Ebook liderazgo saludable

Consejos para un Liderazgo Saludable en la nueva era empresarial
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www.lapalancadelexito.com
https://twitter.com/juanpsanchez
https://www.linkedin.com/in/juanpsanchez
Bubok Publishing S.L., 2015
1ª edición
Impreso en España / Printed in Spain
Editado por Bubok

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Dedico este e-book a todas las personas que
han hecho crecer “La Palanca del Éxito” con
su interés en la lectura de los artículos que
he ido escribiendo, semana tras semana.
Muchas gracias.

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Índice
ROMPIENDO MITOS: ¿LIDERAZGO EMOCIONAL =“BUENROLLISMO”? 9

COMPETENCIAS “BLANDAS” PARA DIRECTIVOS “DUROS” ... 14

CONFIANZA EN EL LÍDER, CLAVE EN UN DESEMPEÑO EXCELENTE 20

CÓMO SER MUY EXIGENTE CON TU EQUIPO, SIN QUEMARLO 25

EL “BUENOS DÍAS” DEL DIRECTIVO,A LA CUENTA DE RESULTADOS 30

¿CUÁNTAS ALMAS TRABAJAN EN TU EMPRESA? ........... 35

CÓMO FIDELIZAR EMPLEADOS DESPLAZADOS EN CLIENTES . 41

PESADILLA EN LA PYME: CASO PRÁCTICO .............. 47

REMAR “TODOS A UNA”: BONITO DISCURSO CORPORATIVO . 53

7 PRÁCTICAS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO 58

¿SABE HACER TU EMPRESA, CAKES, O SE LE QUEMAN? ... 60

FLEXIBILIDAD EMOCIONAL: CLAVE PARA EL ÉXITO PROFESIONAL 68

CÓMO FOMENTAR LA INICIATIVA DE TUS EQUIPOS: 10 CLAVES 74

LIDERAZGO SALUDABLE Y EMPLEADOS TÓXICOS, ¿WHAT? .. 80

”NEUROLIDERAZGO”, O CÓMO ELEVAR EL DESEMPEÑO GRUPAL83

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:1-AUTOCONCIENCIA89

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:AUTORREGULACIÓN95

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:3-EMPATÍA ... 101

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:4-ASERTIVIDAD106

EPÍLOGO ......................................... 111

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ROMPIENDO MITOS: ¿LIDERAZGO
EMOCIONAL =“BUENROLLISMO”?
Todavía andamos en pañales en muchas empresas pensando
ingenuamente que desarrollar un liderazgo emocional es
equivalente a generar "buenrollismo" o, a "que me pierdan el
respeto", o "a cachondeo".
Es decir, que a partir de ahí todo el mundo sea "guay", o
mejor, "súperguay", que no haya discusiones, ni problemas,
ni tensiones (y mucho menos ansiedad).
Que todo el mundo se lleve fenomenalmente bien y haga lo que
le venga en gana.
O sea, una especie de Jardín del Edén (o "Jardín de Leden" -
al jefe-) o paraíso laboral.
Que el directivo, ante los malos resultados, diga como mucho
"me cachis, este trimestre nos hemos quedado a la mitad. A
ver si al siguiente mejoramos", con un tono sereno y
calmado. Después se mete a su despacho y todo el mundo sigue
"happy flower".
Lamento comunicar que este tipo de actuación (exagerada para
su comprensión y recuerdo), no tiene nada que ver con un
liderazgo emocional serio y riguroso. Si acaso (que tampoco)

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este tipo de liderazgo tendría más que ver con el llamado
Laissez Faire.
El liderazgo emocional, mezclado inteligentemente con el
liderazgo transaccional, es actualmente más eficaz que éste
último sólo.
Vivimos en un contexto tan cambiante, lleno de
incertidumbre, pero con tantas posibilidades que necesitamos
que las personas sean proactivas, flexibles, creativas,
innovadoras y, en definitiva, que brillen dando lo mejor que
llevan dentro.
Esto sólo se consigue con un compromiso afectivo, no sólo
racional.
Para conseguir esto, es necesario tener en cuenta las
necesidades y sentimientos de las personas que colaboran con
la empresa.
Es necesario alinear los objetivos de la empresa con los
objetivos personales de desarrollo y crecimiento. Si las
personas no perciben que sus expectativas y necesidades se
ven cumplidas, irán poco a poco "desenchufándose" y quedarán
en mínimos para que no las echen o se irán ellas buscando
nuevos retos (según sea su dependencia económica).
¿Y cómo se consigue esto?

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Aplicando un liderazgo emocional, como componente
estratégico transversal a toda la organización.
¿En qué consiste el liderazgo emocional? Sería lo más
parecido a un liderazgo transformacional o inspirador, pero
con un alto nivel de inteligencia emocional.
Básicamente, se trata de desarrollar la inteligencia
emocional del equipo directivo para que sea capaz de
percibir, expresar, usar, comprender y regular eficazmente
las emociones, sentimientos y estados de ánimo individuales
y colectivos que se dan a diario en todas las empresas
(aunque éstas lo nieguen), con el objetivo de afrontar
eficazmente los objetivos, problemas y obstáculos del día a
día..
Las emociones son inherentes al ser humano y no existe
ningún proceso mental que no lleve implícito componentes
afectivos. Cualquier pensamiento y conducta tiene la huella
de un estado afectivo, sentimiento o emoción. Y cuanto más
intenso sea el estado afectivo mayor impacto en la conducta
tendrá.
De esta forma el liderazgo emocional, conocedor del
funcionamiento emocional y racional combinado, sabedor que
todas las emociones son buenas de forma moderada y en su
justa medida, trabajará cada día para que él mismo y su
equipo mantengan un clima emocional alineado con los
objetivos de cada momento.

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No será lo mismo abordar tareas creativas, que de análisis
de riesgos, seguimiento de cobros, superación de obstáculos
o retos, o planes de previsión de ventas. Cada una de ellas
necesita un clima emocional adecuado para conseguir la
máxima eficacia y eficiencia.
El liderazgo emocional serio y riguroso:
• Es firme en los objetivos y suave con las personas.
• Detecta a los "tramposos" y les amonesta en privado.
• Reconoce los éxitos y esfuerzos en público.
• Felicita personalmente a quien se lo merece.
• Se relaciona cordialmente con su equipo.
• Señala seriamente los errores para aprender de ellos
y que no vuelva a ocurrir.
• Estimula el sentido del humor de forma moderada.
• Es muy exigente con la calidad y excelencia de los
resultados.
• Es capaz de afrontar las dificultades con calma y
serenidad, pero con contundencia.
• Estimula la iniciativa, sin miedo a la penalización
del error.
• También comete errores, pero los asume y reconoce.
• Es posible que pueda "perder los nervios" muy de vez
en cuando, pero lo aprovechará para mejorar su
autoconocimiento.
• Tiene una buena autoestima, es persuasivo y no
necesita "imponerse por la fuerza".

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• Comunica con frecuencia, y claridad, los objetivos de
manera consensuada.
• Remunera a cada miembro de su equipo equitativamente
(no siempre económicamente).
• Acuerda incentivos individuales y de equipo,
compatibles.
El liderazgo emocional bien ejecutado permite, además,
mantener los costes salariales a cambio de un clima de
trabajo agradable, satisfactorio, sereno, donde la actividad
es intensa, retadora y exigente pero a la vez respetuosa con
la salud de las personas.
¿Y tú, sigues pensando que el liderazgo emocional es lo
mismo que "buenrollismo"?
¿Te atreves a gestionar las emociones en tu empresa y dar un
salto cualitativo?

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COMPETENCIAS “BLANDAS” PARA
DIRECTIVOS “DUROS”
Cuando hablo de desarrollo organizacional, de sus directivos
y/o del talento de sus equipos mediante el desarrollo de
competencias "blandas", esto es, competencias emocionales,
de comunicación, empatía, asertividad, autoeficacia,
resiliencia, etc., lo primero que suelo escuchar es que eso
está muy bien pero "con la que está cayendo" lo que
necesitamos ahora es facturar y cobrar, sobre todo, esto
último.
Y estoy de acuerdo, porque sin dinero poco podemos hacer en
esta sociedad que hemos creado. Lo que ocurre es que si
tenemos puestos los ojos exclusivamente en el corto plazo,
nunca estaremos preparados para el "postcortoplazo" que
llegará y nos pillará con el pie cambiado porque "las cosas"
ya no funcionarán como antes, aunque no podemos olvidar que
la facturación y el cobro se produce gracias a las personas.
Me explico. La época de cambios que llevamos viviendo desde
comienzos de este siglo XXI nos ha traído hasta un cambio de
época caracterizado por la globalización del mercado, el
mundo digital con internet a la cabeza, incertidumbre e
inestabilidad. Esto requiere tener un ojo en el corto plazo
y otro en el medio y largo plazo.

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Ante este panorama necesitamos más que nunca que las
personas que trabajan en la empresa den lo mejor de sí
mismas un día tras otro. Necesitamos profesionales
proactivos, creativos, innovadores, que aporten su mejor
versión, que se comprometan, y sobre todo que se queden con
nosotros cuando arrecie el temporal.
No se trata de retener el talento sino de fidelizarlo, tal
como nos cuenta, Eva Collado, en esta interesante
conferencia "Innovación y la gestión de personas: nuevos
roles, nuevos tiempos", que puedes ver en internet.
Si "atornillamos" continuamente a las personas tratando de
exprimir su talento sin dejar lugar a la recuperación y a la
vida privada, cuando tengan la menor oportunidad se irán a
la competencia con todo el know-how adquirido con nosotros.
Y si se quedan porque les subimos el sueldo como
contraoferta, estaremos igualmente reaccionando a una
situación que se veía venir, dando ejemplo de reacción y no
proacción, que es lo que realmente nos interesa.
¿Esto se consigue "solo" pagando una nómina mensualmente?
(he sido empresario y sé lo que cuesta pagar nóminas). Nos
gustaría pensar que sí, pero la realidad es bien distinta.
La nómina solo alquila el tiempo y los conocimientos de la
persona, pero no la confianza, pasión, vigor, dedicación
(engagement) y compromiso extra rol, que es lo que conduce a

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la excelencia empresarial y marca la diferencia ante el
cliente.
En esta conferencia magistral, "Incremente la productividad
a través del engagement" impartida en Valencia por la Dra.
en psicología social, Marisa Salanova, se nos da algunas
claves sobre la potencia del engagement en el trabajo.
Si queremos que el colaborador aporte más, tenemos que
retribuirle más y/o mejor.
Tenemos, al menos, 3 opciones:
1. Pagar el doble de salario
2. Retribuir con intangibles
3. Sacar el látigo, pegar gritos y amenazar con el
despido
Las opciones 1 y 3 no funcionan. La primera porque hoy
sabemos que una vez cubiertas las necesidades financieras
básicas, un aumento de sueldo solo es motivador durante 3 a
6 meses.
La tercera opción solo funcionó con las personas de la
generación X (los que hoy tenemos entre 40 y 50 años),
puesto que crecimos con una obediencia y temor a la
autoridad muy significativa (aunque inferior a la de
nuestros padres).

