1. DEFINICIÓN DE CALIDAD Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
CUATRO ETAPAS DE LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD:
• LA INSPECCIÓN: A finales del siglo XIX, principios del XX, la función del inspector era detectar errores y corregirlos de modo
que aquellos productos que no cumplían las especificaciones eran desechados o reparados. Esta situación implicó que el
trabajo de producción y de inspección fuera desarrollado por personas distintas, lo que supuso elevados costes y no considerar
las actividades de prevención ni los planes de mejora.
• EL CONTROL DE LA CALIDAD: Esta etapa, formalizada en 1931, consiste en un proceso de control de la calidad en cada
fase de fabricación de un producto. Mientras que la inspección se centra en el producto, el control de la calidad lo hace en el
proceso. El problema es que sigue corrigiendo los errores una vez que han aparecido.
• EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Surge de la necesidad de la industria militar y espacial estadounidense durante los
años cincuenta y sesenta de ofrecer productos ajustados a unas especificaciones dadas como una forma de mejorar el control
que se realizaba en la fase anterior con el objetivo de evitar errores. Esta etapa implica desarrollar un sistema de calidad
basado en una planificación y apoyado en la utilización de manuales y herramientas de calidad para asegurarla en el proceso
productivo y evitar errores, generando calidad desde los orígenes del proceso, en vez de esperar hasta el final, como ocurría
con los dos enfoques anteriores.
• LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: Esta última etapa, que refleja la idea de calidad total al abarcar todos los aspectos y ámbitos
de la empresa, empezó a desarrollarse en Japón en la década de los cincuenta y sesenta y no llegó a Occidente hasta que los
productos nipones conquistaron posiciones de liderazgo en el mercado. Implica el desarrollo de una planificación avanzada, la
involucración de clientes y proveedores, la implantación de la calidad en todos los departamentos de la empresa, la
participación real de todo el personal y la medición de los resultados como un modo de gestión que mejora la eficiencia de la
empresa al disminuir costes y aumentar beneficios.
Hoy en día, una empresa puede encontrarse en cualquiera de estas
etapas, considerando que no son excluyentes y que, cuanto mayor sea
el compromiso con la calidad, más cerca se estará de la filosofía de la
gestión de la calidad.

2. DEFINICIÓN DE CALIDAD Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
CUATRO ETAPAS DE LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD:
• LA CALIDAD:
• LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:

3. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
PRINCIPIOS BÁSICOS MÉTODOS (prácticas, herramientas y técnicas)
Liderazgo. Compromiso demostrable mediante acciones a los ojos Compromiso dirección, apoyo actividades de mejora, etc.
de los empleados. Comité de calidad.
Gestión de las personas. Involucración de todos los empleados de la Comunicación de información (pósters, eslóganes, cartas
empresa, formación amplia y continua para un mayor número de personalizadas, etc.) Plan de formación individual. Formación para
empleados, participación de los empleados en actividades de mejora el puesto. Programa de formación general (formación y educación
a través de sugerencias y equipos, flujo de información en todos los continua). Sistemas de participación (sistemas de sugerencias y
sentidos eliminando las barreras de comunicación dentro de la equipos de trabajo). Equipos multifuncionales, círculos de calidad,
empresa y favoreciendo la cooperación interna y externa y el etc. Sistemas de reconocimiento de empleados.
aprendizaje continuo.
Planificación. Definición de objetivos y acciones para conseguirlos. Definición de la misión y visión. Política de la calidad. Objetivos de
la calidad. Plan estratégico. Comunicación de estrategias. Control
y mejora de los planes.
Información y análisis. Evaluación continua para mejorar a través del Auditoría de la calidad. Evaluación del desempeño y satisfacción
establecimiento de indicadores y sistemas de evaluación que de empleados. Diagnóstico del negocio. Coste de la calidad. Uso
permitan medir y realizar un seguimiento del grado de cumplimiento de indicadores. Actividades de autoevaluación (modelo EFQM,
de los objetivos planificados y las actividades de la empresa, etc). Herramientas básicas de la calidad. Otras técnicas y
proporcionando información para mejorar la calidad. herramientas.
Gestión de procesos. Gestión de los procesos para elaborar Manual de la calidad, procedimientos del sistema de calidad.
eficientemente productos/servicios, identificando y mejorando los Instrucciones de trabajo. Certificado ISO 9001.
procesos que los elaboran.
Gestión de proveedores. Gestión de las relaciones con los Auditoría de calidad, Evaluación del proveedor. Formación del
proveedores. proveedor, Acuerdos de calidad concertada.
Enfoque en los clientes/grupos de interés. Enfoque basado en el Gestión de reclamaciones. Identificación de las necesidades del
cliente y otros grupos de interés. Todo trabajo debe realizarse cliente (informes, encuestas, investigaciones de mercado,
pensando siempre en el cliente para satisfacerlo. La organización informes de los comerciales). Servicio de posventa. Manual de
también desarrolla sus actividades considerando otros grupos de gestión medioambiental. Procedimientos del sistema de gestión
interés y mostrando una sensibilidad y preocupación por los mediambiental. Certificado ISO 14001, reglamento EMAS, etc.
aspectos sociales y medioambientales. Memorias de responsabilidad social.
Diseño. Todos los departamentos afectados participan en los Especificaciones de productos/servicios. Análisis del ciclo de vida
procesos de diseño de productos/servicios. del producto.

4. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
DOS DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
• EL SISTEMA DIRECTIVO: Está enfocado a las personas, supone la planificación de la calidad, la organización, el
compromiso de la dirección, la gestión de personal y el control para alcanzar mejoras.
• EL SISTEMA TÉCNICO: Se refiere al desarrollo de un sistema de calidad, como la normativa ISO 9001 y la aplicación de
herramientas para la mejora. Estaría formado por el conjunto de herramientas y técnicas que se utilizan en un sistema de
calidad y que son esenciales para el proceso de control y mejora de la calidad. Entre ellas destacan las herramientas básicas
(como el diagrama causa-efecto, el gráfico de Pareto, la hoja de comprobación, los histogramas, el diagrama de dispersión, la
estratificación y los gráficos de control), la filosofía justo a tiempo, los sistemas de sugerencias, el cálculo de los costes de la
calidad, los estudios comparativos h benchmarking, las auditorías y las autoevaluaciones, por ejemplo, según el modelo
EFQM. Este conjunto de técnicas desarrollan un enfoque de mejora continua, refuerzan el trabajo en equipo y facilitan la
participación de un mayor número de empleados al identificar y resolver problemas, establecer acciones de mejora y evaluar y
medir el progreso de la calidad. El sistema técnico apoya el proceso de control y mejora de la calidad y, por tanto, no lo
podemos separar o establecer una línea que lo diferencie del sistema directivo, pues en realidad muchos de sus aspectos
pueden incluirse en éste, por lo que esta diferenciación la utilizamos para aclarar conceptos entendiéndola como una
clasificación amplia y abierta.
Con la implantación de ambos sistemas, el directivo y el técnico, la empresa persigue la satisfacción de los clientes, los
empleados y la comunidad y unos resultados empresariales excelentes. Estas ideas reflejan todos los aspectos que debe
considerar una empresa para implantar la gestión de la calidad.

5. DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
• CENTRARSE EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO: La empresa opta por elaborar un producto que cumple unas determinadas
características.
• IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: La empresa opta por implantar la calidad en toda la
empresa. En la práctica, se han creado una serie de modelos que intentan formalizar los aspectos de la gestión de la calidad.
En este sentido, coexisten dos grandes modelos de gestión de la calidad:
– El módelo ISO 9001
– La gestión de la calidad basada en los criterios de los modelos de excelencia en la gestión, como son principalmente
el modelo Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el modelo Deming en Japón y el modelo EFQM en Europa, donde la
normativa ISO 9001 puede ser una parte de ellos.
• Tercera estrategia vinculada a las dos primeras sería la certificación tanto del producto como del sistema de gestión de la
calidad.
• Y una cuarta estaría relacionada con los premios que puede conseguir una empresa por implantar un sistema de gestión de
la calidad (por ejemplo el modelo EFQM).
La estrategia de calidad (entendida como su aplicación en todos los ámbitos de la empresa) permite alcanzar por un lado un
alto grado de diferenciación satisfaciendo las necesidades de los clientes y reforzando la imagen de marca y por otro reducir
costes al evitar errores, pérdidas de tiempo y mejoras en los procesos de la empresa. Esta estrategia mejorará la
competitividad de la empresa y le permitirá, a largo plazo, seguir en el negocio.

