CURSO TABLERO DE COMANDO usando metodo BSC.pdf

CURSO TABLERO DE COMANDO BSC
CURSO:
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO
BASE DEL BLANCED SCORECARD

DEFINICIONES
• PLANEAMIENTO. Proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas.
James A. F. Stoner/Edwar Freeman/Daniel Gilbert
• PLANEAMIENTO. Es tomar decisiones en el presente sobre el futuro, definiendo que queremos
alcanzar y como lo vamos a lograr.
James A. F. Stoner/Edwar Freeman/Daniel Gilbert
• PROSPECTIVA: Es una disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él.
Javier Medina Vásquez

DEFINICIONES
• ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso de formulación, implementación y
evaluación de la Estrategia.
– Administración Estratégica. Fred David (2008)
• DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Proceso mediante el cual se elige e implanta la estrategia,
el cual está compuesto por las fases: análisis estratégico, elección de la estrategia e
implantación de la estrategia.
– Dirección Estratégica. Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999)
• PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Proceso mediante el cual se formula la estrategia.
– Administración Estratégica. Fred David (2008)
• ESTRATEGIA: Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico
de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos que
resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.
– A.D.Chandler (1962)

ENFOQUE DE PROSPECTIVA Y PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO Y PROSPECTIVA
PLAN
PRESENTE
FUTURO
PASADO
PLANEAMIENTO
BASADO EN LO
HISTORICO
PLANEAMIENTO
BASADO EN EL
FUTURO

FORMULACIÒN
DE LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE
DE LA ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN
DE LA ESTRATÉGIA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
BALANCED
SCORECARD
BALANCED
SCORECARD
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE
DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
BALANCED
SCORECARD
BALANCED
SCORECARD
Metodología que permite
formular la Visión, Misión,
Valores, Objetivos y
Estrategias (1) de una
Organización
Metodología que
traduce la visión y la
estrategia de una
organización en un
conjunto coherente de
indicadores de
actuación que permiten
medir su desempeño.
(2)
(2) Cuadro de Mando Integral
Robert Kaplan y David Norton
(1) Conceptos de
Administración Estratégica
Fred David
PAPEL DEL BSC EN LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

OBJETIVOS
DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
PRODUCTO
MERCADO
CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS
EN EL SECTOR
CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
EVALUACIÓN
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
D E
E S
C T
I R
S A
I T
C E
I G
O I
N C
E A
S S
IMPLANTACIÓN
VISION – MISION - VALORES
BSC
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
PROPUESTA DE
VALOR
SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

TEMA : FORMULACIÓN DE
MISION, VISION Y VALORES

MISIÓN
• Misión: La misión representa la razón fundamental para la
existencia de la organización. La misión orienta sobre la
actividad de la organización en el presente.
• Visión: Una visión muestra a dónde queremos ir y cómo
seremos cuando lleguemos ahí. La visión sirve para orientar a
las personas sobre el futuro.

MISIÓN KODAK
• «Ofrecer a los clientes las soluciones necesarias
para capturar, guardar, procesar, reproducir y
comunicar imagines.»
IBM
• «Ofrecer un medio de procesamiento y
almacenamiento de información»

Ser líderes, en Latinoamérica, en
servicios de agua y alcantarillado.
EJEMPLOS DE VISION Y MISION
Estar presente en todas las
capitales del mundo, haciendo
que en nuestros restaurantes, la
gente descubra y abrace los
sabores del Perú, abriendo así las
puertas a muchos conceptos y
restaurantes peruanos y
latinoamericanos.
Contribuir al mejoramiento de la calidad
de vida de la población, administrando
eficientemente el recurso agua y la
recolección y disposición final de aguas
servidas, controlando la preservación
del medio ambiente.
VISION MISION
VISION SEDAPAL MISION SEDAPAL
VISION ASTRID & GASTON
En ASTRID&GASTON nuestro trabajo
es reivindicar el origen de la culinaria
peruana.
MISION ASTRID & GASTON

“Una convicción o creencia estable en el tiempo de un determinado modo de
conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible
a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria”.
VALORES
Es
bueno
ser rico
Se debe rezar
todos los días
Uno se
casa para
toda la
vida
Es bueno
ser pobre

