El documento aborda la toma de decisiones en las organizaciones, describiendo modelos y etapas del proceso, así como la influencia de los prejuicios cognitivos y la importancia de la creatividad en grupos. Además, se analizan estrategias organizacionales y la planificación efectiva, utilizando ejemplos como Best Buy y Circuit City para ilustrar conceptos clave. Por último, se discute la administración de recursos humanos, enfocándose en reclutamiento, selección y evaluación del desempeño dentro de la gestión estratégica.

1. Fina Celmira
CONTROLORGANIZACIÓNESTRATEGIAPLANIFICACIONTOMA DE DECISIONES

2. TOMA
DE
DECISIONES

3. NATURALEZA DE LAS TOMA DE DECISIONES
PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS
COTIDIANAS EMPRESARIALES  INTUICION
 JUICIO RAZONADO

4. MODELOS GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES
MODELO CLASICO
• ANOTAR TODAS LAS OPCIONES POSIBLES Y
SUS CONSECUENCIAS.
• ENUMERAR LAS OPCIONES EN ORDEN DE
PREFERENCIA.
• ELEGIR LA OPCION QUE LLEVE A LOS
RESULTADOS DESEADOS.
MODELO ADMINISTRATIVO
• RACIONALIDAD ACOTADA
• INFORMACION INCOMPLETA
• ELECCCION SATISFACTORIA.
Riesgo e
Incertidumbre.
Ambigüedad.
Falta de Tiempo

5. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Sun Microsystems fue adquirida
en el año 2010 por ORACLE
CORPORATION.
Scott MacNealy
 Legalidad.
 Ética.
 Viabilidad Económica
 Factibilidad.
 Resultado VS Lo Esperado
 Análisis de resultados.
 Registro de análisis para
mejor Tomas de decisiones
futuras.
1.- RECONOCER LA
NECESIDAD DE TOMAR
UNA DECISION.
2.-GENERAR
OPCIONES.
3.-EVALUAR LAS
OPCIONES.
4.-ESCOGER ENTRE
LAS OPCIONES.
5.-IMPLEMENTAR
LA OPCION
ELEGIDA.
6.-APRENDER DE LA
RETROALIMENTACION.

6. PREJUICIOS COGNOSCITIVOS Y TOMA DE DECISIONES
PREJUICIOS COGNOSCITIVOS
HIPOTESIS PREVIA REPRESENTATIVIDAD ILUSION DE CONTROL COMPROMISO AGRAVADO
MONTGOMERY WARD
Seawell Avery
NISSAN
Katsuji Kawamata
Transbordador espacial
CHALLENGER

7. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
DEFENSA DEL
DIABLO
INVESTIGACION
DIALECTICA
DIVERSIDAD ENTRE LOS
TOMADORES DE DECISIONES
VENTAJAS:
 Menor probabilidad de caer en prejuicios.
 Aprovechamiento de habilidades y competencias.
 Mejor uso de la información y corrección de errores.
DESVENTAJA:
 PENSAMIENTO GRUPAL (Practica tendenciosa que
ocurre, cuando un grupo se pone de acuerdo sin
evaluar cuidadosamente la información).
 DESIGNAR INTEGRANTE QUE CUESTIONE
LAS IDEA ELEGIDA: CRITICAR E IMPUGNAR.
 REEVALUAR OPCION: ACEPTAR, RECHAZAR,
MODIFICAR.
 ELEGIR 2 OPCIONES.
 CADA GRUPO SUSTENTA CADA UNA.
 DEBATE.
 REEVALUAR OPCIONES: ACEPTAR ,
RECHAZAR, COMBINAR.
 ELEGIR MIEMBROS DE DIFERENTE SEXO, NACIONALIDAD,
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA.

