Este documento describe los factores clave que afectan el éxito de las empresas familiares, incluyendo la visión y liderazgo del fundador, los recursos disponibles, y las relaciones familiares y sucesión. También explica que las empresas familiares enfrentan desafíos únicos debido a la interacción entre la familia, la empresa y la propiedad. Finalmente, propone que establecer consejos y asambleas separados para cada uno de estos subsistemas puede ayudar a regular las expectativas y reducir los conflictos.
Este documento define el concepto de toma de decisiones según varios autores y describe el proceso de toma de decisiones. Define la toma de decisiones como el proceso de identificar y resolver un curso de acción para un problema específico. También distingue entre decisiones estructuradas y no estructuradas dependiendo de si el problema es recurrente o no. Finalmente, presenta algunas estrategias y técnicas para la toma de decisiones como simulaciones, el método de caso y el autoaprendizaje.
Un manual administrativo describe la información y procedimientos de una organización de manera ordenada y sistemática. Los documentos cubren temas como la historia, estructura, procesos y responsabilidades de una empresa. Existen diferentes tipos de manuales como de organización, servicios y procedimientos. Estos manuales brindan orientación a los empleados sobre el funcionamiento de la compañía.
El documento describe las características de diferentes tipos de sociedades mercantiles en México, incluyendo la Sociedad Civil, Sociedad en Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa. Se especifican aspectos como el objeto social, número de socios, responsabilidad de los socios, constitución, administración, tributación y leyes aplicables para cada tipo de sociedad.
El documento describe los objetivos de las finanzas de una empresa, incluyendo maximizar las ganancias a través de una producción eficiente, llevar registros contables precisos y generar estados financieros, y realizar pagos de manera oportuna. También cubre conceptos clave como costo y ingreso marginal para maximizar ganancias.
Planeación estratégica, táctica y operativa19972911
Este documento describe los conceptos clave de la planeación estratégica, táctica y operativa en una empresa. Explica que la planeación estratégica establece la misión, visión y valores a largo plazo, la planeación táctica los traduce a objetivos a mediano plazo, y la planeación operativa los implementa en programas y procedimientos específicos a corto plazo. También destaca la importancia de analizar los factores internos y externos, y definir las estrategias, áreas clave y objetivos estraté
El documento describe las etapas de la planeación de una auditoría administrativa. Incluye la planeación, evaluación, examen, presentación e implementación de seguimiento. Detalla los factores a revisar, fuentes de información, investigación preliminar, preparación del proyecto de auditoría con propuesta técnica, programa de trabajo y asignación de responsabilidades. Finalmente, cubre la recopilación de información, evaluación, presentación del informe y propuesta de implementación.
Este documento describe la organización lineal con staff, que combina una estructura lineal funcional. Explica que los órganos de staff asesoran a los demás órganos y carecen de autoridad de línea, mientras que los órganos de línea están orientados hacia el exterior y tienen autoridad para ejecutar y decidir asuntos principales. También destaca las ventajas de asegurar asesoría especializada e innovadora y la desventaja de que el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles autoridad.
La Universidad del Valle de Puebla tiene como misión formar profesionistas comprometidos con la sociedad y capaces de resolver problemas actuales. Su visión es ser reconocida en 2022 por la calidad de formación de sus egresados con valores humanistas y espíritu emprendedor. Su lema es "Aplicar la Ciencia para Beneficio del Hombre".
Este documento define el concepto de toma de decisiones según varios autores y describe el proceso de toma de decisiones. Define la toma de decisiones como el proceso de identificar y resolver un curso de acción para un problema específico. También distingue entre decisiones estructuradas y no estructuradas dependiendo de si el problema es recurrente o no. Finalmente, presenta algunas estrategias y técnicas para la toma de decisiones como simulaciones, el método de caso y el autoaprendizaje.
Un manual administrativo describe la información y procedimientos de una organización de manera ordenada y sistemática. Los documentos cubren temas como la historia, estructura, procesos y responsabilidades de una empresa. Existen diferentes tipos de manuales como de organización, servicios y procedimientos. Estos manuales brindan orientación a los empleados sobre el funcionamiento de la compañía.
El documento describe las características de diferentes tipos de sociedades mercantiles en México, incluyendo la Sociedad Civil, Sociedad en Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa. Se especifican aspectos como el objeto social, número de socios, responsabilidad de los socios, constitución, administración, tributación y leyes aplicables para cada tipo de sociedad.
El documento describe los objetivos de las finanzas de una empresa, incluyendo maximizar las ganancias a través de una producción eficiente, llevar registros contables precisos y generar estados financieros, y realizar pagos de manera oportuna. También cubre conceptos clave como costo y ingreso marginal para maximizar ganancias.
Planeación estratégica, táctica y operativa19972911
Este documento describe los conceptos clave de la planeación estratégica, táctica y operativa en una empresa. Explica que la planeación estratégica establece la misión, visión y valores a largo plazo, la planeación táctica los traduce a objetivos a mediano plazo, y la planeación operativa los implementa en programas y procedimientos específicos a corto plazo. También destaca la importancia de analizar los factores internos y externos, y definir las estrategias, áreas clave y objetivos estraté
El documento describe las etapas de la planeación de una auditoría administrativa. Incluye la planeación, evaluación, examen, presentación e implementación de seguimiento. Detalla los factores a revisar, fuentes de información, investigación preliminar, preparación del proyecto de auditoría con propuesta técnica, programa de trabajo y asignación de responsabilidades. Finalmente, cubre la recopilación de información, evaluación, presentación del informe y propuesta de implementación.
Este documento describe la organización lineal con staff, que combina una estructura lineal funcional. Explica que los órganos de staff asesoran a los demás órganos y carecen de autoridad de línea, mientras que los órganos de línea están orientados hacia el exterior y tienen autoridad para ejecutar y decidir asuntos principales. También destaca las ventajas de asegurar asesoría especializada e innovadora y la desventaja de que el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles autoridad.
La Universidad del Valle de Puebla tiene como misión formar profesionistas comprometidos con la sociedad y capaces de resolver problemas actuales. Su visión es ser reconocida en 2022 por la calidad de formación de sus egresados con valores humanistas y espíritu emprendedor. Su lema es "Aplicar la Ciencia para Beneficio del Hombre".