Tres valores básicos:
–No seas ocioso
–No seas mentiroso
–No seas ladrón
EL IMPERIO INCAICO SE SOSTUVO CON POCOS VALORES
VALORES

TEMA 4: FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS

OBJETIVO
• Representa lo que la organización desea
alcanzar o lograr.
• Es un compromiso que la organización asume.
• Es un resultado
• Es verificable

OBJETIVOS DE NIVEL CORPORATIVO
MISION
Brindamos soluciones creativas, integrales e innovadoras que convierten sus espacios de trabajo en ambientes que inspiran,
potencian el desempeño, aprovechan de forma eficiente sus instalaciones y generan bienestar a sus colaboradores.
VISION
Ser reconocidos como la empresa lider en brindar soluciones creativas, integrales e innovadoras en el diseño e implementación de
espacios de trabajo.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
VISION Mejorar soluciones creativas, integtrales e innovadoras
MISION
Mejorar posicionamiento en brindar soluciones creativas,
integrales e innovadoras
Mejorar propuesta de valor
SE DERIVAN DE LA VISIÓN Y MISION

• Para que un objetivo sea verificable se requieren los
siguientes elementos:
– Objeto o atributo: Dimensión que define el objetivo.
– Indicador : Es toda magnitud estadística, expresada en
cifras absolutas o relativas, obtenida mediante
operaciones matemáticas sobre las observaciones
primarias, que permita describir, medir o evaluar las
características de una situación dada.
– Meta: Cuantificación del objeto o atributo
– Tiempo: Periodo asignado para alcanzar el objetivo.
ELEMENTOS DE UN OBJETIVO

INFORMACION SOBRE EL INDICADOR
INDICADOR CONCEPTO
NOMBRE DEL INDICADOR Denominaciòn del indicador
DESCRIPCIÓN Describe literalmente lo que mide el indicador
FUENTE DE INFORMACIÓN
AUDITABLE
Señalar la fuente de donde se obtentra la informaciòn
para evaluar el indicador
MÉTODO DE CALCULO Forma de calculo del resultado
UNIDAD DE MEDIDA
Unidades de medidad en que se expresara el resultado
del indicador
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Cada que tiempo se mide el objeto o atributo
DATOS HISTÓRICOS Informaciòn historica sobre los resultados del indicador
EVOLUCION RECIENTE Ultima informaciòn sobre el resultado del indicador
RESPONSABLE DE LOGRAR LA
META
Cargo responsable del lograr la meta

INTERROGANTES ELEMENTOS
2 INDICADOR 2
OBJETIVO
ELEMENTOS
1 ATRIBUTO 1
4 TIEMPO 4
OBJETIVO GENERAL
3
Niv
el de v
entas en soles
META 10%
Variacion porcentual de v
entas
1 año
3
Incrementar en 10 % las v
entas en un año
ELEVAR LAS VENTAS

TEMA : DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO

OPORTUNIDAD
Es una situación favorable para la organización, que se encuentra en el
entorno, generada por el comportamiento de alguna variable que la
organización no controla pero que influye en su desempeño.
Es una situación desfavorable para la organización, que se encuentra en el
entorno, generada por el comportamiento de alguna variable que la
organización no controla pero que influye en su desempeño.
AMENAZA
INDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

MATRIZ DE DIAGNOSTICO EXTERNO: ATRACTIVIDAD DEL
ENTORNO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA ENTONOR
PUNTAJE
PUNTAJE
PONDERADO
PUNTAJE
PUNTAJE
PONDERADO
1
Las telecomunicaciones y la masificación en el uso de
internet incrementan las ventas por internet
6 0.04 3 0.13 4 0.17
2
El crecimiento de las megaciudades genera incremento de la
demanda de pinturas, adhesivos y productos químicos
5 0.04 4 0.14 4 0.14
3
Precio de productos ecológicos son mas caros que las
pinturas sintéticas
5 0.04 4 0.14 1 0.04
4
Precio de productos sustitutos son mas caros que las
pinturas sintéticas
6 0.04 4 0.17 1 0.04
5 Baja calidad de productos de los competidores 9 0.06 4 0.26 3 0.19
6 Ciclo de vida del producto en crecimiento 8 0.06 4 0.23 3 0.17
7 Pocos competidores nacionales 7 0.05 4 0.20 2 0.10
8 Ausencia de competidores extranjeros 7 0.05 4 0.20 2 0.10
9
Precio bajo de los productos(insuimos) chinos permite tener
costos competitivos
6 0.04 4 0.17 2 0.09
10
Tamaño de empresas competidoras medido en
terminos de capacidad de producción, distribución y
participacion de mercado es menor a la de promen
7 0.05 4 0.20 1 0.05
PESO
DIAGNOSTICO EXTERNO -
ATRACTIVIDAD ENTORNO *
N° OPORTUNIDADES
DIAGNOSTICO EXTERNO -
CAPACIDAD RESPUESTA A
ENTORNO **

