Conferencia impartida por Justo Villafañe, presidente no ejecutivo de Villafañe & Asociados en la Universidad de San Marcos de Perú.

1. Cómo hacer una buena empresa
La reputación como paradigma de la buena empresa
Justo Villafañe
Universidad de San Marcos
Lima 31 de octubre de 2013
Villafañe&Asociados
CONSULTORES

2. Contenidos
• La reputación como paradigma de la buena empresa
• Qué debemos entender por reputación
• La gestión de la reputación corporativa
• El líder y su empresa
• Comunicación y reputación: la gestión del reconocimiento
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 2

3. La reputación como paradigma de la buena empresa
• El paradigma de la buena empresa ha evolucionado históricamente
• Desde las posiciones cuna del liberalismo económico una buena
empresa era la que maximizaba el beneficio y el retorno de la
inversión
• El comienzo de siglo trae consigo un cambio en la racionalidad
empresarial que incorpora dos ideas clave: la ética y las
sostenibilidad como garantía del beneficio económico
• La doctrina de la reputación corporativa se consolida, con la misma
rotundidad que la calidad lo hizo hace 30 años, porque la reputación
armoniza la vieja y la nueva racionalidad empresarial
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4. La reputación como paradigma de la buena empresa
El paradigma de la buena empresa ha evolucionado
Valores tradicionales de la
buena empresa
Valores de la nueva racionalidad
empresarial (2000-2008)
Valores para superar
la crisis
Beneficio y retorno del
capital
Compromiso con sus stakeholders
Seguridad
Sostenibilidad económica
Responsabilidad medioambiental y
social
Ética y transparencia
Buena gestión y
organización interna
Transparencia
Confianza
Empleabilidad
Comunicación proactiva
Innovación
Calidad de la oferta
comercial
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5. Qué debemos entender por reputación
• La reputación es el reconocimiento que hacen los stakeholders
del comportamiento de una empresa a la hora de satisfacer sus
expectativas: realidad + reconocimiento
• La noción moderna de reputación la han impuesto los monitores
• Lo que la reputación no es: ni imagen, ni responsabilidad
• ¿Qué papel juega la comunicación en la reputación corporativa?
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6. Qué debemos entender por reputación
El reconocimiento de los stakeholders
La reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía
hacen de su comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus
compromisos y la satisfacción de sus expectativas.
Realidad corporativa
Atención al cliente
Expectativas
Valoración positiva
Acuerdos con proveedores
Comportamiento
corporativo
Confianza en el tiempo
Reconocimiento
Recomendación
Políticas de RR.HH.
Satisfacción
Sistemas de calidad
REPUTACIÓN
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7. Qué debemos entender por reputación
Reputación = Realidad + Reconocimiento
La reputación de una compañía parte de la visión de sus directivos y está configurada por
dos elementos: la realidad y el reconocimiento. Si falta lo primero, será solo imagen; si
existe calidad sin reconocimiento, solo gestión.
Visión reputacional de
la alta dirección
Ámbito interno: Todas
las áreas de la empresa
Realidad
Ámbito externo:
Stakeholders
Reputación
Reconocimiento
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8. Lo que la reputación no es
No es lo mismo imagen que reputación
La imagen
se basa en las percepciones
La reputación se fundamenta en
la realidad de la empresa
La imagen de insolvencia (percepción) de un banco puede llevarlo a la quiebra, pero la
solvencia, y la insolvencia, es una ratio de capital (realidad). Nadie como los bancos deberían
tener más interés en diferenciar la imagen (las percepciones) de la reputación (la realidad)
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9. Lo que la reputación no es
Tampoco puede confundirse responsabilidad y reputación
La responsabilidad corporativa es una condición necesaria
pero no suficiente de la reputación
Reputación
interna
Innovación
Reputación
comercial
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Ética y RSC
Resultados
económicos
Una empresa para ser reputada debe
ser además ética y responsable pero
también rentable, innovadora, con una
oferta comercial de calidad, buen lugar
para trabajar e internacional
Internacionalización
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10. Lo que la reputación no es
La comunicación no genera reputación corporativa
• Una empresa, o un profesional, obtiene reputación cuando
hace las cosas bien: una buena realidad corporativa
• Cuando el buen hacer es reconocido, la reputación se
convierte en valor
• La comunicación es clave en el reconocimiento y en la
revalorización de la reputación: un premium price
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11. La gestión de la reputación
Gestionar la reputación corporativa es la primera condición para que esta genere valor
para la empresa
Las dos claves comunes de los campeones de la reputación...
• Una visión estratégica transformadora del modelo de negocio
• Un fuerte liderazgo
... que se corresponden con dos programas de gestión de la reputación para
crear valor:
• Plan Estratégico de Reputación Corporativa, PERCO: un modelo
general para iniciar la gestión reputacional
• La gestión reputacional del liderazgo, PROLIDER: Poner la reputación
del presidente al servicio de la reputación corporativa
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12. Plan estratégico de reputación corporativa (PERCO)
Dos ejemplos de posicionamiento reputacional
Ser la entidad en la que los clientes ejercen
su derecho de decisión responsable sobre la
caja y el futuro de la sociedad
Banca cívica
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Ser la compañía energética eficiente, que
hace de su compromiso ético y del respeto al
entorno la base de pertenencia y confianza
de los stakeholders
Energía verde
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13. El líder y su empresa
• El liderazgo desde la perspectiva reputacional
• El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
• La gestión reputacional del liderazgo (GRL) y la transferencia
reputacional: PROLIDER
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14. El líder y su empresa
Desde la perspectiva reputacional...
… un líder
… y la reputación del líder
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15. … constituyen un intangible de gran valor
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16. … que hay que poner al servicio de la
compañía
Gestionando la
transferencia
reputacional
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17. El líder y su empresa
El círculo virtuoso entre el líder y su empresa
• Constituye una evidencia empírica
• Existe un círculo virtuoso entre la reputación del líder y la de
su compañía que es transferible
• Esta transferencia reputacional debe gestionarse para que las
fortalezas del líder redunden en beneficio de la empresa
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 17

18. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En España el Icl en 2013 es de 0.90
EMPRESAS
LÍDERES
Amancio Ortega
Emilio Botín
Juan Roig
Pablo Isla
Cesar Alierta
Isidro Fainé
Ignacio Sánchez Galán
Antonio Brufau
Francisco González
Isidoro Álvarez
Fuente: Merco Empresas y Líderes España 2013
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 18

19. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En México el Icl en 2013 es de 0.80
EMPRESAS
LÍDERES
Carlos Slim Helú
Lorenzo H. Zambrano
Emilio Azcárraga Jean
Daniel Servitje
Ricardo Salinas Pliego
Lorenzo Servitje
José Antonio Fernández
Carbajal
Carlos Fernández González
Alberto Baillerés
María Asunción
Aramburuzabala
Fuente: Merco Empresas y Líderes México 2013
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 19

20. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En Colombia el Icl en 2012 es de 0.60
EMPRESAS
LÍDERES
Javier Genaro Gutierrez
Pemberthy
Luis Carlos Sarmiento
Carlos Raúl Yepes
Carlos Enrique Piedrahita
Gonzalo Restrepo López
David Bojanini
Arturo Calle
German Efromovich
Julián Jaramillo
Carlos Ardila
Fuente: Merco Empresas y Líderes Colombia 2012
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 20

21. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En Chile el Icl en 2012 es de 0.60
EMPRESAS
LÍDERES
Andrónico Luksic
Horst Paulmann
Enrique Cueto
Eliodoro Matte
Álvaro Saieh
Luis Enrique Yarur
Juan Cúneo Solari
Roberto Angelini
Andrés Navarro
Diego Hernández
Fuente: Merco Empresas y Líderes Chile 2012
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 21

22. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En Brasil el Icl en 2013 es de 0.50
EMPRESAS
LÍDERES
Jorge Gerdau
Eike Batista
Roberto Setúbal
Abílio Diniz
Antônio Ermírio De Moraes
Fábio Barbosa
Graça Foster
Luiza Helena Trajano
Roger Agnelli
Alessandro Carlucci
Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes Brasil 2013
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 22

23. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En Ecuador el Icl en 2013 es de 0.50
EMPRESAS
LÍDERES
Isabel Noboa
Fidel Egas
Marcelo Jaramillo
Alfredo Peña
Juan Eljuri
Andrew Wright
Abelardo Pachano
Luis Bakker
Ronald Wright
Rodrigo Paz
Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes Ecuador 2013
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 23

24. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En Argentina el Icl en 2013 es de 0.30
EMPRESAS
LÍDERES
Luis Pagani
Paolo Rocca
Juan Jose Aranguren
Gustavo Grobocopatel
Pascual Mastellone
Cristiano Rattazzi
Miguel Kozuszok
Gregorio Perez Companc
Miguel Galuccio
Juan Carr
Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes Argentina 2013
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 24

25. El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
En Perú el Icl en 2013 es de 0.40
EMPRESAS
LÍDERES
Carlos Rodríguez Pastor
Dionisio Romero Paoletti
Roque Benavides Ganoza
Dionisio Romero Seminario
Pedro Brescia Cafferata
Eduardo Hochschild
Gastón Acurio
Walter Bayly Llona
Carlos Añaños Jeri
Ángel Eduardo Añaños Jeri
Fuente: Merco Empresas y Líderes España 2013
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 25

26. El círculo virtuoso entre el líder y su empresa
Siempre hay una transferencia de reputación…
… tanto del líder a la compañía…
…como de la compañía al líder
Que en V&A hemos denominado
la «gestión reputacional del liderazgo (GRL)»
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 26

