Las empresas familiares enfrentan grandes desafíos al pasar de una generación a otra. El proceso de sucesión involucra a la familia, la propiedad y la empresa y debe planificarse cuidadosamente para garantizar la continuidad del negocio. Un plan de sucesión efectivo requiere comprometer a la dirección actual, definir los perfiles de los futuros líderes, entrenar a los sucesores y transferir el control de manera gradual. Cuando se implementa correctamente, la sucesión puede asegurar que la visión del fundador perdure a través de
Auditoria de Samsung Comercio ElectrónicoCindyEMoya
El documento presenta un resumen de la auditoría del sitio web de Samsung. Se analizan el proceso de registro, las opciones de pago, la experiencia del usuario, el ranking y visitas del país, los canales y origen del tráfico, la búsqueda orgánica vs pagada, el tráfico de redes sociales, los intereses de la audiencia, los competidores principales y se concluye que Samsung ofrece una gran variedad de productos tecnológicos avanzados y tiene presencia internacional y nacional a través de su sitio web.
El documento define una casa matriz como una empresa que tiene una inversión de más del 51% en otra empresa llamada subsidiaria, lo que le da control administrativo. Describe las clases de acciones y define una subsidiaria como una empresa controlada directa o indirectamente por otra y cuya condición normal para el control es la propiedad de más del 50% de las acciones. Explica los casos en los que una sociedad se considera subordinada y las diferencias entre filial y subsidiaria.
El documento habla sobre la importancia de presupuestar en las empresas. Explica que el presupuesto permite planificar objetivos financieros a futuro, coordinar ingresos y egresos, y minimizar riesgos. También menciona que presupuestar es importante para estar preparado ante cambios financieros y mantener la productividad y rentabilidad de una empresa.
El documento habla sobre los presupuestos en las empresas. Explica que los presupuestos definen el plan financiero de una compañía y permiten monitorear los ingresos y gastos planificados. También cubre los tipos de presupuestos, como los presupuestos maestros que incluyen proyecciones de ventas, gastos e ingresos. Además, señala que la planificación estratégica provee el contexto y la dirección para que una empresa establezca sus objetivos financieros a través de los presupuestos.
Según el análisis FODA, Seguros Catatumbo tiene fortalezas como su excelente servicio de siniestros y su solidez financiera, pero también debilidades como la centralización de decisiones y falta de imagen nacional. El análisis identificó oportunidades como el desarrollo de nuevos canales de distribución y amenazas como la incertidumbre política. Se diseñaron estrategias para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas aprovechando las fortalezas y reduciendo las debilidades.
El gerente financiero tiene tres responsabilidades principales: 1) tomar decisiones sobre la financiación de la empresa como definir las fuentes de recursos y la estructura de capital, 2) tomar decisiones sobre la inversión de recursos como determinar el tamaño y activos de la empresa, y 3) tomar decisiones operativas para planear la combinación de recursos para producir y vender bienes. El objetivo del gerente financiero es maximizar el valor de mercado de la empresa para guiar las decisiones financieras y apoyar los objetivos de supervivencia, generación de utilidades y cre
Analisis financiero de los Estados FinancierosMaRthyta M C
Este documento presenta una introducción al análisis de estados financieros. Explica que los estados financieros se usan para informar a accionistas, acreedores y reguladores. Luego describe diferentes tipos de razones financieras como liquidez, actividad y rentabilidad que se usan para analizar el desempeño financiero de una empresa. Finalmente, brinda ejemplos de cómo calcular algunas razones financieras comunes como liquidez corriente, rotación de inventarios y margen de utilidad bruta.
Auditoria de Samsung Comercio ElectrónicoCindyEMoya
El documento presenta un resumen de la auditoría del sitio web de Samsung. Se analizan el proceso de registro, las opciones de pago, la experiencia del usuario, el ranking y visitas del país, los canales y origen del tráfico, la búsqueda orgánica vs pagada, el tráfico de redes sociales, los intereses de la audiencia, los competidores principales y se concluye que Samsung ofrece una gran variedad de productos tecnológicos avanzados y tiene presencia internacional y nacional a través de su sitio web.
El documento define una casa matriz como una empresa que tiene una inversión de más del 51% en otra empresa llamada subsidiaria, lo que le da control administrativo. Describe las clases de acciones y define una subsidiaria como una empresa controlada directa o indirectamente por otra y cuya condición normal para el control es la propiedad de más del 50% de las acciones. Explica los casos en los que una sociedad se considera subordinada y las diferencias entre filial y subsidiaria.
El documento habla sobre la importancia de presupuestar en las empresas. Explica que el presupuesto permite planificar objetivos financieros a futuro, coordinar ingresos y egresos, y minimizar riesgos. También menciona que presupuestar es importante para estar preparado ante cambios financieros y mantener la productividad y rentabilidad de una empresa.
El documento habla sobre los presupuestos en las empresas. Explica que los presupuestos definen el plan financiero de una compañía y permiten monitorear los ingresos y gastos planificados. También cubre los tipos de presupuestos, como los presupuestos maestros que incluyen proyecciones de ventas, gastos e ingresos. Además, señala que la planificación estratégica provee el contexto y la dirección para que una empresa establezca sus objetivos financieros a través de los presupuestos.
