El documento discute los desafíos administrativos y pastorales que enfrentan las nuevas iglesias, incluyendo la falta de un propósito claro, objetivos indefinidos y un equipo de liderazgo inadecuado. También enfatiza la importancia de definir valores, misión, visión y objetivos, y de seleccionar un equipo de trabajo competente y comprometido para ayudar a la iglesia a crecer de manera efectiva.

1. Administración Eclesial
A lo largo de todo el planetasurgendiariamente nuevasiglesiasya su vez,se cierranotras. En
muchos casos es la emoción y el deseo de adorar a Dios lo que mueve a diversos líderes
eclesiales a abrir una nueva iglesia en algún sector de las grandes ciudades o de las zonas
campesinas.
A menudo, estas iglesias que surgen a nuestro alrededor, nacen sin una adecuada orientación
teológica,administrativaopastoral que lespermitasortearalgunosde losobstáculosa losque
a lo largo de su camino deberán enfrentar. Algunos de estos problemas son los siguientes:
 Desconocimiento de la forma de desarrollar una estrategia de trabajo apropiada para
alcanzar los objetivos de la iglesia,
 Elaboración de un adecuado organigrama administrativo dentro de la congregación.
 Gastoinnecesariodelosrecursoseconómicosdelaiglesiadebidoaundeficientecontrol
financiero.
Muchas de lasiglesiasque surgencongran emocióny con un deseomuynoble de serviraDios
terminanhaciendode larutinasumodode viday,enmuchoscasoscerrandosuspuertasal cabo
de ciertotiempodebidoaque la asistencianocrece mientrasque las deudasy el cansanciode
los líderes sí lo hacen.
A menudose piensaque loque hizoque determinadasiglesiascerrasensuspuertasfue lafalta
de oración,sinembargo,enmuchoscasos,laoraciónfueel últimoministerioencerrarcerrarse.
La falta de espiritualidad suele ser otro de los grandes culpables en la mente de loscreyentes,
sin embargo, este agotamiento espiritual surge de una pérdida de la razón de ser dela misma
iglesia, lo cual se da generalmente cuando no hemos sabido dar los pasos adecuados para
clarificar nuestro propósito u objetivo primordial como organización.
En muchoscasos, si bienlaiglesianocierra,se puede verunconstante cambiode pastoresque
impide el crecimiento de la congregación. La deserción del liderazgo y, de manera más
particular,de lospastoresse daporunagotamientode losmismos,efectoal que solemosllamar
“quemarse”. Las iglesias que “queman” a sus pastores generalmente son iglesias que han
desarrolladopaulatinamente unmodode “ser iglesia”que asfixiacualquieresfuerzoportratar
de modificar la cultura y la estructura de la congregación.
Se suele pensar que la iglesia es más espiritual por no tener una organización administrativa
definidaoporimpedirque elpastorejerzaautoridadsobre laiglesia(generalmenteel liderazgo
se encuentraenmanosde ungrupode creyentesque se considerandueñosde laiglesiaporser
los fundadoresde la misma).Sinembargo,el resultadode una faltade estructuraciónclara de
la congregación lleva a la centralización del poder de la misma en un grupo de miembros (los
más antiguosolos autodenominados“mássantos”) oenun pastorautoritarioque norespetan
las normativas de la iglesia (si es que las hay) y mucho menos a la Biblia.
De esto modo, podemos ver cómo el desconocimiento de las principales técnicas
administrativas puede producir:
 La muerte de una iglesia por el desarrollo de actividades rutinarias sin sentido
 El abuso espiritual yemocional porparte de ciertoslíderesque no percibena la iglesia
como el cuerpo de Cristo sino como su propiedad privada.

2. En el presente artículo buscamos enfocarnos en la adquisición de cierto tipo de herramientas
que nos permitan hacer frente a esta clase de problemáticas de modo que podamos ayudar a
nuestracongregaciónasermásefectivaensutrabajo,asícomomásadecuadaalasnecesidades
emocionales y espirituales de los creyentes.
