Este documento describe los conceptos clave de la administración estratégica y la dirección estratégica de una empresa. Explica que la dirección estratégica integra funciones como gerencia, marketing, finanzas y producción para lograr los objetivos de la empresa a largo plazo. Presenta tres etapas clave: formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia. También describe cómo identificar oportunidades y amenazas externas, y fortalezas y debilidades internas para formular una estrategia efectiva

1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA PRODUCCIÓN
Fernando Suca
fsucaa@unmsm.edu.pe

2. QUE ES LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA?
• Se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos.
• Integración de la gerencia, mkt, finanzas,
contabilidad, producción, operaciones I+D, y SIM.

3. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Presenta 3 etapas:
• Formulación de la estrategia: visión y misión,
identificación de oportunidades y amenazas externas,
determinación de fortalezas y debilidades internas,
establecimiento de objetivos a largo plazo, creación de
estrategias alternativas y específicas a seguir.
• Implantación de la estrategia: requiere de objetivos
anuales, motive a los empleados, distribuyan los
recursos.
• Evaluación de la estrategia: etapa final, cuándo ciertas
estrategias no funcionan. Existen 3 actividades
fundamentales para evaluar estrategias actuales: 1) la
revisión de los factores; 2) la medición del rendimiento y
3) la toma de medidas correctivas.

4. • Las actividades de formulación, implantación y
evaluación ocurren en 3 niveles jerárquicos: directivos,
de división o unidad de negocios y funcional.
• Integración de la intuición y del análisis.
• Adaptación al cambio.
“la imaginación es más importante que el conocimiento,
porque el conocimiento es limitado, mientras que la
imaginación abraza todo el mundo”

5. TÉRMINOS CLAVES EN LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
• Estrategas. Individuos que poseen la mayor
responsabilidad en el éxito o fracaso de una
empresa (director general, gerente,
administrador, etc)
• Declaraciones de la Misión y Visión. Qué
queremos llegar a ser? Es el primer paso a
seguir en la planeación estratégica.
Misión: expresiones perdurables de los
propósitos de una empresa. Identifica el
alcance de las operaciones de la empresa
en términos del producto y del mercado.

6. • Oportunidades y amenazas externas.
• Fortalezas y debilidades internas.
• Objetivos a largo plazo. Más de un año, deben
ser desafiantes y fáciles de medir, consistentes,
razonables.
• Estrategias. Son medios por los que se logran los
objetivos a largo plazo. Expansión geográfica,
diversificación, la adquisición, el desarrollo de
productos, penetración de mercado,
reducción de costos, etc. (KFC, Cristal, etc).

7. • Políticas: Medios por los cuales se logran objetivos
anuales. Incluyen directrices, reglas y
procedimientos, con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.

8. Modelo alterno de administración estratégica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Identificar
Realizar amenazas
auditoría Fijar metas
externa 1. Gerencia
Identificar 2. Mercadeo
oportunidades Fijar 3. Finanzas
objetivos 4. Producción
5. Investigación
y desarrollo Medir y
Asignar evaluar
Recursos resultados
Identificar Fijar
misión misión de la
actual compañía
objetivos y
estrategias Fijar políticas
Identificar 1. Gerencia
debilidades 2. Mercadeo
Fijar 3. Finanzas
Realizar
Estrategias 4. Producción
auditoría
5.Investigación
interna Identificar y desarrollo
fortalezas
Retroalimentación

9. LA MISION DE LA EMPRESA
Debe responder a:
¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?
VISION DEFINIDA MISIÓN INTEGRAL
(Primero) (Segundo)
(Declaración)
ORACIÓN
(Gerentes y ejecutivos)

10. EJEMPLOS DE DECLARACIONES
DE VISION Y MISION
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)
La Visión de USGS es ser líder mundial de las ciencias naturales por medio
de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades de la
sociedad.
La misión de UGSG es servir a la nación proporcionando información
científica confiable para:
Describir y comprender la tierra.
Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a consecuencia de
desastres naturales.
Administrar los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y minerales, así
como mejorar y proteger nuestra calidad de vida.

11. ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?
Drucker  ¿Cuál es nuestra visión?
DECLARACIÓN DURADERA; DISTINGUE ENTRE EE
“RAZON DE SER”
LA MISION RESPONDE A LA PREGUNTA CLAVE ….
Revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.
Todas las empresas tienen una razón de ser

12. MISION  COMPROMISO REAL
REVISAR, REESTRUCTURAR Y REAFIRMAR
UTILIDADES – VISION Y MISION
[MOTIVACION]
Eficacia de RR.HH (Visión compartida)

13. PROCESO PARA DESARROLLAR
UNA DECLARACIÓN DE LA MISION
Definir Misión  Formular e implementar est.
(Antes ) (Después)
(PARTICIPACIÓN DE GERENTES)
METODO: Seleccionar artículos  que lo lean
↓
Distribuir  comité revisión  elaboren
↓
Junta
Apoyo a estrategas

14. CARATERISTICAS DE UNA
DECLARACIONES DE LA MISION
Declaración de actitudes y puntos de vista
No debe ser demasiado general.
Amplia para reconciliar las diferencias de grupos de interés (accionistas,
clientes, proveedores, gobiernos, grupos, ambientalistas, etc)
Orientación a la protección del medio ambiente.
Orientación hacia el cliente (expresiones sobre la utilidad: No me ofrezca
ropa; ofrézcame una apariencia atractiva) zapatos, casa, libros, discos,
herramientas, muebles.
No me ofrezca cosas (ofrézcame ideas, emociones, ambientes,
sentimientos y beneficios)

15. LA EVALUACION EXTERNA
Crear lista definida de oportunidades.
PROPÓSITO
Amenazas a evitarse
Las EE responden de manera ofensiva y defensiva

16. FUERZAS EXTERNAS CLAVE
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas competitivas.
Las tendencias y acontecimientos externos afectan de modo significativo a
todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo.

17. LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE O Y A
EXTERNAS PERMITEN ELABORAR UNA MISION
DEFINIDA, DISEÑAR ESTRATEGIAS Y
ESTABLECER POLÍTICAS
PROCESO PARA REALIZAR AUDITORIA EXTERNA
Recabar información sobre tendencias (económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales políticas, gubernamentales, legales,
tecnológicas)
Encomendar (informes)
Revisión de gerente encargado.
Fuentes: Internet, bibliotecas, distribuidores, clientes, etc.
Asimilar y evaluar (Reunión)
OPORTUNIDADES AMENAZAS

18. LOS FACTORES EXTERNOS
CLAVES DEBEN SER:
1. Importantes para lograr objetivos a largo plazo y anuales.
2. Medibles.
3. Aplicables a todas las empresas competidoras.
4. Jerárquicas (Relacionadas con la empresa en general y/o centrados en
áreas funcionales o de división)

19. RELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA EE
Competidores.
Fuerzas Proveedores.
económicas Distribuidores.
Fuerzas sociales, Acreedores.
culturales,
Clientes
culturales,
demográficas y Empleados
ambientales. Comunidades
Oportunidades
Fuerzas políticas, Gerentes y amenazas de
legales y Accionistas una empresa
gubernamentales.
Sindicatos
Fuerzas Gobiernos
tecnológicas.
Asoc. Comerciales.
Fuerzas
Grupos de interés
competitivas.
Productos
Servicios
Mercados
M.A. Natural

20. FUERZAS ECONOMICAS
VARIABLES
Cambios en la demanda de diversas categorías de productos y servicios.
Condiciones económicas de países extranjeros.
Déficit de presupuesto gubernamental
Diferencias de ingresos por región y grupos de consumidores.
Disponibilidad de crédito.
Factores de importación y exportación.
Fluctuaciones de precios.
Nivel de ingreso disponible.
Niveles de productividad de los trabajos.
Patrones de consumo.
Políticas de integración en PMD
Políticas fiscales
Políticas monetarias
Tasas de inflación
Tasas de interés
Tendencias de desempleo

21. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES.
Incrementan ancianos en EEUU
Inmigración, menos étnicos.
Distintos tipos de consumidor.
Denominaciones religiosas.
Aumento de la educación de los consumidores.
Influencia de las minorias.
VARIABLES
Actitudes hacia el gobierno
Cambios en la población según raza, edad, sexo y el nivel de vida.
Especies en peligro de extinción.
Ingreso disponible promedio.
Nivel promedio de educación
Ubicación de empresas de venta.
Tasas de natalidad, mortalidad.

22. FUERZAS POLÍTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Gobiernos locales, regionales, nacionales y extranjeros
Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental
Elecciones locales, estatales y nacionales.
Impuestos especiales.
Leyes de protección ambiental
Legislación para el empleo equitativo
Regulaciones sobre M y X.
Ubicación y severidad de actividades terroristas.