Según el análisis FODA, Seguros Catatumbo tiene fortalezas como su excelente servicio de siniestros y su solidez financiera, pero también debilidades como la centralización de decisiones y falta de imagen nacional. El análisis identificó oportunidades como el desarrollo de nuevos canales de distribución y amenazas como la incertidumbre política. Se diseñaron estrategias para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas aprovechando las fortalezas y reduciendo las debilidades.
El gerente financiero tiene tres responsabilidades principales: 1) tomar decisiones sobre la financiación de la empresa como definir las fuentes de recursos y la estructura de capital, 2) tomar decisiones sobre la inversión de recursos como determinar el tamaño y activos de la empresa, y 3) tomar decisiones operativas para planear la combinación de recursos para producir y vender bienes. El objetivo del gerente financiero es maximizar el valor de mercado de la empresa para guiar las decisiones financieras y apoyar los objetivos de supervivencia, generación de utilidades y cre
Analisis financiero de los Estados FinancierosMaRthyta M C
Este documento presenta una introducción al análisis de estados financieros. Explica que los estados financieros se usan para informar a accionistas, acreedores y reguladores. Luego describe diferentes tipos de razones financieras como liquidez, actividad y rentabilidad que se usan para analizar el desempeño financiero de una empresa. Finalmente, brinda ejemplos de cómo calcular algunas razones financieras comunes como liquidez corriente, rotación de inventarios y margen de utilidad bruta.
Este documento describe estrategias de recorte de gastos para empresas. Explica que los recortes de gastos ocurren cuando una empresa reduce costos y activos para revertir una disminución en ventas y utilidades. Detalla cinco tipos de bancarrota y cinco indicadores que determinan cuándo los recortes de gastos son una estrategia efectiva. También proporciona ejemplos de recortes de gastos realizados por Michelin North America y Club Med.
El documento describe varias estrategias financieras a largo y corto plazo para las empresas. A largo plazo, cubre estrategias sobre la inversión, estructura financiera y retención de utilidades. A corto plazo, cubre el capital de trabajo, financiamiento corriente y gestión de efectivo. Explica conceptos como crecimiento interno y externo, y estrategias agresivas, conservadoras e intermedias para el capital de trabajo.
El documento describe la estructura y objetivos de las Normas de Información Financiera (NIF). Explica que las NIF se componen del Marco Conceptual y las Normas Particulares, y que definen los principios de contabilidad y preparación de estados financieros. También establece los elementos básicos de los estados financieros y los criterios para el reconocimiento, valuación, presentación y revelación de la información en los estados financieros.
PREGUNTAS
Dentro de la planificación estratégica ¿Cómo deben de ser los objetivos corporativos? Según el tiempo
Dentro de la planificación operativa ¿Cómo deben de ser los objetivos? Según el tiempo
En la planificación estratégica: a quien le corresponde y a que se refiere y que se debe de hacer
En la planificación operativa: a quien le corresponde y a que se refiere o sea ¿qué se hace?
El capital de trabajo es una métrica financiera que representa la liquidez disponible de un negocio. Se calcula como los activos corrientes menos los pasivos corrientes. Un capital de trabajo positivo indica que la empresa tiene fondos suficientes para cubrir sus gastos operativos a corto plazo, mientras que un déficit de capital de trabajo significa que los activos corrientes son inferiores a los pasivos corrientes. Una buena gestión del capital de trabajo es crucial para garantizar que una empresa tenga flujo de efectivo suficiente para continuar sus operaciones y reaccion
Este documento presenta un resumen de los fundamentos del presupuesto empresarial. En 3 oraciones o menos, describe que el documento fue elaborado por un grupo de 3 estudiantes de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo sobre los fundamentos de presupuesto empresarial, incluyendo definiciones, objetivos, funciones, y el proceso de preparación del presupuesto.
1) El documento presenta un plan de mercadotecnia para GRUMA S.A. de C.V., el mayor productor mundial de tortillas y harina de maíz. 2) Incluye un análisis del entorno de GRUMA, sus objetivos, estrategias, productos, competidores y promoción actual. 3) GRUMA tiene presencia en más de 100 países a través de sus subsidiarias en Estados Unidos, Europa, México, Centroamérica y Venezuela.
Este documento presenta un resumen de Gloria S.A., una empresa peruana líder en el sector lácteo. Describe su historia, procesos productivos, fortalezas como su liderazgo en el mercado y oportunidades de crecimiento. También incluye un análisis FODA y de las cinco fuerzas de Porter que muestran el atractivo del sector lácteo y la posición competitiva de Gloria S.A.