Administración Eclesial
Thom Rainer, un reconocido escritor norteamericano, realizó hace poco una investigación a
decenas de iglesias que terminaron por cerrar sus puertas para tratar de definir cuálesson los
elementosencomúnentre las iglesiasque mueren,esdecir,qué eslo que llevaa una iglesiaa
fallecer luego de haber empezado entusiastamente e incluso haber llegado a una asistencia
cúspide de seiscientos o más asistentes en el pasado.
Thom Rainer descubrió doce elementos que recurrentemente se hallaban presentes en dichas
iglesiasyunode esosdoce elementoseralafalta de propósito.Dice el autor:“Las iglesias [que
terminaron muriendo] no tenían un propósito. Ellos estaban comprometidos con una actividad
llamada:‘Estaes la manera como siempreseha hecho’.Ninguno de losmiembrospreguntó qué
era lo que debían hacer; ellos estaban demasiado ocupados haciendo lo que siempre habían
hecho”1
.
Iglesias llenas de actividades, pero carentes de objetivo
La carenciade propósitouobjetivosdentrode laiglesiaesunode losprincipalesproblemascon
los que nos enfrentamos constantemente. A menudo esto facilita que las iglesias se llenen de
diversos tipos de actividades que hacen creer a todos los asistentes y a los espectadores
externos que la iglesia está viva. No obstante, la saturaciónde actividadesno implica vitalidad
de laiglesiani consecuciónde objetivos.Unacomputadorapuede hacercientosde actividades
rutinarias y, no por eso consideramos que esté viva.
La formulación clara de los valores, la misión y visión de la iglesia, así como los objetivos
específicosde lamismanos permitiránenfocarde mejormaneranuestrotrabajode modoque
no terminemossobresaturadosconactividadesirrelevantes.Aquíse cumple ladenominadaley
de Paretto: El 80% de los logros de nuestras iglesias son el resultado del 20% de nuestras
actividadessemanales.Esdecir,hay un 80% de actividadesque realizamosfrecuentemente en
las congregaciones que no generan ningúnresultado y que, al contrario, nos hacen perder un
tiempo muy valioso.
1 RAINER, Thom (2014): Autopsy of a Deceased Church. Nashville:B&H PublishingGroup.

3. Nuestro equipo de trabajo
Si bien comprender claramente el o los propósitos de la iglesia es fundamental para un
desarrollopujantede lamisma,unbuenconjuntodepropósitosounaclaradefiniciónde misión
y visiónse vienenabajosi nocontamoscon un equipode trabajocomprometidoconlaiglesiay
con la razón de ser de la misma.
Jim Collins en su libro “Empresas que sobresalen” hace referencia a lo importante de la
configuración de un adecuado equipo con el cual contar: “Una gran visión sin personal
competente notienesentido”2
.Collinsexponeensuspalabrasloquevarioslíderesde empresas
y organizaciones le comentaron respecto al valor de un equipo de trabajo competente con el
cual contar: “Yo no sé adónde llevar el autobús; pero lo que sí sé es que, si llevamos a bordo
personascompetentesylasponemosenlospuestosadecuados ysacamosa losincompetentes
del autobús, podremos pensar entonces en algún gran lugar a dónde dirigirnos”3
.
En el ámbitode laiglesia,amenudo,nosdespreocupamospormedirel nivelde competenciade
laspersonasque nosvanaacompañarenlospuestosde liderazgode laiglesiay,comoresultado
de esto, nos llenamosde gente que no tiene interés en trabajar, que sabotea el trabajo de los
demás o que simplemente ralentiza la labor que realiza la iglesia.
Muchos de losmiembrosdel equipode liderazgo sinhansidomal seleccionadospuedenllegar
a volverse verdaderostiranosdelpastorodelequipopastoral oinclusode laiglesiaal considerar
que su posición dentro de la congregación los ubica en una condición de jefes o capataces en
lugar de siervos-líderes, es decir, como aquellos que más esfuerzo deben poner a la tarea.