Pedro Bermúdez Talavera • El diseño organizacional es el estudio que se hace para adaptar y mejorar factores internos dentro de una organización como personal, recursos y responsabilidades, en procesos adecuados para mejorar su actividad, evaluando cultura organizacional, estructura organizacional, comportamientos, diseño de trabajo, tecnología y gestión.
https://enfoquecomercialmyp.blogspot.pe/
Este documento describe los ocho ámbitos del entorno general que afectan a las organizaciones: ámbito sectorial, cultural, legal y político, económico, tecnológico, de recursos humanos, de recursos físicos y de clientes y consumidores. Explica que cada organización se ve afectada de manera diferente por estos ámbitos debido a sus características únicas. Además, señala que el entorno crea incertidumbre y restricciones para las organizaciones debido a su complejidad, cambio constante
El documento describe los aspectos legales que deben considerarse en el estudio de viabilidad de un proyecto de inversión. Explica que todas las actividades empresariales requieren cumplir con normas y leyes, y que el estudio legal debe analizar estas regulaciones para determinar la viabilidad del proyecto y definir la forma jurídica de la empresa. También cubre temas como constitución legal, régimen tributario, licencias y autorizaciones, y registro de patentes y marcas.
Semejanzas y diferencias empresa comercial e industrialVanessa Ortiz
Ambas empresas comerciales e industriales son entes económicos que utilizan recursos humanos, financieros y materiales para operar, tienen una razón social y RUC, y buscan obtener utilidades. Sin embargo, las empresas industriales se enfocan en transformar materia prima en productos terminados utilizando obreros, mientras que las comerciales se dedican a la venta de productos ya elaborados usando ejecutivos de ventas.
El documento habla sobre los conceptos básicos de la administración de empresas. Define la administración como el proceso de planificar, organizar, integrar personal, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos de una organización. También describe las diferentes funciones de los administradores, como la planeación, organización, dirección y control, y cómo estas funciones varían según el nivel jerárquico de los administradores en la organización. Además, analiza conceptos como la productividad, eficacia y eficiencia.
El documento describe las cinco fases del proceso de toma de decisiones: 1) definición exacta del problema, 2) análisis exhaustivo del problema, 3) definición de alternativas, 4) selección de la mejor alternativa, y 5) evaluación y control de la alternativa seleccionada. También discute la importancia de la toma de decisiones para los ejecutivos y las condiciones necesarias como racionalidad, dinamismo, imaginación y coraje.
Cuadro sinóptico de los tipos de empresasPaola Salais
El documento describe los diferentes tipos de empresas según varios criterios como el sector de actividad, tamaño, propiedad del capital, ámbito de actividad y destino de los beneficios. Explica que las empresas pueden clasificarse como primarias, secundarias o terciarias dependiendo del sector en el que operan, y como micro, pequeñas, medianas o grandes dependiendo de su tamaño. También diferencia entre empresas privadas, públicas y mixtas según su propiedad, y entre locales, nacionales o multinacionales según su ámbito geogr
Este documento describe las premisas de administración, que son suposiciones sobre factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan. Existen premisas internas, como una alta rotación de personal, y premisas externas políticas, legales, económicas, sociales, técnicas y otros factores, como la competencia y cambios en la demanda, que deben considerarse al planear.
El documento describe las etapas del proceso de consultoría, incluyendo la iniciación, diagnóstico, planificación de acción, aplicación y terminación. También presenta un caso empresarial sobre una pizzería llamada "Don Pochocho" que busca diferenciarse ofreciendo comida rápida saludable y una experiencia única para los clientes.
El documento describe las cuatro etapas del proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control. Explica que la planeación implica determinar objetivos y estrategias, la organización implica estructurar funciones y recursos, la dirección implica guiar a los subordinados, y el control implica establecer estándares y realizar seguimiento. Resalta que cada etapa es importante y que el proceso administrativo es fundamental para que las organizaciones dirijan y controlen sus recursos de manera efectiva.
PREGUNTAS DE REPASO - CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA...Kesia Yanet Rmz Espejel
La contabilidad administrativa es un sistema de información que ayuda a la planeación, control y toma de decisiones estratégicas de una organización. Proporciona herramientas como presupuestos y análisis de costos que permiten diferenciar productos, evaluar eficiencias, establecer estrategias competitivas y lograr ventajas. Se enfoca en proveer información a la gerencia, mientras que la contabilidad financiera genera informes para partes externas como accionistas e inversionistas. Ambas comparten el objetivo de brindar datos cuantitativos para la
El documento describe el proceso administrativo, el cual consta de cuatro etapas (planeación, organización, ejecución y control) que buscan aprovechar los recursos de una organización de forma eficiente para alcanzar las metas establecidas. Cada etapa tiene un propósito específico como la planeación para administrar el futuro, la organización para dividir el trabajo, la ejecución para llevar a cabo las actividades y el control para monitorear el progreso hacia los objetivos. El proceso administrativo es importante para evitar improvisaciones y tomar decisiones inform
Este documento define las organizaciones y describe sus subsistemas, el entorno en el que operan y los desafíos que enfrentan. Explica que las organizaciones están compuestas de personas que trabajan juntas con objetivos comunes. Sus subsistemas incluyen aspectos humanos, administrativos, de toma de decisiones y económicos. El entorno presenta oportunidades y amenazas en áreas como la política, economía, tecnología, recursos y clientes. Las organizaciones deben administrarse de forma ética y responsable con la sociedad.
Este documento describe las características de un gerente estratégico. Explica que un gerente estratégico debe ser capaz de formular estrategias analizando las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas externas. También debe establecer la visión y misión de la organización y fijar objetivos a largo plazo.
Este documento compara y contrasta la administración pública y privada. Explica que la administración pública dirige las actividades del estado para beneficiar al país, mientras que la administración privada es manejada por empresas privadas con fines de lucro. También describe las características clave de cada una, señalando que la administración pública busca el bienestar general a través de servicios públicos regulados por el estado, mientras que la privada debe ser eficiente para generar ganancias para los inversionistas dentro de la ley.