El documento aplica el análisis de las cinco fuerzas de Porter a McDonald's. 1) Como compañía de comida rápida, McDonald's tiene clientes de todas las edades y ofrece una variedad de productos innovadores. 2) Exige altos estándares de calidad a sus proveedores. 3) Tiene grandes barreras de entrada debido a los altos costos y su poderosa marca. 4) Tiene competencia limitada de otras cadenas de comida rápida y pizzerías. 5) Sus competidores potenciales enfrentan desafíos para igualar
9. costos inventariables y costos del periodotatyanasaltos
Este documento explica la diferencia entre costos inventariables y costos del período. Los costos inventariables incluyen materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, los cuales se asignan al inventario hasta que los productos se venden. Los costos del período son gastos de operación como investigación, diseño y distribución. El estado del costo de ventas muestra cómo fluyen los costos inventariables desde la materia prima hasta convertirse en el costo de los productos vendidos.
Gloria S.A. se estableció en 1941 en Arequipa como una empresa lechera. Desde entonces, ha crecido de manera constante a través de la expansión de su capacidad de producción, la construcción de centros de acopio en diferentes valles del sur de Perú, y la adquisición de otras empresas lácteas. Actualmente Gloria S.A. es una de las mayores empresas lácteas del Perú y exporta sus productos a 39 países.
El documento describe el proceso de auditoría administrativa. Define la auditoría administrativa y sus objetivos como la revisión de la administración de una organización para evaluar su eficiencia y resultados. Explica las diferentes partes de una auditoría administrativa como la evaluación de planeación, contabilidad, mercadotecnia, producción y personal. Detalla las etapas del proceso de auditoría como estudios preliminares, planeación, investigación, análisis, elaboración de informes e implementación de recomendaciones.
El presupuesto es una herramineta Adminsitrativa y Financiera que nos permite planear, organizar, evaluar y ejecutar los abjetivos y metas de la empresa agropecuaria
Este documento describe un convenio entre la Universidad Nacional Experimental Romulo Gallegos y el Instituto Universitario de Tecnología para una carrera de administración comercial. El convenio incluye los nombres de los integrantes y la profesora a cargo.
El documento habla sobre los niveles de organización y tramos de control. Explica que la organización se divide en departamentos, cada uno con un administrador a cargo de actividades específicas. Luego discute factores que afectan el tamaño del tramo de control como la complejidad del trabajo y la supervisión requerida. Finalmente, analiza investigaciones sobre el tema y cómo determinar la amplitud óptima del tramo de control en una organización.
Este documento presenta el perfil ocupacional de un cajero. El cajero es responsable de realizar operaciones de caja como recaudar ingresos e ingresar pagos para la institución. También debe prevenir fraudes, obtener información financiera confiable y mantener un ambiente de trabajo adecuado. Se requiere que tenga estudios universitarios en áreas como administración, economía o mercadeo, así como experiencia previa de tres años en cargos similares.
Las finanzas estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a través del tiempo. Dos características distinguen a las decisiones financieras de otras decisiones de asignación de recursos: los costos y los beneficios de las decisiones financieras:
Este documento describe las etapas clave de la cadena de suministro de una panadería. Comienza con la selección de proveedores de insumos, luego el procesamiento que incluye dosificar los ingredientes de manera precisa. Luego está la distribución a minoristas, mayoristas y clientes finales a través de puntos estratégicos. Los materiales clave incluyen harina, levadura, aceite, agua y sal.
Este documento describe los estados financieros proyectados y su importancia para la planeación financiera de las empresas. Explica que los estados financieros proyectados muestran los ingresos, costos y posición financiera esperados para el próximo año y son una herramienta útil tanto internamente como externamente. También detalla los pasos y factores que deben considerarse para elaborar proyecciones financieras precisas.
El documento describe las características de las empresas familiares. Explica que son negocios fundados por familias que mantienen el control de la propiedad, dirección y operaciones. Suelen tener una visión a largo plazo y tomar decisiones rápidas, pero también enfrentan retos como el nepotismo o la resistencia al cambio. El modelo de los tres círculos representa la interacción entre la empresa, familia y propiedad que es clave para estas organizaciones.
El documento describe las características de las empresas familiares, incluyendo que son controladas y manejadas por miembros de una familia, aunque a veces permiten la participación de no familiares. También discute desafíos como el nepotismo y la dificultad de delegar, así como factores del éxito como la planificación a largo plazo y la innovación. Finalmente, ofrece detalles sobre planes de sucesión y las características de líderes exitosos de la siguiente generación.
Este documento describe estrategias de recorte de gastos para empresas. Explica que los recortes de gastos ocurren cuando una empresa reduce costos y activos para revertir una disminución en ventas y utilidades. Detalla cinco tipos de bancarrota y cinco indicadores que determinan cuándo los recortes de gastos son una estrategia efectiva. También proporciona ejemplos de recortes de gastos realizados por Michelin North America y Club Med.
El documento describe varias estrategias financieras a largo y corto plazo para las empresas. A largo plazo, cubre estrategias sobre la inversión, estructura financiera y retención de utilidades. A corto plazo, cubre el capital de trabajo, financiamiento corriente y gestión de efectivo. Explica conceptos como crecimiento interno y externo, y estrategias agresivas, conservadoras e intermedias para el capital de trabajo.
El documento describe la estructura y objetivos de las Normas de Información Financiera (NIF). Explica que las NIF se componen del Marco Conceptual y las Normas Particulares, y que definen los principios de contabilidad y preparación de estados financieros. También establece los elementos básicos de los estados financieros y los criterios para el reconocimiento, valuación, presentación y revelación de la información en los estados financieros.