N° AMENAZAS
1 Alta variedad de productos de los competidores 5 0.04 1 0.04 1 0.04
2
El cambio climático, la preocupacion por el medio ambiente
y la preferencia por los productos naturales incrementa la
demanda de la pintura ecológica
7 0.05 2 0.10 3 0.15
3
Implementar medidas de protección al medio ambiente y
seguir la tendencia ecológica incrementara el costo del
producto
7 0.05 2 0.10 3 0.15
4 Precio bajo de los productos de los competidores 7 0.05 1 0.05 1 0.05
5 Baja lealtad a la marca de producto por parte de los clientes 8 0.06 1 0.06 2 0.11
6 Pocos proveedores chinos cumplen estandares de calidad 8 0.06 1 0.06 2 0.11
7 Proveedores chinos no otorgan crédito 9 0.06 2 0.13 4 0.26
8 Productos sustitutos se incrementan 9 0.06 2 0.13 1 0.06
9
Impacto visual de productos sustitutos respecto a pinturas
sintéticas
7 0.05 1 0.05 1 0.05
10 Oferta de pinturas ecológicas se incrementan 7 0.05 1 0.05 1 0.05
140 1.00 2.60 2.13
** 1. Respuesta deficiente 2. Respuesta promedio 3. Respuesta sobre promedio 4. Respuesta superior
* 1. Amenaza Mayor 2. Amenaza Menor 3. Oportunidad Menor 4. Oportunidad Mayor
TOTAL
MATRIZ DE DIAGNOSTICO EXTERNO: ATRACTIVIDAD DEL
ENTORNO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA ENTONOR

ANALISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO
• Es el proceso de revisión de la parte interna de una organización con la finalidad de
identificar fortalezas y debilidades. Se le denomina la parte interna a aquella que la
organización controla.
• Se revisa si la organización tiene los recursos tangibles e intangibles, competencias del
personal y capacidades que se requieren en cantidad y condiciones o características
suficientes para alcanzar objetivos de la organización con eficiencia.
• Se recomienda utilizar el enfoque de procesos para esta revisión, concentrándose en los
procesos claves, aquellos que permiten cumplir con los beneficios determinantes y
resultados más importantes que la organización desea alcanzar. Para cada proceso se
debe revisar si se tienen los recursos tangibles e intangibles, competencias del personal
y capacidades que se requieren en cantidad y condiciones o características suficientes
para alcanzar objetivos del proceso con eficiencia.
• Recursos. Cualquier insumo que utilice el proceso para desarrollar su actividad es un
recurso. Es un recursos tangible cuando se puede ver y tocar, es un recurso intangible
cuando no se puede ver ni tocar. Se evalúa disponibilidad y adecuación.
• Competencias. Conocimientos, Habilidades y Actitudes que requiere el personal para
desempeñar su labor con éxito.
• Capacidad. Mezcla de recursos y habilidades para generar resultados. Lo que se
evalúa en la capacidad es el resultado.

MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO: FORTALEZAS
N° FORTALEZAS PUNTAJE
PUNTAJE
PONDERADO
1 Costos de producción por debajo del estandar 10.00 0.06 4 0.24
2 Capacidad de distribución permite entrega oportuna y mayor cobertura a nivel nacional 10.00 0.06 4 0.24
3 Sistema de gestión de calidad permite que el porcentaje de productos defectuosos se encuentre por debajo del estandar 10.00 0.06 4 0.24
4 Mayor eficiencia en gastos de adminsitración, gastos financieros y gastos de ventas y disitribución. 6.00 0.04 4 0.14
5 Capacidad de promoción permite un alto porcentaje de reconocimiento de marca 9.00 0.05 4 0.22
6 Buena capacidad de producción(Se supera el estandar de producción) 8.00 0.05 3 0.14
7 Capacidad de gestión de los jefes que ocupan los tres organos de línea 9.00 0.05 4 0.22
8 Buena actitud hacia el cambio según encuesta de clima organizacional 5.00 0.03 3 0.09
9 Eficiencia y orden por funciones correctamente establecidas 8.00 0.05 4 0.19
10
Mejorar continua de la rentabilidad de la empresa, generado por mayor eficiencia en el costo de ventas y en los gastos ce
distribución y ventas.
10.00 0.060 4 0.24
PESO

MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO: DEBILIDADES
N° DEBILIDADES PUNTAJE
PUNTAJE
PONDERADO
1 Baja capacidad de investigación y desarrollo no permite cumplir con el estandar de lanzamiento de nuevos productos 10.00 0.06 1 0.06
2 Alto porcenta de rotación de personal(10 % versus 5 % del estandar) principalmente en el area de distribución 7.00 0.04 2 0.08
3 Sólo el 59 % se encuentra satisfecho con sus remuneraciones 6.00 0.04 2 0.07
4 Estructura vertical no desarrolla trabajo en equipo ni liderazgo 8.00 0.05 1 0.05
5 Estructura no ayuda a gestionar por resultados 9.00 0.05 1 0.05
6 Precios mas elevados que la competencia 9.00 0.05 2 0.11
7 Baja capacidad de ventas no permite cumplir con las ventas proyectadas 9.00 0.05 1 0.05
8 No se cumple con el plan de capacitación al personal 8.00 0.05 2 0.10
9 Costo de los insumos elevados en relación al costo de producción 7.00 0.04 2 0.08
10 No se cumple pagar oportunamente a todos los proveedores, lo que genera mayores costos en compra de insumos 8.00 0.05 2 0.10
166.00 1 2.73
TOTAL
PESO
1. Debilidad Mayor 2. Debilidad Menor 3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza Mayor

TEMA : SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN
Crecimiento
Intensivo
Penetración de Mercado
Desarrollo Productos
Desarrollo Mercado
Crecimiento
Integrado
Vertical Atrás
Vertical Adelante
Horizontal
Crecimiento
Diversificado
Concéntrico
Conglomerado
Horizontal

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO
• Penetración de mercado
– Mayor frecuencia
– Mayor consumo
– Nuevas formas de uso
• Desarrollo de segmentos
– Segmentacion geográfica
– Segmentacion demográfica
– Nuevos canales de distribución
• Desarrollo de productos:
– Ampliar gama
– Ampliar atributos
– Mejorar producto

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTEGRADO
• Integración hacia adelante: Con clientes
• Integración hacia atras: Con proveedore
• Integración Horizontal: Con otras empresas competidoras
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
• Diversificación Concentrica: Tecnologia conocida
• Diversificación Horizontal: Mercado Conocido.
• Conglomerado: Diferente mercado y diferente tecnologia.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• ESTRATEGIAS DE RECORTE DE GASTOS:
• Reagruparse por medio de la reducción de costos, gastos y activos para
revertir la baja en ventas y utilidades.
• ESTRATEGIAS DE ENAJENACIÓN:
• Vender una division o parte de la organizacion
• ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN
• Vender todos los activos de una empresa en partes por su valor tangible