El documento describe el análisis de tendencias, un método para detectar cambios en la situación financiera de una empresa mediante la observación de los cambios en los rubros del balance general y estado de resultados a lo largo del tiempo. Calcula índices de tendencia para cada cuenta y año en comparación con un año base, lo que permite identificar áreas de mejora u oportunidades.
Este documento presenta una introducción a la teoría de la producción. Explica que la teoría analiza cómo los productores combinan factores de producción como la tierra, el capital y la tecnología para producir bienes de manera eficiente. Luego describe los principios básicos de la producción como la escasez de recursos, los rendimientos decrecientes y la eficiencia económica. También define los elementos clave de la producción y las características de la teoría.
El documento define una empresa como una unidad que organiza recursos para producir bienes y servicios con fines económicos. Describe que una empresa está compuesta por grupos humanos como propietarios, administradores y trabajadores, y recursos como bienes duraderos y no duraderos. También explica que una empresa puede clasificarse por su forma jurídica, sector económico, tamaño y ámbito geográfico.
Este documento resume las definiciones de gerencia según varios autores como Henri Fayol, Krygier y Peter Drucker. También incluye la opinión del autor sobre gerencia como un proceso que sigue pasos bien definidos para lograr los objetivos planteados a través de la delegación de responsabilidades. Explica que las funciones gerenciales son la planeación, organización, dirección, coordinación y control, y que los objetivos de la gerencia incluyen la posición en el mercado, innovación, productividad, recursos y rentabilidad.
El documento describe las características de las empresas familiares. Explica que son negocios fundados por familias que mantienen el control de la propiedad, dirección y operaciones. Suelen tener una visión a largo plazo y tomar decisiones rápidas, pero también enfrentan retos como el nepotismo o la resistencia al cambio. El modelo de los tres círculos representa la interacción entre la empresa, familia y propiedad que es clave para estas organizaciones.
El documento describe las características de las empresas familiares y los desafíos que enfrentan. Explica que a medida que pasan las generaciones, surgen asimetrías de poder que pueden afectar el desempeño de la empresa. Propone que las empresas familiares adopten una administración profesional basada en la capacidad de cada persona, no en su apellido, para garantizar el éxito a largo plazo.
Pedro Bermúdez Talavera • El diseño organizacional es el estudio que se hace para adaptar y mejorar factores internos dentro de una organización como personal, recursos y responsabilidades, en procesos adecuados para mejorar su actividad, evaluando cultura organizacional, estructura organizacional, comportamientos, diseño de trabajo, tecnología y gestión.
https://enfoquecomercialmyp.blogspot.pe/
Este documento describe los ocho ámbitos del entorno general que afectan a las organizaciones: ámbito sectorial, cultural, legal y político, económico, tecnológico, de recursos humanos, de recursos físicos y de clientes y consumidores. Explica que cada organización se ve afectada de manera diferente por estos ámbitos debido a sus características únicas. Además, señala que el entorno crea incertidumbre y restricciones para las organizaciones debido a su complejidad, cambio constante
El documento describe los aspectos legales que deben considerarse en el estudio de viabilidad de un proyecto de inversión. Explica que todas las actividades empresariales requieren cumplir con normas y leyes, y que el estudio legal debe analizar estas regulaciones para determinar la viabilidad del proyecto y definir la forma jurídica de la empresa. También cubre temas como constitución legal, régimen tributario, licencias y autorizaciones, y registro de patentes y marcas.
Semejanzas y diferencias empresa comercial e industrialVanessa Ortiz
Ambas empresas comerciales e industriales son entes económicos que utilizan recursos humanos, financieros y materiales para operar, tienen una razón social y RUC, y buscan obtener utilidades. Sin embargo, las empresas industriales se enfocan en transformar materia prima en productos terminados utilizando obreros, mientras que las comerciales se dedican a la venta de productos ya elaborados usando ejecutivos de ventas.
El documento habla sobre los conceptos básicos de la administración de empresas. Define la administración como el proceso de planificar, organizar, integrar personal, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos de una organización. También describe las diferentes funciones de los administradores, como la planeación, organización, dirección y control, y cómo estas funciones varían según el nivel jerárquico de los administradores en la organización. Además, analiza conceptos como la productividad, eficacia y eficiencia.
El documento describe las cinco fases del proceso de toma de decisiones: 1) definición exacta del problema, 2) análisis exhaustivo del problema, 3) definición de alternativas, 4) selección de la mejor alternativa, y 5) evaluación y control de la alternativa seleccionada. También discute la importancia de la toma de decisiones para los ejecutivos y las condiciones necesarias como racionalidad, dinamismo, imaginación y coraje.
Cuadro sinóptico de los tipos de empresasPaola Salais
El documento describe los diferentes tipos de empresas según varios criterios como el sector de actividad, tamaño, propiedad del capital, ámbito de actividad y destino de los beneficios. Explica que las empresas pueden clasificarse como primarias, secundarias o terciarias dependiendo del sector en el que operan, y como micro, pequeñas, medianas o grandes dependiendo de su tamaño. También diferencia entre empresas privadas, públicas y mixtas según su propiedad, y entre locales, nacionales o multinacionales según su ámbito geogr
Este documento describe las premisas de administración, que son suposiciones sobre factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan. Existen premisas internas, como una alta rotación de personal, y premisas externas políticas, legales, económicas, sociales, técnicas y otros factores, como la competencia y cambios en la demanda, que deben considerarse al planear.
El documento describe las etapas del proceso de consultoría, incluyendo la iniciación, diagnóstico, planificación de acción, aplicación y terminación. También presenta un caso empresarial sobre una pizzería llamada "Don Pochocho" que busca diferenciarse ofreciendo comida rápida saludable y una experiencia única para los clientes.
El documento describe las cuatro etapas del proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control. Explica que la planeación implica determinar objetivos y estrategias, la organización implica estructurar funciones y recursos, la dirección implica guiar a los subordinados, y el control implica establecer estándares y realizar seguimiento. Resalta que cada etapa es importante y que el proceso administrativo es fundamental para que las organizaciones dirijan y controlen sus recursos de manera efectiva.