8. ¿Cómo fomentamos la CREATIVIDAD PERSONAL?
“….La creatividad se da cuando los colaboradores tienen la oportunidad de…”
LLUVIA DE IDEAS TECNICA NOMINAL
EN GRUPO
TECNICA DELFOS
COMUNICACIÓN
Y PROCESO
VIRTUAL.
REUNION FISICA
LANZAR IDEAS
ANALIZAR
DEBATIR
CLASIFICAR
IDEAS
PROBLEMAS
SOLUCIONES
 Experimentar
 Correr riesgos
 Cometer Errores y
Aprender de ellos.
 No ridiculizarlos por
ideas extravagantes.
¿Cómo fomentamos la CREATIVIDAD DEL GRUPO?
RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA RECOMPENZAR BUENAS IDEAS

9. EL GERENTE
COMO
PLANIFICADOR
TIME TO PLAN

10. PLANIFICACION
Monitoreo
Seguimiento
y control

11. Caso: BEST BUY
ESTRATEGIAS QUE LO
LLEVARON AL ÉXITO
1. Estableció buenas relaciones
con los fabricantes de
electrónica.
2. De esa consiguieron precios
y condiciones favorables.
3. Bajaron los precios para
sacar del camino a la
competencia Circuit City
OTRAS ESTRATEGIAS EXITOSAS
1. Planearon la mejor ubicación
para las tiendas.
2. Tiendas más grandes y mejor
diseñadas con mayor variedad
de productos.
3. Capacitación del personal de
ventas para mejorar el servicio.
4. Adquirieron Geed Squad para
ofrecer el servicio técnico.
Genera mayor rentabilidad.
5. Crearon sección de productos de
lujo.
6. Inició operaciones
internacionales.
7. Abrió cadena minorista 5* en
China.

12. Caso: BEST BUY
Problemas de Circuit City (Competencia):
1. Mala planeación de sus ejecutivos. Perdieron
clientes y disminuyeron sus ingresos.
2. No circulaban los inventarios y tuvieron que subir los
costos por no poder negociar menores costos.
3. El nuevo director general reemplazó vendedores
experimentados por nuevos a menor costo.
4. Cerraron todas las tiendas en EEUU y Canadá y
abrieron “City Stores” tiendas más pequeñas y
económicas.
5. Abrió Firedog, de servicio técnico, que ayudó a
amortizar el impacto de la competencia.

13. Análisis de la Planeación
DETERMINAR LA MISIÓN Y LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN
Definir el negocio y establecer las metas principales
FORMULAR LA ESTRATEGIA
Analizar la situación actual y desarrollar estrategias
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Asignar recursos y responsabilidades para lograr las
estrategias
• Identificación y selección de metas y líneas
de acción.
• Procesos que se usan para identificar y
seleccionar las metas y actividades para una
organización.
• Plan Organizacional: Resultado del proceso
de planeación donde se detallan las metas
de la organización y el conjunto de
estrategias para alcanzar esas metas.
PLANEACION

14. Características de la
Planeación
Tener
Sentido y
Propósito
Gerentes
participan en
la Toma
Decisiones de
Metas y
Estrategias
Plan para
controlar a
los gerentes
de una
organización
Coordina con
los gerentes
de diferentes
áreas hacia
una sola
dirección
Importancia

15. Niveles y Tipos de Planeación

16. Determinación de la Misión y Metas Organizacionales
1.- Se
determina
para
empezar la
Planeación
2.- Se
enuncian
en el Plan
Corporativo
MISIÓN: Se Define el Negocio
Quiénes son los
clientes?
Qué necesidades
tienen?
Cómo están
satisfechas sus
necesidades?
METAS: Después de definir el negocio, los
gerentes las establecen para que la organización
se comprometa a cumplir
Director Gral articula
las metas principales
Deben ser desafiantes y
realistas y se debe
establecer una fecha límite

17. El GERENTE
COMO
ESTRATEGA

18. FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un conjunto de estrategias que permitan a la
organización cumplir su misión y alcanzar sus metas.
TÉCNICASFODA
FUERZA
PORTER
 Identificar las fortalezas y debilidades.
 Identificar las oportunidades y
amenazas del Entorno.
 Las estrategias resultantes deben
facultar a la organización para que
alcance sus metas.
 El nivel de la rivalidad entre las
organizaciones de un sector.
 Las posibilidades de entrar a un sector.
 El poder de negociación de los grandes
proveedores.
 El poder de negociación de los grandes
clientes.
 La amenaza de productos sustitutos.