2 Collins,Jim(2012):Empresas que sobresalen:Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras
no. Bogotá: Editorial Norma.Pág. 62
3 Ibídem

4. La selecciónde laspersonasque se vincularánconel liderazgode laiglesiatiene menosque ver
con las capacidadesadministrativas,pastoralesobíblicasque con el carácter. SI tenemosenel
liderazgounapersonaconampliosconocimientosbíblicos,peroconuncarácterarrogante oque
tiende a ser autoritario con la congregación, tendremos serios problemas a futuro. Si
descubrimos una persona muy pastoral en su trato con las personas y, quizás, con estudiosen
un seminario,peroacostumbradoa llegartarde a las reuniones,aincumplirsuscompromisos,
etc., lo más probable es que con el tiempo dicha persona termine desalentado al resto del
equipo. Nuevamente Jim Collins nos da luz al respecto cuando dice: “Las compañías
sobresalientes conceden más peso a los atributos del carácter que a antecedentes específicos
de educación, destrezas prácticas conocimientos especializados o experiencia de trabajo”4
Si bien las discusionesson importantes para la determinación de las metas y objetivos de la
iglesiaylatoma de decisionesserámásefectivasi se realizaenconsenso,cuandonostopamos
con unequiponocomprometidoconlaorganización,tendremosdiscusionesinfructuosassobre
temas ya tratados y nos veremos anclados a un mismo sitio gracias al sabotaje de ciertos
miembros del equipo que sólo consideran sus intereses como los intereses de la iglesia.
4 Ibíd. Pág. 73-74

5. Finalmente, debemosdecir que la decisiónsobre las personas que se incluirá en el equipo de
liderazgode laiglesiadebe serdebidamentemeditadapuesunavezdentroesmuchomásdifícil
prescindir de ellos que cuando todavía no se les ha dado algún grado de autoridad.
Finalizo con estas palabras de Bill George en su libro “Liderazgo Auténtico”:
Como líder, siempre me he rodeado de personas más conocedoras y
experimentadas que yo. La clave radica en contar a su alrededor con
personas que complementen sus debilidades y compensen su falta de
experiencia. Esto parece obvio, ¿pero cuántos directores generales no son
capacesde hacerlo al construirsus propiosequipos?Esuna verdadera señal
depeligro cuando loslíderessólo nombran a personascon quienessesienten
cómodos5
.
La Planificación estratégica
Una vez contamoscon el equipo de trabajoapropiadopodemosdarpasoa laelaboraciónde
un planestratégicoparala iglesiaque nospermitatenerclaroslosobjetivosque pretendemos
alcanzar,las actividadesque realizaremosparaalcanzarestosobjetivosyel costode la
consecución de nuestrosobjetivos.
Empecemospordefinirloque esunaplanificaciónestratégica:
La Planeación estratégica es el proceso que se utiliza para: 1) diagnosticar
los entornosinterno y externo dela organización 2) decidircuál será la visión
y misión,3) plantearsusmetasglobales,4) creary seleccionarlasestrategias
generalesqueaplicará y 5) asignarlos recursosnecesariospara alcanzarsus
metas6
.
Si bien esta es la descripción de una planeación estratégica que tiene como objetivo
mayormente a las empresas, se trata de una descripción bastante esclarecedora de los pasos
necesarios para dar una adecuada estructura al proceso de trabajo de la iglesia.
Hay quienespiensanque laelaboraciónde unplande acción o plan estratégicoesunsustituto
pobre a la oracióny al poderdel EspírituSanto.Noobstante,podemoshallarenel textobíblico
5 George, Bill (2005):Liderazgo Auténtico: Redescubrimiento de los secretos para crear un valor
duradero. México: Panorama Editorial.Pág.98
6 Hellriegel,Don et. al.(2012):Administración:Un enfoque basado en competencias. México: Cengage
Learning. Pág. 215

6. la utilización de elementos propiosde la planificación como por ejemplo el orden y sentidode
propósitocon el que son creadas todas las cosas en el Génesis.De igual manera, podemosver
que, en el período posterior al exilio de los israelitas en Babilonia, Dios usa a Nehemías, un
hombre conuna visiónclaray que,atravésde unaplanificaciónmeticulosa,fuealcanzandosus
objetivos hasta conseguir construir el muro que tanto anhelaba para la ciudad de Jerusalén.
