Pasivos contratados Retorno de inversiones Insatisfacción del accionista Inefectividad de las inversiones Elevada presión fiscal Operacionales Oferta comercial Insatisfacción del cliente Seguridad de los productos Estrategia inadecuada de precios Recursos humanos Clima y reputación interna Talento para la innovación Alineamiento cultura / proyecto Modelo productivo Garantía de recursos de producción Competitividad del producto Agilidad y resistencias productivas Estratégicos Mercados Integraciones y alianzas estratégicas Penetración en nuevos mercados Alineamiento de estrategia y planes de negocio Innovacion Productividad en I+D Velocidad y éxito de la innovación Altos resultados de competencia Legislación Incertidumbre regulatoria Compliance Intervencionismo de los estados De Responsabilidad Gobierno corporativo Calidad del consejo de administración Fallos de control interno Sucesión del CEO Ética Corrupción y fraude Comportamientos reprochables Incumplimiento auto-regulación Entorno social y ambiental Daños medioambientales severos Enfrentamiento a la opinión pública Relaciones con la sociedad civil Ejemplos de tipos y fuentes de riesgo para la reputación
  • 21. 21 Financieros Solvencia Acceso al crédito Control de crédito y morosidad Cambios en el coste del capital Cash flow Falta de liquidez Caída de ingresos Pasivos contratados Retorno de inversiones Insatisfacción del accionista Inefectividad de las inversiones Elevada presión fiscal Algunos riesgos financieros
  • 22. 22 Estratégicos Mercados Integraciones y alianzas estratégicas Penetración en nuevos mercados Alineamiento de estrategia y planes de negocio Innovación Productividad en I+D Velocidad y éxito de la innovación Altos resultados de competencia Legislación Incertidumbre regulatoria Compliance Intervencionismo de los estados Algunos riesgos estratégicos
  • 23. Algunos riesgos operacionales 23 Operacionales Oferta comercial Insatisfacción del cliente Seguridad de los productos Estrategia inadecuada de precios Recursos humanos Clima y reputación interna Talento para la innovación Alineamiento cultura / proyecto Modelo productivo Garantía de recursos de producción Competitividad del producto Agilidad y resistencias productivas
  • 24. Algunos riesgos de responsabilidad o ‘riesgos puros’ 24 De Responsabilidad Gobierno corporativo Calidad del consejo de administración Fallos de control interno Sucesión del CEO Ética Corrupción y fraude Comportamientos reprochables Incumplimiento auto-regulación Entorno social y ambiental Daños medioambientales severos Enfrentamiento a la opinión pública Relaciones con la sociedad civil
  • 25. Las tres etapas canónicas de la prevención del riesgo Los diversos métodos de gestión del riesgo se resumen en 3 etapas IDENTIFICACION ¿Cuáles son los riesgos para la reputación? 1. Análisis actual de la gestión de riesgos 2. Constitución del grupo de riesgos 3. Cuestionario de identificación de riesgos 4. Matriz IP: Impacto y Probabilidad VALORACIÓN Método de Las escalas de riesgo GESTIÓN Desde la prevención hasta la contingencia 1. Importancia atribuida a cada uno de los stakeholders clave 2. Probabilidad de ocurrencia del riesgo 3. Tolerancia al riesgo de un stakeholder 4. Impacto económico del riesgo. 1. Dispositivo preventivo 2. Sistema de monitorización y control 3. Plan de respuesta operativa
  • 26. Identificación a través de la Matriz IP: Impacto / Probabilidad 26 La matriz IP sitúa a los riesgos e identifica aquellos que deben ser valorados y monitorizados 0 100 Probabilidad Impacto 6 2 1 3 100 4 15 8 18 9 14 12 10 7 13 11 19 5 17 20 16 Riesgos a valorar Ejemplo simulado de Matriz IP