PREGUNTAS DE REPASO - CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA...Kesia Yanet Rmz Espejel
La contabilidad administrativa es un sistema de información que ayuda a la planeación, control y toma de decisiones estratégicas de una organización. Proporciona herramientas como presupuestos y análisis de costos que permiten diferenciar productos, evaluar eficiencias, establecer estrategias competitivas y lograr ventajas. Se enfoca en proveer información a la gerencia, mientras que la contabilidad financiera genera informes para partes externas como accionistas e inversionistas. Ambas comparten el objetivo de brindar datos cuantitativos para la
El documento describe el proceso administrativo, el cual consta de cuatro etapas (planeación, organización, ejecución y control) que buscan aprovechar los recursos de una organización de forma eficiente para alcanzar las metas establecidas. Cada etapa tiene un propósito específico como la planeación para administrar el futuro, la organización para dividir el trabajo, la ejecución para llevar a cabo las actividades y el control para monitorear el progreso hacia los objetivos. El proceso administrativo es importante para evitar improvisaciones y tomar decisiones inform
Este documento define las organizaciones y describe sus subsistemas, el entorno en el que operan y los desafíos que enfrentan. Explica que las organizaciones están compuestas de personas que trabajan juntas con objetivos comunes. Sus subsistemas incluyen aspectos humanos, administrativos, de toma de decisiones y económicos. El entorno presenta oportunidades y amenazas en áreas como la política, economía, tecnología, recursos y clientes. Las organizaciones deben administrarse de forma ética y responsable con la sociedad.
Este documento describe las características de un gerente estratégico. Explica que un gerente estratégico debe ser capaz de formular estrategias analizando las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas externas. También debe establecer la visión y misión de la organización y fijar objetivos a largo plazo.
Este documento compara y contrasta la administración pública y privada. Explica que la administración pública dirige las actividades del estado para beneficiar al país, mientras que la administración privada es manejada por empresas privadas con fines de lucro. También describe las características clave de cada una, señalando que la administración pública busca el bienestar general a través de servicios públicos regulados por el estado, mientras que la privada debe ser eficiente para generar ganancias para los inversionistas dentro de la ley.
El documento describe el análisis de tendencias, un método para detectar cambios en la situación financiera de una empresa mediante la observación de los cambios en los rubros del balance general y estado de resultados a lo largo del tiempo. Calcula índices de tendencia para cada cuenta y año en comparación con un año base, lo que permite identificar áreas de mejora u oportunidades.
Este documento presenta una introducción a la teoría de la producción. Explica que la teoría analiza cómo los productores combinan factores de producción como la tierra, el capital y la tecnología para producir bienes de manera eficiente. Luego describe los principios básicos de la producción como la escasez de recursos, los rendimientos decrecientes y la eficiencia económica. También define los elementos clave de la producción y las características de la teoría.
El documento define una empresa como una unidad que organiza recursos para producir bienes y servicios con fines económicos. Describe que una empresa está compuesta por grupos humanos como propietarios, administradores y trabajadores, y recursos como bienes duraderos y no duraderos. También explica que una empresa puede clasificarse por su forma jurídica, sector económico, tamaño y ámbito geográfico.
Este documento resume las definiciones de gerencia según varios autores como Henri Fayol, Krygier y Peter Drucker. También incluye la opinión del autor sobre gerencia como un proceso que sigue pasos bien definidos para lograr los objetivos planteados a través de la delegación de responsabilidades. Explica que las funciones gerenciales son la planeación, organización, dirección, coordinación y control, y que los objetivos de la gerencia incluyen la posición en el mercado, innovación, productividad, recursos y rentabilidad.
El documento describe las características de las empresas familiares. Explica que son negocios fundados por familias que mantienen el control de la propiedad, dirección y operaciones. Suelen tener una visión a largo plazo y tomar decisiones rápidas, pero también enfrentan retos como el nepotismo o la resistencia al cambio. El modelo de los tres círculos representa la interacción entre la empresa, familia y propiedad que es clave para estas organizaciones.
El documento describe las características de las empresas familiares y los desafíos que enfrentan. Explica que a medida que pasan las generaciones, surgen asimetrías de poder que pueden afectar el desempeño de la empresa. Propone que las empresas familiares adopten una administración profesional basada en la capacidad de cada persona, no en su apellido, para garantizar el éxito a largo plazo.
El documento describe las características de las empresas familiares y la importancia de tener una administración profesional para su éxito a largo plazo. Propone que las empresas familiares establezcan un protocolo que defina roles, procesos de evaluación, sucesión y otros aspectos clave para promover la armonía familiar y una gestión basada en habilidades más que en lazos de sangre.
Este documento presenta el marco teórico sobre las empresas familiares. Describe las características de las empresas familiares, las diferencias entre los sistemas familiar y empresarial, las ventajas y desventajas de las empresas familiares, el ciclo de vida de estas empresas y el modelo de los cinco círculos para analizar las interacciones entre la familia, la propiedad y el negocio.
Las empresas familiares tienen características únicas como ser dirigidas por miembros de la familia y tener el patrimonio familiar involucrado. Tienen ventajas como lealtad familiar pero también desventajas como conflictos en la sucesión. La sucesión es un problema complejo que requiere planificación para elegir al sucesor apropiado y capacitarlo, de modo que la empresa pueda continuar prosperando bajo nueva dirección o se apoye con consejeros externos de ser necesario.
Este documento describe las características de las pequeñas y medianas empresas familiares y ofrece recomendaciones para su éxito a largo plazo. Explica que un protocolo familiar puede ayudar a delimitar los roles de la familia y la empresa, establecer reglas claras para la sucesión y resolución de conflictos, y asegurar la continuidad del negocio a través de las generaciones. El protocolo debe definir valores compartidos, visión, criterios para la promoción y remuneración de familiares, y mecanismos de gobern
Empresas Familiares latinas: más gobierno, mejores empresas.Alejandro Romero
Este documento presenta tres ideas clave:
1) La importancia de las empresas familiares en América Latina y la necesidad de mejorar su gobierno corporativo para garantizar su continuidad y éxito a largo plazo.
2) Que un buen gobierno corporativo requiere separar claramente los asuntos de la familia de los de la empresa y establecer órganos de gobierno para cada uno.