En el NuevoTestamentoJesucristoplanteacomoilustracióndeldiscipuladolaimportanciade la
planificación cuando dice:
Porque¿quién devosotros,queriendo edificarunatorre,no sesienta primero
y calcula los gastos,a ver si tiene lo que necesita para acabarla?No sea que
despuésque haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla,todoslos que lo
vean comiencen a hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a
edificar,y no pudo acabar.¿Oquérey,almarchara la guerra contra otro rey,
no se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que
viene contra él con veinte mil? Y si no puede, cuando el otro está todavía
lejos, le envía una embajada y le pide condiciones de paz. (Lucas 14:28-32)
Finalmente, cuando vemos la desorganización que se da en la iglesia de Corinto debido a la
convicciónque teníanloscreyentesde que lomásrelevante era“dejarseguiarporel Espíritu”a
llevar la congregación con un debido orden, Pablo les exhorta a que “todo se haga
decentemente y con orden”7
puesto que “Dios no es un Dios de confusión sino de paz”8
.
Finalmente,el DoctorStephenA.Macchia líder de unode losprincipalesavivamientosenNew
England en la última década dice en su libro “Cómo lograr una Iglesia Sana”:
Pensar y planear estratégicamente nos ayudará a lograr una iglesia
cristocéntrica al buscarla integración de la voluntad deDios,la singularidad
de nuestra propia iglesia, y las responsabilidades como líderes. La
planificación estratégica coloca losrielesen un modo sistemático,demanera
queel tren en el quevamosno sedescarrile y caiga en la cuneta.Identifica lo
que las personas deben hacer juntas como iglesia, cómo deben vivir la
estrategia,cuándo sequierelograr las metasestablecidas,dóndeenfocarán
las energías; por qué y con quién llevarán a cabo las tareas que tienen por
delante. La planificación integra una comprensión más clara del ministerio
pasado con lasrealidadespresentesy con el futuro anticipado queseespera
con emoción9
.
Desarrollo dela Visión y Misión de la Iglesia
Una de las tareas más importantesde laorganizaciónesla elaboraciónde la misiónyvisiónde
lamisma.Paraentenderlaimportanciaquetienelavisiónparacualquierorganización,podemos
citar a Bill Hybels, pastor de la Iglesia Willow Creek quien dice:
[La visión] es el verdadero centro del liderazgo.Saque la visión de un líder y
le cortael corazón.La visión esel combustiblequehaceavanzara loslíderes.
7 1 Corintios 14:40
8 1 Corintios 14:33.La Traducción Lenguaje Actual traduceeste texto: “Porque a Dios no le gusta el
desorden y el alboroto,sino la pazy el orden”
9 Macchia,Stephen (2003): Cómo lograr una iglesia sana.El Paso Texas:Editorial Mundo Hispano.Pág.
197. El énfasis es mío

7. Es la energía que crea acción. Es el fuego que enciende la pasión de los
seguidores.Eselllamado claro quemantieneenfocado añotrasaño y década
tras década,mientraslaspersonasofrecen su servicio continuo y sacrificado
a Dios10
.
La visióneslaencargadade dar la direcciónatodo el procesode planificaciónde laiglesia,es
la que determinainclusoloscambioscoyunturalesque debaenfrentarlaorganizaciónen
funciónde lasrealidadescambiantesde nuestroentorno.
“Cuando no hayuna visiónniuna estrategia queencarrilen o guíen elproceso
de planificación,toda eventualidad exigeun plan.En esascircunstancias,la
planificación contingente no termina nunca, distrayendo tiempo y atención
de actividades mucho más esenciales, sin tampoco dar nunca la clara
orientación que desesperadamente necesita la compañía11
.