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINICIONES Y
EJEMPLOS

5-34
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINICIONES Y
EJEMPLOS

LAS CINCO ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

PROPUESTA DE VALOR
VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
Disponibilidad de productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
Rapidez de entrega 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Productos innovadores 0.10 3 0.29 4 0.39 4 0.39
Calidad de productos 0.15 4 0.60 4 0.60 2 0.30
Accesibilidad de precios 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
Marca fiable y reconocida 0.10 4 0.40 2 0.20 4 0.40
Información de los productos 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
TOTAL 1.0 3.55 3.15 2.90
CALIFICACION: 1.Muy Malo 2. Malo 3 Regular 4. Bueno 5. My Bueno
COMPETIDOR FUERTE 2 SHERWIN WILLIAMS
DIAGNOSTICO DE PROPUESTA DE VALOR
BENEFICIOS DETERMINANTES PESO
PROMEN ANYPSA SHERWIN WILLIAMS
GRUPO ESTRATEGICO
MERCADO
PERSONAS CON PODER ADQUISITIVO UBICADAS EN EL TERRITORIO NACIONAL QUE
REQUIEREN PINTAR SUPERFICIES COMO PAREDES, TECHOS, MUEBLES, ETC.
SEGMENTO AY B
COMPETIDOR FUERTE 1 ANYPSA

DE DATOS A CAPITAL
INTELECTUAL

¿QUE SON LOS DATOS?
▪ Son registros de hechos que describen sucesos
o entidades existentes en determinada realidad.
¿QUE ES LA INFORMACION?
▪ La información son datos organizados para
algún propósito.
▪ Para lograr información necesitamos usar
indicadores, que son la forma como
organizamos los datos.

El capital intelectual es la combinación de activos
inmateriales o intangibles, incluyéndose el
conocimiento del personal, la capacidad de aprender y
adaptarse, las relaciones con los clientes y proveedores,
las marcas, los nombres de los productos, los procesos
internos y la capacidad de I+D, etc., de una
organización, que aunque no están reflejados en los
estados contables tradicionales, generan o generarán
valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una
ventaja competitiva sostenida.
¿QUE CAPITAL INTELECTUAL?

INDICADOR
USO DE INDICADORES EN EL PROCESO DE GESTIÓN
DATOS
INFORMACIÓN
PROPUESTA DE SOLUCIÓN DE
PROBLEMA O MEJORA (Conocimiento)
SOLUCIÓN DEL PROBLEMA O MEJORA
DE LA REALIDAD (Conocimiento que
genera valor - Capital Intelectual)
INDICADOR
INDICADOR
La información permite describir la
realidad e identificar problemas u
oportunidades de mejora
Un problema es la brecha que hay entre
lo que es la realidad y lo que deseamos
que sea la realidad
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA
Gestionar:
Ejecutar
actividades
para lograr
resultados

Dato
Infor
mación
Problema u
oportunidad
de mejora
Cono
cimiento
Capital
Intelectual
Registro de la realidad
Datos organizados
Brecha entre realidad y estándar
Propuesta de solución
Conocimiento que genera valor
USO DE INDICADORES
EN EL PROCESO DE GESTIÓN

DATOS
INFORMACIÓN
(INDICADOR)
PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE
MEJORA(INDICADOR)
PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
(CONOCIMIENTO)
CAPITAL INTELECTUAL
(INDICADOR)
Facturación:
Registrosde las
ventasque realiza
laempresa
Variaciónporcentual
de ventas:((Ventas1-
Ventas0)/Ventas0) X
100
Variaciónporcentual : -
23%.
Problema:Lasventas
handisminuido.
Plande ventas
Variaciónporcentual:20%
Solucional problema:Las
ventasse hanincrementado
Reclamode
clientes
Porcentade reclamos:
Numerode
reclamos/Numerode
clientesX100
Porcantaje de reclamos:
30%
Propuestade
soluciónacausasque
generanel reclamo
Porcentaje de reclamos:2%
FORMATO1:DEDATOSA CAPITALINTELECTUAL

DATOS
INFORMACIÓN
(INDICADOR)
PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE
MEJORA(INDICADOR)
PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
(CONOCIMIENTO)
CAPITAL INTELECTUAL
(INDICADOR)
FORMATO 1: DE DATOS A CAPITAL INTELECTUAL