3) Que dotar a la empresa familiar de un protocolo familiar y reglas claras mejora la toma de decisiones, reduce conflictos y permite cu
Cap 3 cris la perdurabilidad de las empresas de familiaCristinabohorquezr
El documento describe varios aspectos clave relacionados con la perdurabilidad de las empresas familiares. Explica que las empresas familiares representan un alto porcentaje de compañías en la mayoría de países. También cubre modelos conceptuales como el de los tres círculos, principios de gobierno corporativo de la OCDE, protocolos familiares, juntas directivas y planeación estratégica. Resalta la importancia de incluir mecanismos para resolver conflictos para lograr la sostenibilidad a largo plazo de las empresas familiares.
Este documento presenta información sobre las empresas familiares. Explica que las empresas familiares son creadas y administradas por una sola familia y representan más del 90% de las unidades económicas en México. Detalla algunos aspectos clave como la propiedad familiar, la sucesión, y los protocolos familiares. También discute las ventajas e inconvenientes de este tipo de empresas. El documento concluye que aunque las empresas familiares tienen ventajas como la continuidad y lealtad, también enfrentan desafíos como posibles conflictos familiares
Las empresas familiares constituyen un gran porcentaje de las compañías en el mundo y generan entre el 45% y 70% del PIB de cada país. En Colombia, el 68% de las empresas son familiares, pero el 40% corren el riesgo de desaparecer en los próximos años debido a la falta de planeación estratégica y protocolos familiares. Estos protocolos y la planeación estratégica son fundamentales para garantizar la perdurabilidad de las empresas familiares.
LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL IMPA...Ivan Espinoza Benitez
Este documento describe la importancia de la gestión empresarial en las empresas familiares y su impacto en el desarrollo de las mismas. Explica conceptos clave como familia, empresa familiar y gestión empresarial. También analiza recomendaciones para el funcionamiento de las empresas familiares como la planificación estratégica, la profesionalización de la gestión y la comunicación. Finalmente, destaca que una buena gestión empresarial basada en la planificación, organización, dirección y control puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracas
C). gobierno corporativo en empresas familiaresmvazquezfranco
Este documento describe la importancia de implementar un sistema de gobierno corporativo en empresas familiares. Las empresas familiares enfrentan desafíos únicos derivados de la interacción entre la familia y la empresa. Un gobierno corporativo puede ayudar a resolver estos desafíos al establecer procesos claros, dividir responsabilidades y facilitar la toma de decisiones institucional. Esto permite una mejor convivencia familiar y mejores resultados empresariales a largo plazo.
Este documento describe los sistemas que deben transformarse para pasar de una empresa familiar a una familia de empresarios exitosos. Estos sistemas incluyen el sistema familiar, los cuerpos de gobierno y la estructura, los protocolos y políticas, la planeación, las funciones, la sucesión del liderazgo y el patrimonio. Family Business Associates México ha desarrollado una tecnología para guiar esta transformación a través de investigaciones y experiencias aplicadas con éxito en muchas empresas.
Este documento discute varios factores importantes para la perdurabilidad de las empresas familiares en Colombia. Explica que aunque las empresas familiares representan el 68% de las empresas en Colombia, muy pocas logran sobrevivir a largo plazo, con solo el 12% sobreviviendo a la tercera generación. Luego describe algunos modelos conceptuales, principios de gobierno corporativo, la importancia de los protocolos familiares, asambleas de socios, juntas directivas, planeación estratégica, responsabilidad social, formalización y mecanismos
Este documento introduce el concepto de gobierno corporativo y explica su importancia para las empresas y los países. Brevemente define el gobierno corporativo como el sistema por el cual una empresa es dirigida y controlada, estableciendo la distribución de derechos entre los participantes y las reglas para la toma de decisiones. Explica que todas las empresas tienen algún grado de gobierno corporativo y describe los participantes clave. Finalmente, destaca que un buen gobierno corporativo trae beneficios a las empresas a la hora de financiarse y competir, y crea un
Las empresas familiares enfrentan grandes desafíos al pasar de una generación a otra. El proceso de sucesión involucra a la familia, la propiedad y la empresa y debe planificarse cuidadosamente para garantizar la continuidad del negocio. Un plan de sucesión efectivo requiere comprometer a la dirección actual, definir los perfiles de los futuros líderes, entrenar a los sucesores y transferir el control de manera gradual. Cuando se implementa correctamente, la sucesión puede asegurar que la visión del fundador perdure a través de
Este documento describe las características de las empresas familiares exitosas. Discuten los subsistemas clave de la propiedad, la empresa y la familia y cómo interactúan. También analiza las ventajas como el compromiso y las desventajas como los posibles conflictos. Finalmente, presenta modelos para estudiar el desarrollo de las empresas familiares a lo largo del tiempo.
Este documento presenta un ciclo de jornadas sobre alternativas para dar continuidad a las pequeñas y medianas empresas familiares. El ciclo consta de tres jornadas que abordan temas como la sucesión en la PYME familiar, la toma de participación de directivos o trabajadores, y la venta de la empresa o entrada de un inversor. El objetivo es sensibilizar a los empresarios sobre opciones para asegurar la continuidad del negocio ante la salida del fundador.
El documento define conceptos básicos de contabilidad de costos como clasificar, acumular y asignar costos de producción. Explica que los costos se componen de costos directos como materia prima y mano de obra, e indirectos. También describe sistemas de costeo como el costeo normal, estándar y real para valuar inventarios y tomar decisiones.
Este documento resume conceptos clave sobre actitudes, satisfacción en el trabajo y comportamiento organizacional. Explica que las actitudes están compuestas por componentes cognitivos, afectivos y de comportamiento. Explora la relación entre actitudes y satisfacción en el trabajo, así como variables como compromiso organizacional e identificación del empleado. Finalmente, analiza cómo la satisfacción en el trabajo se relaciona con desempeño, comportamiento socialmente responsable, ausentismo y rotación de empleados.
El documento trata sobre el clima organizacional. Explica que el clima organizacional son las percepciones de los trabajadores sobre la organización y cómo esto afecta el desempeño. Se describen diferentes enfoques del clima organizacional y sus consecuencias positivas como productividad y negativas como rotación. También se analizan factores que influyen en el clima como la estructura, comunicación y liderazgo.