PREGUNTAS
Dentro de la planificación estratégica ¿Cómo deben de ser los objetivos corporativos? Según el tiempo
Dentro de la planificación operativa ¿Cómo deben de ser los objetivos? Según el tiempo
En la planificación estratégica: a quien le corresponde y a que se refiere y que se debe de hacer
En la planificación operativa: a quien le corresponde y a que se refiere o sea ¿qué se hace?
El capital de trabajo es una métrica financiera que representa la liquidez disponible de un negocio. Se calcula como los activos corrientes menos los pasivos corrientes. Un capital de trabajo positivo indica que la empresa tiene fondos suficientes para cubrir sus gastos operativos a corto plazo, mientras que un déficit de capital de trabajo significa que los activos corrientes son inferiores a los pasivos corrientes. Una buena gestión del capital de trabajo es crucial para garantizar que una empresa tenga flujo de efectivo suficiente para continuar sus operaciones y reaccion
Este documento presenta un resumen de los fundamentos del presupuesto empresarial. En 3 oraciones o menos, describe que el documento fue elaborado por un grupo de 3 estudiantes de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo sobre los fundamentos de presupuesto empresarial, incluyendo definiciones, objetivos, funciones, y el proceso de preparación del presupuesto.
1) El documento presenta un plan de mercadotecnia para GRUMA S.A. de C.V., el mayor productor mundial de tortillas y harina de maíz. 2) Incluye un análisis del entorno de GRUMA, sus objetivos, estrategias, productos, competidores y promoción actual. 3) GRUMA tiene presencia en más de 100 países a través de sus subsidiarias en Estados Unidos, Europa, México, Centroamérica y Venezuela.
Este documento presenta un resumen de Gloria S.A., una empresa peruana líder en el sector lácteo. Describe su historia, procesos productivos, fortalezas como su liderazgo en el mercado y oportunidades de crecimiento. También incluye un análisis FODA y de las cinco fuerzas de Porter que muestran el atractivo del sector lácteo y la posición competitiva de Gloria S.A.
El documento aplica el análisis de las cinco fuerzas de Porter a McDonald's. 1) Como compañía de comida rápida, McDonald's tiene clientes de todas las edades y ofrece una variedad de productos innovadores. 2) Exige altos estándares de calidad a sus proveedores. 3) Tiene grandes barreras de entrada debido a los altos costos y su poderosa marca. 4) Tiene competencia limitada de otras cadenas de comida rápida y pizzerías. 5) Sus competidores potenciales enfrentan desafíos para igualar
9. costos inventariables y costos del periodotatyanasaltos
Este documento explica la diferencia entre costos inventariables y costos del período. Los costos inventariables incluyen materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, los cuales se asignan al inventario hasta que los productos se venden. Los costos del período son gastos de operación como investigación, diseño y distribución. El estado del costo de ventas muestra cómo fluyen los costos inventariables desde la materia prima hasta convertirse en el costo de los productos vendidos.
Gloria S.A. se estableció en 1941 en Arequipa como una empresa lechera. Desde entonces, ha crecido de manera constante a través de la expansión de su capacidad de producción, la construcción de centros de acopio en diferentes valles del sur de Perú, y la adquisición de otras empresas lácteas. Actualmente Gloria S.A. es una de las mayores empresas lácteas del Perú y exporta sus productos a 39 países.
El documento describe el proceso de auditoría administrativa. Define la auditoría administrativa y sus objetivos como la revisión de la administración de una organización para evaluar su eficiencia y resultados. Explica las diferentes partes de una auditoría administrativa como la evaluación de planeación, contabilidad, mercadotecnia, producción y personal. Detalla las etapas del proceso de auditoría como estudios preliminares, planeación, investigación, análisis, elaboración de informes e implementación de recomendaciones.
El presupuesto es una herramineta Adminsitrativa y Financiera que nos permite planear, organizar, evaluar y ejecutar los abjetivos y metas de la empresa agropecuaria
Este documento describe un convenio entre la Universidad Nacional Experimental Romulo Gallegos y el Instituto Universitario de Tecnología para una carrera de administración comercial. El convenio incluye los nombres de los integrantes y la profesora a cargo.
El documento habla sobre los niveles de organización y tramos de control. Explica que la organización se divide en departamentos, cada uno con un administrador a cargo de actividades específicas. Luego discute factores que afectan el tamaño del tramo de control como la complejidad del trabajo y la supervisión requerida. Finalmente, analiza investigaciones sobre el tema y cómo determinar la amplitud óptima del tramo de control en una organización.
Este documento presenta el perfil ocupacional de un cajero. El cajero es responsable de realizar operaciones de caja como recaudar ingresos e ingresar pagos para la institución. También debe prevenir fraudes, obtener información financiera confiable y mantener un ambiente de trabajo adecuado. Se requiere que tenga estudios universitarios en áreas como administración, economía o mercadeo, así como experiencia previa de tres años en cargos similares.