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Sin embargo, la generación "Y", o los llamados millennials,
no han sido educados en los mismos valores y por lo tanto su
comportamiento no es influido por el "ordeno y mando", ni
vive para trabajar, sino que quiere trabajar para vivir,
para desarrollar su vocación, sus proyectos, sus objetivos.
Esta generación "Y" "no traga las imposiciones autoritarias"
y si no se le da flexibilidad (de horario, de acceso a las
redes sociales en horario de trabajo, de lugar y espacio de
trabajo, etc.), además cierra la puerta emocional que impide
que fluya el compromiso, la proactividad, la creatividad y
la innovación.
La opción más eficaz y económica es la segunda (una vez
partimos de un salario digno). Es decir, retribuir con
intangibles, sobre todo para las empresas que ofrecen
servicios muy cualificados y dependientes del talento de sus
profesionales.
Algunos intangibles con los que podemos retribuir a los
profesionales, son:
• Generación y mantenimiento de un clima de trabajo
agradable en su mayor tiempo
• Comunicación clara
• Apoyo técnico y social
• Feedback constante
• Equidad entre lo que el profesional da y recibe de
la empresa y sus directivos
• Claridad de tareas y roles

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• Coherencia directiva
• Gestión inteligente de las emociones individuales y
colectivas
• Flexibilidad horaria
• Conciliación trabajo-vida privada
Es decir, la clave está en desarrollar esas mal llamadas
"competencias blandas" que en la actualidad son realmente
"el núcleo duro" del desarrollo empresarial sostenible.
El conocimiento técnico, los títulos y las aptitudes se dan
por supuestos (porque sin eso no podemos desarrollar el
talento), pero la base de la palanca del éxito son,
especialmente, las competencias emocionales.
¿Por qué? Porque gracias a la neurociencia hoy podemos
demostrar que los seres humanos somos más emocionales que
racionales, y que si integramos de forma equilibrada la
emoción con la razón obtenemos una combinación ganadora en
el tiempo.
¿Es caro invertir en este tipo de prácticas saludables y
liderazgo emocional? Aunque costase mucho dinero, seguiría
siendo barato por su alto ROI a medio y largo plazo (algunos
estudios indican que la empresa obtiene 2,5 € por cada euro
invertido).
El mayor coste para la empresa es, paradójicamente,
emocional. ¿Por qué? Porque el desarrollo de estas

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competencias "blandas" rompe, a menudo, creencias, hábitos y
costumbres culturales fuertemente arraigadas en la
organización.
En mis conferencias suelo ofrecer algunas claves a las
empresas para evitar el apagón emocional de sus equipos de
trabajo.

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CONFIANZA EN EL LÍDER, CLAVE EN
UN DESEMPEÑO EXCELENTE
¿Mi equipo confía, realmente, en mí?
Esto es lo primero que deberíamos preguntarnos si tenemos la
responsabilidad de dirigir y liderar un equipo de personas.
Para conseguir un desempeño excelente por parte de nuestros
equipos de trabajo ya no basta con ejercer el poder
jerárquico (ordeno y mando), ni tampoco basta con
orientarnos sólo a resultados.
Además de un liderazgo transaccional o instrumental (pago
por logros, básicamente), se ha demostrado necesario ejercer
un liderazgo carismático o transformacional (visión de
futuro, estimulación intelectual, comunicación
inspiracional, apoyo y reconocimiento).
Especialmente, las prácticas de comunicación inspiracional,
apoyo y reconocimiento, ejercidas por el directivo de manera
sistemática, son variables eficaces para obtener confianza
por parte del equipo.
Aunque algunos autores (Lin CP, 2009) definen la confianza
organizacional como “la voluntad de los empleados a ser

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vulnerables a las acciones de su organización, sin que los
empleados tengan control sobre estas acciones y conductas”,
creo que es más adecuado focalizarse en el aspecto
socioemocional de este proceso psicológico para comprender
el poderoso efecto de la confianza.
En concreto, el investigador Robert Plutchik (2001), en su
teoría sobre las emociones considera la confianza una
emoción básica del ser humano.
Por tanto, la inteligencia emocional del equipo directivo es
un factor crítico para generar y mantener, de manera
sostenida, este sentimiento en el seno de su equipo.
Confianza en el líder, ¿para qué?
Confianza para solicitar y dar feedback sincero sobre el
desempeño individual y grupal, de forma que sea aceptado y
transformado para la mejora contínua.
Confianza para poder expresar ideas y sentimientos sin
ningún tipo de temor a represalia, reproche o crítica
destructiva (seguridad psicológica).
Confianza para creer que lo que promete el líder, será
cumplido. Y que si no lo cumple, al menos, no habrá lugar a
"rumorología de pasillo" porque será él mismo el primero en
explicar los motivos.

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Confianza para no ponerse a la defensiva a la hora de
recibir críticas, por tener la tranquilidad de que el foco
de atención está siempre en la mejora del comportamiento
sobre la tarea y no existen reproches a la identidad de la
persona.
Confianza para saber que la comunicación es transparente y
no hay agendas ocultas.
Confianza para tener la tranquilidad de saber que el
directivo está al servicio de los demás (equipo, empresa y
clientes) y su labor consiste en buscar estrategias ganar-
ganar-ganar.
Confianza para sentir que no existirá ningún tipo de falta
de justicia, equidad, discriminación o agravio comparativo,
porque el objetivo es siempre lograr resultados saludables
para todos/as.
Confianza para tener la tranquilidad de asumir la
realización de esfuerzos extras para conseguir entregar a
tiempo un proyecto, hito o tarea, sabiendo que es realmente
necesario, y que será debidamente reconocido por el superior
inmediato (aunque no exista pago económico siempre).
Ya sé que estas situaciones parecen "idílicas", pero en la
era actual no es algo deseable, sino necesario para
conseguir desempeños excelentes que marquen la diferencia
ante nuestros competidores.

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De otra manera, el mercado nos irá echando fuera poco a
poco.
Y por supuesto, la confianza debe ser bidireccional, siendo
el equipo de trabajo también digno de confianza por parte de
su supervisor. Aunque el mayor peso de la responsabilidad
siempre recae en el directivo, puesto que es la cara visible
de su equipo ante los demás.
Si los colaboradores no confían en su superior, en el caso
de que piensen y sientan de una manera pero actúen de modo
contrario no existiendo ese clima de confianza para la
expresión sincera, se puede producir "disonancia cognitiva"
y/o "disonancia emocional".
Estos fenómenos psicológicos producen una tensión interna
muy molesta que captura la atención y resta recursos
mentales para la tarea y la creatividad.
Si esto ocurre durante semanas, meses o años, termina
produciéndose un enorme desgaste emocional, que hará caer
inexorablemente la excelencia del desempeño.
Lo que conseguiríamos así (si es que no hay bajas), serían
equipos mediocres que "cumplen justito" con su trabajo y
poco más.
¿Es esto lo que queremos? ¿Cuánto dinero cuesta un equipo
mediocre?

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¿Tú equipo confía en ti?

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CÓMO SER MUY EXIGENTE CON TU
EQUIPO, SIN QUEMARLO
Es muy común pensar que ser exigente con nuestro equipo de
trabajo implica mostrarnos constantemente con extrema
seriedad y solemnidad en la oficina, excluyendo el buen
humor, la sonrisa o cualquier momento de relajación, porque
son aspectos altamente incompatibles.
Nada más lejos de la realidad. Al contrario. Crear un clima
de exigencia con altos niveles de calidad en el trabajo,
resulta extremadamente más eficaz si lo complementamos con
humor positivo, feedback constante, tanto del trabajo a
mejorar como del trabajo bien hecho, así como con momentos
de descanso intencional, entre otras acciones.
Combinar un clima de alta exigencia con alta generosidad y
flexibilidad es extraordinariamente funcional porque genera
un mejor clima de percepción de justicia y de intercambio
social.
Si el equipo percibe que recibe en una medida similar a la
que da, seguirá dando lo mejor.

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Está empíricamente demostrado que combinar un estilo de
liderazgo transaccional con un estilo transformacional,
carismático o positivo, es altamente eficaz (Fune, 2013).
¿Por qué? Básicamente, porque los seres humanos tenemos un
"firmware" altamente emocional, de forma que las apps que
instalemos (conocimientos y habilidades) van a depender de
la estabilidad de este firmware.
Y dicha estabilidad depende tanto de factores de clima
internos (personalidad, creencias, valores, paradigmas) como
de factores de clima externos (comunicación, relaciones con
jefes y compañeros, cultura y valores organizacionales,
prácticas directivas, autonomía, intercambio social,
flexibilidad, etc.).
Y aunque, como directivos, quizá no nos preocupe el clima
mental individual, sí que nos debe preocupar el clima
colectivo que surge de la interacción de las distintas
individualidades porque de él se desprenderá una mayor o
menor productividad y desempeño.
Un liderazgo frío, serio y solemne, basado sólo en la
exigencia (haces lo estipulado y te pago lo estipulado) es
eficaz a corto plazo, pero termina siendo ineficaz a medio
plazo porque este estilo descuida aspectos que pueden
tambalear el equilibrio emocional de su equipo (como exigir
más de lo estipulado sin dar más a cambio, o cometiendo
agravios comparativos).