Las intervenciones del desarrollo organizacional se refieren a actividades planificadas entre clientes y consultores para mejorar el funcionamiento de una organización. Estas intervenciones incluyen una variedad de estrategias como equipos autodirigidos, círculos de calidad y proyectos de calidad de vida en el trabajo, las cuales se basan en diagnósticos y metas establecidas para lograr un cambio organizacional exitoso. Los practicantes del desarrollo organizacional guían estas intervenciones aplicando teoría, métodos y valores.
El documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de preselección, evaluación de candidatos a través de pruebas psicotécnicas y entrevistas, verificación de referencias y elección del candidato más adecuado. Explica que la selección de personal es un proceso clave para que las organizaciones cuenten con los empleados más calificados y aptos para cada puesto.
El documento discute la relación entre el clima organizacional y la planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica busca lograr los objetivos de la organización mediante la definición y priorización de problemas y soluciones. También define el clima organizacional como la percepción que los miembros de una organización tienen de sus características. Finalmente, concluye que una buena planeación estratégica de recursos humanos que incluya liderazgo y conocimiento organizacional puede impactar positivamente el clima laboral.
El documento describe el concepto de clima organizacional y sus características. Define el clima organizacional como la percepción de los trabajadores y directivos sobre la organización y cómo esto afecta el desempeño. Explica que el clima es un factor que media entre los elementos del sistema organizacional y el comportamiento de los empleados. También analiza variables como la comunicación, liderazgo y recompensas que influyen en el clima organizacional.
2. Introducción.
Existen diversos factores que intervienen en el éxito de una
empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador
donde visualiza lo que quiere, y hasta donde quiere llegar con su
negocio, dicho de otra forma, plantea su misión, visión, y objetivos,
seguido de la perspicacia que este tiene en la manera de liderar al
fundar y manejar su empresa, lo que le llevara a implantar una
cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de
negocios.
3. Introducción.
Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos
que éste tenga, ya sean financieros, humanos, o tecnológicos; la
calidad del servicio o producto que se ofrece y el entorno en que se
instala; por ultimo, y considerando los siguientes como los mas
importantes para que la empresa pueda sobrevivir, son los
relacionados directamente con los posibles problemas que se den
entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares
y la sucesión.
4. Introducción.
Existen diversos factores que distinguen a las
empresas familiares de las que no lo son, las
empresas familiares por serlo, tienden a
involucrar aspectos familiares dentro de la
empresa y aspectos de la empresa en la familia,
es por eso que muchas de las veces, estas
instituciones cargan con los problemas de
índole familiar y empresarial. Esta, es alguna de
las razones que conllevan a una empresa a no
lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito
deseable en su organización, Beckhard y Dyer
señalan que la esperanza de vida de una
empresa familiar es de 24 años, es decir,
prácticamente la vida activa del fundador o
fundadores.
5. Introducción.
Para entender porque una empresa
familiar es problemática por
naturaleza, es necesario entender
como funciona el sistema empresa-
familia-propiedad. Cada uno de
estos círculos representa un sub-
sistema y cada uno interactúa con
los otros, influyéndolo, cambiándolo
y ese cambio hace que él mismo
tenga que cambiar.
6. Introducción.
Así hay miembros que pertenecen y
viven en los tres sistemas: En el
gráfico el sujeto identificado con el
número 7 es propietario, trabaja en
la empresa y es parte de la familia.
Hay otros que sólo lo hacen en dos
4 propietario (accionista) que es
parte de la familia y no trabaja en la
empresa o 6 familiar que no tiene
participación en la propiedad y
trabaja en la empresa y 5
propietario (accionista) que trabaja
en la empresa y no es parte de la
familia.
7. Introducción.
Y algunos que sólo participan de uno de los subsistemas como el
número 3 que representaría a los empleados, o el 1 generalmente
es la madre de la familia o el 2 un accionista que no es parte de la
familia y no trabaja en la empresa.
8. Introducción.
El primer problema es que cada
sub-sistema tiene una razón de ser
propia, por lo tanto tiene distintas
necesidades.
Entonces cada sub-sistema tiene
objetivos distintos
El otro inconveniente es que cada
uno evoluciona a través del tiempo
en forma muy diferente, entonces
las interacciones entre ellos deben
cambiar.
9. Concepto.
Una empresa familiar es aquélla empresa en la que el capital y, en
su caso, la administración o el gobierno están en manos de una o
más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una
influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica
incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente
generación familiar.
10. Concepto.
Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la
empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran
corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las
empresas individuales como a las organizadas como sociedad.
Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como
familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que
sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa
unifamiliar o multifamiliar, según el caso); dos, el deseo de los
propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia
familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar
a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma.
Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a
cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.
11. Los Problemas.
Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar,
son exactamente los mismos que los de las
empresas societarias, sólo que a las primeras se
les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la
atención a alguien por no alcanzar los objetivos,
promocionar a un empleado a un cargo superior y
que los antiguos compañeros deban subordinarse,
despedir a otro por no cumplir con los requisitos del
puesto, o no estar alineado con los objetivos de la
empresa. Pero cuando esto sucede en una
Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un
hijo, un hermano o un primo, el problema toma
dimensiones enormes, porque repercute también en
el seno de la familia.
12. Los Problemas.
Muchas familias, por estructura, cultura,
etc., enfrentan estos procesos sin grandes
crisis, porque pueden hablarlo e ir
decidiendo evitando los conflictos, es decir
consensuando entre todos los intereses.
Otras viven en constante discusión y hasta
se separan. Y las demás no discuten,
evitan el conflicto y, en estos casos, la
empresa se resiente.
Hay una sola forma de disminuir el impacto
de estos problemas: establecer una forma
de gobierno.
13. La Familia.
No hay mucho que aclarar en cuanto a la
razón de ser de este sub-sistema. Debe
contener “afectivamente” a todos sus
integrantes, priorizar la convivencia,
prestar atención a la formación y desarrollo
de cada uno de sus miembros. La base
debe ser amor y armonía.