Las finanzas estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a través del tiempo. Dos características distinguen a las decisiones financieras de otras decisiones de asignación de recursos: los costos y los beneficios de las decisiones financieras:
Este documento describe las etapas clave de la cadena de suministro de una panadería. Comienza con la selección de proveedores de insumos, luego el procesamiento que incluye dosificar los ingredientes de manera precisa. Luego está la distribución a minoristas, mayoristas y clientes finales a través de puntos estratégicos. Los materiales clave incluyen harina, levadura, aceite, agua y sal.
Este documento describe los estados financieros proyectados y su importancia para la planeación financiera de las empresas. Explica que los estados financieros proyectados muestran los ingresos, costos y posición financiera esperados para el próximo año y son una herramienta útil tanto internamente como externamente. También detalla los pasos y factores que deben considerarse para elaborar proyecciones financieras precisas.
El documento describe las características de las empresas familiares. Explica que son negocios fundados por familias que mantienen el control de la propiedad, dirección y operaciones. Suelen tener una visión a largo plazo y tomar decisiones rápidas, pero también enfrentan retos como el nepotismo o la resistencia al cambio. El modelo de los tres círculos representa la interacción entre la empresa, familia y propiedad que es clave para estas organizaciones.
El documento describe las características de las empresas familiares, incluyendo que son controladas y manejadas por miembros de una familia, aunque a veces permiten la participación de no familiares. También discute desafíos como el nepotismo y la dificultad de delegar, así como factores del éxito como la planificación a largo plazo y la innovación. Finalmente, ofrece detalles sobre planes de sucesión y las características de líderes exitosos de la siguiente generación.
Este documento presenta un ciclo de jornadas sobre alternativas para dar continuidad a las pequeñas y medianas empresas familiares. El ciclo consta de tres jornadas que abordan temas como la sucesión en la PYME familiar, la toma de participación de directivos o trabajadores, y la venta de la empresa o entrada de un inversor. El objetivo es sensibilizar a los empresarios sobre opciones para asegurar la continuidad del negocio ante la salida del fundador.
Las empresas familiares tienen características únicas como ser dirigidas por miembros de la familia y tener el patrimonio familiar involucrado. Tienen ventajas como lealtad familiar pero también desventajas como conflictos en la sucesión. La sucesión es un problema complejo que requiere planificación para elegir al sucesor apropiado y capacitarlo, de modo que la empresa pueda continuar prosperando bajo nueva dirección o se apoye con consejeros externos de ser necesario.
El documento describe tres sistemas que coexisten en las empresas familiares: la familia, la propiedad y la dirección. Explica las diferentes etapas por las que pasan estas empresas en cada uno de los sistemas, como la participación creciente de los hijos en la familia y la empresa, el paso de una propiedad individual a conjunta, y el crecimiento de una idea inicial a una empresa madura y consolidada bajo la dirección. Además, resume los objetivos y principios de la Ley 1014 de 2006 en Colombia para fomentar la cultura empresarial.
Para una empresa familiar, la incorporación de un gerente general no familiar es una de las decisiones claves para su futuro dentro de su proceso de profesionalización e institucionalización con cara a la tercera generación. Este CEO juega un papel clave en las relaciones familia-empresa, además de garantizar un crecimiento sostenido, por lo que sus funciones se diferencian de las que tendrían en una empresa corporativa. En esta sesión, Leandro Mariátegui compartió experiencias a gerentes no familiares a ser exitosos en su gestión y a las familias empresarias a definir el perfil que buscan para este ejecutivo clave.
Este documento trata sobre la gestión de empresas familiares. Explica que las empresas familiares comparten los mismos retos que las pymes a pesar de su tamaño. Se define a la empresa familiar como un sistema de tres círculos que se superponen: la empresa, la familia y la gestión. También destaca la importancia de establecer objetivos estratégicos claros y esquemas de medición de resultados. Finalmente, analiza los desafíos de la sucesión a nuevas generaciones y la necesidad de profesionalizar la gestión para preservar
El documento describe las características de las empresas familiares y la importancia de tener una administración profesional para su éxito a largo plazo. Propone que las empresas familiares establezcan un protocolo que defina roles, procesos de evaluación, sucesión y otros aspectos clave para promover la armonía familiar y una gestión basada en habilidades más que en lazos de sangre.
Este documento presenta el marco teórico sobre las empresas familiares. Describe las características de las empresas familiares, las diferencias entre los sistemas familiar y empresarial, las ventajas y desventajas de las empresas familiares, el ciclo de vida de estas empresas y el modelo de los cinco círculos para analizar las interacciones entre la familia, la propiedad y el negocio.
C). gobierno corporativo en empresas familiaresmvazquezfranco
Este documento describe la importancia de implementar un sistema de gobierno corporativo en empresas familiares. Las empresas familiares enfrentan desafíos únicos derivados de la interacción entre la familia y la empresa. Un gobierno corporativo puede ayudar a resolver estos desafíos al establecer procesos claros, dividir responsabilidades y facilitar la toma de decisiones institucional. Esto permite una mejor convivencia familiar y mejores resultados empresariales a largo plazo.