 El concepto de Balanced Scorecard fue presentado en la Revista
Harvard, en el año 1992, por Robert Kaplan y David Norton, con base en
un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Plantea un
Sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera
con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
 Es un método para medir el desempeño de una organización en términos
de su visión y estrategia.
 Esta metodología describe la estrategia de una organización a través de
sus relaciones de causa y efecto; y en función a la propuesta de valor que
realiza la organización y de cómo la va a generar. Traduciendo la Visión y
la Estrategia en un conjunto de indicadores que nos permiten medir si la
estrategia se esta utilizando y si esta generando los resultados esperados.
La metodología también permite el despliegue de la estrategia.
 El BSC es un instrumentos de gestión estratégica que traduce la Visión y
la Estrategia en un conjunto de indicadores que miden si estamos
aplicando la Estrategia (yendo por el camino correcto) y si estamos
haciendo realidad nuestra visión (Llegando a nuestro destino).
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS SE HAN
CONVERTIDO EN EL DESAFIOS DE NUESTROS TIEMPOS
▪ En una encuesta hecha entre gerentes generales en los EE.UU., en
el año 2001, las herramientas de gestión más populares fueron:
▪ Planeamiento Estratégico: Usado por el 76%
▪ Declaraciones de Misión y Visión: Usado por el 70%.
▪ Pero:
Según la revista Fortune “Menos del 10% de planes estratégicos
formuladas correctamente son ejecutados correctamente. El
problema ya no es la formulación de un plan estratégico sino su
implantación o ejecución.

¿POR QUÉ FRACASA LA IMPLANTACIÓN DE LOS PLANES
ESTRATEGICOS FORMULADOS CORRECTAMENTE?
▪ La respuesta es que las estrategias han cambiado pero las herramientas para
medirlas no.
– En la economía industrial, las organizaciones creaban valor con estrategias
que se basaban en la gestión de activos tangibles (materia prima, maquinaria
y equipo), pero en la actualidad para crear valor las estrategias se basan en
la gestión de activos intangibles (el conocimiento, las habilidades, la
motivación de los empleados, etc.).
▪ Esto generaba que:
– las estrategias no se puedan entender y por lo tanto comunicar y .
– Que no se pueda medir los resultados de la estrategia.
Kaplan y Norton; “Cuadro de Mando Integral”; pág. 78

EXISTE UN VACÍO ENTRE LA MISIÓN-VISIÓN-ESTRATEGIA Y
LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LOS EMPLEADOS
Misión
Por qué existimos
Visión
Qué queremos ser
Valores
Qué es lo importante para nosotros
Estrategia
Nuestro plan de juego
ACTIVIDADES DIARIAS DE LOS EMPLEADOS
Vacío: TABLERO DE COMANDO
IMPLANTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
DESPLIEGUE

PROPOSITOS DEL BALANCED SCORECARD
1. Hacer de la estrategia la agenda organizativa
principal.
2. Poner cada recurso y actividad de la organización
en función de la estrategia.
3. Movilizar a todos los empleados en función a la
estrategia.

EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES COMO PORCENTAJE
DEL VALOR DE MERCADO DE UNA ORGANIZACIÓN
1982 1992 1999
A.I A.I A.I
VALOR 38%
DE
MERCADO 62% 62%
Activos 38% 85 - 90 %
Tangibles Activos 10 - 15 %
Tangibles A.T.
LOS ACTIVOS INTANGIBLES

QUE SE DEBE MEDIR
• ACTIVOS TANGIBLES:
– Equipo, maquinaria, inventarios, infraestructura.
– Dinero
• ACTIVOS INTANGIBLES:
– Conocimiento
– Motivación del empleado
– Satisfacción de los clientes
– Habilidades de los empleados
– Calidad

• ACTIVOS
– CAJA
– BANCOS
– INVENTARIOS
– INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO
• PASIVO
– DEUDA A CORTO PLAZO
– DEUDA A LARGO PLAZO
• ACTIVOS
– EMPLEADOS MOTIVADOS
– EMPLEADOS CAPACITADOS
– HABILIDADES
• PASIVOS
– EMPLEADOS DESMOTIVADOS
– EMPLEADOS SIN CAPACITACION
QUE SE DEBE MEDIR
BALANCE BALANCE
• VENTAS
– COSTO DE VENTAS
• UTILIDAD BRUTA
– GASTOS
• UTILIDAD NETA
ESTADO DE RESULTADO
INDICADORES FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADO
• CLIENTES SATISFECHOS
– CLIENTES INSATISFECHOS
• UTILIDAD O PERDIDA
INDICADORES NO FINANCIEROS
EQUILIBRIO EN LA MEDICIÓN
+