La familia, naturalmente, evoluciona a
través del tiempo, aparecen nuevos
integrantes, otros mueren, envejecen, se
casan y, sobre todo, cambian la
expectativas.
14. La Familia.
Leyes Naturales de las Empresas Familiares.
Las familias crecen más rápido que las empresas.
Las expectativas económicas de la familia crecen con
el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como
nosotros o mejor.
Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez
más dependientes de la empresa.
Las empresas Familiares, normalmente, “ponen todos
los huevos en la misma canasta”.
15. La Propiedad.
La razón de ser de los accionistas o
inversores es “la rentabilidad”.
Como consecuencia de los cambios ya
explicados en la familia y de necesidades
de la empresa, la propiedad también
evoluciona. Por muerte de propietarios,
venta de acciones, necesidades de venta
a terceros para financiar crecimiento, etc.,
la empresa va cambiando de manos y
cada uno de estos propietarios tiene
expectativas económicas distintas.
16. La Empresa.
La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los
accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la
eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los
resultados.
También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de
acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.
No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una
empresa mediana o grande.
17. Forma de Gobierno.
Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema
cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones
opuestas.
No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y
conflicto de intereses que se generan.
La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular
las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y
límites de decisión.
El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada
sub-sistema.
Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los
parámetros de decisión de los otros.
18. Consejo Familiar.
Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con
los otros dos sub-sistemas.
Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan
alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.
Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y
relaciones de la empresa Familiar. El Protocolo Familiar.
19. Consejo Familiar.
En este protocolo figuran:
Objetivo del protocolo.
Valores a mantener en la dirección de la empresa
Filosofía de los negocios.
Visión.
Define forma de funcionamiento de los otros órganos
de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio.
Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones,
planeamiento y control.
Regulación para la transferencia de acciones.
Criterio para el ingreso de familiares (que puestos
pueden ocupar, exigencias de preparación académica,
grado de parentesco, etc.)
20. Asamblea de Accionistas.
Es el órgano de gobierno de
La Propiedad.
Está formada por todos los
que tengan que ver con la
propiedad de la empresa (los
accionistas).
La forma de accionar está
regida por el Protocolo
Familiar (quien preside,
periodicidad de las
reuniones, criterios de
votación, etc.)
21. Asamblea de Accionistas.
Son sus Decisiones:
Política de dividendos
Diseño y elección del directorio
Evaluación de los directores
Objetivos de rentabilidad del negocio
22. Directorio.
Es el órgano de gobierno de la empresa.
Está formado por todos los que toman
decisiones para el gerenciamiento de la
misma, pueden ser familiares o no.
La forma de actuar está regulada por el
Protocolo Familiar.
Aquí las decisiones las toman, y los
cargos son ocupados por, los más
capaces.
El objetivo esencial es “RESULTADOS”.
Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la
vida y el crecimiento de la empresa.
23. Directorio.
Son sus Decisiones:
Análisis de la marcha del negocio
Formulación y aprobación de los planes
estratégicos.
Revisión del cumplimiento de objetivos
Aprobación de la gestión directiva
Reclutamiento de personal
La dirección de los negocios
Información a la Asamblea de
Accionistas
25. Por que el 40% de las EF no llegan al
5 año?
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la
explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones
entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están
adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con
fines y formas de operar distintos, es el principal origen del
desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser
dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en
el desempeño del negocio.
Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de
dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a
confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los
procesos de toma de decisiones, etc.
26. Por que el 40% de las EF no llegan al
5 año?
Todas estas confusiones terminan restando
competitividad, esto no genera valor y por lo tanto
se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la
fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran
las relaciones entre los miembros de la familia,
llegando en algunas ocasiones a situaciones
inimaginables entre personas de la misma sangre.
Las decisiones de la familia con respecto a la
empresa, tienen siempre una motivación positiva,
es decir, buscar lo mejor para el negocio y el
bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se
ha analizado y evaluado en forma integral el
impacto de estas decisiones, sus resultados
pueden ser contraproducentes para ambos
(familia y empresa).
28. Fijando Objetivos para el Éxito.
Prevenir los hechos, prepararse y hacer un
feed back permanente.
Comprender que empresa y familia son dos
instituciones diferentes con objetivos e
intereses distintos.
Transmitir a los descendientes los valores que
hicieron posible y diferente a la empresa,
laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad,
atención al cliente, etc.
Evaluar y formalizar los órganos de gobierno
como la junta de familia, el directorio y la
gerencia. Como recomendación se sugiere
incluir a profesionales externos en el directorio.
29. Fijando Objetivos para el Éxito.
Definir los procesos que usualmente son origen
de conflicto: incorporación de hijos y familiares
políticos, remuneración y evaluación de
familiares, atención de gastos personales,
atención de conflictos, acciones emprendedoras,
negocios con familiares, nombramientos de
puestos directivos, la sucesión, transferencia de
propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
Desarrollar y mantener procesos y canales de
comunicación con los familiares.
Formalizar los acuerdos e incluirlos en el
protocolo de su familia.
30. Factores de Éxito.
Existen conceptos y comportamientos que son esa
parte esencial del proceso de Gestión de Empresas
Familiares.
Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y
ajustándose a estos comportamientos tratando de
convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da,
de manera casi natural, como consecuencia.
31. Armonía y Rentabilidad.
El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en
alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”. Y
esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de
estas características.
En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo
final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso,
podemos obtenerla como consecuencia natural.
El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la
armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar
continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a
actuar anticipándose a las crisis.
32. Visión Compartida.
En las EF la estrategia estará
fuertemente influida por la
filosofía, valores y metas de la
familia propietaria, debemos
estudiar cómo hacer para que
estas no se constituyan en un
obstáculo y sus empresas
perduren a través de sucesivas
generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar
no está alineada con las
necesidades de la empresa no es
posible la existencia conjunta de
ambas.
33. Visión Compartida.
La ausencia de un objetivo en común es una de las
principales fuentes de desavenencias, ya que cada
integrante de la Familia tiene su propia empresa
como meta y, a diferencia de los empleados no
familiares que se someten a cumplir con lo que le
dicen, el miembro de la familia cree que está
defendiendo un objetivo superior, el de su propia
concepción de futuro, y se rebela contra todas las
decisiones que tomen los demás.