Este documento describe los factores clave que afectan el éxito de las empresas familiares, incluyendo la visión y liderazgo del fundador, los recursos disponibles, y las relaciones familiares y sucesión. También explica que las empresas familiares enfrentan desafíos únicos debido a la interacción entre la familia, la empresa y la propiedad. Finalmente, propone que establecer consejos y asambleas separados para cada uno de estos subsistemas puede ayudar a regular las expectativas y reducir los conflictos.
Este documento describe las características de las empresas familiares exitosas. Discuten los subsistemas clave de la propiedad, la empresa y la familia y cómo interactúan. También analiza las ventajas como el compromiso y las desventajas como los posibles conflictos. Finalmente, presenta modelos para estudiar el desarrollo de las empresas familiares a lo largo del tiempo.
El documento describe las características de las empresas familiares y los desafíos que enfrentan. Explica que a medida que pasan las generaciones, surgen asimetrías de poder que pueden afectar el desempeño de la empresa. Propone que las empresas familiares adopten una administración profesional basada en la capacidad de cada persona, no en su apellido, para garantizar el éxito a largo plazo.
Este documento presenta información sobre la sucesión en empresas familiares. Contiene definiciones de sucesión, etapas del proceso de sucesión, roles de los predecesores, sucesores y otros involucrados. También describe claves para el éxito de la sucesión como la relación entre el líder y sucesor, y amenazas potenciales como conflictos familiares o falta de habilidades del sucesor. El objetivo es analizar este importante proceso para la continuidad de las empresas familiares.
El documento trata sobre la importancia de la institucionalización y el liderazgo para gestionar el crecimiento de las empresas familiares. Presenta estadísticas sobre la participación y expectativa de vida de las empresas familiares en diferentes países. Explica que solo el 30% de las empresas familiares sobreviven la transición generacional y solo el 10% logran mantenerse a largo plazo.
Este documento describe las características y desafíos de las pequeñas y medianas empresas familiares (MYPE) en el Perú. Explica que las MYPE constituyen más del 80% de las empresas en el país y juegan un rol importante en la economía. Detalla los conceptos de empresa familiar, ventajas y desventajas, ciclo de vida, causas de mortalidad, instrumentos para prevenir conflictos como el consejo familiar y el protocolo. Finalmente, presenta un caso práctico de una MYPE familiar dedicada a la ingeniería eléctrica.
El documento discute los desafíos que enfrentan las empresas familiares y las estrategias que han adoptado empresas exitosas para sobrevivir a través de las generaciones. Según estudios, solo el 20% de las empresas familiares peruanas llegan a la segunda generación y solo un 5% sobrevive a la tercera. Las empresas familiares exitosas han adoptado prácticas de buen gobierno corporativo como directorios sólidos con miembros externos, sistemas de meritocracia, estructuras de tenencia a través de holdings, enfoque
Este documento presenta un análisis de liderazgo en la empresa familiar Autotransportes Especializados Gama. Incluye un genograma familiar, análisis de modelos como los 3 círculos y el modelo evolutivo de Gersick. También incluye un cuestionario sobre institucionalización, comunicación y sucesión. La recomendación principal es formar un Consejo de Familia para preparar a la siguiente generación y evolucionar el modelo actual de Equipo Familiar a uno de Corporación.
Perdurabilidad en las empresas familiares Colombianasjcelis05
El documento discute los desafíos de la perdurabilidad de las empresas familiares en Colombia. Explica que solo el 30% de estas empresas logran sobrevivir a la segunda generación debido a factores como la falta de planificación estratégica, conflictos familiares y la dificultad de la transición generacional. También identifica algunos factores clave para el éxito como la visión compartida, el compromiso de los miembros de la familia y la lealtad al negocio.
Similar a Las empresas familares y el proceso de sucesion (20)
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
Evolución de la mercadotecnia y selección del producto en la empresa KFC
Las empresas familares y el proceso de sucesion
1. CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL
PROCESO DE SUCESIÓN
ITESM, CSN
2. Introducción
1
LAS EMPRESAS:
Nacen con pocos recursos,
Se mueven en un ambiente de
incertidumbre,
Inician debido a la consecución de
una idea,
Visión fuerte de lograr sus ideales,
trabajo incansable de sus
fundadores
Aprovechamiento de los recursos
con los que disponen; es así como
nacen la mayoría de las empresas
familiares.
2
Las empresas familiares
constituyen un campo nuevo,
Surgen como aplicaciones de
expresiones y se basan en
actividades profesionales, sobre
experiencias subjetivas,
Tienen en su identidad como
empresa, las mismas
características que cualquier otra
empresa;
La diferencia es su conexión con
una familia o grupo familiar que
posee una influencia directa en la
dirección y control de la misma.
3
Las empresas familiares tienen la
posibilidad de sumar
potencialidades, porque la familia
proporciona a la empresa una
entidad, una pertenencia, una
fidelidad, un camino para seguir
influyendo en la transformación
de las estructuras sociales, ya
que aporta una activa visión del
mundo exterior con dificultades,
crisis, competencia, pero también
con trabajo, logros y éxitos.
3. Revisión Literaria
1
La empresa familiar es aquella
cuya propiedad, dirección y
control de las operaciones
está en manos de una familia.