23. FUERZAS TECNOLOGICAS
Fuerte impacto en las empresas.
Internet: motor económico que estimula productividad, ahorro en
costos de transacción.
Afectan a diferentes sectores.

24. FUERZAS COMPETITIVAS
Recolección y evaluación de información sobre los competidores.
Computadoras (2001)
IBM (85), Hewlett – Packard (44), Compaq (33), Dell (51), Xerox
(19)
¿Cuáles son sus F y D?
¿Cuáles son los objetivos de los competidores principales?
Vulnerables, Joint Venture, outsourcing.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS

25. ANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ EFE
Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
etc.
PASOS
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en
el proceso de auditoria externa (10 a 20) tanto oportunidades y
amenazas.
2. Asigne a cada factor un valor que varie de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante)
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a c/ factor para indicar
con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la EE a
dicho factor. 4 (excelente), 3(arriba), 2(nivel promedio),
1(deficiente)
4. Multiplicar valor x clasificación = valor ponderado.
5. Sumar valores ponderados de c/ variable

26. Matriz de evaluación de factores externos
Peso Calificación Peso
Factores determinantes del Éxito Ponder
ado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

27. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores críticos para el éxito Peso Calificac Peso Calificac Peso Calificac Peso
ión Ponder ión Pondera ión Pondera
ado do do
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

28. EVALUACION INTERNA
• GERENCIA
• MERCADOTECNIA
• FINANZAS Y CONTABILIDAD
• PRODUCCION Y OPERACIONES
• I+D
• SISTEMAS DE INFORMACION DE LA GERENCIA
• MATRIZ EFI

29. GERENCIA
Consiste en 5 actividades básicas:
• Planeación
• Organización
• Motivación
• Factor Humano
• Control

30. 1. FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
Es el puente principal entre el presente y el
futuro que incrementa la probabilidad de
lograr los resultados deseados.
Tareas específicas: pronóstico,
establecimiento de objetivos, diseño de
estrategias, desarrollo de políticas y
establecimiento de metas. (sinergia).
(En Formulación de la estrategia)

31. 2. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
Organizar significa quién hace qué y quién
informa a quién.
Tareas y autoridad: Diseño de la
organización, la especialización del trabajo,
las descripciones del puesto, las
especificaciones de los trabajos, el alcance
del control, coordinación. Etc.
Un hombre tira el alambre, otro endereza, el tercero lo
corta, el cuarto hace el acabado de la punta y el quinto
aplana el otro extremo para hacerle la cabeza. Diez
hombres producen 48 mil alfileres/día. De manera
independiente c/u = 20 alfileres.(Wealth of Nations, 1776)

32. 3. FUNCIÓN DE MOTIVACIÓN
Proceso de influir en las personas para lograr
objetivos específicos.
¿Por qué algunas personas trabajan con
empeño y otras no?
Incluye temas específicos: Liderazgo,
dinámica de equipos, comunicación y
desarrollo de la organización, la satisfacción
en el trabajo, la satisfacción de
necesidades, la moral, etc.

33. 4. FACTOR HUMANO
Se centran en la gerencia de personal o de
RRHH; administración de sueldos y salarios,
las prestaciones laborales, las entrevistas, la
contratación, los despidos, la capacitación,
el desarrollo de la gerencia, seguridad de
los empleados.
La gerencia de RRHH es desafiante sobre
todo para empresas internacionales.
Ej: la incapacidad de las esposas e hijos de
adaptarse a un nuevo ambiente.

34. 5 FUNCIÓN DE CONTROL
Busca que las operaciones reales
concuerden con las planteadas.
Consiste en 4 pasos básicos:
a. Establecimiento de normas de
rendimiento.
b. Medición del rendimiento individual y de
la empresa.
c. La comparación del rendimiento real con
las normas del rendimiento planeadas.
d. La toma de acciones correctivas.

