Este documento discute la importancia de la congruencia estratégica entre las iniciativas de una empresa y las diferentes áreas de la organización. Señala que aunque las iniciativas se originan con una concepción estratégica válida, a menudo no son congruentes entre sí o con la operación de las áreas, lo que lleva a su fracaso. Propone que alinear las visiones, estrategias, estructuras y procesos de todas las áreas es fundamental para ejecutar las iniciativas de manera efectiva.

1. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
CCONGRUENCIAONGRUENCIA
EESTRATÉGICASTRATÉGICA
Integración operacional y
efectividad en la ejecución
de estrategias en empresas
multinacionales
GUERRA Y MILLÁN
CONSULTORES ASOCIADOS, S.C.

2. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
La naturaleza de las empresas es evolucionar
La velocidad de cambio en el mundo actual y la facilidad
con que las ideas y conceptos se actualizan —a la vez que
pierden su vigencia—, obliga a las empresas a renovarse
continuamente para conservar y mejorar su posición en el
mercado.
Las empresas —particularmente grandes e internacionales—
ponen en practica continuamente iniciativas que buscan
mejorar el desempeño de la organización, reduciendo costos,
haciendo mas eficiente la operación, fortaleciendo las
relación con clientes y consumidores, aumentando las
utilidades y fortaleciendo la posición en el mercado, entre
muchas otras.
CCONGRUENCIAONGRUENCIA EESTRATEGICASTRATEGICA

3. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
Las iniciativas resuelven intereses de áreas
Esas iniciativas responden a intereses estratégicos de
áreas de las empresas; se derivan de insuficiencias y
oportunidades de mejora, el interés por ocupar nuevos
espacios en el mercado, así como técnicas y tecnologías
que ofrecen ventajas competitivas.
Cada iniciativa tiene en una concepción estratégica
valida y la capacidad de traer beneficios tangibles a la
empresa, por lo que su implantación se lleva cabo sin
cuestionar su impactos sobre la estructura y operación
de las áreas de la empresa, las que frecuentemente
responden de manera diferenciada.
CCONGRUENCIAONGRUENCIA EESTRATEGICASTRATEGICA

4. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
Las iniciativas no siempre son congruentes
Por la complejidad de sus operaciones las empresas no
pueden evitar enfrentarse a contradicciones y paradojas
en la aplicación de sus estrategias; cada área ve a la
empresas desde su perspectiva y esto es correcto, mas no
necesariamente benéfico para el conjunto.
Conceptos que originalmente se orientan a objetivos
esenciales de las empresas, frecuentemente proponen
acciones que se contraponen en la estrategia global y la
operación cotidiana, aun y cuando buscan un mismo
objetivo.
CCONGRUENCIAONGRUENCIA EESTRATEGICASTRATEGICA

5. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
Las iniciativas fracasan por operatividad deficiente
Ejecución es un aspecto olvidado; se construye el
fundamento estratégico pero se olvida el operacional.
Frecuentemente, las iniciativas se expresan en términos
generales, sin criterios que las reflejen claramente a la base
operativa para su ejecución; inclusive, se suelen mantener
ambiguas para no generar fricciones entre áreas y permitir
un nivel de libertad «que enriquezca la iniciativa».
Quienes deben operar las iniciativas no las comprenden y no
pueden ejecutarlas; sus capacidades y responsabilidades no
corresponden a la iniciativa y «conocen una mejor manera
de hacer las cosas». Las iniciativas no operables justifican
el no tomar decisiones y evadir compromisos.
CCONGRUENCIAONGRUENCIA EESTRATEGICASTRATEGICA

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Congruencia es la fortaleza de las estrategias
Normalmente las políticas y estrategias de las empresas son
formuladas correctamente: surgen de buena información,
experiencia y sentido común. La mayoría de las estrategias
tienen los elementos esenciales para alcanzar sus propósitos.
Las estrategias llegan a fallar por que sus instrumentos no
son los correctos y —mas importante— por que las personas
involucradas no las asimilaron correctamente, las áreas no
adecuaron su estructura y operación, ni se comprometieron
con los objetivos. Aun las organizaciones mas integradas
tienen conflictos internos para lograr que todas sus área e
individuos alineen sus visiones estrategias y operación
interna al sistema de la empresa.
CCONGRUENCIAONGRUENCIA EESTRATEGICASTRATEGICA