Sus miembros toman las
decisiones básicas
(estratégicas y operativas)
asumiendo por completo la
responsabilidad de sus
acciones. (Soto Figueroa)
2
Una empresa familiar es
aquella en la que el capital y,
en su caso, la gestión y/o el
gobierno están en manos de
una o mas familias, que
tienen la capacidad de ejercer
sobre ella una influencia
suficiente para controlarla, y
cuya visión estratégica
incluye el propósito de darle
continuidad en manos de la
siguiente generación familiar.
(Sánchez-Crespo)
3
Para Longenecker, Moore y
Petty, “una empresa familiar
se caracteriza porque los
miembros de la familia
participan directamente en la
propiedad u operación, en su
vida y funcionamiento”.
También se reconoce que la
empresa es un negocio
familiar cuando pasa de una
generación a otra.
Definición de Empresa Familiar
4. Características de las
Empresas Familiares
Los negocios familiares tienen una gran ventaja estratégica
Suelen tener alta liquidez
Tienden a sobrecapitalizarse y a contraer pocas deudas (o ninguna)
Muchos negocios familiares tienden a orientarse hacia las ventas y la producción.
Dado que en estas empresas, los subsistemas de empresa y la familia
interactúan.
Las empresas familiares normalmente operan sin un sistema burocrático
5. EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS
Para que una empresa se considere familiar, debe existir relación entre la
empresa, la familia y la propiedad. El modelo de los tres círculos de Tagiuri y
Davis (1982), representa la unión que existe entre estos tres subsistemas.
6. EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS
El ámbito de la propiedad
persigue el mantenimiento de la armonía
accionaria, la gestión del patrimonio familiar
con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y el
mantenimiento y mejora de la rentabilidad
y la posición competitiva.
El ámbito de la familia
persigue el mantenimiento de la armonía familiar
y el desarrollo personal de sus miembros.
El ámbito de la empresa
persigue la máxima eficacia, la mejora del
clima organizacional y el continuo desarrollo
organizativo.
Plan estratégico de la empresa, el
diseño y gestión de órganos de
gobierno accionarial, elección del
consejo de administración, la selección
del sucesor. El órgano de gobierno
suele ser el consejo de administración.
ACTIVIDADES CRITICAS
La definición de la misión familiar y del
protocolo familiar, el diseño y gestión
eficaz de los órganos de gobierno
familiar, y la gestión de los conflictos
familiares. El órgano de gobierno suele
ser el consejo familiar.
Diseño de la estructura organizacional,
la gestión del cambio e innovación,
establecimiento de política de recursos
humanos: selección, desarrollo,
identificación y compromiso del
personal. El órgano de gobierno es el
Comité de Dirección.
7. Particularidades de las empresas
familiares mexicanas
Incertidumbre
Cultura
Organizacional
Crecimiento
Riesgo
Internacionalización
Características
El apego a la familia
8. Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
y
Debilidades
FORTALEZAS:
1º Las relaciones de
afecto.
2º El compromiso.
3º El servicio.
4º La visión a largo
plazo.
5º La vocación.
6º La rapidez en la
toma de decisiones.
7º La estabilidad de los
ejecutivos.
Empresas Familiares
Al igual que las empresas no familiares, las organizaciones familiares cuentan
con fortalezas y debilidades propias e inherentes a ellas, entre las que se
pueden encontrar:
DEBILIDADES:
1º El nepotismo.
2º El “enfeudamiento”.
3º La autocracia y el
paternalismo.
4º La parálisis
directiva y la
resistencia al cambio.
5º La manipulación
familiar.
6º La contratación de
profesionales poco
calificados.
7º La falsa seguridad.
9. La Sucesión en las
Empresas Familiares
La gran mayoría de los negocios que se inician fracasan. Se
estima que tan solo uno de cada tres negocios continúan
después de seis años de iniciadas sus operaciones
(Timmons, 2000) y las principales causas de su
desaparición son los factores económicos, financieros y la
inexperiencia.
Existen estudios, de que en México una gran parte de los
negocios son jóvenes ya que tienen 12 años o menos.
Aproximadamente una de cada tres empresas familiares
logran pasar exitosamente a la siguiente generación, por lo
que también para ellas las posibilidades de supervivencia
son escasas.
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para
las empresas familiares.
10. La Sucesión en las
Empresas Familiares
En un estudio realizado por el Raymond Institute
(2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los
propietarios que dejaron el negocio en los siguientes
cinco años, habían elegido a su sucesor.
La sucesión debe ser planificada para evitar
improvisaciones de última hora.
Ésta se define como “el cambio de mando, tanto en lo
administrativo como en la propiedad, dentro de una
empresa por parte del fundador a su sucesor.”
(Guinjoan, M., Llauradó, J. El empresario familiar y su
plan de sucesión).
Y, la mayoría de los empresarios familiares esperan
que la empresa por la que tanto han trabajado y
luchado siga en manos de su familia anhelando que
el sucesor un familiar, especialmente un hijo o hija.
