El documento argumenta que los gerentes no deben contratar al proveedor con el precio más bajo, sino que deben considerar una combinación de factores como calidad, entrega puntual, inventario y capacidad de innovación para promover la rentabilidad de la empresa y satisfacción del cliente. Aunque el precio es importante, no debe ser el único factor considerado. Un ahorro del 5% en costos de compra puede tener el mismo impacto en los resultados que un aumento del 30% en ventas. Los compradores deben enfocarse en reducir el costo total en lugar de solo el

1. DILE A UN GERENTE QUE
NO HAS CONTRATADO AL
PRECIO MÁS BAJO
Autor:
Francesc Úbeda Ros
Antiguo Alumno del Máster en Supply Chain Management
Línea Faculty Research
06/2012
Línea Faculty Research

2. Una de las ideas más aceptadas, cuando se habla de la contratación, sobretodo en entornos
industriales, es la de que si un profesional de compras sólo busca el precio, no está
realizando una gestión adecuada. Y sin duda es cierta.
Es ya un clásico aceptar que para escoger al proveedor óptimo debe primar, como
objetivo, la combinación sacrosanta entre los parámetros de calidad, puntualidad de
entrega y precio. Ninguno de estos parámetros debe primar, teóricamente, sobre los
demás. Aunque si realizamos una abstracción imaginativa y nos situamos ante la
responsabilidad de asegurar la disponibilidad de productos o materiales, podríamos
aceptar la idea: “Con piezas un poco más caras, se trabaja, con piezas no tan buenas, se
trabaja, sin piezas, no se trabaja”. Determinando así una inocente prioridad de criterio,
válida en determinadas situaciones, pero de una perspectiva limitada.
En realidad el tema es un poco más complejo que sólo eso.
Como nos ha recordado Juan José Jiménez, presidente de AERCE, en un artículo que ha
publicado recientemente, para una estructura de costes media, un ahorro de costes en las
compras del 5%, aporta a la cuenta de resultados el mismo beneficio antes de impuestos,
que el que aportaría un incremento de las ventas del 30%. ¿Y quién se atreve, hoy en día, a
postularse como un incrementador de las ventas de semejante nivel?
Es esta realidad la que da una mayor relevancia a la mejora del coste de compra, pues su
eficacia en la mejora de los resultados de la compañía es muchísimo mayor que la de otros
componentes, de esos resultados, los cuales captan sin embargo mucha más atención,
habitualmente.
Pero cuidado, que estamos hablando del coste, y no del precio.
Coste, porque si no tenemos en cuenta lo que nos cuesta el transporte, o los gastos de la
aduana, o los impuestos de importación, podemos estar disminuyendo la rentabilidad para
la empresa.
Coste, porque si al contratar, aceptamos términos que acabarán incrementando el
volumen económico del inventario, o generando obsoletos, volveremos a disminuir esa
rentabilidad.
Y no sólo eso, sino que si ponemos en riesgo la disponibilidad de producto, o si aceptamos
conscientemente una calidad más baja, estaremos atacando frontalmente a la satisfacción
de nuestro cliente. Parámetro este de muy difícil cuantificación pero de consecuencias
primordiales. También la capacidad del proveedor escogido, para ayudarnos a generar
innovación y nuevos productos, es tanto o más importante para incrementar la
satisfacción de nuestros clientes.
Habría pues que establecer una combinación equilibrada entre el coste, la disponibilidad,
el inventario, la calidad, y la innovación, para promover la rentabilidad de la empresa y la
satisfacción del cliente, bases de la competitividad en el mercado.
Ahora bien, al final, siempre hay un simpático en la reunión en la que por supuesto está
presente el gerente, que te espeta en la cara: “¡pero si el otro proveedor es más barato!”. Y
ahí, en ese momento, es cuando soportando la mirada de interrogación de tu jefe, todos los
conceptos se caen, por muy determinantes que sean.
Incluso teniendo muy claramente cuantificados, en dólares y euros, con comas y
decimales, los parámetros que determinan la decisión tomada, es en ese momento cuando,
fácilmente, la causa de que un proveedor sea malo en entregas acaba siendo la ineficacia
Línea Faculty Research

3. del aprovisionador, cuando el exceso de inventario consecuencia del precio tan atractivo,
se transforma en el fruto de una negociación inadecuada del comprador o de su mala
interpretación de las previsiones y cuando los problemas de calidad se producen porque el
comprador no ha demandado suficientemente la colaboración del área de calidad.
Quizás si no se acepta el discurso de que un mejor servicio implica un precio más alto. O
¿es que un trabajo realizado adecuadamente implica más gasto en material, o más tiempo
de proceso?
Quizás si desvinculamos la cantidad por entrega, del precio. O ¿no es más importante la
facturación total al final del ejercicio?
Quizás si rechazamos la mejora de la oferta en base a la disminución de la calidad. O ¿no
podemos convencer al proveedor de que va a vender más si aplica un margen de
beneficios menor, y en consecuencia va a ganar más?
En resumen, si antes de justificar que el proveedor escogido no es el más económico,
mediante la descripción de la ya descrita combinación equilibrada entre los parámetros
necesarios a tener en cuenta, nos hemos sumergido en la compra de una forma proactiva y
no como meros gestores de datos, y hemos conseguido acercar el coste del proveedor más
adecuado a la posición económica más competitiva, quizás y sólo quizás, evitaremos esa
pregunta incomoda y esa mirada de reproche, puesto que nuestra respuesta será el
resultado deseado.
Línea Faculty Research