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Es decir, un liderazgo transaccional muy directivo sería
eficaz en determinados momentos, como situaciones de crisis
puntuales, proyectos de corta duración muy estructurados, o
cuando tenemos un equipo de personas poco estable que va
rotando, donde se "ejecuta la transacción", se obtiene el
resultado y "a otra cosa mariposa".
En cambio, si tenemos un equipo de trabajo más o menos
estable, es espectacularmente más eficaz la combinación del
estilo de liderazgo más tradicional con otro estilo basado
en la ética, las emociones, los valores y la percepción de
justicia (liderazgo saludable).
Para ser más concreto voy a poner algunos ejemplos: en
primer lugar debemos ser capaces de transmitir objetivos,
roles y responsabilidades de manera clara, sin ambigüedades,
definiendo claramente qué entendemos por altos niveles de
calidad y ejecución, de forma que no haya lugar a dudas ni
excusas del tipo "yo pensaba qué...".
Claro, esto nos obliga a nosotros, como directivos, a pensar
más y mejor, a definir y a escribir estos objetivos, roles y
criterios de calidad. Ser altamente exigentes con los demás,
también significa que lo seamos con nosotros mismos, pero de
manera clara, sin ambigüedades.
No vale aquello de decir "soy exigente contigo como lo soy
conmigo mismo" pero no definimos claramente los criterios de

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calidad que usamos para exigir, y encima que la exigencia
con nosotros mismos sea "hacer más horas que un reloj" o
caer en el perfeccionismo.
Ser altamente exigentes también implica ser altamente
generosos con las personas que consiguen resultados y se
esfuerzan por hacer las cosas bien. No debemos olvidarlo
nunca porque ellos no nos lo perdonarán.
Otro aspecto clave de liderazgo saludable que complementa el
estilo tradicional, es que no promueve "el presentismo". Es
decir, no premia el quedarse largas horas en la oficina (se
produzca o no), sino que incentiva el logro de objetivos a
la vez que facilita la conciliación trabajo-vida privada.
Finalmente, el liderazgo saludable tiene bien claro que la
emocionalidad colectiva es muy potente (mucho más que la
individual), por lo que se preocupa de sondear y medir los
estados de ánimo de los equipos.
Si detecta estados de ánimo limitantes (tristeza,
resignación, resentimiento, rabia) pondrá en marcha
inmediatamente estrategias de intervención para influir y
cambiar esos estados.
Por ejemplo, por un lado provocará experiencias positivas
(celebrar una reunión o comida donde se pueda hablar
abiertamente de emociones, enviar correo electrónico semanal
con buenas noticias, etc.), y por otro lado indagará y

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trabajar en las creencias y juicios colectivos que puedan
estar detrás de esa emocionalidad.
Por supuesto, todo esto lleva trabajo. Pero este trabajo
forma parte de las funciones directivas actuales, puesto que
es vital tener un equipo con una emocionalidad saludable y
expansiva para que pueda ver oportunidades en los problemas
y retos en las amenazas (y no al revés).
Por este motivo, el liderazgo saludable procura siempre
generar y mantener proactivamente estados de ánimo
colectivos expansivos (alegría, entusiasmo, orgullo de
pertenencia, ambición saludable, vigor, compromiso, etc.).
Te propongo un reto.
¿Vamos incorporando este tipo de liderazgo y comprobamos la
diferencia?

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EL “BUENOS DÍAS” DEL DIRECTIVO,A
LA CUENTA DE RESULTADOS
Pilar Gómez-Acebo, extraordinaria experta en alta dirección
y consejos de administración, afirma categóricamente: "el
buenos días del directivo va directamente a la cuenta de
resultados de la organización". No puedo estar más de
acuerdo con ella.
Estamos hablando del "cómo" hacemos las cosas en nuestra
organización en ampliación del "qué" hacemos. Hablamos de la
"forma" como complemento al "fondo".
Ya no basta con establecer una estrategia racional y ponerse
a trabajar de manera fría, lógica y cerebral, sobre todo en
negocios con un componente altamente intelectual (servicios
de tecnología, consultoría, y en general servicios con alta
cualificación).
Necesitamos imperiosamente generar y mantener climas
emocionales productivos en la empresa y gestionarlos
inteligentemente para potenciar la eficacia del binomio
razón-emoción.
Gestionar las emociones y los sentimientos en la empresa no
es algo tonto o baladí. Es algo muy serio, muy duro de

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gestionar, aunque esencial hoy para el éxito de cualquier
proyecto.
¿Por qué? Porque las personas somos mucho más emocionales
que racionales (a no ser que exista alguna patología
subyacente), aunque esto suponga un "mazazo" a las creencias
de algunos directivos y mandos intermedios más
tradicionales.
Es decir, el componente emocional impacta directamente y en
mayor peso que lo racional en la cuenta de resultados de la
empresa (en forma de calidad o mediocridad de producto,
trato y atención al cliente, bajas, absentismo, rotación,
conductas extra-rol, presentismo, conductas de ciudadanía
organizacional y contraproductivas, entre otras).
Hay quien me dirá "mis clientes me exigen un precio muy
ajustado, así que lo primero es el dinero y debo ceñir mis
recursos a ello".
Efectivamente, si no termino vendiendo no hay empresa que
gestionar, pero antes y después de la venta, si no cuido
exquisitamente el "cómo", la "forma", el "clima emocional"
tanto de mis colaboradores y equipos como de mis clientes
externos, estaré perjudicando seriamente mi cuenta de
resultados a corto, medio y largo plazo.
Y aquí volvemos al "buenos días" del directivo. El "cómo",
estimado(a) directivo(a), cuesta poco (es gratis) y vale su
peso en oro macizo.

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Y antes de seguir, aclarar 3 cosas que me parecen básicas:
• Hablar de emociones no es sentimentalismo, es hablar
y trabajar desde la pluralidad para contar con las
necesidades de los demás en el logro de objetivos.
• Lo emocional no es sensiblería, es dirigir y liderar
con auctoritas non potestas (desde la autoridad, no
desde el poder).
• Si tratamos a nuestros equipos y clientes como un
coste, no podemos esperar que se comporten como si
fueran una inversión (sería pueril por nuestra
parte).
¿Y cómo sabemos cuándo nuestros directivos y mandos
intermedios necesitan plantearse seriamente el desarrollo de
sus habilidades emocionales?
A ver, como intervención primaria siempre es eficaz iniciar
y mantener un proceso de desarrollo de competencias
emocionales en el trabajo, pero sí que hay algunos síntomas
que indican la necesidad imperiosa de ello:
• Falta de alegría y buen humor en los equipos de
trabajo (empezamos a sentir un ambiente "apagado",
"frío" o anormalmente "maquillado" en nuestros
departamentos).

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• Escasez o ausencia de conductas extra-rol (los
colaboradores se limitan a "cumplir de manera
justita" con su trabajo, ni un ápice más).
• Los esfuerzos puntuales son recibidos a menudo con
"malas caras" y "comentarios de pasillo" (el orgullo
de pertenencia o la identificación con el proyecto ha
caído).
• Tenemos un aumento de horas de trabajo semanal pero
la productividad no aumenta en la misma proporción
(nos cuesta más hacer lo mismo).
• Exceso de demandas emocionales y falta de recursos
para hacerles frente (en empresas de servicios es muy
frecuente).
Aunque lo correcto es hacer una evaluación psicosocial para
poder hacer un diagnóstico de la situación y recomendar la
intervención más adecuada.
Quizá necesitemos mejorar el liderazgo, pero también es
posible que enriqueciendo el puesto de trabajo consigamos
mejoras, aumentando la autonomía del trabajador o
disminuyéndola si es excesiva o inadecuada, o reduciendo la
ambigüedad de rol, o eliminando algún conflicto de rol, etc.
Todo dependerá del resultado arrojado por el informe de
evaluación.
Reducir o eliminar los síntomas anteriormente señalados son
algunos objetivos o mejoras que buscamos al intervenir

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mediante workshops de inteligencia emocional aplicada al
trabajo.
Es decir, en un taller de inteligencia emocional aprendemos
las bases y obtenemos los recursos para desarrollar la
habilidad de percibir, usar, comprender y manejar el sistema
de información emocional individual y colectivo, manejar
adecuadamente la empatía, la asertividad y el cuidado
exquisito de la comunicación no verbal de directivos,
supervisores y profesionales de atención al cliente.
Al menos este es el enfoque que yo aplico en los talleres y
conferencias en los que intervengo.

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¿CUÁNTAS ALMAS TRABAJAN EN TU
EMPRESA?
Como dice Susana Hidalgo (Resp. Capital Humano en Sage),
actualmente, uno de los mayores retos que tienen las
empresas es disminuir la "rotación emocional" de sus
colaboradores.
Si cada día entran a trabajar cinco, diez, cincuenta o mil
cuerpos, que también lo hagan cinco, diez, cincuenta o mil
almas.
Porque ya sabemos que tener cuerpos sin alma conduce al
presentismo, al "síndrome de calentar la silla" o, en el
mejor de los casos, a la mediocridad.
A primera vista, y valorando también la situación laboral
tan grave que seguimos viviendo, cabría pensar que si una
persona tiene la fortuna de tener un empleo debería ir súper
contenta y motivada al trabajo. ¿Dónde está el problema,
entonces?
¿Por qué muchas empresas se quejan de no tener un alto
compromiso por parte de sus empleados o colaboradores? ¿Por
qué muchos empleados/as no se entregan en cuerpo y alma a su
trabajo y/o empresa?