El definir una visión y consensuarla con todos los
integrantes de la Familia es un elemento esencial
para disminuir las posibles diferencias, y esto,
además, cambia el foco de la fuente del poder.
34. Formalidad.
El líder debe velar para que los integrantes de la
empresa cuiden la formalidad en todos los
comportamientos y procesos que comprenden al
gobierno de la empresa.
Se deben respetar las reuniones de los órganos de
gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y
directorio), para poder mantener el equilibrio
necesario entre los tres sub-sistemas que componen
el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y
Empresa.
Este respeto debe mantenerse tanto con la forma
como con el contenido de las reuniones, horarios,
temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes
de la reunión.
35. Jugar Roles.
La gestión exitosa de la empresa familiar
consiste en un juego constante de Rol
Playing.
Se trata de interpretar en distintos momentos,
distintos personajes, y cada uno de estos
personajes tiene intereses distintos.
El integrante de la familia debe priorizar la
armonía del grupo y la contención sentimental
de todos los integrantes.
El accionista debe exigir que la inversión que
realizó en la organización genere rentabilidad.
El gerente es el responsable de gestionar la
empresa para obtener la rentabilidad que el
accionista espera.
36. La Sucesión.
Algunos consultores sostienen que, debido a que los
empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema,
no se debe hablar mucho de la sucesión.
Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe,
entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el
proceso de sucesión desde el comienzo de su
gestión.
Cuando los hijos todavía son pequeños se debe ir
desarrollando en ellos el vínculo con la empresa,
preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es
el mas apto o quien se entusiasma mas con la
posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se
preparan, que vínculo generará con lo empleados,
entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y
la pase a su vez a sus propios sucesores.
37. Los 10 Mandamientos de la
Empresa Familiar.
El Talón de Aquiles de todo negocio familiar es la
sucesión. Para no quedar en el camino, podemos
seguir los 10 consejos que Alfonso Bolio, director
general del IPADE, sugiere para transformarse
en una compañía de largo aliento.
38. 1. La sucesión es un hecho natural.
Lo primero es reconocer que no hay nada
que se pueda hacer para evitar este
proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es
tomarse el tiempo necesario y comenzar
oportunamente. "Es en la sucesión donde
se cristaliza y trasciende el iniciador de un
negocio o se hunde en la memoria“. Por
ello, es imprescindible que la primera
generación haga lo posible por instaurar
un Consejo de Administración profesional.
"El gran secreto es no invitar al amigo
contador o al abogado de la empresa,
sino a gente completamente externa y que
tenga amplia experiencia“.
39. 2. La sucesión es un Proceso Largo y
Flexible.
No buscar atajos: es un proyecto
ambicioso, pero complejo. Por eso, se
recomienda no olvidar cuatro aspectos
fundamentales: 1) Contar con dos o tres
posibles sucesores, 2) No se puede ni se
debe improvisar, 3) La anticipación del
empresario ayuda a garantizar el éxito del
proceso, y 4) La sucesión debe ajustarse
a la realidad de la empresa. El objetivo es
que todos los involucrados, con tiempo y
planeación, exploten sus fortalezas y
trabajen sus debilidades.
41. 4. El Plan debe estar por Escrito.
No basta con tener la idea; hay que dejar
todo por escrito, como si fuera un plan de
negocios. El objetivo es resguardar el
verdadero sentido de la sucesión y que
pueda seguirse al pie de la letra. En este
punto es clave responder una serie de
preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo
se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el
próximo director?, ¿qué requisitos debe
cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea
o no de la familia o de la empresa? y ¿qué
papel tendrá del padre o fundador en el
futuro de la empresa?
42. 5. Pensar en los otros pero también
en uno mismo.
Este punto es uno de los más importantes
y es clave para el fundador: el plan de
sucesión debe considerar cuál será el
futuro de quien deja el cargo. "A veces
sólo se piensa desde el punto de vista de
la empresa y de quién será el sucesor“.
Pero es vital que el fundador o el padre
piensen qué va a pasar con ellos cuando
salgan del negocio, tanto en lo económico
como en lo personal.
43. 6. La Sucesión se decide con la
Cabeza, no con el Corazón.
En este proceso se involucran tanto los sentimientos como la razón,
pero debe predominar la razón. Acudir con consultores externos que
logren que la decisión sea objetiva. Elegir al más capaz y, sobre todo,
salvaguardar los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo?
Dándole prioridad al negocio y no la familia. "Lo ideal es armonizar los
dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio”.
Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia.
44. 7. Preparar al Sucesor como nuevo
líder.
Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio.
De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños.
Es recomendable que el sucesor trabaje fuera del negocio y, si es
capaz, que regrese a la empresa. "De esta forma se le da seguridad
personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de
trabajo y otras culturas de organización".
45. 8. Participación de los Directivos de
la Empresa.
Esta es un arma indispensable para
planear y ejecutar con éxito un plan de
sucesión: involucrar a todo el cuerpo
directivo. Siempre es bueno conocer sus
puntos de vista y escuchar sus consejos.
46. 9. La Sucesión debe ilusionar a la
familia y cuidar la cordialidad.
Es ideal que tanto en la familia como en la
empresa prevalezcan los sueños del
fundador. Comunicar la razón por la que
surgió el proyecto y transmitir siempre los
valores de la compañía.
Así, además, se logrará que todos estén
comprometidos con el proceso. Se
recomienda realizar lo que se conoce como
"concilio familiar", que es una reunión -fuera
del ámbito de la oficina o la industria- a la
que acude todo el núcleo familiar.
47. 10. Si no esta claro, pensar en otras
alternativas.
¿Qué pasaría si ninguno de los hijos quiere
dirigir la empresa o si no se consigue una
persona externa que quiera el puesto?
Sencillo: la compañía cerraría. Por ello,
cuando se planifique, considerar una
estrategia alternativa. Incluso una fusión o la
venta del negocio o de las acciones.
48. CONCLUSION.
El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho
mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos
y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella.
En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro,
conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran
en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la
eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el
sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio.
No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e
irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos
posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que
muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y
crecer.