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Las iniciativas se originan en todas partes
Las iniciativas estratégicas en las empresa que influyen
a sus áreas con diferente intensidad son:
Internas
A. Posición en el mercado y ventas.
B. Desempeño y orientación de la empresa.
C. Operación de una área en particular.
Externas
D. Corporativas, con visón global.
E. Fusión de empresas.
IINTERACCIONESNTERACCIONES EESTRATEGICASSTRATEGICAS

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A. Posición en el mercado y ventas
Iniciativas estratégicas para posicionar a la empresa en
el mercado y sus tácticas de ventas, que de manera
cíclica ejercen diferentes influencias sobre la operación
de la mayor parte de las áreas.
ÁreasÁreas
NivelesNiveles
IINTERACCIONESNTERACCIONES EESTRATEGICASSTRATEGICAS

9. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
B. Desempeño y orientación de la empresa
Iniciativas estratégicas que surgen de la visión global de
la empresa, buscando mejorar su operación y desempeño
organizacional y se reflejan en flujos y procesos que
cruzan a todas las áreas de la empresa.
ÁreasÁreas
NivelesNiveles
IINTERACCIONESNTERACCIONES EESTRATEGICASSTRATEGICAS

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ÁreasÁreas
NivelesNiveles
C. Operación de una área en particular
Iniciativas estratégicas que surgen de un área, buscando
mejorar su operación y desempeño interno, con
repercusiones centradas en el área y en menor medida
con los interlocutores de sus procesos y operaciones.
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D. Corporativas, con visón global
Iniciativas estratégicas que surgen del corporativo
—frecuentemente en otro país—, buscando establecer
practicas de negocios homogéneas mundialmente, con
repercusiones en todas las áreas contrastando con muchos de
los procesos y operaciones ajustados a practicas locales.
IINTERACCIONESNTERACCIONES EESTRATEGICASSTRATEGICAS

12. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
E. Fusión de empresas
Iniciativas estratégicas de organizaciones —frecuentemente
diferentes y competidoras— que se fusionan para dominar
mercados, controlar tecnología o asimilar practicas de
negocios, siendo necesario conservar ventajas competitivas
y asimilar correctamente procesos y operaciones exitosas.
IINTERACCIONESNTERACCIONES EESTRATEGICASSTRATEGICAS

13. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
PPROCESO DEROCESO DE AALINEACIONLINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
El proceso de alineación y congruencia estratégica
El concepto y el método surgen del proceso de planeación
estratégica con PACCAR México - Kenworth Mexicana,
donde fue necesario hacer congruentes las prioridades de
KENMEX para el mercado mexicano, la estrategia global
PACCAR Business Strategies y la estrategia tecnológica y de
gestión Process &Technology Strategy. El resultado fue:
Operar correctamente las tres estrategias, resolviendo
claramente las contradicciones y usándolas a favor.
Posicionar ventajosamente a PACCAR México frente a otras
empresas de PACCAR Inc. en el mundo.
Aplicar la estrategia de México, capitalizando de las otras
estrategias para mejorar la competitividad.

14. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
PPROCESO DEROCESO DE AALINEACIONLINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Instrumentos en el proceso
Organización
estratégica
Mapas de:
Autonomía y
dependencia
estratégica
Relevancia
estratégica
Vínculos de
ventaja estratégica
Sistema de toma
de decisiones
Diagramas de:
Flujos de
planeación y toma
de decisiones
Fuentes de
información
estratégicas
Jerarquía de
responsabilidades
Monitoreo y control
de la estrategia
Competencia
estratégica
Estructura de:
Vinculación
de visiones
estratégicas
Retos globales
y por área
Iniciativas y
resultados
alcanzados.