Ahorabien,qué esla visión.George Barnanosdice que “la visión para el ministerio es una
clara imagen mentalde un futuro mejor,impartida porDios a sus siervosescogidosy basada
en una comprensión correctadeDios, de uno mismo y delas circunstancias”12
.Para Bill Hybels,
por su parte,lavisiónes“una imagen del futuro queproducepasión”13
.Enamboscasos nos
impulsanaproyectarnoshaciael futuro,haciala imagensoñadadel ministerioque nos
encontramosrealizando.Lavisióndebe sercapazde englobartodoloque la iglesialocal es,su
razón de ser,sus valores,suscircunstancias,etc.,yenbase a ellodesarrollarunagranmetaa
la cual queremosllegar,unsueñoque seduzcaal liderazgoya la congregaciónaunirse enel
desafíode alcanzar aquellameta.
La visiónnodejade ladolas circunstanciasactuales,perosílasdesafíapor mediodel anhelode
unfuturomejorbasadoenel esfuerzoyladedicaciónalatareade transformaraquellasmismas
circunstancias. Unejemplode visióneslaque propusoJohnF.KennedyalosEstadosUnidosen
los siguientes términos:
Hemos decidido ir a la luna. Elegimos ir a la luna en esta década y hacer lo
demás, no porque sean metas fáciles, sino porque son difíciles, porque ese
desafío servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y
habilidades, porque ese desafío es un desafío que estamos dispuestos a
aceptar, uno que no queremos posponer,y uno que intentaremos ganar, al
igual que los otros14
.
Esto fue dicho por el presidente Kennedy en 1962 y para julio de 1969, la misión de alunizaje
Apolo11 partiórumboal complimientode aquellavisión.De hecho,paraentonces,hacíayacasi
seisañosque JohnF.Kennedyhabíamuerto,pero suvisiónpermaneciómásalláde supersona.
Eso es lo que hace una visión.
La visión de la iglesia debe considerar varios aspectos que ahora debemos considerar:
10 Hybels, Bill.(2002):Liderazgo Audaz. Miami:EditorialVida.Pág.31
11 Kotter, John (2000): Qué hacen los líderes.Barcelona:Gestión 2000. Pág. 74
12 Pág. 24
13 Hybells,Bill.Óp.Cit. Pág. 32
14 Kennedy, John (1962): Discurso en la Universidad Ricesobreel programa espacial.Link:
http://www.jfklibrary.org/JFK/Historic-Speeches/Multilingual-Rice-University-Speech/Multilingual-Rice-
University-Speech-in-Spanish-Latin-American.aspx Consultado el 29 de marzo de 2016

8. 1. El entornode laiglesiaysupasado. –Si bienpodemosaspiraragrandescosas,debemos
cimentarnosenla realidadde nuestroentornosocial y de nuestropasadoinstitucional
puesde casocontrario estaremosconstruyendocastillosenel aire ynoelaborandouna
visión. Cómo ha sido el desarrollo de la institución cuáles son los principales aspectos
sociales que afectan e inciden en la misión de la iglesia. La dirección que nos
proponemos dar a la congregación es cercana a la que ha venido desarrollando hasta
ahora. En este último caso, debemos considerar la dirección de la mayor parte de las
laboresque havenidodesarrollandolaiglesiapuesestose dacomounimpulsoprimero
a la labor que se quiere realizar.
2. La misión. – Por otro lado, debemos tener claro cuál es la misión,es decir, la razón de
ser de la iglesia pues, caso contrario, la visión puede llevarnos a realizar actividades
ajenasalaiglesiaenelafándealcanzarlavisión.Unaiglesiapuede proponerse“alcanzar
a todos losresidentesde unbarrio”perosi noconsiderasumisiónde “hacer discípulos
de Cristo”, desarrollará estrategias para alcanzar a todas las personas que quizás poco
tenganque ver con el discipuladocomo,porejemplo,grandesfiestas,barescristianos,
cultos motivacionales,etc. De este modo llenará su templo con gente a la cual poco o
nada le interesasurelacióncon Dios,sinoque quizás,sólova por lo entretenidode los
cultos. La misión define el beneficio que la organización está aportando a una
comunidad.