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La clave viene dada al saber que el compromiso de un
empleado es fruto de la interacción entre su marco mental-
emocional y el entorno o contexto laboral en que se
desenvuelve.
Por un lado, si una persona siente apatía, insatisfacción o
aborrece su trabajo, puede que "cumpla justito" con su
labor, pero no conseguirá resultados brillantes a menos que
sienta otro tipo de emociones más placenteras hacía su
labor.
En este caso es responsabilidad de la empresa seleccionar
personas que "amen" su trabajo o al menos tengan mucho
interés por él, y compruebe después que es así realmente y
gestione su evolución.
Ahora bien, puede que tengamos colaboradores apasionados por
su trabajo con un marco mental-emocional que predispone a
dar lo mejor de sí mismos, pero en un contexto laboral que
no facilita la sostenibilidad de ese compromiso inicial
(aunque a primera vista pensemos que el contexto es correcto
o adecuado).
Me explico. Puede que la empresa no incorpore prácticas
saludables en materia de gestión de personas que faciliten
el equilibrio laboral y familiar o personal, ya que el
bienestar emocional proviene del equilibrio entre distintos
planos vitales, no sólo del laboral.

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O que la empresa no ofrezca recursos de tipo social, como un
líder inspirador orientado tanto a resultados como personas,
de forma que el propio jefe ofrezca apoyo, reconocimiento y
feedback de manera constante, sistemática, proactiva y
asertiva.
Es decir, no basta con poner a disposición del empleado una
mesa y una silla adecuadas, un buen ordenador (o cualquier
otro tipo de herramienta) y una transferencia económica a
final de mes. Esta es condición necesaria pero no
suficiente.
¿Por qué?
Porque somos seres vivos más emocionales que
racionales.
Todavía está muy extendido un malentendido muy dañino en
esta sociedad:
“El bienestar material y económico es suficiente para
satisfacer todas nuestras necesidades, en todos los
ámbitos”.
Pero ya desde el siglo XX tenemos investigaciones como la
teoría del apego, de J. Bolwby, los experimentos sobre el
afecto, de H.Harlow o la jerarquía de necesidades humanas,

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de A. Maslow, que siguen vigentes hoy en día. Incluso los
adultos necesitamos afecto y reconocimiento.
Además, la moderna neurociencia (con investigadores de la
talla de Ignacio Morgado, Francisco Mora o Antonio Damasio,
entre otros), y sus imagenes del funcionamiento cerebral in
vivo, converge en la misma dirección:
Las emociones tienen el poder de modular las
funciones cerebrales superiores (atención,
percepción, pensamiento, memoria y aprendizaje).
Podemos decir que se trata de recibir una especie de
"salario emocional" positivo para poder dar lo mejor de
nosotros mismos, para poder hacer brillar nuestro talento y
compromiso.
Aquellas empresas y directivos que entiendan que no basta
con satisfacer necesidades económicas y materiales mínimas
(no te digo nada si esto ya no lo cumplimos), y lo pongan en
práctica en su día a día, incorporándolo a su cultura
organizacional, son las que tienen más posibilidades de
crecer de manera sostenida y robusta.
Las demás irán "a trancas y barrancas" hasta que fenezcan o
se queden en el montón de la mediocridad para el resto de
sus días, quejándose de su "mala suerte".
Y facilitar el bienestar emocional es crear las condiciones
necesarias para la satisfacción y el disfrute de nuestros

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colaboradores. ¡Y ojo!, como dice Belén Varela, no debemos
confundir disfrute con diversión.
El disfrute es compatible con la concentración, el rigor, y
un buen desempeño en la tarea, incluso si ésta es compleja
(siempre que esté alineada con nuestros recursos).
La satisfacción impulsará el compromiso.
Resumiendo, podemos decir que "la llave" para conseguir que
coincida el mismo número de cuerpos y almas en nuestra
empresa es tener personas interesadas, o mejor, apasionadas
por su trabajo que vengan con la suficiente motivación desde
casa, y además, generar y mantener climas saludables
(auténticos) en la empresa de forma proactiva que facilite
la sostenibilidad de esa motivación de nuestros
colaboradores.
Una forma de conseguir esto es, además de un salario digno,
cuidar aspectos como (entre otros):
1. Objetivos bien definidos, exigentes y alcanzables
2. Claridad de rol
3. Equilibrio entre exigencias y fortalezas (para ver
retos en lugar de amenazas)
4. Autonomía (dependiendo de persona y función)
5. Fomento de la participación en cambios y decisiones
6. Flexibilidad de horario
7. Equilibrio en el intercambio (dar y recibir
nivelados)

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8. Liderazgo emocionalmente inteligente
9. Facilitación de descansos (recovery)
10.Comunicación asertiva (feedback)
11.Apoyo
12.Reconocimiento
Si no conseguimos generar un clima de confianza (horizontal
y vertical), seguridad psicológica y respeto en las
relaciones interpersonales e interdepartamentales, la
motivación de las personas se irá a pique.
Si esto ocurre, "las almas se esfumarán de los cuerpos" y
con ellas, la productividad, las conductas de iniciativa y
el compromiso (o se quedará en mínimos para "cumplir").
¿Te has parado a pensar cuántas almas trabajan en tu
empresa?
¿Vas a hacer algo para conseguir que coincida con el número
de cuerpos?

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CÓMO FIDELIZAR EMPLEADOS
DESPLAZADOS EN CLIENTES
En algunas empresas es muy frecuente desplazar, a veces
largos periodos de tiempo, a empleados o colaboradores para
que trabajen en las propias instalaciones del cliente, bien
porque el servicio lo requiere, o porque así se ha pactado.
Esta situación puede llegar a ser un problema tanto para el
trabajador como para la empresa, ya que se puede ir
perdiendo la relación y, por tanto, el contrato psicológico,
los valores y la cultura (o no llegarse a adquirir),
llegando a sustituirse éstos, en algunos casos, por los
valores y la cultura de la empresa cliente.
En mi trayectoria laboral he tenido ocasión de vivir esta
situación desde ambas perspectivas (he sido empleado y
empresa) y, dependiendo de la estrategia en gestión de
personas que tenga la empresa, los resultados pueden llegar
a ser diametralmente opuestos.
He de decir que la situación puede resultar bastante
compleja de gestionar, especialmente, si estamos hablando de
trabajos de poca cualificación en los que típicamente la
empresa cliente tiene "jefes capataces" acostumbrados a usar
la agresividad como mecanismo de defensa y autoridad (este

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estilo suele esconder una baja autoestima, ignorancia y
miedo, pero esto no es objeto de este post).
Si además de trabajo de baja cualificación, hablamos de una
venta de un servicio tipo "body shopping" en la que
básicamente prima el precio ("y si no te interesa tengo mil
más en cola"), dejamos muy poco margen para una cultura de
fidelización de personas.
Así que me voy a centrar en cómo fidelizar colaboradores
desplazados pertenecientes a empresas de media y alta
cualificación, como puede ser una consultora tecnológica
cuyo core business NO sea el body shopping.
Como decía antes, dependiendo de si la empresa proveedora
está orientada a las personas (o no) además de a los
resultados, ocurrirán unas cosas u otras. No olvidemos que
la clave está, una vez más, en las emociones y sentimientos,
o experiencias subjetivas de las personas.
Empresas con baja orientación a personas
Cuando la empresa está centrada básicamente en la tarea y
los resultados, el día a día se come el tiempo de jefes,
supervisores y directivos, no quedando espacio para
"preocuparse" por las personas. Parar a escuchar cómo están,
qué piensan, cómo se sienten o qué necesidades necesitan
satisfacer para poder dar el 100% de su talento todos los
días, se relega a un segundo plano.

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En este caso pueden pasar semanas sin que exista
comunicación directa con los empleados desplazados. Quizá
puede que se crucen algunos correos electrónicos entre
empresa y trabajador con los reportes de horas realizadas o
los avances en el proyecto de cara a la facturación.
Cuando la única comunicación son correos electrónicos y no
existe comunicación cara a cara, inexorablemente el contrato
psicológico, el sentimiento de identidad y el orgullo de
pertenencia se irán deteriorando, llegando a romperse.
Si la empresa cliente tiene una alta orientación a personas,
detectará esta situación rápidamente y, lo más probable será
que, si nuestro empleado tiene un gran talento que nosotros
no hemos sabido cuidar, lo haga esta empresa por nosotros.
Luego vendrán las sorpresas y los enfados, cuando nuestro
empleado o colaborador nos diga que lo contrata la otra
empresa.
Y da igual que tengamos una cláusula en el contrato formal
que diga que la empresa cliente no podrá contratar a nuestro
empleado, ya que el contrato psicológico estará roto y más
temprano que tarde esta persona se terminará marchando.
Si la otra empresa también tiene una orientación baja a las
personas, probablemente nuestro colaborador entre en un
estado anímico anodino, que le llevará progresivamente a un
posible burnout y, por tanto, a bajar el rendimiento de su
trabajo (y a enfermar), ya que sabemos que las emociones y

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sentimientos de carácter desagradable atrapan nuestra
atención y la focalizan en el "problema emocional", dejando
poco espacio para que brille el talento y la creatividad.
Si en este punto, el cliente se queja (que lo hará) y
llamamos a nuestro colaborador para pegarle una bronca
mayúscula (después de olvidarnos de él o ella durante
semanas), terminaremos de confirmarle que nos importa un
pimiento lo que le pueda estar pasando, generando mayor
intensidad en esas emociones ya de por sí poco recomendables
para un desempeño excelente.
En algunos casos puede que el directivo que tiene personas
de su equipo desplazadas, sí que esté orientado a personas,
pero no podrá ser consecuente con lo que diga si no está
respaldado por la empresa.
De poco sirve un directivo orientado a personas si la
empresa no lo está.
Empresas con alta orientación a personas
¿Qué hace una empresa con alta orientación a las personas?
"Simplemente", además de orientarse a los resultados y
tareas, deja espacio para hablar telefónica y
presencialmente con las personas que tiene desplazadas (y
con las presenciales, claro está).
Es decir, cada directivo o mando intermedio que tiene en su
equipo personas desplazadas en las instalaciones del

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cliente, reserva un hueco en su círculo para llamar y/o
quedar con ellas.
Dependiendo de la situación, dicha conversación puede tener
lugar en horas de trabajo o fuera de ellas. Otra opción es
quedar para comer con nuestros colaboradores (o cenar, si
pernoctan fuera de casa).
Desplazándonos, periódica y sistemáticamente, al lugar donde
trabaja nuestro equipo, conseguimos varias cosas "de un
plumazo":
• Transmitir a nuestro equipo "tú me importas", "a la
empresa le importas"
• Transmitir nuestra cultura y valores para que la
tengan y mantengan presente
• Transmitir al cliente externo que nos importa y somos
sensibles a sus necesidades
• Recibir feedback de primera mano sobre lo que está
ocurriendo en el cliente
• Detectar problemas y oportunidades de mejora del
servicio, o comerciales
Todo esto generará, además, emociones y sentimientos de
carácter agradable potenciadores de la energía positiva que
permite dar lo mejor de uno mismo allá donde esté.
Ahora bien, toda esta información dada y recibida durante
nuestra visita, debe ser gestionada de forma coherente a la

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vuelta a la oficina. De nada serviría olvidarnos de todo lo
que hemos hablado. Estaríamos estropeando lo avanzado.
De esta forma, nos interesaremos telefónicamente y por
correo electrónico sobre los problemas y oportunidades que
se hubieran puesto sobre la mesa, dándoles el seguimiento y
las acciones necesarias para una consecución positiva.
La periodicidad de nuestras visitas dependerá de las
circunstancias del servicio. Si todo va bien, quizá con una
llamada semanal y una visita mensual, será suficiente. En
otros casos es posible que requiera llamadas diarias y
visitas semanales.
Es cuestión de sentido común, vocación de servicio y
orientación a personas y resultados.
¿Empezamos a fidelizar a nuestros empleados desplazados?