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PPROCESO DEROCESO DE AALINEACIONLINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Criterios para el proceso de alineación estratégica
Iniciativas alineadas al propósito de la organización.
Mantener — sin alterar — las prioridades y las utilidades.
Identificar compromiso, capacidad y resultados por área.
Desplegar en las áreas la responsabilidad de ejecución.
Validar realismo de la iniciativa vs capacidades de áreas.
Evaluar sensatamente el financiamiento de la iniciativa.
Determinar responsables y responsabilidades individuales.
Alinear visiones-compromisos personales con iniciativas.
Conocimiento de alcances de iniciativa de principio a fin.
Capacidad de controlar y re-orientar las iniciativas.

16. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
Estructura de la organización estratégica
Autonomía
Confianza e independencia
vs subordinación en la toma
de decisiones
Relevancia
Relevancia estratégica de
las áreas para la ventaja
competitiva de la empresa
Vinculación
Vínculos en ventajas estratégicas
y funcionalidad operacional
+Autonomía en
toma decisiones
+Influencia en
asuntos estratégicos
VentasRH
Finanzas
Manufactura
Abasto
Ventas
Finanzas
RH
Manufactura
Sistemas
Abastos
Utilidades Mercado Calidad
Utilidades Eficiencia Abastos / logística de materiales
Manufactura / procesos y tecnología
Personal / competencias y ambiente
Control Sistemas / planeación y logística
Finanzas / control de costos y auditoria
Abastos /costos directos e indirectos
Margen Ventas / perfil producto y precio
Distribución / financiamiento y ventas
PPROCESO DEROCESO DE AALINEACIONLINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA

17. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
PPROCESO DEROCESO DE AALINEACIONLINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Toma de decisiones
Proceso de planeación
y flujo de decisiones
Información
Fuentes y uso
Responsabilidad
Responsables, resultados
y accountability.
Control
Seguimiento de la
planeación
Etapas
Áreas
Actividades
Calendario
Productos
Decisiones
Resultados
...
Fuentes
Frecuencia
Calidad
Disponibilidad
Recuperación
Uso
...
Responsables
Posición
Compromiso
Delegación
Desempeño
Resultados
Accountability
...
Mecanismos
Frecuencia
Involucramiento
Calidad
Registro
Decisiones
...
Sistema de toma de decisiones

18. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
PPROCESO DEROCESO DE AALINEACIONLINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Competencia estratégica
Vinculación estratégica
Congruencia entre visiones
de áreas y organización
Retos globales y
por área
Articulación de objetivos y
capacidad entre áreas
Iniciativas y resultados
obtenidos
Capacidades estratégicas,
eficiencia y eficacia
Finanzas ProducciónSistemas RHVentas
Finanzas ProducciónSistemas RHVentas

19. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
AALINEACIÓNLINEACIÓN EESTRATÉGICASTRATÉGICA
Matriz de congruencia estratégica
A. Complemento
Redefinir enfoque y
coordinar esfuerzos
B. Duplicación
Resolver prioridades y
eliminar redundancias
C. Conflicto
Determinar prioridades
y redefinir enfoques
A. Visión, fines y
objetivos
B. Estrategia y
tácticas
C. Estructura
organizacional
D. Procesos y
procedimientos
E. Instrumentos
de estrategia.
F. Recursos e
infraestructura.
Visión / Estrategias / Estructura / Procesos / Instrumentos / Recursos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
Visión/Estrategias/Estructura/Procesos/Instrumentos/Recursos

20. GUERRAYMILLÁNCONSULTORESASOCIADOS,S.C.
ÁreasÁreas
NivelesNiveles
Ejecución correcta y compartida de las iniciativas
Congruencia estratégica que distribuye correctamente la
operación de las iniciativas, capitalizando de las
capacidades, funciones, estructura y relevancia estratégica
de las áreas, soportando su operación.
Alineación al interior de las áreas, con la empresa y con la
organización global en:
A. Visión, fines y objetivos.
B. Estrategia y tácticas.
C. Estructura organizacional.
D. Procesos y procedimientos.
E. Instrumentos de estrategia.
F. Recursos e infraestructura.
CCAPACIDADAPACIDAD EESTRATÉGICASTRATÉGICA

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