3. Los valores. – Los valores son otro elemento importante de nuestra formulación de
visiónpuesatravésde ellosnosotrosestablecemosloslímiteséticosymoralesoquizás
los principios de vida que no estamos dispuestos a negociar para alcanzar la misión.
Puede haberformasilegalesde llenaruntemplo,peroesonoentradentrode nuestras
estrategias pues hemos decidido establecer y respetar determinados valores para la
organización.
Diagnóstico de la situación
Una veztenemosclarala Visión,Misiónyvaloresde laiglesia,procedemosarealizarunanálisis
de situación de la misma. Esto, de hecho, nos permitirá realizar una retroalimentacióna los
elementosanteriorespuesnosdescubriráciertospotencialesyciertoslimitantesalosque tiene
que hacer frente la iglesia en su contexto.
Diagnosticar oportunidades y amenazas
En nuestroentornonosotrospodemoshallarcircunstancias,eventos,instituciones,políticasde
gobierno, etc., que pueden potencializar la labor de la iglesia o dificultarla. Todos aquellos
aspectos externos que pudiesen afectar al desarrollo de la labor de la iglesia deben se r
considerados.

9. La listapuede alargarse tantocomoideassurjanen el grupode liderazgoencargadode realizar
estaevaluación.Loque nodebemosolvidaresquese tratade todasaquellascircunstanciasque
desde fuerapuede echara perderla laborde la iglesiaoque puedenserunaoportunidadpara
el fortalecimiento de la labor de la iglesia.
Diagnosticar fortalezas y debilidades
Si bienlasanterioresnoshablandel exteriorde laiglesia,tambiéndebemosreconoceraquellos
puntos positivos y negativos que se hallan al interior de la iglesia.
De igual maneraque enlasoportunidadesyamenazas,enlasfortalezasydebilidadesdebemos
redactar todasaquellasque pudiesensurgirenunalluviade ideas.Tantolasprimerascomolas
segundasdebenserdesarrolladasenfunciónde lavisiónymisiónde la congregación.Es decir,
tanto lo que potencializalaobtenciónde nuestrogran sueñocomo aquelloque loobstaculiza,
lo traba o lo entorpece.
Oportunidades
Cercanía a un
centro comercial
Buena reputación
de la iglesia
evangélica
Amenazas
Politicas de la
alcaldía
contrarias a las
iglesias
Fuerte presencia
de grupos
sectarios en el
barrio
Fortalezas
Fuerte
presencia en
Internet
Predicación
atractiva y
contextual
Debilidades
Poco esfuerzo
evangelizador
Mal testimonio
de hermanos
de la iglesia

10. Una vez planteadas todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F-O-D-A) se
analiza las más importantes de cada grupo para ver qué acciones podríamos tomar para
aprovechasnuestrasfortalezasy oportunidades,así como para corregirnuestrasdebilidadesy
establecer planes tácticos para nuestras amenazas.
Para poderseleccionarloselementosmásimportantesde cadagrupo,podemosrealizaruna
lluviade ideas(brainstorming) sobre cadaunode loscuatro elementosdel FODA paraluego
procedera agrupar lasrespuestasde acuerdoa lasimilitudde lastemáticas.Así,porejemplo,
puede habercuatrodebilidadesexpresadasporlosparticipantesenlossiguientestérminos:
1. Nuestroshorariosnorespondenalasnecesidadesde nuestrocontexto
2. Nosreunimosmuytarde
3. La gente noviene alaiglesiaporque debensaliratrabajar el domingoporlatarde.
4. La iglesianoestáconsiderandoloshorariosde trabajode loscreyentes.
Peropodemosconstatarque lascuatro se relacionanconunamismatemática.Así pues,las
resumimosenunasoladebilidadaserconsiderada.