35. MERCADOTECNIA
Se describe como el proceso que define, anticipa,
crea y satisface las necesidades y los deseos de los
clientes en cuanto a productos y servicios.
• Existen 7 funciones de mercadotecnia.
1) Análisis de clientes: Identificar deseos y
necesidades, aplicación de encuestas, análisis de
información del consumidor, evaluar estrategias de
posicionamiento del mercado,

36. MERCADOTECNIA
2) Venta de productos y servicios: Publicidad,
Promoción de ventas, venta personal, relaciones con
clientes y con intermediarios.
Venta personal: importante para productos
industriales.
Publicidad: Relevante para empresas de consumo.
3)planeación de productos y servicios: Mercadotecnia
de prueba, el posicionamiento del producto y marcas,
el empaque, eliminación de productos viejos y el
servicio al cliente (0800-800 888)

37. MERCADOTECNIA
4) Establecimiento de precios: Consumidores,
Gobiernos, Proveedores, distribuidores y
competidores.
5) Distribución: Almacenaje, canales de distribución,
cobertura de la distribución, ubicaciones de los
sitios de venta a minoristas, territorios de ventas,
niveles y ubicación de inventarios, medios de
transporte, venta a mayoristas y minoristas.
6) Investigación de Mercados: Recolección, registro
y análisis de datos.
7) Análisis de oportunidades.

38. FINANZAS Y CONTABILIDAD

39. Definición de Estados Financieros
• El análisis de los Estados Financieros implica una
comparación del desempeño de la empresa en el
tiempo, así como una comparación con otras
compañías que participan en el mismo sector.
• Este análisis se realiza para identificar los puntos
débiles y fuertes de la empresa.

40. Función de los Estados Financieros
• Proporcionan información a los propietarios y
acreedores de la empresa acerca de la situación
actual de ésta y su desempeño financiero anterior.
• Los estados financieros proporcionan a los
propietarios y acreedores una forma conveniente para
fijar metas de desempeño e imponer restricciones a
los administradores de la empresa.
• Los estados financieros proporcionan plantillas
convenientes para la planeación financiera.

41. Decisiones financieras de los individuos
ACTIVOS (riqueza) PASIVOS (deudas)
CAPITAL NETO = ACTIVOS - PASIVOS

42. Decisiones financieras de las empresas
PASIVOS (deudas con
terceros)
ACTIVOS (lo que le
pertenece)
PATRIMONIO (deudas
con accionistas)
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS

43. Balance General
• Es el documento en el cual se describe la posición
financiera de la empresa en un momento dado (en un punto
específico del tiempo).
• Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la
forma de Activos, y los medios a través de los cuales se
financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se
obtuvieron bajo la modalidad de préstamos (Pasivos) o
mediante la venta de acciones (Capital Contable).
• Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posición
financiera de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Está compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.

44. Balance General
• El Balance General de una empresa muestra sus activos (lo
que posee) y sus pasivos (lo que debe) en un momento
dado.
• La diferencia entre activos y pasivos es el valor neto de la
empresa, llamado también Patrimonio o Capital de los
propietarios.

45. Balance General
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

46. Ecuación de Equilibrio
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

47. Balance General
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

48. Componentes del Balance General
• Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la
empresa y se clasifican según su grado de liquidez,es decir,
la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se
ordenan según el grado de liquidez, de mayor a menor
grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
• Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de
liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de
operación de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y
Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar,
Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.

49. Componentes del Balance General
• Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la
misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de
liquidez.
• Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crédito y
representan aquellos montos que la empresa va a recibir
como pago de sus clientes (deudores).
• Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar
producto de alguna transacción distinta al giro del negocio
(alquiler de algún ambiente propiedad del negocio).

50. Componentes del Balance General
• Inventarios: representan las existencias que tiene la
empresa en su almacén, pudiendo ser: insumos, materia
prima, productos en proceso y productos terminados,
dependiendo del giro del negocio (empresa productora,
comercial o de servicios).
• Gastos pagados por anticipado: representas pagos
que la empresa realiza por adelantado por algún producto
o servicio que utilizará en el futuro (seguros, alquileres).

51. Balance General
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

52. Componentes del Balance General
• Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor
grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en
efectivo en un plazo mayor a un año). Entre ellos tenemos
los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos)
y Depreciación.
• Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble),
Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.
• Depreciación: representa el desgaste de los Activos Fijos
propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El único
Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.

53. Balance General
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

54. Componentes del Balance General
• Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para
con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo
en el cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen
en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
• Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el corto plazo (un año como máximo). Se
tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre
otros.

55. Componentes del Balance General
• Proveedores: son las obligaciones que tiene la
empresa para con sus Proveedores, por los créditos que
estos le hayan otorgado.
• Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los
bancos por préstamos de corto plazo que estos le hayan
otorgado.
• Empleados: son las deudas que tiene la empresa con
sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos,
gratificación, beneficios sociales, entre otros.
• Estado: son las deudas que tiene la empresa con el
Estado por el pago de impuestos.