11. Etapas del Proceso de Sucesión
La tarea de preparar a los miembros de la familia
para que tengan una carrera dentro de la empresa y,
finalmente, ocupen su liderazgo, es difícil y a veces
frustrante.
Los hijos o hijas no suelen asumir el liderazgo de un
negocio familiar en una fecha específica.
En ocasiones existe un largo proceso de preparación
y transición, que generalmente se extiende por años.
El proceso de “entregar la estafeta” de padre a hijo
en un negocio familiar atraviesa por siete etapas, las
que a continuación se mencionan:
12. ETAPAS DEL PROCESO
DE SUCESIÓN
Etapa Previa. Un
sucesor potencial –
llámese hijo o hija del
fundador- se
familiariza con el
negocio como parte de
su crecimiento.
Etapa Introductoria. Los
miembros de la familia
presenta al sucesor
potencial con ciertas
personas asociadas
directa o indirectamente a
la compañía y otros
aspectos del negocio.
Etapa Introductoria Funcional. El
sucesor potencial comienza a
funcionar como empleado de medio
tiempo. Esta etapa incluye la
educación formal del sucesor, así
como la experiencia que pudiera
obtener en otras organizaciones.
Etapa Funcional. El sucesor potencial
comienza en un empleo de tiempo completo,
seguido a la conclusión de su educación
formal. Antes de pasar a un puesto
gerencial, el hijo o hija puede trabajar
empleado, lo que traerá consigo la
experiencia y conocimiento general de la
empresa.
Etapa Funcional
Avanzada. En la medida en
que el sucesor potencial
asume tareas de
supervisión, entra en esta
etapa. Los puestos
gerenciales en esta etapa
significan dirigir el trabajo
de otros, pero no manejar
toda la empresa.
Etapa Temprana de
Sucesión. Se nombra al hijo o
hija del fundador, presidente o
director general del negocio.
Como cabeza del negocio se
supone que ejerce la dirección
global, pero el padre todavía
esta tras bambalinas.
Etapa Madura de Sucesión. Se alcanza esta
última etapa, cuando el proceso de transición ha
terminado. El sucesor es el líder de hecho, lo
mismo que de nombre. En algunos casos, esto
no ocurre sino hasta la muerte del predecesor.
En el mejor de los escenarios, esta etapa
comienza dos o tres años después de que el
sucesor asume el puesto de líder.
13. El Plan de Sucesión
a) Compromiso de la dirección
hacia el plan
b) Diseño de la organización
deseada
c) Definición de los perfiles de
los futuros directores
d) Entrenamiento de los futuros
sucesores
e) Transferencia dosificada del
mando
f) Culminación del proceso
Un plan de sucesión debe contemplar los siguientes puntos para que
realmente pueda incrementar sus posibilidades de éxito.
¿En quién debe recaer la
elaboración del plan de sucesión?
Si dentro de la organización existe un
órgano de gobierno “formal”, (llámese
asamblea de accionistas o consejo de
administración) este será el encargado
de formular, revisar, aprobar y ejecutar
el plan de sucesión.
Si la empresa es manejada por una
sola persona, El consejo familiar sea
quien elabore y lleve a cabo dicho
plan.
14. Conclusiones
Los principales problemas relacionados con la sucesión de
una empresa familiar se deben tanto a las resistencias de
los fundadores a su retirada, a ceder su poder y autoridad
y, por consiguiente, a preparar la planificación de su
marcha, como a los problemas de gestionar la sucesión.
La sucesión involucra a los tres subsistemas de la empresa
familiar (propiedad, familia y empresa) y durante este
proceso cada uno de éstos experimentará cambios
importantes.
Con relación a la familia, la sucesión, en ocasiones, puede
ser traumática, comenzando por el sucedido, quien deberá
buscar otras ocupaciones y motivaciones en la vida.
15. Conclusiones
Cuando el fundador de un negocio está preparando a su
hijo o hija para que se haga cargo de la empresa, deben
considerarse ciertos aspectos que, de no hacerlo, en algún
momento llevarán al sucesor a no cumplir con las
perspectivas que se tenían sobre ellos. Estos aspectos son:
LAS EXPECTATIVAS DE LOS HIJOS, LAS RELACIONES DE
LOS HIJOS CON LA EMPRESA, LAS FASES VITALES PADRE-
HIJO, EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL SUCEDIDO.
La continuidad de la empresa familiar también depende, de
educar adecuadamente a los sucesores, principalmente en
aquellos valores y actitudes, es fundamental promover la
transmisión de los valores empresariales a los hijos así
como ilusionarlos con la empresa familiar y con su futura
involucración en ella.
16. Conclusiones
Es fundamental que se identifique en que etapa se
encuentran los protagonistas de la sucesión, para
que puedan llegar a conocer, mutuamente, sus
prioridades en cuanto a sus vidas e identificar sus
intereses en relación con el futuro del negocio.
Otro aspecto que no debe echarse en saco roto al
momento de planear la sucesión y que de no hacerlo
pudiera añadirse un grado de complejidad y tensión
al proceso de retiro, es el estilo que en ocasiones
adoptan los fundadores.
17. CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL
PROCESO DE SUCESIÓN
ITESM, CSN