INDICADORES FINANCIEROS
• Resaltan el corto plazo, el resultado
inmediato, frente a una perspectiva de
largo plazo.
• Representan el ámbito interno de las
empresas.
• Se centran en los resultados más que en
los procesos.
• Los datos financieros sólo cuentan una
parte de lo que está pasando en la
empresa .
• En palabras de David Norton, “los datos
financieros miden lo que se ha hecho en
el pasado y tenerlos como único
referente a la hora de ver cómo va una
empresa es igual que dirigir un barco
mirando la parte de atrás”.
INDICADORES NO FINANCIEROS
• Los indicadores no financieras
complementan los indicadores
financieros a corto plazo como
indicadores del progreso hacia las metas
a largo plazo.
• Las medidas no financieras facilitan la
actuación sobre los procesos.
• Los indicadores no financieros son más
vinculables a la estrategia de la empresa
y prestan más atención a las causas que
a los efectos.
• Las medidas no financieras anticipan los
resultados económicos futuros .
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR Y LO QUE NO SE
CONTROLAR NO SE PUEDE MEJORAR.”

COMPONENTES DE BALANCED SCORECARD
• MAPA ESTRATEGICO (ESTABLECE LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACION).
• MATRIZ DEL CMI (GUIA PARA LA ACCION Y DE
MEDICION).
• SOFTWARE (TE PERMITE VISUALIZAR LOS
RESULTADOS ALCANZADOS)

COMPONENTES Y PROCESO DE FORMULACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD
MATRIZ
- Objetivos estratégicos
- Indicadores
-Semaforización
- Inductores
- Iniciativas Estratégicas
Tablero
de control
Despliegue
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos y Estrategias
PLAN ESTRATÉGICO
Objetivos y Estrategias
P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
O
N EJECUCIÓN
CONTROL

¿PORQUE APLICAR EL BALANCED SCORECARD
EN LA FORMULACIÓN DE INDICADORES
ESTRATÉGICOS?
▪ Enfoque sistémico de la gestión: Conjunto de
indicadores relacionados que interactúan en
forma conjunta y que todos contribuyen a un
propósito común.
▪ Uso de indicadores financieros y no financieros:
Medición de activos tangibles e intangibles.

ENFOQUE SISTÉMICO DE
LA GESTION

Prof. Milton Muñoz Santivañez, MBA 61
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
1.1 Mejora continua de la calidad de las prestaciones de salud
1.2 Incorporar y estandarizar nueva tecnología en los servicios de salud
1.3 Abastecer oportunamente con insumos y medicamentos de calidad
1
Mejorar la calidad de
los servicios de salud
1.4 Mejorar la productividad del personal
2.1 Mejorar el trato del personal de salud hacia los pacientes
2.2
Capacitar al personal administrativo para mejorar el servicio de atención al
cliente
2.3 Alcanzar competitividad en el nivel de precio
2,4
Implementar tecnología de punta en comunicaciones, información e Internet
para mejorar el servicio de atención al cliente
2
Mejorar los niveles
de satisfacción de los
clientes
2.4 Identificar las necesidades y expectativas del cliente para responder a ellas
3.1 Lanzamiento de productos para pacientes de la tercera edad
3.2 Lanzar productos que pacientes que buscan la estética personal
3
Incrementar la
captación de
pacientes
3.3 Lanza productos para clientes que buscan la prevención
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LAS CLÍNICA MAS
SALUD

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
APRENDIZAJE
MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Mejorar
rentabilidad
Disminuir costos
Incrementar
Ingresos
Entrega a
tiempo
Mejorar
calidad
Precio Justo
Mejorar
satisfaccion de
clientes
Gestion de
pedidos del
cliente
Control de
costos
Control de la
calidad
Control de la
productividad
Controlar el
tiempo
Sistematizar procesos
con tecnologia de
información
Motivar al
personal
Capacitar al
personal
Permite a través de Perspectivas, Objetivos y Conectores establecer las
hipótesis en las cuales se basa el modo de lograr un Objetivo Estratégico
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES FINANCIEROS Y
NO FINANCIEROS(MEDICIÓN
DE ACTIVOS INTANGIBLES)