19. FORMULACION DE ESTRATEGIAS: NIVELES DE PORTER
• Plan de acción para administrar el crecimiento y
el desarrollo de una organización a fin de
maximizar su capacidad a largo plazo de crear
valor
Nivel
corporativo
• Plan de acción para aprovechar las
oportunidades y encontrar las formas de
contrarrestarlas amenazas a fin de competir con
eficacia en un sector
Nivel
negocio
• Plan de acción para mejorar la capacidad de
crear valor de los departamentos de una
organización
Nivel
funcional

20. ESTRATEGIA DE NIVEL DE NEGOCIO
Estrategia de bajo costo
Estrategia de diferenciación
Estrategia de enfoque de bajo
costo y de diferenciación
Consiste en bajar los costos de la
Organización por debajo de los de la
competencia.
Permite distinguir los productos de una
organización de los productos de los
competidores.
Bajo costo Busca servir sólo a un
segmento y ser la organización con el
menor costo de ese segmento.
Diferenciación Busca servir a sólo un
segmento y ser la organización más
diferenciada de ese segmento.

21. ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO
 Ayuda a bajar el costo del desarrollo y la producción.
 Ayuda aumentar la diferenciación de sus productos para que más clientes quieran comprarlos aunque sean un poco más caros.
Concentración en un
solo sector
Integración vertical Diversificación Expansión Internacional
Reinversión de las utilidades
para reforzar su posición
competitiva en su principal
sector de operaciones.
Expansión de operaciones de una
compañía hacia atrás, a un
sector que fabrica insumos para
sus productos o hacia delante, a
un sector que usa, vende o
distribuye sus productos.
Relacionada: Entrada a un
nuevo sector para crear una
ventaja competitiva en una o
más divisiones existentes de
una organización.
No Relacionada: Ingreso a
un sector nuevo o compra de
una compañía que carece de
toda relación con los
negocios o los sectores
actuales de la organización.
Estrategia global: Venta de un producto
estandarizado y uso del mismo enfoque
de marketing en cada mercado.
Estrategia multinacional: Adecuación de
las estrategias de productos y marketing
a las condiciones de cada mercado.

22. FORMAS DE EXPANSION INTERNACIONAL
Importar y
exportar
Licencias y
franquicias
Alianzas
estratégicas,
joint ventures
(coinversión)
Subsidiaria propia
en el extranjero

23. ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL
La comunicación de objetivos de corto
plazo
Descripción de las acciones
necesarias para el logro de los
objetivos de corto plazo.
La creación de un ambiente que
favorezca su logro.
Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.

24. ESTRATEGIAS FUNCIONALES, CADENA DE VALOR Y VENTAJA
COMPETITIVA

25. ESTRATEGIAS FUNCIONALES, CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA
¿Estrategias Funcionales?
Es un plan de acción para mejorar la capacidad
de cada una de las funciones o departamentos
de una organización para implementar
actividades especificas de sus labores con el fin
de agregar valor a los bienes y servicios que
producen.
Alcanzar un nivel superior des respuesta a los
clientes
Alcanzar una Innovación, rapidez y flexibilidad
superior.
Alcanzar una Calidad Superior
Alcanzar una Eficiencia Superior
4 METAS
¿Administración de Cadena de Valor?
Es el Desarrollo de un conjunto de estrategias
del nivel funcional que respaldan la estrategia
del nivel de negocio de una compañía y
fortalecen su ventaja competitiva.

26. ¿Cómo mejorar el nivel de respuesta de los clientes?
1. ¿Qué quieren los clientes?
 Productos de alta calidad a
productos de baja calidad.
 Un Precio más bajo a un precio
más alto.
 Servicio rápido y un buen
servicio postventa.
 Productos con muchas
características útiles o valiosas.
 Productos adaptados o hechos
a sus necesidades únicas.
2. Administración de la cadena de valor
para aumentar el nivel de respuesta.
3. Administración de las relaciones con
los clientes.

27. Aumento de la Calidad
Aumento de la Productividad
Precios Buenos Costos bajos
Mayores Utilidades
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Aumento de la Confiabilidad

28. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL - TQM
Se enfoca en mejorar la calidad de los productos y
servicios de la organización, y recalca que todas las
actividades de la cadena de valor deben dirigirse a
esta meta.
 Inculcar en la gente un compromiso organizacional con la calidad.
 Enfocarse en el cliente.
 Encontrar formas de medir la calidad.
 Fijar metas y ofrecer incentivos
 Solicitar los aportes de los empleados
 Identificar los defectos y rastrearlos hasta su origen
 Implementar sistemas de inventarios Justo –a-tiempo
 Trabajar en estrecha colaboración con los proveedores
 Diseñar para facilitar la producción
 Derribar las barreras entre áreas.

29. MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA
La tercera Meta: Cuantos menos
recursos se requieran, mayor será
la eficiencia del sistema operativo.
Estrategias funcionales operativas:
1. Disposición de las Instalaciones,
producción flexible:
2. Los Inventarios justo-a-tiempo:
Lleva a los componentes a la línea de
producción en el momento en que se
necesitan, manteniéndose así niveles de
inventario de ¨cero¨ o casi ¨cero¨
3. Los equipos de trabajo
autónomos:
Utilizar equipos de trabajos Auto
Administrativos, que consta de 5 a 15
empleados que elaboran completamente
un producto en lugar de partes o
manufacturas. Los integrantes aprenden
todas la tareas y tienen mayor autonomía
y responsabilidad.
4. Reingeniería de los procesos:
Es el replanteamiento fundamental y
rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr una mejora en
medidas como desempeño, calidad,
servicio y rapidez.
5. Sistemas de Información, internet:
Centro de toda empresa, en la búsqueda de
eficiencia operativa y costos bajos. Impacta
directamente en la productividad.

30. Son elementos esenciales, siendo importantes los
miembros medulares , en ellos cae la
responsabilidad.
MEJORAMIENTO DE LA INNOVACION
Innovación
Cuántica de
Productos
Innovación
Incremental de
Productos
Estrategias para
promover la innovación
Embudo de desarrollo con etapas
y puertas:
Técnica que obliga a los gerentes a
elegir entra varios proyectos
competidores para no disgregar los
recursos organizacionales entre
demasiados proyectos.
Integrar equipos multifuncionales:
• Papeles Extraterritoriales
(Extensión de Fronteras).
• Implicaciones Éticas.

31. ORGANIZACION

32. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL

33. 1.- Sistema formal de tareas, puestos y relaciones que determina la forma en que los empleados deben usar los recursos
para alcanzar las metas organizacionales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Determina el nivel de eficiencia y
eficacia con que se usan los recursos
de la organización.
Arquitectura organizacional
Combinación de estructura
organizacional, cultura, sistemas de
control y sistemas de administración
de los recursos humanos (ARH)
Diseño organizacional: No existe una
forma óptima de diseñar una
organización.
 El diseño refleja la situación particular
de cada organización.
 Los investigadores argumentan que en
algunas situaciones estables las
estructuras mecánicas pudieran ser las
más apropiadas.
 En otras circunstancias las estructuras
orgánicas flexibles pudieran ser las más
eficaces

34. Determinar el
diseño de la
estructura de
la organización
Tecnología
Recursos
Humanos
Estrategia
Entorno de la
organización
¿Cuáles son?
FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

35. Agrupamiento de las tareas en
puestos
Diseño de puesto
Simplificación de puestos
Ampliación de puestos
Enriquecimiento de puestos
AGRUPAMIENTO DE TAREAS EN PUESTOS

36. Agrupamiento de Los puestos por divisiones y funciones
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura por producto
Estructura geográfica
Estructura matricial
estructura hibrida
AGRUPAMIENTO DE PUESTOS POR DIVISIONES Y FUNCIONES

37. La cultura de una organización es resultado de sus valores y
normas fundamentales y rectores. Los valores de una compañía
son los patrones compartidos que sus miembros emplean para
juzgar si han ayudado a la compañía a lograr su misión y
alcanzar sus metas.
Fuentes de la cultura de una
organización
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura
organizacional
Características de
los integrantes
organizacionales
Relación
laboral
Estructura
organizacional
Ética
organizacional

38. CULTURAS FUERTES O ADAPTATIVAS VS CULTURAS DEBILES E INERTES
Las culturas adaptativas:
Son aquellas cuyos valores y normas ayudan a una
organización a crear impulso, a crecer y cambiar según
sea necesario, para alcanzar sus metas y ser eficaz:
Las culturas inertes o No Adaptable:
Valores y Normas que no logran motivar o inspirar a los
empleados.
Llevan al estancamiento y con frecuencia al fracaso.
 Los empleados se contentan con que se les diga qué
hacer.
 Tienen pocos incentivos o motivación para esforzarse
más allá de los requisitos mínimos del trabajo.
 Énfasis en una supervisión estrecha y una autoridad
jerárquica.
 Cultura que hace difícil adaptarse al entorno cambiante.
 Los empleados reciben recompensas vinculadas
directamente con su desempeño y con el de toda la
compañía.
 Pueden crearse planes que propician la propiedad
accionaria de los empleados.
 Como grupo, pueden comprar un determinado
porcentaje de las acciones de la compañía.
Cultura No Adaptable

39. CONTROL

40. CONTROL
.
Es el proceso por el cual los
gerentes monitorean y
reglamentan la eficiencia y
la eficacia con que una
organización y sus miembros
desempeñan las actividades
necesarias para alcanzar las
metas organizacionales.