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PESADILLA EN LA PYME: CASO
PRÁCTICO
Hace unos días pudimos ver en televisión un capítulo de
“Pesadilla en la cocina”, del gran chef Alberto Chicote.
A pesar de ser una especie de “reality show” laboral, no
deja de parecerme interesante que en muchas ocasiones los
problemas vienen originados por falta de habilidades
técnicas o conocimientos (o sentido común a veces), pero
siempre, siempre, llevan aparejados causas de tipo psico-
socio-emocional (mala comunicación, falta de competencias
emocionales, carencia de empatía, baja percepción de
justicia y equidad, desconfianza, etc.).
Como un ejemplo vale más que mil palabras, paso a describir
y comentar este caso práctico.
El propietario y director del restaurante (Abraham), al que
Alberto Chicote va a ayudar (“El bodegón”, en Guadalajara),
me recordó que su perfil es más habitual de lo que nos
gustaría verlo en las pymes españolas (quizá un poco
exagerado). Se trata de un estilo de dirección de personas
totalmente improductivo y altamente tóxico para la salud de
los equipos y para la salud de los resultados, que confunde
como bien le dijo el chef Chicote, "liderazgo" con
"tiranía".

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En mi opinión, el verdadero problema de Abraham no está en
su comportamiento directivo estéril y altamente tóxico, sino
en mantenerlo al no percibir conscientemente la inutilidad
de insistir y persistir día tras día del mismo modo. Porque
es de sentido común que si quieres conseguir algo diferente
tienes que hacer algo diferente.
En favor de Abraham tengo que decir que es muy habitual que
desde dentro de la propia organización, es decir, estando
embebido en tu propia situación, resulte verdaderamente
complicado "elevarse unos metros" para ser consciente de qué
está ocurriendo en realidad.Como solemos decir, los árboles
no nos dejan ver el bosque.
Por eso resulta tremendamente eficaz en muchas ocasiones,
contratar a un consultor o asesor externo que facilite el
"desbloqueo" de la organización, y dé un poco de luz al
directivo o directivos.
Vemos claramente el impacto que tiene el comportamiento
habitual del supervisor, jefe o directivo, en las personas
que componen su equipo y cómo se traduce éste en
sentimientos colectivos variopintos relacionados con la
(in)eficacia y la (in)eficiencia laboral (motivación,
compromiso, proactividad, confianza, satisfacción,
optimismo, desidia, agotamiento, cinismo,
despersonalización, ineficacia, intención de abandono) y con
los resultados económicos (ampliación o estrechamiento del
margen de beneficios).

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En el caso de Abraham, un dato muy significativo de su
obsesión por el control y falta de confianza, es que ha
instalado 9 cámaras de seguridad para vigilar a los
empleados desde su despacho o desde su casa (y les llama si
ve algo que no le gusta). No se da cuenta que esa brutal
desconfianza se contagia y transmite a los empleados (que a
su vez desconfían de él), estando más atentos a esa incómoda
vigilancia (percibida como “amenazante”) que pendientes de
realizar un trabajo excelente.
Cuando el director habla de los problemas que tienen, dice:
"hemos perdido el norte", achacando principalmente la
responsabilidad a su equipo. Muy sabiamente el chef Chicote
le responde : "¿hemos perdido el norte o has perdido el
norte, por qué si dices que tú eres el puto amo?".
Abraham no reconoce sus carencias e insiste en que su
estrategia es buena: "Tensión y mando. No tanto compañerismo
y buen rollito. Así no sale el trabajo", pero no es
consciente de que precisamente ese estilo es un brutal
generador de caos y miedo en su equipo.
Abraham, confunde el compañerismo y el "buen rollo" con
"diversión ácrata y caótica", ignorando que son totalmente
complementarios, incluso potenciadores, de resultados
excelentes y exigentes.

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Este estilo de liderazgo es una reminiscencia del siglo XX y
síntoma de falta de cultura en liderazgo positivo.
Este no es el camino correcto, pero si aun así hay algún
directivo que tiene un equipo de personas inepto (cosa rara,
aunque cada uno termina rodeándose de las personas que se
merece), mejor que lo vaya reemplazando por otro equipo de
personas responsables, porque por mucha "tensión y mando"
que imprima al equipo lo más probable que consiga sea perder
clientes.
Paradójicamente, este tipo de liderazgo genera descontrol,
desorden y rechazo, facilitando el error y la ineficiencia ,
y a largo plazo, despersonalización, cinismo, falta de
compromiso e intención de abandono.
Cuando el chef Chicote hace una especie de survey
feedback (reúne a todo el equipo para hacer explícita la
situación y pide opiniones sobre lo que está pasando allí),
podemos escuchar respuestas verbales y no verbales, como
estas:
• "Hay falta de comunicación y respeto"
• "No hay feeling" (dándose la vuelta la empleada, y
rompiendo a llorar)
• "No aportamos ideas porque tenemos miedo"
• "Cuando hemos trabajado en "armonía" el trabajo ha
salido "clavao""
• "Cuando el director entra en la cocina se desorganiza
todo el trabajo"

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El director se sorprende de todo lo que está
escuchando, dice que no lo sabía.
Muy acertadamente el chef Chicote le explica:
• "Si un empleado no dice lo que piensa por temor, eso
no te conviene"
• "Deberías saber que sin tu equipo "estás muerto""
• "No escuchas porque piensas que lo sabes todo y nadie
te puede enseñar nada"
• "No te sigue nadie porque no eres un líder, eres un
tirano"
Lo que no es acertado por parte del chef Chicote, es
decirle todo esto al director delante de su equipo.
Esto se dice en privado (p. ej., cuando se lo lleva a
las afueras de la ciudad).
Fijémonos en este punto en el que están los dos solos. ¿Qué
le dice el chef Chicote al director para que su reflexión
tenga mayor calado? Le toca el corazón, las emociones.
Abraham dice: "es verdad, es que siempre estoy amargado y en
realidad no tengo verdaderos motivos para ello".
Otro aspecto interesante a tener en cuenta que indica el
chef Chicote es: “Hay que dirigir exprimiendo a los
profesionales que tienes. pero en el buen sentido. Sácales
jugo, que lo están deseando", refiriéndose al talento y

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know-how que cada componente del equipo tiene y le gustaría
aportar. Porque aportar nuestro talento y experiencia nos
produce bienestar y satisfacción, pero debemos percibir
reconocimiento, apoyo, justicia y equidad.
Tenemos una especie de "detector de tramposos" y si
percibimos que nos están "exprimiendo" sin equidad, sin
equilibrar la balanza del "toma y daca", nos cerramos y
tarde o temprano dejamos de dar lo mejor de nosotros mismos.
A partir de aquí, una vez hecha la "reforma" física y
psicológica de la empresa, se percibe un giro positivo, pero
dependerá de que se instale este nuevo comportamiento como
definitivo en el día a día, para que sus resultados sean
visibles. Algo que ya no podremos comprobar en este caso.

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REMAR “TODOS A UNA”: BONITO
DISCURSO CORPORATIVO
Qué bien suena y resuena eso de "aquí debemos remar todos a
una", o "la empresa entera somos un equipo y debemos
trabajar pensando en facilitar el trabajo de nuestros
compañeros" (que cada cual aplique la frase más escuchada en
su empresa).
Y es que es muy fácil hablar, pero mucho más difícil actuar
de manera consecuente. Aquí es donde "patinan" muchos CEOs,
gerentes y propietarios de empresas (sin importar el
tamaño).
Está "chupado" hacer este tipo de discursos corporativos,
pero hay que tener mucho cuidado porque todo tiene un precio
en esta vida.
Todo, absolutamente todo lo que decimos, y especialmente lo
que hacemos, tiene consecuencias en una dirección u otra,
pero las tiene.
“It all comes back to you”
¿Por qué? Fuera de cualquier connotación "kármica", la clave
está en que somos seres vivos con un fuerte componente
emocional (así lo ha demostrado la neurociencia), y aunque

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podemos obviar la información emocional, ésta tiene un
efecto boomerang.
Razón y emoción están conectadas fisiológicamente de manera
bidireccional, pero la emoción viaja por autopista y la
razón por carretera secundaria.
Todo lo que hacemos tiene un significado y un impacto
emocional en otras personas.
Cuando alguien lanza uno de estos mensajes agradables al
oído sin ir acompañado de hechos consecuentes, estamos con
toda probabilidad ante un mensaje "cognitivo", es decir, no
"enraizado" emocionalmente, o creído de verdad por el
emisor.
Pero siempre hay otra persona a nuestro alrededor a la que
le queda "grabado a fuego" lo que hemos hecho (o dejado de
hacer).
"Nadie se acordará de lo que dijiste; pocos se acordarán de
lo que hiciste; pero todos se acordarán de lo que les
hiciste sentir", Maya Angelou.
Aterrizando otra vez en el mundo corporativo, algunos
errores típicos de liderazgo que impactan negativamente en
el comportamiento a través de las emociones, son:

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• Decir al personal administrativo que son tan
importantes como el resto del equipo a la hora de
repartir esfuerzos, y después no contar con ellos
para una revisión salarial o toma de decisiones en
las que se pueden ver afectados.
• Decir al equipo comercial que son los "embajadores"
de la empresa y lo que ellos dicen ante un cliente
está totalmente respaldado por la dirección. Un día
el comercial que ha "interiorizado" el mensaje, se
compromete con un servicio ante un cliente, para
luego "girarse, y verse con el culo al aire".
• Decir a la plantilla que "remen todos a una" para
vender y satisfacer al cliente, y después dar orden
al departamento administrativo de facturar, facturar
y facturar "todo lo que se menea", sin contar con los
comerciales ni los técnicos, cabreando así al cliente
que percibe graves incoherencias.
• ... (que cada cual añada su caso).
¿Resultado? Plantillas desmotivadas por conflictos de rol,
falta de confianza vertical (en los jefes), percepción de
injusticia y/o equidad, sensación de que sólo interesa el
dinero sin importar lo más mínimo las personas.
Pero el tema es todavía más grave, porque la percepción de
los clientes es parecida a la de los empleados. Sensación de

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que sólo se le quiere facturar, facturar y facturar, sin
importar lo más mínimo sus problemas.
El cliente también percibe incoherencias porque el comercial
y/o el técnico, que se creyeron (emocionalmente) el mensaje
de "remar todos a una", y que han conseguido "conectar" con
el cliente, ven roto su trabajo por la intervención
"aislada" del directivo o gerente.
Pero todavía se puede complicar más. Ahora el cliente quiere
una explicación y llama al CEO. Si éste trata de evitar la
llamada y transfiere al responsable comercial o técnico la
conversación con el cliente, éste termina cabreándose
("emoción al canto") porque percibe que está siendo atendido
por "el ejercito de Pancho Villa".
En fin, que si queremos transmitir el mensaje de "remar
todos a una" y que tenga efecto positivo, debe ir acompañado
de una acción consecuente y coherente con el mismo, en la
que el directivo, gerente o CEO va delante dando la cara y
ejemplo (aún a riesgo de que se la partan).
Este mensaje debe formar parte de la estrategia alineada con
la misión, visión y valores de la empresa, llevado a la
práctica de forma organizada, sistemática y proactiva, como
cualquier otra estrategia corporativa.
Como me dijo el director general de una importante empresa,
explicándome que él tenía la máxima responsabilidad: "En mi

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tarjeta de visita pone -General Manager-, pero debería decir
-General Manager for Awards & Hostias Receiving-".
Y es que hay que saber "medir el alcance" de nuestra
comunicación y comportamiento, especialmente, si tenemos
responsabilidades directivas en la organización.
Esto sería mucho más fácil si incorporásemos una estrategia
emocional transversal en nuestra empresa:
¿Te atreves a innovar en gestión de personas?

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7 PRÁCTICAS QUE MEJORAN EL
DESEMPEÑO DE TU EQUIPO
En este post quiero ofrecer siete prácticas que, como
psicólogo organizacional, recomiendo siempre a las empresas
que se quieren enfocar en obtener resultados excelentes.
Este objetivo pasa por tener y promocionar,
indefectiblemente, empleados saludables; especialmente en
las empresas de servicios en las que el talento de sus
equipos es el motor de facturación y crecimiento.
Partiendo de la base de que ya tenemos profesionales
competentes a nivel técnico, estas son las prácticas que,
aplicadas de manera sistemática y proactiva, mejoran el
desempeño y la productividad:
1. Política salarial clara, definida y justa, sin
discriminar género.
2. Comunicación e información fluida para evitar, en la
medida de los posible, comentarios de pasillo.
3. Coherencia y cercanía de directivos y supervisores,
generadores de confianza horizontal y vertical.
4. Fomento del trabajo en equipo y la cohesión grupal,
mediante premios y retribuciones en función de
objetivos colectivos.

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5. Dotar de máxima autonomía a aquellos profesionales
con más sobrecarga de tareas.
6. Fomentar la conciliación trabajo-vida personal
mediante la flexibilidad horaria y el trabajo por
objetivos, evitando el dañino presentismo.
7. Sistematizar la práctica y desarrollo de competencias
emocionales en directivos y supervisores como
estrategia transversal.
Hay más, pero empezando a aplicar estas prácticas de manera
sostenida y adecuada, conseguimos empleados más saludables y
rentables. Te lo puedo asegurar.
Respecto a la última práctica recomendada como eje
transversal, para aquellos directivos y responsables de
personas, interesados en los beneficios de la gestión de las
emociones individuales y colectivas, incluyo la dirección
web a la entrevista que me hizo la televisión valenciana
hace un tiempo.
https://www.youtube.com/watch?v=G_BnIVUxLsE
Espero que resulte de utilidad.

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¿SABE HACER TU EMPRESA, CAKES, O
SE LE QUEMAN?
Hace poco escuché una metáfora sobre la maduración emocional
de las personas que me hizo reflexionar sobre cómo consiguen
evolucionar algunas organizaciones, y obtener resultados
excelentes a pesar de problemas, obstáculos y cualquier otra
situación compleja, como la que vivimos actualmente.
La metáfora consistía en saber hacer un buen bizcocho. Para
ello, obviamente, tenemos que seleccionar ingredientes de
calidad (y adecuados) dependiendo del tipo de bizcocho que
queremos obtener (objetivo).
Pero además (y esto es lo que más me impactó), es
imprescindible usar ingredientes que aporten verdaderos
nutrientes (ya sea por propia naturaleza o por
maduración/transformación) al conjunto y que, en
colaboración con el resto (y cocinados adecuadamente), nos
permitan obtener un excelente y sabroso bizcocho.
Por ejemplo:
• Harina; componente transformado del trigo, ya que
éste no nos sirve tal cual (por muy bonito u
ornamental que sea)

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• Aceite; componente transformado de la aceituna (no
podemos echar aceitunas enteras y, menos aún,
enlatadas)
• Huevo; aquí también nos interesa el contenido natural
(sin la cáscara)
• Manzana; es el resultado del proceso de maduración de
la flor del manzano (no nos sirve la flor tal cuál,
por muy bonita u ornamental que sea)
• Yogur; al igual que con el huevo, nos interesa el
contenido del yogur sin el envase (si puede ser
"natural", mejor)
• Canela molida (corteza "hecha polvo" extraída del
árbol de la canela)
• Azúcar común (derivado extraído de la caña de azúcar
o la remolacha)
• Pizca de sal (como condimento)
• Levadura (para dar "esponjosidad" a la masa)
• Azúcar glass (para decorar)
Si observamos los ingredientes con una mirada profunda,
vemos perfectamente que son esencia o nutriente de un
producto de orden superior. Un buen envase está muy bien,
pero no nos sirve "entero", tiene que estar "abierto" y
verter su contenido.
Por muy "de luxe" o alta gama que sea el envase, éste no
podrá mezclarse directamente con los demás ingredientes
(aunque lo intente).

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No podemos mezclar, por ejemplo, aceitunas rellenas de
anchoa (por muy atractivas y apetitosas que parezcan) ni
aceite en envase de lujo, si lo que necesitamos es aceite
puro de oliva (el contenido).
Si después, el cocinero hace una buena mezcla ordenada y
pone el horno a calentar a la temperatura adecuada
(intensidad idónea), durante el tiempo adecuado (las prisas
por abrir el horno, podría echar a perder el resultado) y
vigilando que el bizcocho no se queme (orientación al
resultado), obtendrá un bizcocho excelente.
Y también, por supuesto, es importante el aspecto final
(decorado por el azúcar glass), así como su esponjosidad
(ayudado por la levadura) y sabor, siempre y cuando aporte
nutrientes de valor (solución de necesidades y deseos).
Por último, aunque después se trocee el bizcocho y se
reparta, se regale o se venda, cada trozo de bizcocho
contiene todos los componentes y nutrientes que
contribuyeron a dar forma, contenido, textura, color y sabor
a la unidad. No se pierde ningún aporte.
Pues lo mismo ocurre en las organizaciones.
Para obtener un buen producto o servicio, todas las personas
tienen que dar su mejor versión, su esencia, su talento, y
"mezclarlo" con el talento de los demás componentes del
equipo sin importar que "se pierda su entrega"

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(aparentemente) en el resultado, porque no se "echa a perder
nada" si el "horno" (empresa) tiene la temperatura bien
regulada (clima) y "el cocinero" (directivo) organiza,
dirige y vigila que no se queme los nutrientes (talento).
De nada sirve tener directivos o colaboradores con altos
conocimientos técnicos "rellenos de ego" o "en envase de
luxe", si no vierten su esencia madura al conjunto de la
organización.
Tampoco servirán organizaciones con el horno a pocos grados
(relajación) ni demasiados grados (ansiedad), ni directivos
que terminen quemando los componentes (talento) por querer
obtener demasiado pronto el resultado, abriendo
constantemente el horno, "a ver si ya está hecho" (excesiva
presión).
Estas personas "enlatadas" no se mezclarán con nadie del
equipo, o si lo hacen será "con envase y todo"; y esto no
aporta nutrientes.
Nos dirán que se están dando al conjunto, pero en realidad,
lo que están dando es "la lata".
Por eso es clave hacer una buena selección de los
componentes de un equipo. No basta con su aspecto exterior,
su currículo o su capacidad narrativa. Es necesario que
hayan madurado y entreguen su esencia, su actitud, su
flexibilidad, su pasión a la hora de trabajar en el día a