A cada una de las fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasque loslíderesconlos
que nos hallamosrealizandoestatareapresenten,podemosdarle unapuntuación(1 –10)

11. considerandoqué tanimportantessonparaellos.Enbase a estasevaluacionespodemossacar
losaspectosdel entornoyde la realidadde laiglesiaque afectanpositivaonegativamente al
desarrollode lavisión.
Desarrollo de lasestrategias
Una vez hemosanalizadoyseleccionadolosprincipaleselementos(FODA) conloscuales
podemostrabajarenla consecuciónde nuestravisión,procedemosadeterminarcuálesserían
lasestrategiasmásadecuadaspara alcanzar nuestropropósito.
Las estrategiasdebenserdefinidasenfunciónde lasfortalezasque poseemos,asícomo de las
oportunidadesconlasque contamos.Lasdebilidadesyamenazasdebenserevaluadasde tal
modoque podamosdeterminarsi lasmismaspuedenponerenriesgoala misma
congregación.
Seleccionar las estrategiasgenerales que se utilizará
En definitiva,lasestrategiassonesosplanesde acciónque desarrollaremosparaalcanzarla
visiónque noshemospropuesto.De unaserie de opcionesde estrategiasse puede escogerla
más apropiadapara el desarrollode lalabor que noshemospropuesto.
Así por ejemplounmodelode estrategiaseríael siguiente:
Objetivo Actividades Responsables Presupuesto
Dar a conocer la
plabra de Dios
Cultosgeneralesyespeciales
enfocadosenlosnuevosasistentes
PedroPeñalosa 7000
Conferenciasespecialesenfocados
entemasde interésgeneral
JuanAltamirano 5000
Cafésde bienvenida FernandoÍñiguez 3000
Difusiónde temasde interésgeneral
a travésde mediosde comunicación
(InternetRadioyvolantes)
Paul López 5000
Consolidar en el
evangelio de
Cristo a los
nuevos asistentes
EscuelaBíblicaenfocadaenel
discipulado
IrlandaFernández 8000
Grupos hogarque fortalezcanlos
vínculosentre losmiembrosdela
iglesia
Jorge Leal 500
Retirosde consolidación PedroAparicio 3000
Comisionar a los
creyentes al
servicio
Retirosde capacitaciónenlos
diferentesministerios
PabloBermúdez 3000

12. Ministeriosenfocadosenel servicio
dentroy fuerade la iglesia
JacintoBonifaz 3000
En el ejemplo anterior no tenemos desglosado el presupuesto, pero es una referencia
aproximada de lo que debería ser la estrategia. De hecho, la estrategia debería ser desglosada
enactividadesespecíficasaserrealizadasporcadaunode estosobjetivosy,de igual manerase
deben implementar indicadores que nos permitan determinar si los objetivos que nos hemos
propuesto se están alcanzando.
Asignación del presupuesto
Comopodemosverenla imagenanterior,el presupuestogeneral de laiglesianosurge enbase
de lasoportunidadesdel momento,noesunpapel aserabandonadoenlosarchivosdelaiglesia,
sinoque es,de hecho,laasignaciónde recursosalasestrategiasyactividadesqueconsideramos
que van a permitir que la iglesia alcance sus objetivos.
La evaluación final que se realiza anualmente puede determinar 1) el gasto que se hizo y qué
tanto se apegó al presupuesto establecido, así como 2) la efectividad de la estrategia
desarrollada para alcanzar los objetivos de la iglesia.
Esta asignaciónde recursosenbase a objetivosnospermiteaprovecharal máximolosrecursos
con que cuentalaiglesiade tal maneraque nose desperdicieaquellosrecursosque,enmuchos
casos,con muchoesfuerzohandadolosmiembrosde lacongregaciónparael sostenimientode
la iglesia.
De igual manera, se puede dar informes más impecables a los interesados (asamblea de
miembros, autoridades denominacionales, entidades gubernamentales, etc.) acerca de los
ingresosde laiglesia,asícomo de la asignaciónpresupuestariade losmismosenfunciónde los
objetivos alcanzados.