Coaching aplicado a la Gerencia y Liderazgo en los servicios de salud

1. En este número
El gerente con funciones de coach.
.............. 2
Retos del lugar de trabajo para el gerente
como coach.......................................................... 3
La función del coach .
....................................... 3
Lo que no es coaching.....................................3
En qué se diferencia el proceso de
coaching, de la supervisión, la consejería
o la mentoría........................................................4
Aptitudes y atributos de los coach.............4
¿Cómo funciona el proceso de coaching? 4
La conversación de coaching.
......................... 4
OPERA: Un conjunto de destrezas de
coaching................................................................ 5
Observar................................................................5
Preguntar.
..............................................................5
Escuchar.
................................................................5
Dar retroalimentación........................................7
Acordar..................................................................8
Autoevaluación OPERA....................................8
Utilizar el Modelo del reto como una
herramienta de coaching................................10
Compromiso institucional para el
coaching.
..............................................................14
Solución factible —Nicaragua........................14
Comentarios de los revisores........................16
Referencias.
..........................................................16
Preguntas para la discusión y
la reflexión...........................................................17
Actualidad
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS SERVICIOS DE SALUD
2008
Número 1
Coaching para el desarrollo
profesional y los resultados
organizacionales
Nota del editor
MSH ha desarrollado un enfoque para ayudar a los gerentes a
actuar más como coaches, lo que ha dado buenos resultados en varios
entornos diferentes. En Nicaragua, por ejemplo, el coaching se con-
virtió en un componente crucial del esfuerzo de la organización hacia
el logro de la sustentabilidad financiera en momentos de crisis. Este
enfoque transformó la manera en que los gerentes de nivel superior y los
supervisores se relacionaban con los directores de las clínicas, cuyas
funciones tenían que cambiar de forma fundamental (véase la Solución
factible en la página 16).
Este número de la publicación Actualidad Gerencial en línea le
ayudará a examinar sus prácticas gerenciales y le dará las herramientas
necesarias para ampliar su papel de gerente a fin de convertirse en un
gerente con funciones de coach. n
DEL PUEBLO ESTADOUNÍDESE
Gerencial en linea

2. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
Editora
Barbara K. Timmons
Producción y ediciones
Christine Rogers
Editor fundador
James Wolff
Publicidad
Ryan Pierce
Edición en línea
Nina Breygin
Revisores para este número
Luciano Braga, Consultor independiente, Brasil
Joseph Dwyer, Management Sciences for Health,
Estados Unidos
Alison Ellis, Management Sciences for Health,
Guyana
Lorna McPherson, Consultora independiente,
Guyana
Lourdes Quintanilla, Cali-Des, Saltillo, México
Tatwa P. Timsina, Instituto de Asuntos Culturales
(ICA), Nepal
Actualidad Gerencial en línea (ISSN 1941-
7403) es una publicación de Management
Sciences for Health (MSH) con apoyo de
la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID). Las opiniones
aquí expresadas son las de los autores y no
reflejan necesariamente las de MSH ni de la
USAID.
Alentamos a los capacitadores y facilitadores a
que impriman y fotocopien esta publicación, sin
necesidad de autorización previa, siempre que se
destine exclusivamente a fines no comer­ciales.
Sírvase comunicarnos su experiencia al utilizar la
publicación. Toda traducción, adap­-ta­ción o
utilización comercial de alguna parte de esta
publicación deberá hacerse luego de haber
recibido la autorización escrita de MSH.
Cita recomendada: Management Sciences for
Health, “Coaching para el desarrollo profesional
y los resultados organizacionales”, Actualidad
Gerencial en línea, Número 1, 2008.
Management Sciences for Health
Office of Communications and Knowledge
Exchange
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Cambridge, Massachusetts 02139
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Este número fue publicado con el apoyo de:
Oficina de Poblacíon y Salud Reproductiva,
Divisíon de Salud Global de la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
a través del Programa Leadership, Management,
and Sustainability, de conformidad con el
Acuerdo Cooperativo GPO-A-00-05-00024-00.
© 2008 por Management Sciences for Health, Inc.
El gerente con funciones de coach
Los trabajadores de la salud que han ascendido a cargos gerenciales
tienen que estar en capacidad de coordinar las acciones de los empleados
que les rinden cuentas, trabajar con los recursos —dinero y personas—
que reciben, y de crear las condiciones para un desempeño sobresaliente.
Para lograr esto, tienen que ser algo más que gerentes: también tienen
que ser coaches.
Originalmente, la función de un coach estaba relacionada con los de-
portes. Nadie puede esperar la excelencia en un deporte sin ayuda de un
coach. En materia de deportes, tener un coach es una decisión inteligente,
no es nada de lo que haya que avergonzarse ni tampoco es un indicio
de incompetencia. El papel de un coach es ayudar a un atleta a mejorar
y a tener éxito.
El concepto y la práctica de tener un coach en los deportes son trans-
feribles al entorno de asistencia en salud; después de todo, queremos
que nuestros equipos sean exitosos, resistentes y fuertes de manera que
puedan prestar servicios de buena calidad. Cada una de las personas
tiene que alcanzar su pleno potencial, y el equipo como tal trabajar en
armonía para lograr sus metas y manejar el estrés resultante de afrontar
retos como equipo.
Sin darse cuenta, los gerentes se han apoyado fuertemente en algunos
aspectos de la actividad de coaching. Por lo general, el proceso de coach-
ing consiste en proveer orientación, imbuir en el grupo espíritu de soli-
daridad e imponer medidas disciplinarias a los miembros del equipo que
no están contribuyendo de manera eficaz al desempeño del mismo. Pero
el coaching también incluye el plantear retos a los miembros del equipo,
reconocer sus méritos, darles retroalimentación franca, escuchar con
atención, y fomentar el desarrollo de talento de manera que cada persona
pueda crecer como profesional y convertirse en un miembro valioso del
equipo. Al observar lo que hacen los coaches, podemos ampliar el papel
del gerente para que vaya más allá de dar órdenes y abarque el ofrecer
retroalimentación, retos y apoyo. El gerente como coach puede impulsar
a las personas hacia la excelencia, aprovechando talentos que no han
sido utilizados y destrezas sin desarrollar y, además, cultivar la fortaleza
psicológica necesaria para superar la adversidad.
¿Qué es un gerente?
Esta publicación utiliza el término “gerente” para designar a un gerente
que lidera, a cualquier nivel, mediante la aplicación de prácticas y
destrezas gerenciales, tales como planificar y organizar el trabajo
y prácticas de liderazgo, tales como inspirar y movilizar al personal.
Gerenciar significa organizar las partes internas de la organización
para implementar sistemas y coordinar recursos a fin de generar un
desempeño confiable. Liderar significa habilitar a otros para afrontar
retos y lograr resultados bajo condiciones complejas. Véase Gerentes
que lideran (MSH 2007), que presenta más información acerca de
estas funciones interrelacionadas.
en linea
ACTUALIDAD GERENCIAL

3. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
Retos del lugar de trabajo para el
gerente como coach
Cuando se les pregunta a los gerentes qué es lo más
difícil de su trabajo y qué es lo que les exige más tiem-
po, las respuestas casi siempre están relacionadas con
cuestiones personales e interpersonales. Si aprenden
a trabajar con su personal como si fueran coaches, los
gerentes podrán resolver muchos problemas recur-
rentes y dedicar a otra cosa parte del tiempo que les
quitan esos problemas. Al mismo tiempo, pueden
preparar a su personal para contribuir más y mejor
al desempeño del equipo y la organización. Entre las
dificultades más comunes del lugar de trabajo que
los gerentes pueden abordar a través del coaching se
encuentran:
 ¿Qué puedo hacer si una persona se está desempe-
ñando satisfactoriamente pero sé que tiene mucho
más potencial?
 ¿Qué puedo hacer si no observo el compromiso en
algunos miembros de mi equipo y sin embargo yo
creo que están comprometidos?
 ¿Qué debo hacer si a pesar de los esfuerzos que
hace un miembro del equipo no está logrando los
resultados que espero de él?
 ¿Qué puedo hacer si un miembro de mi personal
es muy capaz, pero su comportamiento está perju-
dicando el ánimo del equipo?
La función del coach como una
intervención para el mejoramiento
profesional y organizacional
El coaching es un proceso de trabajo conjunto en el
que el coach ayuda a otra persona a generar resultados
positivos en el lugar de trabajo. A través del proceso de
coaching (según lo ha definido la International Coach
Federation), las personas que lo reciben profundizan
su aprendizaje y su satisfacción en el trabajo, además
de mejorar su calidad de vida.
El proceso de coaching consiste en una serie de
conversaciones a lo largo del tiempo, no una con-
versación única en el contexto de una evaluación del
desempeño. Si después de una conversación inicial el
empleado está interesado en recibir coaching, el cam-
bio positivo se torna posible y los dilemas menciona-
dos en la sección anterior podrán ser abordados.
Un coach ayuda a la persona que recibe el
coaching a:
 entender su comportamiento y en qué forma está
relacionado con el mejoramiento de su desempeño;
 desarrollar comportamientos alternativos más
eficaces;
 crear confianza para practicar nuevos comporta-
mientos a fin de lograr los resultados profesionales
y organizacionales esperados.
Lo que no es coaching
Coaching no es mentoría ni psicoterapia, tampoco
es lo mismo que consejería ni supervisión (de apoyo,
facilitadora o tradicional). Proveer mentoría es ense-
ñar a los empleados nuevos o de primer nivel cómo
deben actuar para que las cosas avancen en el lugar
de trabajo. Algunas veces a esto se le llama “apren-
der los trucos del oficio”. Psicoterapia es la aplicación
de un conjunto de técnicas por un experto capac-
itado en la materia para ayudar al paciente a superar,
resolver o curar las manifestaciones actuales de
problemas psicológicos subyacentes. La consejería se
centra en una cuestión específica tal como la carrera
profesional, el duelo, adicciones, salud, matrimonio,
o dinámica familiar. El terapeuta ayuda a la persona a
sobrellevar mejor y a resolver su problema utilizando
técnicas que el cliente puede aprender a aplicar por
sí mismo.
Tradicionalmente, el propósito de la supervisión
ha sido asegurar que el trabajo, tanto técnico como
administrativo, se haga de acuerdo a lo estipulado
en las normas y políticas organizacionales y clínicas.
El concepto de supervisión facilitadora, introducido
por AVSC (ahora EngenderHealth) en la década de
los ochenta, es lo más cercano al concepto de coach-
ing: la supervisión facilitadora es un enfoque a la
supervisión que hace hincapié en el aprendizaje, la
resolución conjunta de problemas y la comunicación
en dos sentidos entre el supervisor y los supervisa-
dos. La supervisión facilitadora tiene lugar en un en-
torno de grupos (con un equipo clínico, por ejemplo)
porque los problemas que deben afrontarse pueden
resolverse mejor en forma colectiva.

4. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
En qué se diferencia el proceso de coaching,
de la supervisión, la consejería o la mentoría
Las características particulares del proceso de coach-
ing son que ocurre principalmente en una relación
de persona a persona (a diferencia de la supervisión
facilitadora), no exige una capacitación especializada
(a diferencia de la psicoterapia y la consejería), y se
centra en un aspecto del desempeño que debe ser
mejorado (a diferencia de la mentoría). El gerente
que actúa como coach ayuda a la persona que está
recibiendo el coaching para que distinga cuál es su
propio comportamiento en el trabajo y cómo se
relaciona este comportamiento con su desempeño.
La conversación del proceso de coaching ayuda a
generar nuevos comportamientos para lograr los re-
sultados que se buscan. A medida que la práctica de
estos nuevos comportamientos empieza a dar frutos,
la persona que está recibiendo el coaching desarrolla
confianza en su habilidad para ser un miembro vali-
oso tanto para la organización como para el equipo
de trabajo.
Aptitudes y atributos de los coaches
Los coaches deben tener un gran deseo de contri-
buir al éxito de otras personas explorando sus op-
ciones y desarrollando su potencial. Debido a que
las creencias que tenemos acerca de las personas
influyen en nuestras interacciones de coaching, los
coaches deberán cultivar también la auto-concien-
cia, perfeccionando su habilidad para observarse a
sí mismos con una mirada crítica. De igual manera,
los coaches deben ser sensibles a los contextos
políticos y sociales en los cuales se encuentra la per-
sona que está recibiendo el coaching, y deben estar
en capacidad de observar y entender las sutilezas
del comportamiento y las emociones humanas.
La utilización de la autoevaluación presentada
en este número le ayudará a determinar si usted
tiene esas destrezas. Si quiere mejorar sus destrezas
como coach, puede hacerlo por su cuenta (leyendo,
tomando un curso en línea u observando a un gran
coach), a través de un taller, o con ayuda de un
mentor o colega a quien le ha pedido que le ayude
a practicar la manera de escuchar y de dar retroali-
mentación.
¿Cómo funciona el proceso de
coaching?
Las razones por las cuales las organizaciones no al-
canzan sus objetivos pueden ser la falta de claridad
de los mismos o la falta de coherencia entre lo que se
supone que la gente debe hacer y lo que en realidad
hace. Estas fallas ocasionan frustración y mala uti-
lización de los recursos. Es posible que una empleada
culpe a otras personas o circunstancias cuando no
logra los resultados buscados, y de esta forma se libera
de asumir la responsabilidad. Pero si el coach la ayuda
a darse cuenta de cómo influye su comportamiento
en su trabajo, puede cambiar su comportamiento y
lograr mejores resultados.
Para cambiar su forma de actuar, un empleado
tiene que examinar el razonamiento subyacente que
la generó. Un coach puede ayudar al empleado a ar-
ticular su razonamiento y a modificar gradualmente su
comportamiento. Cuando el empleado logra cambiar
su forma de actuar y alcanza los resultados que bus-
caba, entonces habrá aprendido algo.
La conversación de coaching
Un buen punto para empezar es sostener una con­
versación con la persona que va a recibir el coaching
para determinar si reconoce que hay una dificultad
en su trabajo que ella no puede resolver por sí sola.
Si el empleado acepta recibir ayuda y está dispuesto
a aprender y a hacer cambios, entonces se habrán
sentado las bases para una buena experiencia de
coaching. Si en la organización ya se han establecido
conversaciones periódicas de supervisión o de evalu-
ación del desempeño, el gerente puede utilizarlas
como un punto de partida para una serie de sesiones
de coaching que se centren en algunos aspectos del
desempeño del empleado que pueden mejorarse o
en el desarrollo de talentos no aprovechados.
Durante la conversación de coaching, el coach des­
empeña varios papeles. Brinda su apoyo y demuestra
su respeto y su aceptación a la persona que está re-
cibiendo el coaching. Ayuda a encontrar respuestas
en lugar de darlas. Hace preguntas para ayudar a la
persona a que reformule sus interpretaciones de la
relación que hay entre sus acciones y los resultados.

5. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
El coach también induce a la persona a reflexionar
hacién­dole preguntas sobre su razonamiento y seña­
lando incoherencias entre las razones, creencias y
acciones. Ayuda también a descubrir nuevas posibi-
lidades para la acción, apoya el desarrollo de nuevas
competencias y solicita compromiso con respecto a las
metas mutuamente acordadas.
OPERA: Un conjunto de destrezas de
coaching
Para sostener una conversación de coaching eficaz,
es necesario que usted desarrolle algunas destrezas
básicas. Un acrónimo sencillo —OPERA— puede
recordarle las cinco destrezas: Observar, Preguntar,
Escuchar, dar Retroalimentación, y Acordar. Estas
son destrezas que todos los gerentes necesitan y que
probablemente usted ya pone en práctica, aunque
quizás no tan bien como pudiera. Cada destreza se
aborda por separado en la siguiente sección.
Observar
Algunas veces no vemos lo que es obvio porque
nuestra mente está ocupada con otras cosas. La obser-
vación del rostro de una persona, su forma de entrar a
una sala o de sentarse frente a su escritorio nos puede
dar muchas claves acerca de su estado de ánimo o su
humor. ¿Parece estar tensa o relajada, cansada o ani-
mada? ¿Parece estar molesta, deprimida o feliz? ¿Qué
claves no verbales está comunicando por medio de su
lenguaje corporal y sus expresiones faciales?
Comparta sus observaciones sin emitir juicios para
comprobar las deducciones que ha hecho de ellas. Por
ejemplo, “Parece cansada ¿es cierto?” Tiene que estar
preparado para explicar por qué hizo esa observación
(usted está bostezando mucho). Quizás la persona
está enferma o le ha pasado algo que no quiere com-
partir. Utilice la apertura del diálogo para expresar su
preocupación sincera y como un primer paso para
establecer la confianza.
Preguntar
Preguntar que es sinónimo de indagar, es una de las
herramientas más importantes de un coach. Esta inda-
gación será útil solamente si se basa en un verdadero
interés de descubrir la realidad como la percibe la
persona objeto del coaching. Esta realidad incluye
la experiencia, los sentimientos, las interpretaciones,
el razonamiento y el punto de vista de esa persona.
La indagación auténtica presupone que usted esté
verdaderamente interesado en la otra persona y
reconozca que no sabe lo que ella está experi-
mentando a menos que se lo pregunte. Para hacer
esto se necesita humildad, especialmente si en su
cultura se supone que las personas de mayor edad o
experiencia están mejor informadas.
Sin embargo, usted no tiene que aceptar todo lo
que la otra persona le dice como una verdad absolu-
ta. Su indagación puede ayudar a que la persona vea
cosas que antes no había visto y a ajustar su razon-
amiento en caso de que sea ilógico. Las preguntas,
y en algunos casos una leve confrontación, pueden
abrir las puertas a nuevas perspectivas.
Hacer buenas preguntas es un arte que puede
aprenderse. No todas las preguntas son buenas.
Algunas veces éstas están disfrazadas como in-
dagaciones, pero en realidad son afirmaciones u
órdenes presentadas en forma de pregunta; por
ejemplo: “¿Cree usted que ha debido hacerlo de otra
manera?” Esta indagación bloquea el aprendizaje, lo
que destruye el propósito de la actividad de coach-
ing. Las preguntas que guían hacia una respuesta
determinada también bloquean el aprendizaje. En
el cuadro 1 se presenta la comparación entre las
indagaciones que alientan el aprendizaje y las que
lo bloquean. Algunas veces es solamente el tono de
voz de quien hace la pregunta lo que distingue los
dos tipos de indagaciones.
Al hacer preguntas el coach puede ayudar a la
persona que está recibiendo coaching a que apre-
nda a corregir errores y a cambiar comportamientos
por sí misma. Esto es muy diferente de decirle a
alguien que debe corregir un error o cambiar un
comportamiento.
Escuchar
Escuchar no es lo mismo que oír. Peter Senge escribe,
“Escuchar requiere que estemos abiertos. Nuestros
patrones usuales de escucha en situaciones difíciles
son tácticos no relacionales. Escuchamos lo que
esperamos oír. Buscamos en las opiniones de otros
lo que podemos usar para apoyar nuestras propias
opiniones. Medimos el éxito determinando cuánto

6. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
eficaz que hemos sido ganando ventaja para nuestras
posiciones preferidas” (en Kahane 2004, p. x).
En un mundo donde la pericia técnica es
sumamente valorada, a menudo no escuchamos
cuidadosamente a menos que pensemos que la per-
sona que está hablando es un experto. La buena es-
cucha implica una actitud además de una destreza:
usted tiene que creer que vale la pena escuchar a la
otra persona y que ella tiene algo valioso que decir.
Cuadro 1. Dos tipos de indagación
Indagación que bloquea el aprendizaje Indagación que alienta el aprendizaje
n ¿Está de acuerdo? (especialmente cuando se
dice en un tono intimidante)
n ¿Ha hecho eso debido a X, Y, o Z?
n ¿Realmente cree que ha hecho un buen
trabajo? (cuando usted piensa que no fue así)
n ¿Por qué no intenta hacer lo que le estoy
sugiriendo?
n ¿Por qué no me lo dijo?
n ¿Por qué está a la defensiva?
n ¿Por qué no . . . ?
n ¿Qué es lo que le pasa?
n ¿Cómo podría ver eso de otra manera?
n ¿Cuál es su reacción ante. . . ?
n ¿Qué la llevó a esa conclusión/acción?
n Dígame más acerca de eso.
n ¿Por qué es así?
n ¿Qué le hace . . . ?
n ¿Qué le impidió que me lo dijera?
n ¿Cómo contribuí a eso?
n ¿Cómo puedo/podemos. . . ?
Fuente: MSH 2007, pág. 239.
Escuchar es difícil cuando su propia mente está
ocupada en otras conversaciones o preocupada con
inquietudes que no tienen nada que ver con la otra
persona. Escuchar es difícil cuando usted siente una
gran necesidad de decir algo o cuando usted ya ha
llegado a una conclusión acerca de los problemas de
la otra persona.
Hay tres disciplinas para aprender a escuchar
mejor. Primera, la verdadera escucha exige tener la
disciplina de centrarse en la otra persona y en su
intención de ayudarla. Segunda, escuchar requiere
empatía, la habilidad para ponerse en el lugar de
la otra persona: imaginar cómo se ve y se siente el
mundo desde la perspectiva de la otra persona. Y
tercera, escuchar requiere la habilidad de manejar el
silencio con cierto grado de comodidad.
Para practicar la disciplina de centrarse, verifique
que usted ha escuchado y entendido correctamente
a la otra persona resumiendo frecuentemente en
forma breve lo que ella dijo. Pregúntele si eso fue
lo que quiso decir. Al hacer su resumen, considere
también las emociones que están tras las palabras.
Por ejemplo: “Déjeme ver si le entendí bien. ¿Me está
diciendo que usted . . .? ¿Es esto lo que sucedió?” Este
resumen le da a la persona que está recibiendo el
coaching la oportunidad de corregir las percepciones
inexactas o los malentendidos y le demuestra que
usted realmente la escuchó.
Para practicar la empatía, trate de repetir con sus
propias palabras lo que usted cree que la otra per-
sona está sintiendo, utilizando el lenguaje corporal y
las expresiones faciales como claves, pero también
los sentimientos que usted se imagina que sentiría
en una situación similar. Por ejemplo, cuando alguien
está hablando acerca de tener que darle a una em-
barazada el resultado de una prueba positiva al VIH,
usted puede decir, “Eso ha debido ser muy difícil
para usted”. Sus palabras pueden transmitir que
usted entiende los sentimientos de su interlocutor
(literalmente, que usted “está sufriendo con esa per-
sona”). Al hacer una pausa después de lo que usted
le dice a la otra persona, le da la oportunidad de

7. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
confirmar el sentimiento (“Sí, es cierto.”) o de negarlo
(“No, en realidad, estaba más. . .”).
Para llegar a sentirse cómodo con el silencio hay
que practicarlo. En nuestra prisa por llenar el silen-
cio con nuestra charla, perdemos oportunidades de
nuevas percepciones y revelaciones. Permita que la
persona que está recibiendo el coaching piense en
una pregunta por un rato; esta pausa puede mejorar
su respuesta o evitar respuestas simplistas. Practique
cómo quedarse en silencio sin precipitarse a decir
algo; cuente hasta 30 si hace falta y observe lo que
sucede.
Recuadro 1. Utilizar una conversación de coaching para abordar problemas del lugar de trabajo
Ana era una gerenta bien preparada, muy eficiente en un hospital de distrito y cuya pericia gerencial y téc-
nica era reconocida por los miembros de su equipo. Sin embargo, a pesar de sus destrezas sus compañeros
se quejaban de ella, y algunos se negaban a trabajar con ella. Su supervisor observó que algunas veces cu-
ando alguien expresaba una opinión que según Ana estaba equivocada, contestaba sin sensibilidad. Como
consecuencia de su actuación sus colegas quedaban mal ante el equipo, o lo que era peor, delante de los
clientes. El supervisor le preguntó a Ana si quería explorar formas para llevarse mejor con los miembros de
su equipo, y ella estuvo de acuerdo.
En la conversación de coaching, su jefe utilizó la indagación para descubrir por qué Ana tenía dificultades
con sus colegas. El coach le pidió que describiera lo que pasaba cuando había conflictos, y expresó empatía
hacia ella por su compromiso con decir la verdad. Al mismo tiempo, le preguntó, “¿Cómo reaccionan otras
personas cuando usted las critica en público? ¿Cómo cree usted que se sienten?” A través de esta inda-
gación Ana se dio cuenta de que no estaba tomando en cuenta los sentimientos de los demás.
Una vez que ella separó su compromiso con decir la verdad de su compromiso con tratar a los miembros
de su equipo con respeto, el coach la ayudó a explorar nuevas formas de tratar a sus colegas. El coach hizo
preguntas como las siguientes: “¿Hay alguna forma de que usted pueda mantener su integridad a la vez
que respete los sentimientos de los demás? ¿Qué puede hacer para integrar a sus colegas como parte del
éxito en lugar de hacerlos sentir mal?”
A través de la conversación de coaching, el jefe de Ana la llevó a descubrir lo que ella no había reconocido
antes acerca de su propio comportamiento en el trabajo. Aprendió estrategias para interactuar con más
tacto con sus colegas.
Dar retroalimentación
El propósito de la retroalimentación es dar a la per-
sona que recibe el coaching información acerca de
cómo los otros ven y experimentan lo que ella hace
y dice. Dar retroalimentación es como sostener un
espejo frente a alguien. Si la retroalimentación se da
con cuidado y respeto, entonces la persona que está
recibiendo el coaching puede determinar si le gusta o
no le gusta lo que ve en el espejo.
Una buena manera de prepararse para dar retro­
alimentación es buscar lo que está haciendo bien la
persona que está recibiendo el coaching, lo que tiene
que hacer mejor o mejorar y lo que tiene que dejar de
hacer. Si se empieza con retroalimentación positiva se
crea confianza. Buscando las cosas que se pueden me-
jorar, el coach puede abreviar o hasta eliminar la lista
de lo que debe dejar de hacerse. Después de todo, la
mayoría de las cosas que una persona debe dejar de
hacer podrían redefinirse como algo que puede hac-
erse mejor. Este tipo de retroalimentación combina
el refuerzo de lo que la persona está haciendo bien
con sugerencias acerca de si se necesita más práctica
o aprendizaje. La mayoría de las personas agradecen
este tipo de retroalimentación porque quieren mejo-
rar lo que hacen. Pero use términos específicos. Las
afirmaciones generalizadas que incluyen palabras
como “siempre” o “nunca” suenan como acusaciones,
que ponen a las personas a la defensiva. Cuando la
preocupación principal es defenderse, las personas
dejan de escuchar. Vea el recuadro 1, donde se in-
cluyen consejos acerca de cómo dar retroaliment-
ación eficaz.

8. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
Recuadro 2. Dar retroalimentación eficaz
n Seleccione un momento apropiado y un lugar privado para hablar.
n Utilice términos específicos sobre el comportamiento que usted observó o que le molestó.
n Describa los hechos, por ejemplo, diga “El martes y el viernes usted llegó con 30 minutos de retraso” en
lugar de decir “Usted siempre llega tarde”.
n Describa el impacto (positivo o negativo) que tuvo la acción sobre usted, su trabajo o el trabajo de su
equipo.
n Exprese sus sentimientos sin culpar a la otra persona por ellos.
n Brinde a la otra persona la oportunidad de expresar su punto de vista, sentimientos o dificultades.
n Haga una solicitud específica para que la persona adopte un comportamiento diferente cuando su acción
o comportamiento anterior ha tenido un efecto negativo.
Acordar
El próximo paso en una conversación de coaching
es explorar alternativas al comportamiento actual
y decidir cuál será el curso de la acción a seguir. El
coach ayuda en este proceso resumiendo las percep-
ciones acerca de cómo las acciones han conducido
a resultados no buscados e indagando acerca de las
expectativas sobre futuras acciones. En esta etapa,
el coach se apoya en las destrezas designadas con
la siglas OPERA para llegar a una o más acciones
alternativas con miras a generar resultados diferentes
y llegar a un acuerdo acerca de los próximos pasos.
Este acuerdo debe incluir un compromiso de parte
de la persona que está recibiendo el coaching de
que hará los cambios necesarios y practicará los nue-
vos comportamientos antes de la próxima reunión.
Algunas personas son tan disciplinadas que pueden
hacer esto sin necesidad de ayuda, pero la mayoría
necesitan ayuda del coach para mantener sus com-
promisos y para recibir retroalimentación cuando ret-
roceden y adoptan los antiguos comportamientos.
Por ende, la parte final del proceso de coaching
incluye un acuerdo de volver a conversar para exami-
nar cuáles son los cambios que ha hecho la persona
que está recibiendo coaching y dar retroalimentación
sobre lo que ha ocurrido como resultado. Escriba el
acuerdo, incluyendo instrucciones detalladas acerca de
las fechas de las conversaciones de seguimiento y el
apoyo que usted dará a lo largo del proceso.
Autoevaluación OPERA
La autoevaluación le ayudará a evaluar su competen-
cia para observar, hacer preguntas, escuchar, dar retro­
alimentación y llegar a un acuerdo. Para obtener un
puntaje para cada una de las siguientes afirmaciones
asígneles un número del 1 al 5 utilizando la escala
que figura en la parte superior del Recuadro 2.

9. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
Recuadro 3. Autoevaluación OPERA
1 2 3 4 5
Rara vez me
comporto así
Algunas veces me
comporto así
Con frecuencia
me comporto así
Con mucha frecuencia
me comporto así
Casi siempre me
comporto así
Al dar coaching . . .
Observar Puntaje
n Presto atención a las expresiones faciales y al lenguaje corporal de la otra persona.
n Busco oportunidades de sostener una conversación y arreglar las cosas cuando hay malentendi-
dos o interrupciones en la comunicación.
n Estoy consciente del estado de ánimo de las otras personas.
n Soy observador; me doy cuenta de si otra persona quiere hablar conmigo.
n Puedo distinguir una oportunidad de coaching de las interacciones habituales como supervisor.
Total observar:
Preguntar
n Mis preguntas están motivadas por un deseo de entender mejor a la persona o situación.
n Cuando hago una pregunta, insisto e indago acerca de los hechos en lugar de aceptar la primera
respuesta que recibo.
n Hago preguntas para ampliar mis percepciones acerca del problema en lugar de confirmar mi
punto de vista.
n Cuando la otra persona expresa sus opiniones, pregunto acerca de los hechos que fundamentan
esas opiniones.
n Hago preguntas para poner en duda la interpretación de la otra persona con respecto a una
situación o experiencia.
Total preguntar:
Escuchar
n Escucho atentamente a la otra persona sin pensar cómo voy a responderle.
n Trato de ponerme en el lugar de la otra persona cuando estoy escuchando.
n No emito juicios sobre el comportamiento de la otra persona.
n Resumo los mensajes que oigo utilizando mis propias palabras para estar seguro de que los
entendí.
n Escucho para captar lo que no se dice.
Total escuchar:
Dar retroalimentación
n Describo a la otra persona lo que observo acerca de su comportamiento en términos muy
concretos.
n Describo a la otra persona las consecuencias probables de su comportamiento.
n Doy retroalimentación en privado.
n Siempre que doy retroalimentación empiezo con los aspectos positivos.
n Doy retroalimentación de manera que la otra persona pueda oír lo que tengo que decir.
Total retroalimentacíon:
continúa a la página siguiente

10. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
10
Acordar
n Ayudo a la otra persona a identificar medidas concretas y realistas que puede tomar.
n Ayudo a la otra persona a identificar obstáculos y a descubrir formas prácticas de salvarlos.
n Establezco acuerdos claros que ponen de relieve la responsabilidad que tiene la otra persona
de cumplirlos.
n Pido una decisión y un compromiso de la otra persona para cambiar su comportamiento.
n Hago el seguimiento de estos acuerdos en forma periódica.
Total acordar:
Puntaje total:
Utilizar el modelo del reto como una
herramienta de coaching
El Modelo del reto (figura 1) ofrece un enfoque
sistemático que usted puede utilizar para estruc-
turar la conversación y conducir a la persona que
está recibiendo el coaching a través de un proceso
gradual para identificar y afrontar un reto específico
y generar un resultado esperado concreto. El Mo­
delo del reto ayuda a la persona que está recibiendo
el coaching a crear una ruta a partir de una com-
prensión amplia del propósito de su trabajo hasta
un conjunto específico de tareas que tienen que
cumplirse, dentro de un período dado, para alcanzar
un resultado específico, cuantificable, apropiado y
realista. Se sugiere seguir el proceso que se indica a
continuación para utilizar el Modelo del reto como
una herramienta de coaching.
Paso 1. Contratar y fijar prioridades. Al principio
del proceso, establecer un contrato con la persona
que está recibiendo coaching para aclarar metas,
definir objetivos e hitos, discutir expectativas y fijar
un cronograma para futuras reuniones así como ex-
plicar el proceso de coaching y presentar el modelo
del reto. El Modelo ayudará a enfocar la conver-
sación y a insertar el reto personal en el marco de la
misión y la visión de la organización, así como de la
contribución de la unidad para cumplir la misión.
Paso 2. Establecer una visión y un resultado es-
perado a corto plazo. A continuación usted ayuda
a la persona que está recibiendo coaching a articular
una visión, guiándola a través de un proceso en el
cual ella se imagina cómo quiere ser después de
dos años más en su cargo. Una vez que esta visión
está clara, el coach la ayuda a limitar su meta a un
resultado específico y cuantificable que debe lograrse
dentro de los próximos seis meses. Este proceso de
formular resultados es reiterativo. La primera formu-
lación puede ser reconsiderada una vez que se haya
analizado la situación actual.
Paso 3. Evaluar el desempeño actual. El tercer paso
es evaluar la situación actual en cuanto al desempeño
de la persona que está recibiendo coaching. Usted
y esa persona se apoyan en fuentes y métodos tales
como observación directa, autoevaluación, y retroali-
mentación de otras personas (clientes, colegas, subor-
Figura 1. Modelo del reto
Misión
Visión
Situación actual:
Resultado medible:
[¿Cómo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstáculos que debemos salvar?]
Obstáculos y causas
fundamentales
Acciones
prioritarias
Reto:
Si su puntaje es de 100 puntos o más, usted tiene mucha práctica en estas destrezas de coaching.
Si su puntaje es de menos de 75, tiene que mejorar; usted podría pedir coaching para usted mismo.
El cuadro 2 le sugiere formas de desarrollar sus destrezas de coach.

11. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
11
Cuadro 2. Consejos para mejorar sus destrezas de coaching
Destrezas
OPERA Formas de mejorar esas destrezas
Observar n Trate de observar sin emitir juicios. Limítese a los hechos (¿qué es lo que ve?) y no a lo
que usted piensa que ve. Escriba esos hechos y verifique cuántos de ellos son obser­
vable objetivamente y cuántos son impresiones subjetivas.
n Cuando interprete lo que observa, verifique que su interpretación es correcta haciendo
preguntas como la siguiente: “Usted parece estar tensa. ¿Hay alguna razón para ello?”
Preguntar n Si usted ha previsto sostener una conversación, prepare buenas preguntas con antici-
pación. Examine cada pregunta para asegurarse de que se trata de una indagación
auténtica que ayudará al aprendizaje en lugar de bloquearlo.
n Antes de la conversación, dígase a sí mismo: “Conozco muy poco acerca de la expe-
riencia de esta persona”. O “Me gustaría conocer su perspectiva, especialmente si es
diferente de la mía”.
n Después de la conversación, examine las preguntas que usted hizo y las respuestas
que recibió. ¿Qué ha aprendido de la otra persona? ¿Acerca de usted?
Escuchar n Absténgase cuando sienta que quiere dar consejos. En su lugar, escuche en busca de
indicios de que la otra persona ya sabe lo que usted le aconsejaría.
n Practique escribiendo un resumen de lo que dijo en la conversación la persona que
está recibiendo el coaching.
n Practique identificando los sentimientos que están debajo de las palabras. Verifique si
tiene razón.
n Aumente su tolerancia ante el silencio. Si usted espera con paciencia ayuda a que la
otra persona responda después de haber reflexionado.
Dar retroali-
mentación
n Piense acerca de cómo le gustaría recibir retroalimentación de un colega o un jefe.
n Describa los comportamientos de forma específica sin calificarlos, sin ponerles etiquetas.
n Antes de dar retroalimentación negativa, busque comportamientos que merecen
elogio y aliento, y luego exprese la retroalimentación negativa como una solicitud de
mejoramiento.
Llegar a un
acuerdo
n Cada vez que usted llegue a un acuerdo, pregúntese si puede ponerse en práctica y
cuál será el límite de tiempo.
n Escriba recordatorios para el seguimiento en su diario o su calendario.
n Antes de terminar una conversación asegúrese de que hayan llegado a un acuerdo.

12. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
12
dinados, personal de nivel superior) para establecer
de la manera más sincera y exacta posible el nivel
de desempeño actual del empleado con respecto al
resultado medible identificado en el paso anterior.
Por lo tanto, hay que hacer cierto trabajo —explorar—
antes de esta reunión. Es posible que la situación actual
sea mejor o peor de lo que se imaginó al principio, lo
que tal vez exija afinar el resultado medible.
Paso 4. Definir el reto y establecer un curso
para la acción. Utilice la próxima reunión de coach-
ing para definir el reto, analizando el resultado
esperado y comparándolo con el desempeño actual
del empleado. La brecha entre estos dos constituye
el reto. Una vez que la persona que está recibiendo
coaching ha formulado el reto (¿Cómo puedo alcan-
zar el resultado medible dada la situación actual?),
utilice la indagación para ayudar a la persona a anali-
zar las causas de la brecha.
Algunas de las preguntas para ayudar a la persona
a explorar las causas de la brecha pueden ser:
n ¿Por qué está usted enfrentando este reto en este
momento?
n ¿Por qué no ha logrado todavía el resultado espe-
rado que identificó?
n ¿Qué le está impidiendo en este momento avanzar
hacia ese resultado?
n ¿Qué ha tratado de hacer con relación a ese reto?
¿Por qué piensa que lo que hizo no funcionó?
n ¿Qué será lo que está haciendo ahora que lo man-
tiene en la situación actual?
A cada pregunta, usted puede responder con otro
“¿Por qué?” para ayudar a la persona que está recibi-
endo el coaching a llegar a la razón de fondo, las cre-
encias y los valores que explican por qué las medidas
correctivas anteriores tal vez no funcionaron. Una vez
que la persona ha comprendido mejor las causas fun-
damentales que ocasionan la brecha, puede empezar
a identificar cambios del comportamiento y otras inter-
venciones que la ayudarán a superar el reto y producir
los resultados deseados. Luego, éstos se traducen en
un plan de acción, y usted ayuda a la persona a llegar
a un acuerdo para realizar el cambio.
Sesiones de seguimiento: Vigilancia del progreso
y evaluación de resultados. Entre una reunión y la
siguiente, la persona que está recibiendo coaching
ejecuta las acciones acordadas. Durante cada conver-
sación de coaching, examine cómo está transcurrien-
do la ejecución, qué resultados se han logrado hasta
la fecha, y cómo seguir mejorando el desempeño. El
recuadro 4 resume los resultados positivos de una in-
tervención de coaching utilizando el Modelo del reto,
basado en un ejemplo real.
Recuadro 4. Coaching para un director de clínica utilizando el Modelo del reto
Alexandra es una médica joven, exitosa y emprendedora muy orientada a resultados. Recientemente fue
designada para ser la directora de una clínica de salud reproductiva en una ciudad grande, pero ella no
estaba bien preparada para los aspectos gerenciales de su nuevo cargo. Debido a que aumentaron las pre-
siones sobre la clínica para ser financieramente autosuficiente, su supervisor de la oficina central empezó a
darle coaching para mejorar su desempeño como gerente y líder. Este mejoramiento era fundamental para
que Alexandra y su equipo alcanzaran las metas financieras anuales de la clínica.
La clínica tenía que desarrollar nuevos mercados y productos para aumentar sus ingresos. Alexandra recibió
varios materiales sobre el mercadeo. También tuvo la ayuda de un asesor en mercadeo para desarrollar pa-
quetes de servicios a costos atractivos y así aumentar la demanda de los servicios de la clínica. Estos aportes
ayudaron, pero no fueron suficientes. A través de la propia observación de Alexandra y la retroalimentación
de otros miembros del equipo, identificó como obstáculos para que la clínica tuviera éxito la falta de partici-
pación del personal y poco apoyo de la oficina central. Alexandra ya había observado esos problemas pero
sentía que no tenía poder para resolverlos.
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13. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
13
Durante las sesiones de coaching, Alexandra descubrió cómo su propio comportamiento era a veces un
obstáculo para expresarle a su personal y a la oficina central lo que esperaba de ellos. Su coach la ayudó a
descubrir en qué forma ella estaba contribuyendo a la situación y lo que podía hacer para cambiarla. Hizo
varios cambios en su propio comportamiento: estableció un mecanismo para comunicarse mejor con su
personal; compartió con ellos la situación financiera y las presiones de la clínica; escuchó sus necesidades y
quejas; empezó a pasearse más por la clínica y organizó reuniones para discutir algunos asuntos. Pudo ver
cómo el comportamiento de su personal fue cambiando y mostrándose más comprometidos como respues-
ta a su nuevo comportamiento. Aprendió a sentirse más segura de sí misma y a ser más persistente en sus
exigencias, llamando personalmente a los funcionarios de la oficina central para asegurar un seguimiento
más eficaz y apoyando con datos sus peticiones para justificar las necesidades de la clínica.
A continuación figura el Modelo del reto tal como lo utilizaron Alexandra y su coach durante el proceso de
coaching.
Resultado medible: Aumentar los ingresos de la clínica en 10%
Visión de la directora sobre su clínica: La clínica atiende diferentes sectores de mercado en la ciudad. El
equipo de trabajo de la clínica participa continua y activamente en el aprendizaje y la exploración de mejo-
res formas de hacer las cosas. Los clientes están completamente satisfechos con los servicios que presta la
clínica. La oficina central ha delegado autoridad en la directora para tomar decisiones acerca de las com-
pras, administración de la clínica, y negociaciones con el personal sobre las condiciones de trabajo.
Resultado específico que debe alcanzarse en seis meses: Los ingresos de la clínica han aumentado en
10%, el volumen de ventas en la nueva farmacia ha superado los $1.000 por mes (en promedio, una suma
más alta que en cualquier mes anterior), y la clínica está ofreciendo servicios en dos nuevas especialidades
(tamizaje para el cáncer cervicouterino y salud mental).
Situación actual: El personal de la clínica no entiende el mercadeo y está haciendo lo mínimo que se espera
de ellos, sin asumir responsabilidad por la salud financiera de la clínica. Aparentemente no conocen las metas
de la clínica y no saben con certeza qué autoridad tiene la directora. La oficina central no responde a las exi-
gencias y necesidades de la clínica. No se ha asignado la importancia debida a los clientes y se desconocen sus
necesidades; no se hacen distinciones entre los diferentes tipos de clientes y sus necesidades específicas.
Causas de la brecha: La dirección de la clínica está a cargo de clínicos con pocas destrezas gerenciales y
de liderazgo. Las diferencias de poder entre los niveles son grandes, con lo cual se bloquea la comunicación
entre el personal y la directora y entre ella y el personal de la oficina central. Hay una actitud generalizada
de ése no es mi problema. Los procesos en la oficina central están muy centralizados y la clínica tiene que
someterse a complicados procesos burocráticos para solicitar ayuda.
Acciones prioritarias:
n Contratar a un especialista en mercadeo y dar entrenamiento en mercadeo y segmentación del mercado
para el personal de nivel superior de la clínica.
n Hacer reuniones regulares del personal para mejorar la comunicación entre el director y su personal.
n Crear incentivos para que el personal se haga más responsable de alcanzar las metas de la clínica.
n Promover una simplificación de los procedimientos para solicitar ayuda de la oficina principal.
n Establecer nuevos procedimientos y practicar nuevas actitudes para que la oficina principal satisfaga las
necesidades de la clínica.
Resultados: En seis meses la clínica logró su meta de autofinanciarse. Sus ingresos aumentaron en 10%.
La nueva farmacia estaba también ganando un promedio de $1.000 por mes, y empezaron a funcionar dos
nuevos servicios especiales.

14. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
14
Es esencial contar con un compromiso
institucional para el coaching
La necesidad de contar con personas altamente califi-
cadas y comprometidas en el difícil entorno actual de
la salud pública exige un cambio en las relaciones en-
tre supervisores y supervisados. Sin embargo, los ge-
rentes no cambian su comportamiento sencilla­mente
porque alguien piense que es una buena idea, y aun
cuando quieran cambiar, es probable que encuentren
dificultades para convertirse en coaches calificados si
no tienen apoyo. La manera de comportarse de los
gerentes depende de la cultura organizacional. Las
prácticas arraigadas refuerzan el estilo de mando y
control de la gerencia tradicional. Las organizaciones
que quieren cambiar este estilo deben darles a sus
gerentes las herramientas, los modelos y los incenti-
vos para que se conviertan en coaches. Las siguientes
preguntas pueden servir como una prueba para
determinar si el liderazgo de la organización quiere
verdaderamente cambiar la cultura:
n ¿Exige la organización que todos los gerentes
incluyendo los de más alto nivel participen en la
1
Debido a que su dinámica es diferente, el proceso conocido como
coaching ejecutivo no se ha tratado en esta publicación. Por ejemplo, los
gerentes de nivel superior deben recibir coaching de alguien de fuera
de la organización que no tenga interés en el comportamiento y las
decisiones de la persona que recibe el coaching.
transformación para convertirse en coaches (o recibir
coaching)?1
n ¿Pone la organización a disposición de los nuevos
gerentes oportunidades de recibir coaching para
establecer y desarrollar relaciones productivas con
su personal?
n ¿Demuestra la organización un compromiso con el
proceso de coaching en la contratación y la promo-
ción de los gerentes?
n ¿Se toma en cuenta en su evaluación del desem-
peño la relación que los gerentes tienen con su
personal?
n ¿Es reconocido, valorado y recompensado pública-
mente el papel del gerente como coach?
El estudio de caso acerca de PROFAMILIA ilustra
cómo un compromiso organizacional con el proceso
de coaching puede representar una profunda diferen-
cia en el desempeño de las personas y en los resulta-
dos que logra una organización.
Solución factible —Coaching como estrategia para mejorar los resultados organizacionales: El caso
de PROFAMILIA, Nicaragua
PROFAMILIA es una organización privada y sin fines de lucro de Nicaragua, miembro de IPPF (Internation-
al Planned Parenthood Federation), que ha prestado servicios de salud reproductiva en el país por más de
30 años. En el 2003 su principal donante, la USAID, anunció que pondría fin a su apoyo financiero a finales
de año, lo que significaba que PROFAMILIA tenía que lograr la sustentabilidad financiera en un plazo muy
corto. A finales del 2004, su tasa de sustentabilidad financiera era de 86%. Si la situación no mejoraba, las
reservas de la organización se agotarían muy pronto, lo que pondría en peligro su futuro.
Hasta ese momento, el papel del director de la clínica había sido principalmente clínico. Le prestaba poca
atención a la administración de la clínica y a liderar a su equipo. La oficina central de PROFAMILIA decidió
que el futuro de la organización exigía que los directores de sus clínicas asumieran un papel diferente para
el que no estaban bien preparados. Para apoyar el desarrollo de las competencias gerenciales y de liderazgo
entre los directores de clínicas y alcanzar las metas de sustentabilidad financiera, en el 2005 se estableció
una estrategia de coaching.
El equipo gerencial de la sede utilizó el Modelo del reto para definir esta intervención. Apoyándose en
la visión de una organización viable y autónoma desde el punto de vista financiero, PROFAMILIA fijo la
meta de corto plazo de que cada clínica aumentara sus ingresos en 20% a finales del 2005. En razón de
la función predominantemente clínica que desempeñaban los directores de cada clínica el reto era obvio:
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15. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales
15
¿Cómo pueden los directores de las clínicas controlar los gastos y ampliar los servicios que prestan para
lograr la sustentabilidad financiera dado que no se presta atención a los problemas gerenciales o de
mercadeo?
El análisis de las causas fundamentales del problema reveló, entre otras cosas, que los directores de las
clínicas no estaban preparados para ocuparse de los problemas de mercadeo, gerencia y liderazgo porque
esos temas no habían sido parte de su formación profesional como clínicos. Tampoco se les había dado la
oportunidad ni los incentivos en su lugar de trabajo para desarrollar esas destrezas.
Los gerentes decidieron adoptar una estrategia de coaching en la que se asignó a los directores de clínica
un coach que se reuniría con ellos una vez por mes para una sesión de dos horas. El coach les ayudó a ex-
plorar su potencial como participantes activos en los esfuerzos de la organización para lograr el autosustent-
abilidad financiera. Durante estas sesiones se formuló un plan de acción y los coaches estuvieron disponibles
para darles seguimiento con miras a lograr el resultado que se había previsto para cada clínica.
Fueron seleccionados como coaches varios gerentes de nivel superior, que eran muy respetados y que
inspiraban confianza. Este grupo fue entrenado por un experto externo en coaching durante un taller
de tres días, complementado por cuatro horas de seguimiento a lo largo de seis meses. Cada director de
clínica seleccionó su coach dentro de este grupo. Los directores y los coaches llegaron a acuerdos sobre la
confidencialidad y su compromiso con el proceso de coaching. Las conversaciones mensuales de coaching
eran estructuradas y cada coach seguía un conjunto de pautas para las sesiones de coaching. Durante las
sesiones, los gerentes de nivel superior/coaches ayudaron a que los directores de clínicas adquirieran más
confianza y desarrollaran su potencial como gerentes que lideran.
El proceso de coaching duró desde febrero hasta agosto del 2005. Ocho directores de clínicas participaron
en el proceso de principio a fin y expresaron gran satisfacción con él. Uno de ellos dijo: “Mi crecimiento fue
enorme. Ha sido muy útil para mí, no sólo como director de la clínica, sino en general. Al principio estaba
escéptico, pero pude ver los resultados y me siento muy satisfecho.” En la evaluación los supervisores de la
clínica manifestaron que estaban incorporando las técnicas de coaching y un enfoque de coaching en su
relación y sus interacciones con todo el personal de la clínica.
Esta estrategia fue una de varias que se pusieron en práctica como parte del plan estratégico que condujo
a un resultado notable: PROFAMILIA aumentó el nivel de sustentabilidad financiera de sus clínicas de 86%
a 95% en el 2005. La transformación de los supervisores en coaches y de los directores de las clínicas en
gerentes que lideran contribuyó en gran medida a este resultado.

16. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008
16
El caso de PROFAMILIA expone la importancia de recibir capacitación y de hacer un seguimiento
cuidadoso en el proceso de coaching, con la meta de institucionalizar el cambio exitosamente en la
organización.
—Lourdes Quintanilla, Cali-Des, Saltillo, México
La información y las sugerencias de este número también son válidas para nuestro contexto nepalés.
Los autores han mencionado en detalle varios aspectos de un proceso eficaz de coaching. . . . pre-
sentado en una forma muy sencilla para el usuario, de manera que hasta un lego puede seguir las
instrucciones para dar coaching a otros y lograr resultados. OPERA es un enfoque eficaz para practi-
car las destrezas de coaching.
—Tatwa P. Timsina, Instituto de Asuntos Culturales (ICA), Nepal
Es importante crear una verdadera cultura acerca de la importancia del proceso de coaching a todos
los niveles de la organización, no sólo como si fuera una opción individual al alcance de uno u otro
gerente. Para que esto suceda es importante reforzar la importancia de que una cultura de coaching
debe ser adoptada por toda la clase gerencial desde el liderazgo hasta los niveles bajos.
—Luciano Braga, Brasil
OPERA es útil, en particular lo relativo a la autoevaluación. . . . Hay unas cuantas ideas que usted
puede ampliar, por ejemplo, la indagación auténtica y la observación frente a la evaluación. Puede
resultar útil consultar Nonviolent Communication: A Language of Life por Marshall Rosenberg.
—Lorna McPherson, Guyana
Comentarios de los revisores
Referencias
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vice Delivery. AVSC Working Paper No. 10. http://www.engenderhealth.org/pubs/workpap/wp10/wp10.html
Flaherty, James. 1999. Coaching: Evoking Excellence in Others. Boston: Butterworth-Heinemann.
Goldsmith, Marshall, Laurence Lyons, y Alyssa Freas. 2000. Coaching for Leadership: How the World’s Greatest
Coaches Help Leaders Learn. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Jaques, E., y K. Cason. 1994. Human Capability. Falls Church, VA: Cason Hall Co.
Kahane, Adam. 2004. Solving Tough Problems. San Francisco: Berrett-Koehler.
Management Sciences for Health (MSH). 2007. Gerentes Que Lideran. Cambridge, MA: Management Sci-
ences for Health. Los ejercicios del libro son disponsibles en: http://erc.msh.org/toolkit/pdf/Resourcesto-
SupportManagersWhoLead.pdf
Morgan, Howard, Phil Harkins, y Marshall Goldsmith. 2004. The Art and Practice of Leadership Coaching: 50
Top Executives Reveal Their Secrets. Hoboken, NJ: John Wiley.
Rock, David, y Jeffrey Schwartz. “The Neuroscience of Leadership: Breakthroughs in Brain Research Explain
How to Make Organizational Transformation Succeed.” Harvard Business School Executive Education. Nueva
York: Strategy+Business, sin fecha. http://www.strategy-business.com/media/file/sb43_06207.pdf
Ting, Sharon, y Peter Scisco, eds. 2006. The CCL Handbook of Coaching: A Guide for the Leader as Coach.
San Francisco: John Wiley.

17. ISSN 1941-7403
ACTUALIDAD GERENCIAL en linea
La publicación Actualidad Gerencial en línea fue diseñada para ayudar a los gerentes a promover y apoyar la
prestación de servicios de salud de alta calidad. Los editores recibirán con sumo agrado todos los comentarios,
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¿En que parte de su organización puede usted observar que el proceso de coaching se está utilizando como
una estrategia de mejoramiento organizacional? ¿Quiénes serían los coaches y quiénes recibirían el
coaching?
¿Cree usted que en su organización el proceso de coaching con líderes de nivel superior sería similar o
diferente al proceso de coaching cuando se trata de gerentes de primer nivel o de nivel medio?
¿Cuáles son los riesgos resultantes del desarrollo y la ejecución de una estrategia de coaching?
En el caso de PROFAMILA, ¿qué alternativas al proceso de coaching o qué estrategias complementarias
podrían haberse utilizado?
A su modo de ver, ¿qué dificultades tiene que afrontar un gerente que quiere aplicar el proceso de
coaching con su personal? ¿Cómo podrían salvarse esas dificultades?
¿Qué destrezas de coaching necesita usted seguir desarrollando y cómo ha previsto hacerlo?
17
Preguntas para la discusión y la reflexión