  • 27. Valoración según el método de Las escalas de riesgo ¿Qué hay que valorar en un riesgo de reputación? IMPORTANCIA ATRIBUIDA A CADA STAKEHOLDER Incidencia de cada stakeholder en los resultados de la compañía Importancia en el crecimiento y desarrollo corporativos Contribución a la defensa de la reputación corporativa en caso de crisis PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DEL RIESGO Probabilidad de ocurrencia del riesgo Impacto en la reputación de la compañía Stakeholders que verían afectadas sus expectativas TOLERANCIA AL RIESGO DE UN STAKEHOLDER El índice de insatisfacción (Iin), es el grado en que dicho riesgo afecta negativamente a las expectativas del stakeholder. El índice de no tolerancia (Int), es el nivel en que se considera que ese riesgo comienza a no ser tolerable en función de la relación con la compañía y las condiciones del mercado y los competidores. El índice de respuesta adversa (Ira) es la conducta del stakeholder opuesta al interés de la compañía IMPACTO ECONÓMICO DEL RIESGO Dimensionamiento de las categorías de respuesta en función del Índice de no tolerancia (Int). Asignación de valor / pérdida a cada categoría de respuesta adversa (Ira). Cálculo del impacto previsible por stakeholder y riesgo. Importancia del stakeholder Probabilidad de ocurrencia Tolerancia al riesgo de un stakeholder Impacto económico del riesgo
  • 28. Gestionar los riesgos mediante un dispositivo preventivo 3 etapas imprescindibles para crear una cultura de prevención del riesgo de reputación Marco corporativo de autorregulación • Código ético ( que incluya la Línea ética) • Normas de operación del negocio • Manual de cumplimiento para empleados • Sistema de garantía de derechos cliente Panel de sensibilidad de stakeholders • Evaluación permanente de satisfacción de las expectativas de los stakeholders estratégicos (muestras reducidas) • Valoran los comportamientos corporativos Interface de reputación con los stakeholders • Servicio interactivo de reclamaciones  Oficina del defensor del cliente • Línea directa de consulta sobre contingencias  WebCIP sobre asuntos públicos
  • 30. ¿Cómo se remonta una crisis si no se ha podido evitar? Enfrentándola ética y profesionalmente 1. En el peor de los casos si la compañía dispone de una estrategia de previsión de riesgos, cualquier contingencia no pasaría del nivel más leve del comportamiento incorrecto: el negligente. 2. La profesionalidad no puede ser retórica, cualquier buena empresa debe poseer dos herramientas de inteligencia de negocio imprescindibles: un CMR –Cuadro de mando de reputación—y un sistema de prevención de riesgos de reputación. 3. La transparencia no significa tener que comunicar todo, pero sí que lo que se comunica sea suficiente y veraz. 4. Las decisiones se han de basar en evidencias empíricas no en opiniones: en 72 horas se puede disponer en Perú de un estudio de personas altamente informadas, que pueden orientar la toma de decisiones. 5. Una crisis de reputación no concluye hasta que el IGR –Índice Global Reputación—no alcanza el mismo nivel que tenía antes de la causa que la originó… 6. …sí el Índice Global de Reputación, que se obtiene gracias al Cuadro de Mando de Reputación que su compañía debería poseer.
  • 31. Empresa, confianza y reputación Algunas conclusiones de un español en Latinoamérica 1. La corrupción, un fenómeno que aunque no es generalizable a todas las áreas del planeta está creciendo de manera alarmante en otras, y una de ellas es Latinoamérica según indica el Índice de Percepción de la Corrupción de 2016 elaborado por Amnistía Internacional. 2. Según el Trust Barometer 2017 de Edelman asciende el deterioro de la confianza en las instituciones, y señala como las más dañadas a los gobiernos, las empresas y los medios de comunicación. 3. Las empresas son parte del problema y deben pasar a formar parte de la solución o el círculo vicioso de la corrupción entre las administraciones públicas y la empresa se convertirá en una barrera para la sostenibilidad de nuestros países. 4. Los buenos directivos hacen buenas empresas, y las buenas empresas mejoran sus sociedades, porque como ha dicho Amartya Sen –Premio Nobel de Economía 1998—”las buenas empresas son un bien público”.
  • 32. www.villafane.com @villafaneyasoc (+34) 913153065 Pº Castellana 139info@villafane.comVillafañe & Asociados