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día con todo el equipo. En definitiva, su maduración
emocional.
Otra opción es tener programas de desarrollo de
"inteligencia emocional" para equipos y directivos, pero si
partimos ya de componentes transformados o madurados, mucho
mejor.
Una vez que tenemos equipos preparados intelectual y
emocionalmente a dar lo mejor de sí, egos extraídos o
atenuados, no está todo hecho. Falta mezclar ordenadamente
su talento y vigilar la temperatura del horno.
Insisto porque me parece crítico para obtener resultados
excelentes:
“Generar el contexto adecuado y las prácticas
organizacionales saludables que faciliten y mantengan un
clima emocional de aporte de nutrientes (talento) por parte
de todo el equipo”.
¿Y de quién es responsabilidad el horno? Como habrás
adivinado, en realidad el horno es la empresa en su
conjunto. La cultura y la estrategia será la versión del
horno ("a leña", "por resistencia", "por inducción
magnética"...).
Así que aquí es crítica la labor de directivos y mandos
intermedios. Éstos tendrán que estar también vertiendo "su
esencia", fuera de egos, maquillajes vistosos o envases

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lujosos pero rígidos que impiden aportar nutrientes de
valor.
¿Y cómo se crea la temperatura adecuada, sin quemar a las
personas pero sin que se queden a medio gas?
Con prácticas organizacionales saludables y directivos
emocionalmente inteligentes, orientados tanto a resultados
como a personas.
Es decir, que tengan consciencia de que los resultados se
obtienen junto a las personas, y no por encima de ellas.
Directivos conscientes de que su acción es clave para que
las personas que van a crear el resultado (el bizcocho) para
el cliente, necesitan una organización, gestión y
temperatura adecuada:
1. Definición transparente de qué es éxito para la
organización
2. Claridad en las funciones del colaborador
3. Claridad en lo que se espera del colaborador
4. Claridad en lo que cada colaborador puede esperar de
su directivo y de la empresa
5. Flexibilidad de horario (equilibrio trabajo-vida
personal)
6. Intercambio de feedback constructivo entre
colaborador y supervisor
7. Apoyo al equipo para quitar o amortiguar obstáculos

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8. Reconocimiento (al éxito y al esfuerzo, huyendo del
"era tu trabajo")
9. Reservar tiempo a "parar" y reflexionar sobre cómo
mejorar (innovación)
10.Explicar el valor de cada aporte al conjunto (de
cualquier departamento o área)
11.Coherencia (hacer lo que dices que vas a hacer)
12.Respeto y confianza en el equipo y sus
individualidades
Por supuesto también es importante el envase final, la
decoración, el aderezo, el marketing y la publicidad para
enfocar la venta.
En definitiva, no sólo ofrecer un producto o servicio de
calidad, sino que además lo parezca. Pero esto sólo será
sostenible si el contenido es de calidad.
Nos lo cuenta perfectamente el gran chef Ferrán Adriá (el
mejor cocinero del mundo para muchos).
Ferrán Adriá, es muy bueno técnicamente, pero eso no le ha
impedido madurar para dar lo mejor de sí mismo y extraer lo
mejor de su equipo sin que se quemen.
Lo explica él mismo en esta entrevista reciente, en "el
hormiguero" https://www.youtube.com/embed/DBwZyfNFK2w

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Y tú, ¿estás dispuesto/a a hacer excelentes bizcochos en tu
empresa "sin quemar los ingredientes"?

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FLEXIBILIDAD EMOCIONAL: CLAVE
PARA EL ÉXITO PROFESIONAL
Gracias a la investigación en psicología, junto a las
neurociencias, estamos conociendo mejor cómo funcionan las
emociones en el ser humano; qué finalidad tienen y cómo
impactan en la salud, el pensamiento y la conducta.
Como las emociones son inherentes al ser humano vaya donde
vaya, incluido el ámbito organizacional y de negocio, sería
una negligencia por nuestra parte que las obviásemos
aferrándonos a la obsoleta y caduca idea de que el ser
humano es eminentemente racional.
Y aunque la mayoría de las veces hablamos de emociones de
valencia agradable como forma de potenciar la productividad
en el trabajo (alegría, entusiasmo, humor, orgullo,
satisfacción, serenidad, calma o confianza), no siempre son
las más adecuadas en cualquier momento y situación.
Igualmente, hablar de seriedad, solemnidad, enfado,
ansiedad, desconfianza o miedo, como emociones predominantes
para un buen rendimiento laboral es un error garrafal de
primera magnitud.

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¿Por qué? Porque la rigidez, en general, no es buena
compañera de éxitos. En mi opinión y experiencia, es mucho
más productivo y exitoso aprender a hacer un uso flexible de
nuestro sistema emocional (ya inteligente por sí mismo).
La clave del éxito profesional está en aprender a
gestionar nuestras emociones de forma consciente
e inteligentemente flexible.
En primer lugar tenemos que aprender a percibir, usar,
comprender y regular nuestras emociones y las de nuestros
compañeros o colaboradores.
Esto lo podemos aprender seleccionando un buen taller
práctico de gestión emocional aplicada al trabajo y...
mucha, mucha práctica.
Y cuando digo "un buen taller" no quiero decir sólo en
contenidos (que esto está al alcance de cualquiera) sino en
localizar un ponente profesional que haya trabajado su
propia inteligencia emocional y que sea capaz de "llegar" a
su audiencia, conectar "y verter su esencia" para que salgan
transformados y capaces de llevarlo al día a día.
En segundo lugar es altamente crítico saber generar la
emoción adecuada (en nosotros mismos y en los demás) a la
situación y/o tarea en al que tenemos que trabajar, ya que
si tenemos "distracciones emocionales" no estaremos

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optimizando el nivel energético y atencional que nos
proporciona cada tipo de activación emocional.
De esta manera y a modo de ejemplo, tal como vemos en el
gráfico, dependiendo de la valencia o "agradabilidad" de la
emoción y de su intensidad, estaremos mejor preparados para
abordar un tipo de actividad u otro.
Por ejemplo, para desenvolvernos en tareas y situaciones que
requieran análisis y reflexión (p.ej., revisar un informe o
propuesta antes de enviar a un cliente), la emoción más
eficaz para ello es la que tiene un tono "negativo", de
intensidad moderada, como puede ser tristeza o seriedad.
Siguiendo con los ejemplos, reclamar el pago de una factura
"que se resiste" requiere un comportamiento enérgico de
superación y defensa de intereses para exigir nuestro
derecho de cobro (mediante expresión asertiva, uno de los
pilares de la inteligencia emocional). Para ello, la emoción

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optima requiere mayor intensidad de tono negativo, como
puede ser un enfado moderado.
Como vemos, no siempre la mejor opción es la alegría o el
entusiasmo, ya que hay situaciones y tareas que requieren
emociones de valencia más desagradable.
Sin embargo, para tareas que requieran creatividad o
innovación (generar nuevos proyectos, abrir mercados o
planificar las ventas del próximo año) es crucial generar
emociones de tono positivo e intensidad moderada, como la
alegría, el humor o el entusiasmo.
Igualmente, para promover la colaboración, la cooperación y
la cohesión de nuestros equipos es necesario generar climas
de humor positivo, confianza y satisfacción.
¿Dónde está la dificultad? En desarrollar una sensibilidad
consciente hacia el contexto que nos permita poder elegir y
regular emociones adecuadas, evitando distorsiones
emocionales que nos lleven a mantener sentimientos poco
adecuados o incluso opuestos a la tarea o situación en la
que tenemos que desempeñarnos (o nuestro equipo).
De nada sirve una reunión para encontrar soluciones
innovadoras o creativas donde el pensamiento lateral sea
necesario, si generamos tensión, miedo o rabia de elevada
intensidad entre nuestros compañeros o colaboradores. Estas
emociones estrechan el campo atencional del cerebro y

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predisponen al análisis excesivo y la "rumiación",
intentando localizar conductas de escape o evitación.
En cambio, si nuestra reunión de equipo es para analizar los
detalles de una situación problemática, sí que necesitaremos
un clima de seriedad, tristeza o incluso enfado, pero de
intensidad leve o moderada, para que no se nos pasen por
alto los detalles del problema.
En este caso, emociones como la alegría y el entusiasmo
serían más agradables pero como amplían el campo atencional,
probablemente dejaríamos pasar por alto pequeños detalles
que podrían ser cruciales para dar con una solución.
Otro ejemplo más complejo. Para facilitar que un equipo
comercial supere un punto de resistencia en ventas, además
de las técnicas de venta adecuadas, será crítico generar
emociones "negativas" de intensidad moderada (enfado o
rabia, sin llegar a la ira o la ansiedad) en primera
instancia, porque dotan de la energía necesaria para hacer
esfuerzos de superación ante obstáculos que impiden nuestro
objetivo.
Posteriormente, esas emociones hay que transformarlas,
debidamente, en sentimientos de autoeficacia (creer que uno
puede conseguirlo), compromiso y entusiasmo, ya que estas
emociones facilitan la perseverancia, la colaboración y la
aproximación a metas apetitivas.

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Cada emoción proporciona la energía física y mental adecuada
para llevarnos a la acción o la inacción.
Pero, ¡ojo!, todas estas emociones debemos gestionarlas para
usar nuestra energía de forma adaptativa hacia las
situaciones o tareas que queremos superar.
Raramente van dirigidas contra la identidad de las personas,
porque si "personalizamos" nuestros enfados y tensiones (o
nuestras alegrías y euforias), éstos se volverán en nuestra
contra ya que confundiremos a las personas que nos rodean y
,a medio plazo, no querrán trabajar con nosotros, o lo harán
"a medio gas".
Tenemos que dirigir nuestra flexibilidad emocional con
firmeza hacia las situaciones que queremos cambiar y con
suavidad hacia las personas que intervienen en ella.
Es muy fácil quedar atrapados en una "jaula
mental" buscando culpables en lugar de
soluciones.
Si aprendemos a desarrollar esta flexibilidad emocionalmente
inteligente, conseguiremos hacer funcionar más
saludablemente cuerpo y mente.
Y esta mejora personal nos llevará a la mejora profesional ,
ya que seremos dueños de nuestras emociones y no esclavos de
ellas, sacándoles mayor productividad.
¿Y tú, has aprendido a ser emocionalmente flexible?