1982 1992 1999
AI
A.I A.I
38%
VALOR 62%
DE 85 - 90 %
MERCADO 62%
Activos 38%
Tangibles Activos 10 - 15 %
Tangibles A.T.
EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES COMO
PORCENTAJE EL VALOR DE MERCADO DE UNA
ORGANIZACIÓN

Fuente: Análisis de Pricewaterhouse Coopers 1997

66
PROPORCIÓN
DE CAPITAL
INTELECTUAL
TIEMPO
AGRÍCOLA
Etapa
Industrial
SERVICIOS
CONOCIMIENTO
INDUSTRIAL
Bajo
Alto
Medio
De Manos a Mentes
1900-1970
RELACIONES
INDUSTRIALES
1970-1990
RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
1990-2008

INDICADORES FINANICEROS Y NO
FINANCIEROS
ACTIVOS
TANGIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES
EL BALANCED SCORECARD
ES EL MODELO DE GESTIÓN
QUE MUESTRA COMO
CONVERTIR LOS ACTIVOS
INTANGIBLES EN EN
ACTIVOS TANGIBLES
Indicadores
Financieros
Indicadores
No Financieros

EXPOSITOR: DR. MILTON MUÑOZ SANTIVAÑEZ
TEMA 8: METODOLOGÍA PARA
FORMULAR OBJETIVOS E
INDICADORES EN BASE AL
BALANCED SCORECARD

MATRIZ OBJETIVOS
E INDICADORES
METODOLOGÍA PARA FORMULAR
OBJETIVOS E INDICADORES EN BASE AL
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
APRENDIZAJE
MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Mejorar
rentabilidad
Disminuir costos
Incrementar
Ingresos
Entrega a
tiempo
Mejorar
calidad
Precio Justo
Mejorar
satisfaccion de
clientes
Gestion de
pedidos del
cliente
Control de
costos
Control de la
calidad
Control de la
productividad
Controlar el
tiempo
Sistematizar procesos
con tecnologia de
información
Motivar al
personal
Capacitar al
personal
Objetivo Estrategico Indicador UM META 2014
1 Incrementar rentabilidad Rentabildiad sobre ventas % 9%
2
Liderar en el segmento que busca bebidas
saludables
Participación de mercado % 85%
3 Disminuir costos Variacion porcentual del costo unitario % 2%
Perspectiva
Finanzas
SOFTWARE
MAPA ESTRATÉGICO
TABLERO DE COMANDO

Dr. Milton Muñoz Santivañez
PROCESO
Actividades
ENTRADAS PRODUCTO
ACTIVOS
INTANGIBLES
85-90 % DEL
VALOR
Propuesta de
Valor para quienes han
creado y sustentan a la
organización
ORGANIZACIÓN COMO UN PROCESO Y SUS PARTES
COMO PERSPECTIVAS
RESULTADO FINAL
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
DE
DEL CLIENTE
O USUARIO
PERSPECTIVA
FINANCIERA O DEL
CREADOR DE LA
ORGANIZACIÓN
Propuesta de
Valor a
clientes o
usuarios
ACTIVOS
TANGIBLES
No participan

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CREADORES DE LA
ORGANIZACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS QUE PERMITIRÁN
CUMPLIR CON LA PROPUESTA DE VALOR REALIZADA A LOS CREADORES
DE LA ORGANIZACIÓN Y A LOS CLIENTES O USUARIOS
IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES NECESARIOS EN LOS
PROCESOS INTERNOS QUE AYUDARÁN A CUMPLIR CON LA PROPUESTA
DE VALOR REALIZADA
MODELO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA ORGANIZACIÓN
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES O USUARIOS

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
Competencias
Tecnologías de
la información
Clima para la
acción
MODELO DE MAPA ESTRATEGICO PARA ORGANIZACIÓN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Incrementar ingresos
Incrementar
rentabilidad
Productividad
Innovación
Gestión de
Clientes
Gestión de
Operaciones
Regulatorios
y
ambientales

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