6. EL MODELO EFQM (2010)
OCHO CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
• Lograr resultados equilibrados. La organización se centra en alcanzar un conjunto de resultados clave de todos sus grupos
de interés que faciliten a los líderes adoptar decisiones eficaces y oportunas.
• Añadir valor para los clientes. La organización se centra en innovar y crear valor para el cliente, comprendiendo sus
necesidades y expectativas y logrando la participación activa de éste en los procesos de diseño del producto y del servicio.
• Liderar con visión, inspiración e integridad. La organización tiene líderes que establecen y comunican una clara dirección y
orientación estratégica, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
• Gestionar por procesos. La organización se gestiona mediante procesos diseñados para hacer realidad la estrategia,
utilizando datos y hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos.
• Alcanzar el éxito mediante las personas. La organización crea una cultura de delegación y asunción de responsabilidades
que permita alcanzar de manera equilibrada objetivos personales y de la organización, con el objeto de ganar su compromiso y
su participación.
• Favorecer la creatividad y la innovación. La organización realiza una innovación continua y sistemática haciendo participar a
todos los grupos de interés como fuentes potenciales de creatividad e innovación, con el objetivo de generar mayor valor y
mejores resultados.
• Desarrollar alianzas. La organización busca, desarrolla y mantiene alianzas con partners (por ejemplo, clientes, proveedores
clave, entidades educativas, organizaciones no gubernamentales, etc.) basadas en la confianza y un beneficio mutuo
sostenible.
• Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible. La organización se basa en un conjunto de normas éticas y valores y se
responsabiliza activamente de su conducta y actividades, lo que le permite avanzar hacia una mayor sostenibilidad económica,
social y ambiental.
El modelo EFQM representa el marco fundamental para la gestión de la calidad en Europa y propone que los resultados
excelentes en el rendimiento de una organización, en sus clientes, en las personas y en la sociedad se consiguen mediante un
liderazgo que dirige e impulsa la estrategia y que se hará realidad a través de las personas, las alianzas, los recursos y los
procesos.
Estos nuevos elementos, agrupados en cinco agentes y cuatro resultados, representan los criterios que se utilizan para
evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Los criterios que hacen referencia a un agente tratan sobre lo que
la empresa hace, y los que se refieren a resultados aluden a lo que la organización logra. Por tanto, los criterios de resultados
implican lo que la compañía ha alcanzado y está alcanzando, mientras que los criterios de agentes se basan en cómo son
alcanzados estos resultados. Los resultados son consecuencia de los agentes, y éstos se mejoran utilizando la información de
los resultados.

7. EL MODELO EFQM (2010)
Este modelo implica que el líder de la organización dirige a las personas, las estrategias, los recursos y los procesos para
generar resultados. El líder establece objetivos y para ello necesita personas y medios (alianzas y recursos), que consiguen los
objetivos a través de los procesos. Todo ello para lograr resultados. Si los resultados son positivos para los clientes, la
sociedad y los empleados, entonces se alcanzarán los resultados clave de la organización.
El modelo demuestra la importancia de las personas para la gestión de la calidad. Se pueden conseguir los mejores resultados
a través de la implicación de todos en la mejora de los procesos. A su vez, las personas aprenden de los resultados generados
y vuelve a iniciarse el proceso.
FIGURAS 1.6 Y 1.7 DE LA PAGS 34 Y 35

8. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. LIDERAZGO: Los líderes actúan como modelo de referencia de sus valores y principios éticos, inspirando confianza
con el fin de asegurar la mejora continua y el éxito de la organización.
4. ESTRATEGIA: Este criterio indica que las organizaciones implantan su misión y visión desarrollando una estrategia
que convierte en políticas, planes, objetivos y acciones. Todo ello considerando la información de los grupos de
interés y las mediciones internas de la empresa.
6. PERSONAS: Se refiere al modo en que la empresa es capaz de utilizar todo el potencial de sus empleados con el fin
de mejorar continuamente la calidad. La organización crea una cultura para lograr que los objetivos personales y de la
organización se alcancen de manera beneficiosa para ambas partes. Esto significa que forman, comunican,
recompensan y fomentan la justicia e igualdad, motivando a las personas para aumentar su compromiso con la
organización.
8. ALIANZAS Y RECURSOS: Este criterio indica que las organizaciones planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos de una manera eficaz y eficiente para apoyara a su estrategia.
10. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS: Este criterio describe que la organización debe diseñar, gestionar y
mejorar sus procesos, productos y servicios para crear cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés.
12. RESULTADOS EN LOS CLIENTES: Este criterio refleja cómo las organizaciones miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados excelentes respecto a sus clientes.
14. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: Se trata de ver cómo la organización mide y alcanza resultados sobresalientes
con relación a la satisfacción de sus empleados.
16. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD: En este caso se refleja cómo la organización mide y alcanza resultados
excelentes con respecto a la sociedad.
18. RESULTADOS CLAVE: En este criterio, la organización refleja cómo mide y qué resultados alcanza con relación a
ciertos parámetros económicos y no económicos, comparándolos con los objetivos y planes de la compañía con la
finalidad de analizar su nivel de cumplimiento.

9. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. LIDERAZGO: Los líderes actúan como modelo de referencia de sus valores y principios éticos, inspirando confianza
con el fin de asegurar la mejora continua y el éxito de la organización.
Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.
Aquí se incluyen que hacen los líderes para: a) definir la misión, visión, valores de la organización y objetivos a alcanzar; b)
asegurar el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto fundamental; c) promover los valores de la organización
y ser un ejemplo para el resto de la organización al demostrar su conocimiento e implicación con la filosofía de la gestión de
la calidad; d) promocionar un comportamiento responsable y ético y una cultura de confianza y transparencia; e) asegurar
que las personas actúan con integridad y siguen un comportamiento ético, y f) revisar y mejorar la eficacia del
comportamiento como líder (a través de encuestas, entrevistas, reuniones). Todo ello implica un interés permanente por la
calidad y la mejora continua, y no sólo, por ejemplo, cuando se acerquen las auditorías o exista una reclamación.
Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la
organización como su rendimiento. Aquí se indica qué hace la empresa para: a) utilizar un conjunto equilibrado de
resultados con el fin de conocer la evolución de la gestión de la organización; b) evaluar estos resultados para mejorar el
sistema de gestión de la organización; c) utilizar información fiable para tomar decisiones; d) ser transparentes, y e)
conseguir un alto nivel de confianza de los grupos de interés.
Los líderes se implican con los grupos de interés externos. Aquí describe que hacen los líderes para: a) conocer
los grupos de interés externos ….
Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestiona el cambio de manera eficaz.

10. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. ESTRATEGIA: Este criterio indica que las organizaciones implantan su misión y visión desarrollando una estrategia
que convierte en políticas, planes, objetivos y acciones. Todo ello considerando la información de los grupos de
interés y las mediciones internas de la empresa.
La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del
entorno externo.
La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.
La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.
La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

11. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. PERSONAS: Se refiere al modo en que la empresa es capaz de utilizar todo el potencial de sus empleados con el fin
de mejorar continuamente la calidad. La organización crea una cultura para lograr que los objetivos personales y de la
organización se alcancen de manera beneficiosa para ambas partes. Esto significa que forman, comunican,
recompensan y fomentan la justicia e igualdad, motivando a las personas para aumentar su compromiso con la
organización.
Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización.
Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.
Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, se sienten implicadas y asumen sus
responsabilidad.
Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.
Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

12. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. ALIANZAS Y RECURSOS: Este criterio indica que las organizaciones planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos de una manera eficaz y eficiente para apoyara a su estrategia.
Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
Gestión de los recursos económicos-financieros para asegurar un éxito sostenido.
Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos materiales.
Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.
Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las
capacidades de la organización.

13. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS: Este criterio describe que la organización debe diseñar, gestionar y
mejorar sus procesos, productos y servicios para crear cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés.
Los procesos se diseña y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.
Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.
Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.
Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.
Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

14. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. RESULTADOS EN LOS CLIENTES: Este criterio refleja cómo las organizaciones miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados excelentes respecto a sus clientes.
Percepciones
Indicadores de rendimiento

15. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: Se trata de ver cómo la organización mide y alcanza resultados sobresalientes
con relación a la satisfacción de sus empleados.
Percepciones
Indicadores de rendimiento

16. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD: En este caso se refleja cómo la organización mide y alcanza resultados
excelentes con respecto a la sociedad.
Percepciones
Indicadores de rendimiento