27. El líder y su empresa
La gestión reputacional del liderazgo: PROLIDER
• El liderazgo desde la perspectiva reputacional
• El círculo virtuoso entre el líder y la empresa
• La gestión reputacional del liderazgo (GRL) y la transferencia
reputacional: PROLIDER
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 27

28. La gestión reputacional del liderazgo: PROLIDER
Con la crisis el peso de la reputación del líder crece
La consulta más reciente, realizada entre 100 altos directivos a finales de 2011 en
España, concluye que la reputación de un líder empresarial tiene una influencia de
hasta el 83,5% en la reputación de su compañía.
Evolución de la incidencia
reputacional del líder a la empresa
(desde hace 5 años)
NADA: 5% NS/NC: 1%
POCO: 22%
BASTANTE:
42%
MUCHO:
30%
La crisis acentúa su importancia
Desde 2007, momento en que se inicia la crisis financiera, la
incidencia que la reputación del líder tiene sobre la reputación de
su empresa ha evolucionado entre ‘mucho’ y ‘bastante’ para un
72% de los directivos consultados
«En los momentos de crisis de confianza, se hace imprescindible que la voz del CEO sea
auténtica, creíble, valorable; de lo contrario, incide todavía mucho más negativamente en la
mala reputación»
Fuente: PROLIDER 7ª Ed. Panel Know Square. Villafañe & Asociados. Noviembre 2011
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 28

29. Comunicación y reputación: la gestión del reconocimiento
• El papel de la comunicación en la reputación de las empresas:
el síndrome de Van Gogh
• La gestión del reconocimiento: Key Monitor
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 29

30. Comunicación y reputación: la gestión del reconocimiento
Comunicación y reputación: el síndrome de Van Gogh
• La reputación de una empresa no la genera la comunicación por
muy eficaz que sea, sino su realidad corporativa, hacer las cosas
bien
• Si una empresa hace las cosas bien –tiene una excelente realidad
corporativa—pero sus stakeholders no se enteran, esa empresa no
pondrá en valor la reputación asociada al buen comportamiento
corporativa
• El síndrome de Van Gogh se produce cuando la excelencia no es
reconocida. Para evitarlo hay que gestionar el reconocimiento
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Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 30

31. Comunicación y reputación: la gestión del reconocimiento
La gestión del reconocimiento: Key Monitor
El universo de los
monitores de intangibles
Reputación
Sostenibilidad
Responsabilidad
Marca
Monitores de
intangibles
Liderazgo
Indices
bursátiles de
sostenibilidad
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Gobierno
Corporativo
Gestión
del
Talento
Crecimiento vertiginoso de
rankings, índices y premios
que miden el desempeño
corporativo
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32. La gestión del reconocimiento: Key Monitor
Influencia en el reconocimiento de las empresas
Muchos tienen un prestigio incuestionable y una gran influencia entre los stakeholders,
con su creciente utilización en la forma de medir la gestión.
Según Rate the Raters, investigación de SustainAbility sobre
monitores, la confianza en los rankings ha crecido un 3% en
comparación con el 2011
Cada vez más grupos de interés los tienen en cuenta a la hora
de invertir, comprar, trabajar
Las empresas también utilizan estos reconocimientos para
validar sus esfuerzos de gestión, y en algunos casos la
evaluación de los directivos se vincula con la posición en ratings
externos
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33. La gestión del reconocimiento: Key Monitor
¿Cómo seleccionar los monitores clave?
Es necesario conocerlos y seleccionar aquellos que son clave para el negocio
Seleccionar
los rankings, premios y asociaciones clave para la compañía según su
estrategia, sector y ámbito de operación
Economía de esfuerzos
Gestionar
los procesos de evaluación de cada monitor para optimizar la interacción
con los mismos
Acertar en timing y recursos
Comunicar
de forma eficaz los reconocimientos obtenidos para generar valor interna y
externamente
Lo que no se comunica difícilmente será reconocido
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34. La gestión del reconocimiento: Key Monitor
Key Monitor: herramienta para optimizar el reconocimiento
Key Monitor, herramienta desarrollada por V&A, permite seleccionar los rankings,
monitores, premios, foros en los que debe posicionarse la compañía para potenciar su
reputación.
Beneficios que aporta Key Monitor
Permite conocer todos los monitores de intangibles que existen y que
pueden ser relevantes para la compañía
Ayuda a seleccionar los monitores estratégicos para la compañía en
función de una valoración experta
Facilita la información necesaria para participar en aquellos monitores
que sean proactivos y hace un seguimiento de los que no lo sean
Ofrece un balance de resultados obtenidos por la compañía en los
monitores estratégicos para su mayor aprovechamiento comunicacional
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35. La gestión del reconocimiento: Key Monitor
¿Cómo poner en valor el reconocimiento obtenido?
…en la comunicación corporativa
…en la publicidad
…en Web corporativa
Premio Euromoney
Santander
DJSI Telefónica
DJSI CaixaBank
Rankings y Premios Iberdrola
Rankings y Premios Bank Audi
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36. Villafañe&Asociados
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