41. 3 TIPOS DE CONTROL:
Etapa de
Entrada
Etapa de
Conversión
Etapa de
Resultados
Control preventivo
(Anticipa problemas
antes de que
ocurran)
Control concurrente
(Maneja los
problemas conforme
surjan)
Control por
retroalimentación
(Maneja los problemas
después de que han
surgido)

42. 4 PASOS DEL
CONTROL
ORGANIZACIONAL

43. Los principales mecanismos que los gerentes
emplean para monitorear los resultados son las
medidas financieras de desempeño, las metas
organizacionales y los presupuestos operativos.
Los gerentes recurren a la supervisión directa, la
administración por objetivos y el control
burocrático mediante reglas y procedimientos
operativos estándar.
CONTROL DE RESULTADOS CONTROL DE LA CONDUCTA

44. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es el movimiento que emprende una
organización para alejarse de su situación
actual y acercarse a un estado futuro deseado
que le permita mejorar su eficiencia y eficacia 1. Dictaminar la
necesidad del cambio.
2. Decidir que cambios
hacer.
3. Implementar el
cambio.
4. Evaluar los resultados
del cambio.
Los 4 pasos de la administración del cambio:

45. ADMINISTRACION
DE
RRHH

46. ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN

47. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Diseño de componentes de un sistema de ARH congruentes con
los demás elementos de la arquitectura organizacional y con las
estrategias y metas de la organización.
RECLUTAMIENTO
Y SELECCION
CAPACITACION Y
DESARROLLO
EVALUACION Y
RETROALIMENTACION DEL
DESEMPEÑO
SUELDOS Y
PRESTACIONES
RELACIONES
LABORALES
Algunos gerentes han
adoptado los planes
“Six Sigma” para el
mejoramiento de la
calidad.

48. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Primer componente de un sistema de administración de recursos humanos.
Abarca todas las
actividades que llevan a
cabo los gerentes para
integrar un grupo de
candidatos calificados
para los puestos
vacantes.
Reclutamiento

49. Reclutamiento
Externo
Interno
Se busca fuera
de la
organización
- Periódicos
- Revistas
- Ferias
- Redes Informales
- Internet
Ventaja
- Fuente grande de solicitantes
Desventaja
- Desconfianza
- Dudas
- No conoce la empresa
Se recurre a los
empleados de la
propia empresa
- Cambio de puesto
- Ascenso
- Cubrir nueva vacante
Ventaja
Desventaja
- Conocen la empresa
- Incremento de motivación
- Se conoce aptitudes, habilidades,
etc.
- Grupo limitado de
candidatos
- Se aferran a las costumbres
de la empresa

50. SELECCIÓN DE PERSONAL
Se determina si cada
solicitante esta
calificado para el
puesto y pudiera
llegar a
desempeñarlo bien.
Se elige al candidato
idóneo.Selección

51. Selección
- Información de antecedentes
- Entrevistas
- Pruebas de desempeño
- Pruebas de capacidad física
- Pruebas con papel y lápiz
- Referencias

52. EVALUACION Y
RETROALIMENTACION
DEL
DESEMPEÑO
RELACIONES
LABORALES
SUELDOS Y
PRESTACIONES

53. EVALUACION Y RETROALIMENTACION DEL DESEMPEÑO
Evaluación del desempeño:
Es la evaluación de la actuación de los empleados en el puesto y de
sus contribuciones a la organización.
La Retroalimentación del desempeño:
Es el proceso mediante el cual los gerentes comparten con sus
subordinados la información de sus evaluaciones del desempeño y
les brindan la oportunidad de recapacitar en su actuación y de
preparar juntos planes para el futuro.