17. EL MODELO EFQM (2010)
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
2. RESULTADOS CLAVE: En este criterio, la organización refleja cómo mide y qué resultados alcanza con relación a
ciertos parámetros económicos y no económicos, comparándolos con los objetivos y planes de la compañía con la
finalidad de analizar su nivel de cumplimiento.
Resultados estratégicos clave
Indicadores clave de rendimiento

18. EL MODELO EFQM (2010)
METODOLOGÍA DE AUTOEVALUACIÓN
El modelo EFQM se puede considerar una herramienta práctica tanto para las empresas que quieran optar al Premio Europeo
como para aquellas interesadas en analizar y mejorar continuamente su gestión. En este último caso, este modelo es utilizado
por la dirección como una herramienta de autoevaluación porque permite conocer la situación de la empresa al identificar
puntos fuertes y áreas de mejora a partir de las cuales establecer planes de mejora.
La empresa puede optar por diferentes enfoques para realizar la autoevaluación (EFQM, 1996), dependiendo de su cultura y
estructura, siendo los más comunes el de simulación de presentación al premio, de formularios y de cuestionario, aunque se
pueden utilizar varios enfoques a la vez.
Para realizar el proceso de autoevaluación se requiere personal formado. La empresa puede utilizar la ayuda externa o puede
realizarlo con personal interno. Todo ello dependerá de las características y conocimientos sobre gestión de la calidad. Este
proceso se llevaría a cabo a través de las fases reflejadas en la siguiente tabla para identificar fortalezas y debilidades a partir
de las cuales definir acciones de mejora en las diferentes áreas de la empresa.
ETAPA SUBETAPA
Preparación de la autoevaluación Compromiso de la dirección
Nombramiento del equipo de autoevaluación
Planificación
Formación
Desarrollo de la autoevaluación Autoevaluación por el propio
Reuniones de consenso: puntos fuertes y áreas de
mejora
Propuestas de mejora
Implantación y seguimiento

19. EL MODELO EFQM (2010)
METODOLOGÍA DE AUTOEVALUACIÓN
PREPARACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN: El primer paso de esta fase es el compromiso de la dirección para realizar la
autoevaluación. Como la autoevaluación la puede realizar la alta dirección o un equipo de empleados de un área determinada,
o incluso un equipo nombrado por la dirección, es útil una reunión de algún miembro de la dirección con este equipo para
explicarle antecedentes y expectativas y demostrar sus compromiso con este ejercicio. El objetivo último del proceso es
identificar e implantar acciones de mejora. En la práctica, una parte de ellas tendrán coste cero y otras requerirán una
inversión. Por ello, es necesario que este compromiso de la dirección también incluya la aceptación de los resultados
obtenidos. Si esto no se cumple, será habitual que las autoevaluaciones posteriores no lleguen a realizarse, o si se hacen, no
lleguen a generar buenos resultados. En este sentido debemos considerar qué pensarán los empleados o determinados
responsables si después de dedicar un número de horas de trabajo, un esfuerzo y un interés en plasmar la situación de la
empresa y reflejar acciones de mejora, éstas no llegan a implantarse. Una vez comprometida la dirección, es necesario crear
un equipo de autoevaluación. Este equipo desarrollará el proceso de autoevaluación y puede estar formado por la dirección y
las personas responsables de cada una de las áreas o departamentos de la organización o puede tener una composición
vertical. Este equipo nombrará a un moderador que se responsabilice de planificar y gestionar los asuntos de sus reuniones.
Esta persona, que puede ser la responsable de calidad, debe tener suficiente conocimiento sobre autoevaluación para
solucionar las dudas de los miembros de su equipo. Otra posibilidad es la creación de varios equipos que se repartan el
trabajo. A continuación habría que establecer una planificación detallada del proceso de autoevaluación que refleje una
calendario de ejecución. Finalmente, es necesario impartir formacón para conocer el modelo, así como poseer las guías o
cuestionarios de autoevaluación. En la práctica, esta formación se suele explicar una introducción del modelo EFQM, el
propósito y naturaleza de la autoevaluación, así como su programa y calendario. El curso de formación se puede llevar a cabo
antes de que el grupo se ponga a trabajar o de madera paralela a su trabajo. Este último caso es ideal cuando el compromiso
inicial no es fuerte.