56. Balance General
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

57. Componentes del Balance General
• Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el largo plazo (más de un año). Se tienen
Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros.
• Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la
empresa con entidades financieras por algún crédito
hipotecario.
• Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene
la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.

58. Balance General
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

59. Componentes del Balance General
• Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con
accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas
• Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores
que hayan realizado los dueños o accionistas de la empresa
para la constitución y operación de la misma.
• Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la
empresa va teniendo en el tiempo las cuáles se van
acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en
Capital) o distribuirse a los dueños a través del pago de
dividendos.

60. Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos Pagados por Anticipado Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Total Pasivo
Depreciación Patrimonio
Acitvo Fijo Neto Capital
Total Activo No Corriente Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

61. Ejemplo del Balance General
BALANCE GENERAL DE CPG AL 31 DE DICIEMBRE
2002 2003 VARIACION
ACTIVO
Efectivo y Valores negociables 100.0 120.0 20.0
Cuentas po Cobrar 50.0 60.0 10.0
Inventarios 150.0 180.0 30.0
Total Activo Corriente 300.0 360.0 60.0
Propiedades, planta y equipo 400.0 490.0 90.0
Depreciación acumulada (100.0) (130.0) (30.0)
Activo Fijo Neto 300.0 360.0 60.0
Activos Totales 600.0 720.0 120.0
PASIVO Y PATRIMONIO
Cuentas por pagar 60.0 72.0 12.0
Deuda de corto plazo 90.0 184.6 94.6
Total Pasivo Corriente 150.0 256.6 106.6
Deuda de largo plazo 150.0 150.0 0.0
Total Pasivo 300.0 406.6 106.6
Capital de los accionistas 200.0 200.0 0.0
Utilidades retenidas 100.0 113.4 13.4
Total Patrimonio 300.0 313.4 13.4
Total Pasivo y Patrimonio 600.0 720.0 120.0

62. Ejercicio
Supongamos el caso de un pequeño negocio que se ha
iniciado con S/. 10,000, ahorros del propietario. Entonces,
el Balance General inicial de este negocio será el siguiente:
BALANCE GENERAL DE APERTURA
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 10,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000

63. Ejercicio
El dueño del negocio decidió comprar equipos e inmuebles
e instalarlos en un pequeño local que alquiló. El precio de
compra fue de S/. 6,000 y las pagó al contado.
BALANCE GENERAL 1
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000

64. Ejercicio
Luego, el dueño adquirió mercadería para iniciar el proceso
de comercialización. Para obtener un descuento por
volumen hizo un pedido por S/. 5,000. Como no tenía
suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crédito.
BALANCE GENERAL 2
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Inventarios 5,000
Activo Fijo 6,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 15,000 TOTAL PATRIMONIO 15,000

65. Componentes del Estado de Resultados
• Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los
impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
• Dividendos: Representan la distribución de las utilidades
entre los accionistas y propietarios de la empresa.
• Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los
dividendos pagados a accionistas, la cual se representa
como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego
pueden ser capitalizadas.

66. Estructura del Estado de Resultados
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos
Utilidad de Operación
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas

67. Ejemplo de Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS DE CPG - 2003
Ventas 200.0
Costo de los bienes vendidos (110.0)
Utilidad Bruta 90.0
Gastos generales, de ventas y administrativos (30.0)
Utilidad de Operación 60.0
Gastos financieros (21.0)
Utilidad antes de impuestos 39.0
Impuestos (15.6)
Utilidad Neta 23.4
Asignación de dividendos (10.0)
Utilidades Retenidas 13.4

68. Compañía comercializadora
BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS
Ventas
menos
Inventario de Costo de artículos
Costos del Compra de
mercadería vendidos
producto mercadería
(gasto)
menos
Gastos de ventas
Costos del
y gastos
periodo
administrativos

69. Compañía manufacturera
BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS
Compras Inventario Ventas
materiales materiales
Costos directos menos
directos
del
producto Costos Inventario Inventario Costo de artículos
de producto producto vendidos
conversión proceso terminado (gasto)
menos
Gastos de ventas
Costos del
y gastos
periodo
administrativos