54. Tipos de evaluación del desempeño:
EVALUACION DE
RAZGOS
• Califican con base a las
características personales
pertinentes para el
desempeño del puesto,
destrezas, aptitudes o
personalidad.
EVALUACION DE
COMPORTAMIENTO
• Califican la forma en que
los trabajadores realizan
sus labores: Acciones y
Conductas que muestran.
• Brinda a los empleados
información sobre lo que
hacen bien o mal, y cómo
mejorar.
EVALUACION DE LOS
RESULTADOS
• califican el desempeño por
los resultados o productos
reales de las conductas
laborales.
EVALUACIONES
OBJETIVAS Y SUBJETIVAS
• Objetivas se basan en
hechos y suelen ser
numéricas.
• Subjetivas se basan en las
percepciones respecto de
los rasgos, las conductas o
los resultados.
Un vendedor puede ser evaluado
tanto por el monto de sus ventas
(objetiva)
Como por la calidad de su
servicio al cliente (subjetiva).
Objetiva: Número de autos
vendidos, número de llegadas
tarde.

55. SE ADAPTA A LA SITUACION
CONFIANZA EN SI MISMO
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
ORIENTACION AL
CLIENTE
INICIATIVA
BUENA CAPACIDAD INTELECTUAL
SOCIABLE Y
COLABORADOR
RENDIMIENTO
ESTABLE
TOMA DECISIONES
RESPONSABLE
RAZGOS Y
CONDUCTAS
RAZGOS Y CONDUCTAS QUE SE BUSCAN EN UN
COLABORADOR:
EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO DE 360 GRADOS
¿Quién evalúa
el desempeño?
En una evaluación de 360 grados, una diversidad de
personas califican el desempeño. El colaborador recibe la
retroalimentación de la evaluación de todas estas fuentes.

56. RETROALIMENTACION EFICAZ DEL DESEMPEÑO
Las evaluaciones formales:
 Fechas determinadas del año
 Dimensiones y medidas del desempeño estipuladas de
antemano.
Midiendo las ventas con los
reportes de ventas
La atención al cliente por
medio de una EEBC
Las Evaluaciones Informales:
 Gerentes y subordinados se reúnen en los momentos
oportunos para analizar el progreso en curso y las áreas
que deben mejorarse.
 Cuando las actividades o las metas del puesto cambian,
una retroalimentación oportuna es crucial.
La información recabada ayuda a determinar cómo distribuir los incrementos de sueldo y los bonos.
Para que la evaluación y retroalimentación del desempeño promueva y motive un desempeño superior, los
gerentes deben brindar retroalimentación a sus subordinados.
Para contar con información útil para retroalimentaciones, se pueden recurrir a :

57. SUELDO:
Incluye el salario base, los aumentos de
sueldo y los bonos de los empleados.
Se determina mediante una serie de
factores como las características de la
organización y del puesto, y los niveles
de desempeño.
PRESTACIONES
Se basan en la pertenencia a una
organización (y no necesariamente por el
puesto específico que ocupan) e incluyen
los permisos por enfermedad, los días de
vacaciones, el seguro social o médico y el
seguro de vida.
SUELDOS Y PRESTACIONES
Nivel de sueldos
Comparación de los incentivos de
sueldos de una organización con los
de otras empresas del mismo ramo
que emplean tipos similares de
trabajadores. Los gerentes deben
decidir si desean ofrecer sueldos
altos, sueldos promedio, o sueldos
relativamente bajos.
Estructura de Sueldos
Después de decidirse por un nivel de sueldos,
se debe establecer una estructura de sueldos.
Una estructura de sueldos agrupa los puestos
por categorías que reflejan su importancia para
la organización, metas, niveles de aptitudes
que requieren y otras características que
consideren pertinentes.

58. Actividades que realizan los gerentes para tener relaciones de trabajo
eficaces con los sindicatos que representan los intereses de sus
empleados.
RELACIONES LABORALES
Sindicatos Negociación Colectiva
Existen para representar los
intereses de los trabajadores
en las organizaciones.
Dado que los gerentes tienen
más poder que los obreros
comunes y que las
organizaciones tienen muchos
grupos de interés, siempre
existe la posibilidad de que los
directivos tomen medidas que
beneficien a ciertos grupos,
en perjuicio de otros como los
empleados.
Es la negociación entre sindicatos y gerentes
para solucionar conflictos y disputas sobre:
 Horarios de trabajo
 Salarios
 Prestaciones
 Condiciones laborales
 Seguridad en el empleo.

59. GRACIAS