20. EL MODELO EFQM (2010)
METODOLOGÍA DE AUTOEVALUACIÓN
DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN: El desarrollo de la autoevaluación consiste en una reflexión para identificar los
puntos fuertes y áreas de mejora de la empresa a partir de cada uno de los criterios del modelo. Esta autoevaluación se realiza
comparando las prácticas de la empresa con cada uno de los criterios del modelo, de modo que se obtenga una lista de puntos
fuertes y áreas de mejora. Puede ocurrir que todo el equipo trabaje sobre todos los criterios o que cada miembro o subequipo
se encargue de uno o varios criterios. En este último caso hay que remarcar que se llegará a un consenso una vez se haya
realizado el trabajo de equipo. De este modo, en varias reuniones de consenso se debatirán los puntos fuertes y las áreas de
mejora, así como las acciones de mejora, las cuales, implantadas a lo largo del tiempo, van a permitir a la empresa un
desempeño más eficaz. En este sentido, pueden surgir acciones para mejorar el nivel de gestión de la calidad de la empresa y
aumentar el grado de cumplimiento de los principios de la gestión de la calidad. A partir de estos resultados la empresa puede
elaborar un plan de mejora que podría integrarse en la planificación empresarial.
En este proceso, este trabajo puede suponer una reunión cada 15 días durante cuatro o cinco meses, e incluso más tiempo
dependiendo de la amplitud del proceso y las características de la empresa, para elaborar el informe de puntos fuertes, áreas
de mejora y acciones de mejora. Cada miembro del equipo o subequipo hace una autoevaluación precisa para cada subcriterio
basándose en su conocimiento y experiencia.
No obstante, siempre es importante considerar también la opinión del resto de empleados, por lo que la dirección tiene dos
alternativas complementarias:
1) Invitar a algún miembro de la empresa a alguna de sus reuniones.
2) Realizar cuestionarios sobre los criterios del modelo para los empleados con la finalidad de que sus resultados sirvan para
completar las reflexiones del equipo de autoevaluación.
Este proceso debe apoyarse en evidencias y, en el caso de discusiones, el moderador puede tener la última palabra para
decidir, o incluso cuando alguna evaluación quedara sin decidir por este motivo debería trasladarse a la dirección para que
decidiera ella.

21. EL MODELO EFQM (2010)
METODOLOGÍA DE AUTOEVALUACIÓN
IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO: Llegada este punto, la organización tiene las evaluaciones por subcriterios junto con las
declaraciones de las evidencias que apoyan cada una de ellas. Este informe refleja los puntos fuertes, las áreas de mejora y
las acciones de mejora, y es examinado por la dirección para conocer y analizar los resultados y aprobar las posibles acciones
futuras. Estos resultados deben comunicarse tanto al equipo como al personal para evitar desilusiones. A partir de aquí es
imprescindible aprobar los proyectos de mejora, fijando a la persona responsable, el plazo y los medios necesarios para que el
proceso de autoevaluación no se quede en un mero diagnóstico. Posteriormente, habría que hacer un seguimiento de ellos.
Este seguimiento se podría llevar a cabo con otro ejercicio de evaluación, por ejemplo al año siguiente o cada dos años o con
acciones de seguimiento periódicas basadas en indicadores. De esta forma, se podrían establecer ejercicios periódicos de
autoevaluación. En este sentido, en las reuniones periódicas de la dirección o el comité de calidad se debería realizar un
seguimiento de estas acciones de mejora y, por ejemplo, cada dos años, llevar a cabo de nuevo esta autoevaluación.
Junto a ello la dirección puede establecer otros métodos como los siguientes:
- Los resultados de la evaluación interna pasarían a un evaluador externo que confirmaría la validez de la evaluación, ajustaría
los resultados o incluso los rechazaría.
- La incorporación de uno o más evaluadores externos al equipo de evaluación.
Una forma de implantar un sistema de calidad en una empresa es a través de procesos de autoevaluación en los que las
acciones de mejora permitirán ir cumpliendo con los nueve criterios del modelo EFQM. Este proceso de autoevaluación es un
excelente punto de partida para elaborar una planificación estratégica. A partir de los puntos fuertes y áreas de mejora
identificados, se pueden establecer planes de mejora, con su responsable y plazo de implantación, que pueden formar parte de
la planificación del año siguiente. De esta forma, cuando la empresa inicia este proceso, puede comenzar definiendo su misión,
visión y valores e identificando sus puntos fuertes y áreas de mejora, para establecer acciones de mejora. Periódicamente, la
empresa comenzará un seguimiento y otros procesos de autoevaluación como forma de identificar planes de mejora a
implantar en el futuro, que se podrán incluir como objetivos en el proceso de planificación estratégica.