70. COMPAÑÍA LA DETALLADA S.A.
Estado de Situación Patrimonial
al 31 de diciembre de 1998
Activo Pasivo
Activo Circulante Pasivo a corto Plazo
Caja 100 Proveedores 200
Bancos 200 Acreedores 100
Clientes 200 Contribuciones por pagar 200
Deudores diversos 100 Total pasivo a corto plazo 500
Inventarios 900
Total Activo Circulante 1.500 Pasivo a largo plazo
Crédito bancario 6.000
Activo Fijo Total pasivo a largo plazo 6.000
Terreno 800
Edificio 8.000 Capital Contable
Depreciación ac. de edificio -1.000 Capital Social 6.230
Mobiliario y equipo 6.000 Resultados de Ejs. anteriores 2.000
Dep. ac. de mob. y eq. -600 Resultado del ejercicio 970
Total Activo Fijo 13.200 Total Capital Contable 9.200
Otros activos
Títulos valores 2000
Amort. de títulos -1000
Total Otros Activos 1000
Total Activo 15.700 Total Pasivo y Capital 15.700

71. PRODUCCION Y OPERACIONES
Función que consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en
productos y servicios.
In Put – Process – Out Put.
La gerencia de producción y operaciones
comprende principalmente las siguientes
funciones:
1. Proceso: Sistema de producción física. Tecnología,
Diseño de planta, Flujograma, control de procesos,
análisis de la transportación.
2. Capacidad: Niveles de rendimiento óptimos (ni
mucho ni poco).
3. Inventario: Manejo de M.P. durante el proceso y
P.F.
4. Calidad: Control de calidad, diseño de muestreo,

72. INVESTIGACION & DESARROLLO
Se orientan al desarrollo de nuevos
productos:
Cuatro métodos para determinar presupuesto
en I+D.
1. Financiar tantas propuestas de proyectos
como sea posible.
2. Usar método de % de ventas.
3. Presupuesto = competidores invierten.
4. Decidir cuantos productos ser requieren y
luego estimar el presupuesto.

73. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR
INTERNO (EFI)
Factores críticos para el éxito Peso Califica Total
ción pon
dera
do
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido .06 1 .06
eficaces
Total 1.00 2.80

74. ESTRATEGIAS EN ACCION
Alicia dijo: Me dirías por favor “¿Cuál es el mejor
camino para salir de aquí?”. El gato dijo: “Eso
depende de a dónde quieres llegar”
OBJETIVOS A LARGO PLAZO: Deben ser
cuantitativos, cuantificables, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerárquicos,
fáciles de lograr y congruentes con las
unidades de la empresa.
Se establecen en términos: crecimiento en
activos, crecimiento en ventas, rentabilidad,
participación en el mercado, etc.

75. TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
INTEGRACION HACIA ATRÁS
INTEGRACION HORIZONTAL
PENETRACION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO
EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO
EL ENCOGIMIENTO.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
QUIEBRA
LA DESINVERSION
LA LIQUIDACION
LA COMBINACION

76. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
• Etapa de Aporte de Información
Matriz EFE, EFI y MPC
• Etapa de Ajuste
Matriz FODA y Matriz BCG
• Etapa de Decisión
Matriz de Planeación estratégica cuantitativa
(MPEC)

77. Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias
FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA

78. Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas

79. Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

80. Estrategias FA
Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

81. Estrategias DA
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno

82. Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y
evadir amenazas evite amenazas

83. OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma

84. PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA

85. OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Caso: Mejora de
Interés de consumidores
Caída del precio de café
mayor del café orgánico
por productos orgánicos
económico para el café
exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
la competitividad
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
del café orgánico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
D1 3 2 1 3 0 0
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas
Escasa diversificación productiva,
D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo
Suma 10 6 4 9 3 4

86. OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con
porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café
mayor del café orgánico
económico para el café
exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3
mercados justos (03, F2)
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
Escasa diversificación productiva,
D3
tendencia al monocultivo

87. OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional
Calidad de los
Productos que Empresa Gloria
ofrece
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion alcance de las personas
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
6.- Implantar un sistema de productos con promocion productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES
Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico

88. ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes

89. LA MATRIZ DEL BCG

90. ETAPA DE DECISIÓN
• Factores Internos y Externos Clave
• Valor ponderado
• Alternativas Estratégicas (A1,A2,A3)
• Suma del punta total de c/u de las alternativas
estratégicas
• Selección de la mejor estrategia.

91. “Los Objetivos no son órdenes; son compromisos. No
determinan el futuro, sino son los medios para movilizar
los recursos y las energías de una empresa c con la
finalidad de obtener resultados a futuro”
Peter Drucker