22. EL MODELO EFQM (2010)
Existen dos reconocimientos para aquellas empresas que demuestran un compromiso por la calidad a través de certificados:
- Sello de Excelencia Europea: Reconoce el esfuerzo de las organizaciones por mejorar continuamente su gestión hacia la
excelencia. Mejora la imagen de la empresa ante la sociedad. Es complementaria a otros certificados como la ISO 9001 y
puede servir también de base para acceder a premios autonómicos, nacionales y europeos.
- Certificado ISO 9001: Se estudia en el tercer capítulo.
SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA
Aquellas organizaciones o parte de ellas que tengan carácter de unidad operativa independiente, públicas o privadas, pueden
obtener este sello si demuestran la existencia y madurez de un sistema de gestión basado en los criterios del modelo EFQM.
El cumplimiento completo de todos los principios del modelo supone una valoración de 1000 puntos. La organización debe
adquirir un compromiso con el modelo, constituir un equipo de evaluación interno que recibirá un curso de formación y
comenzar el proceso de autoevaluación para conocer el grado de cumplimiento de su organización respecto a los criterios
establecidos por el modelo EFQM, detectando la puntuación, puntos fuertes y áreas de mejora. (www.clubexcelencia.org) Se
realiza un cuestionario de autoevaluación y posteriormente un licenciatario de metodología de autoevaluación, persona
formada y autorizada por el Club Excelencia en Gestión, verifica el correcto desarrollo de la autoevaluación realizada por el
equipo evaluador interno de la organización. Tras esta etapa, y según la puntuación alcanzada utilizando la herramienta Perfil,
la organización puede obtener cuatro tipos de sellos:
• Compromiso hacia la excelencia: más de 200 puntos EFQM. La obtención de este nivel se consigue mediante una
autoevaluación, utilizando como herramienta de diagnóstico el cuestionario denominado Perfil. El resultado de la
autoevaluación debe ser igual o superior a 200 puntos del modelo EFQM. Tras esta primera fase de autoevaluación, en una
segunda fase la organización establece una relación de acciones de mejora, de las que deberá implantar, al menos, tres. En
una etapa posterior un validador independiente (perteneciente a la entidad de certificación reconocida) visita la empresa para
comprobar que se han implantado completamente dos de las acciones de mejora y un porcentaje determinado de la tercera.
Realizada la comprobación, se concede el sello, que se debe renovar cada dos años.
• Excelencia europea 300+: Para obtener el sello, la empresa hace primero una autoevaluación utilizando la herramienta
informática Perfil. La evaluación debe estar homologada por un licenciatario de autoevaluación. En la página web del Club
Excelencia en Gestión se pueden consultar los licenciatarios con licencia en vigor. En una segunda fase, la organización
presenta una memoria de actividades según los criterios del modelo EFQM de 45 páginas como máximo. La memoria, en una
fase posterior, es revisada por evaluadores externos que visitan la empresa para verificar y evaluar que todas las actividades
de gestión recogidas en la memoria están implantadas. Finalmente se elabora el informe de evaluación y se puede o no
conceder el sello. El período de validez de este certificado es de dos años.

23. EL MODELO EFQM (2010)
SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA
• Excelencia europea 400+: entre 401 y 500 puntos EFQM. La obtención de este nivel se logra igualmente con una
autoevaluación con la herramienta informática Perfil, obteniéndose una puntuación que iguala o supera los 400 puntos en el
modelo EFQM. El proceso de reconocimiento es igual al del nivel de Excelencia europea 300+.
• Excelencia europea 500+: más de 500 puntos EFQM. La organización puede conseguir este sello cuando la puntuación de la
autoevaluación iguala o supera los 500 puntos en el modelo EFQM. El proceso de reconocimiento es igual al del nivel de
Excelencia europea 300+ y 400+, exceptuando el formato de la memoria, que debe contener 75 páginas.