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CÓMO FOMENTAR LA INICIATIVA DE
TUS EQUIPOS: 10 CLAVES
A menudo queremos (y necesitamos) que nuestros colaboradores
sean proactivos y que tengan iniciativa personal para
"adelantarse" a los problemas, obstáculos o necesidades de
la empresa y sus clientes.
Pero, ¿facilitamos de manera consciente la construcción de
un clima favorable y coherente para la iniciativa personal
de nuestros colaboradores?
Por ejemplo, si cuando una persona de nuestro equipo viene
con ideas novedosas sobre el producto o servicio que
ofrecemos, nuestra primera reacción emocional es decir "Me
parece absurdo eso que planteas. En esta empresa nunca daría
resultado", no estaremos ayudando para nada.
Puede que tengamos razón con nuestra respuesta, pero eso no
importa. Si hablamos así, probablemente, nunca volveremos a
escuchar una idea por parte de nuestros colaboradores.
Recordemos que no importa lo que hagamos o dónde estemos. Lo
realmente importante es cómo nos sentimos. ¿Cómo se siente
un colaborador al que le hemos "machacado una idea" antes de
profundizar en ella?

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Conductas de iniciativa, ¿qué son y cómo se generan?
Desde la psicología organizacional, algunos autores (Borman
y cols., 1993), proponen la "conciencia de iniciativa" como
un componente de lo que llamamos "conductas extra-rol" o
"desempeño contextual" (ir más allá de lo que tenemos
estipulado formalmente).
Este componente hace referencia a persistir en el trabajo
con esfuerzos extra a pesar de las dificultades, a hacer
todo lo necesario para cumplir con los objetivos, incluso
con acciones que no forman parte de nuestras funciones
habituales, y buscando trabajo adicional cuando hemos
terminado el que teníamos.
Adicionalmente, se incluyen también dentro de las conductas
de iniciativa, desarrollar conocimientos y habilidades para
aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la empresa,
utilizando nuestro tiempo y recursos.
Es decir, las características de la iniciativa personal
(Frese y Fay, 2001), son:
• Conducta autoiniciada (no hace falta que alguien diga
qué se debe hacer, no formando parte además de
nuestras obligaciones formales).
• Proactividad (conducta preventiva para tratar
oportunidades, problemas o amenazas que aún no han
sucedido).

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• Persistencia y superación de obstáculos (en
referencia a objetivos auto-impuestos, no de
obligación).
• Conducta pro-organización (la iniciativa afecta de
manera positiva a los resultados de la organización,
a corto o largo plazo).
Entre los antecedentes (causas) que generan o facilitan este
tipo de conductas existen tanto componentes individuales
como de contexto.
Entre los componentes individuales se encuentra la
orientación al logro de la persona, la autoeficacia
percibida, el sentido de responsabilidad, conocimientos y
destrezas, un afrontamiento activo de los problemas y
orientación al cambio.
Entre los componentes ambientales o de contexto podemos
encontrar:
• El control sobre el propio trabajo (autonomía) para
decidir el orden en que se realizan las tareas.
• Claridad en los objetivos a conseguir.
• Apoyo por parte de compañeros y organización.
• Situaciones no demasiado estructuradas y predecibles.
• Gestión positiva del error (transparencia,
aprendizaje, despenalización).
¿Qué podemos hacer para facilitar la iniciativa?

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A la vista de a información anterior, parece que estemos
hablando de lo que llamamos actualmente
"intraemprendedores", pero no se tienen por qué dar todas
las características de un intraemprendedor.
Cualquier colaborador pueden tener conductas de iniciativa
si de da el contexto adecuado.
Parece que sería ideal tener trabajadores que quieran
libertad de acceso a los recursos, logro, reconocimiento,
sentido de la responsabilidad, orientados al futuro
inmediato, atentos a lo que ocurre dentro y fuera de la
empresa, con tendencia a la acción y a un riesgo moderado,
que no tengan miedo a ser despedidos, que se relacionen bien
con los demás y que trabajen para su organización y para sí
mismos.
Pero este perfil, altamente exigente consigo mismo, también
requiere empresas altamente generosas con los recursos, las
recompensas y los reconocimientos. Y esto supone tener un
equipo directivo bien formado técnicamente, y sobre todo,
bien entrenado en la gestión emocional de las personas.
Ahora bien, si queremos este tipo de perfil en nuestra
organización o en alguno de nuestros departamentos, lo
primero que tendremos que hacer es una selección de personas
en esta dirección.

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En cualquier caso es imprescindible construir un entorno que
facilite las conductas de iniciativa, ya que si tenemos
personas con este perfil pero no se da el contexto adecuado,
estaremos desperdiciando mucho talento, desempeño y
resultados.
Propongo especial atención a estos 10 comportamientos clave
del equipo directivo para construir ese clima favorable:
• Consensuar con claridad los objetivos y dar autonomía
para conseguirlos.
• Apoyo de la alta dirección, del supervisor directo y
de los compañeros hacia la iniciativa individual y
grupal.
• Permitir expresarse a las personas con libertad (sin
miedo a represalias ni críticas destructivas).
• Permitir profundizar en las ideas de mejora o
innovación para intentar convertirlas en sugerencias
útiles.
• Evitar relevar a la persona que ha tenido la
iniciativa, con el clásico "deja, ya me encargo yo".
• Establecer estándares mínimos de calidad, claros, en
los resultados.
• Hacer públicos los errores para aprender de ellos.
Nunca sancionar (salvo reincidencia negligente).
• Dotar de recursos al trabajador ante tareas complejas
o de alta exigencia.
• Premiar y reconocer las iniciativas llevadas a cabo
(no tiene porque ser necesariamente de forma
económica).

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• "Gamificar" aquellas conductas de iniciativa que
consideremos más importantes para nuestro negocio.
Es decir, no sólo hay que exigir o pedir a nuestros equipos
que tengan iniciativa, sino que hay que demostrar, con un
clima favorable y coherente, que la organización promueve y
facilita de manera clara, sin maquillajes, este tipo de
conductas.
¿Y tu empresa? ¿Facilita de manera consciente la
construcción de un clima favorable y coherente para la
iniciativa personal de sus colaboradores?

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LIDERAZGO SALUDABLE Y EMPLEADOS
TÓXICOS, ¿WHAT?
Difícil cuestión la que plantea el título de este post,
puesto que parece una incongruencia que un liderazgo
saludable pueda coexistir con empleados tóxicos.
Aunque la realidad es tozuda y demuestra que se pueden dar
(y existen) casos.
Ahora bien, habría que plantearse qué entendemos por
liderazgo saludable y hasta qué punto podemos etiquetar así
el nuestro. Y también qué entendemos por empleado tóxico y
hasta que punto podemos etiquetar así a un miembro de
nuestro equipo.
En primer lugar un liderazgo saludable es aquel que está
orientado tanto hacia la consecución de objetivos como hacia
las personas que componen el equipo y trabajan para
conseguir esos objetivos.
Es decir, se focaliza en conseguir los objetivos
empresariales incluyendo en su mirada las necesidades de su
equipo como personas que son, cuidando así su salud y
bienestar psicosocial.
¿Tenemos esa mirada "ambivalente" en nuestro día a día?

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En cuanto a qué entendemos por un empleado tóxico, podríamos
decir que es aquel trabajador/a que suele cumplir
adecuadamente con su trabajo, pero interfiere en el buen
desempeño de los demás., llegando a provocar un clima
emocional de bajo rendimiento.
En otras ocasiones puede que no cumpla realmente con su
trabajo y "argumente" que fue culpa de otro compañero/a o
departamento. ¿Tenemos colaboradores así?
Aunque el liderazgo saludable bien ejercido en toda su
amplitud es incompatible con tener empleados tóxicos, en
ocasiones las habilidades socio-emocionales de un empleado
tóxico "nos la puede llegar a colar". Esa es la realidad.
¿Para qué sirve entonces ejercer un liderazgo saludable si
no es infalible?
Se me ocurren varias razones, puesto que un liderazgo
saludable:
• Genera climas emocionales positivos en los que es más
fácil descubrir una actitud negativa.
• Mantiene canales de feedback bidireccional con el
equipo, que impiden o dificultan los comportamientos
tóxicos.
• Es emocionalmente inteligente, percibe antes a los
"tramposos" y propone un aporte de valor mutuo como
única fórmula para continuar colaborando.

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• Tiene una idea más aproximada de las necesidades y
expectativas de sus colaboradores porque reserva un
espacio en las reuniones para hablar de ello.
En la medida en que nuestro estilo de liderazgo consiga
desarrollar a niveles más o menos elevados los aspectos
mencionados, conseguiremos impedir u obstaculizar en mayor o
menor medida, la existencia de comportamientos o actitudes
tóxicas (el pasivo de los rrhh, como dice la excelente
consultora, Mercedes Hortelano).
En el momento que detectamos a una persona que interfiere en
el desempeño del equipo, por muy eficaz que sea en su
trabajo, es mucho más rentable despedirlo si después de
escuchar y darle una oportunidad sigue haciendo lo mismo.
Ahora bien, este estilo de liderazgo debe ser ejercido por
el mayor número posible de directivos de la empresa (todo el
cuadro directivo, a ser posible, que lo es).
Si sólo lo ejerce un directivo o unos pocos, el resto estará
contribuyendo a generar "agujeros" por los que se colará un
posible colaborador tóxico, siendo más difícil su
localización.
¿Ejercemos un liderazgo saludable?

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”NEUROLIDERAZGO”, O CÓMO ELEVAR
EL DESEMPEÑO GRUPAL
Cuando hablamos de "neuroliderazgo" estamos hablando de la
incorporación de los conocimientos aportados por la
neurociencia cognitiva y afectiva al liderazgo, para que
éste sea más eficaz a la hora de dirigir personas.
De esta manera, la neurociencia proporciona el soporte
"duro" a las habilidades de liderazgo típicamente "blandas",
dando una perspectiva objetiva para aquellos directivos más
pragmáticos y necesitados del dato tangible.
Más concretamente, ha sido el uso de imágenes de resonancia
magnética funcional (fMRI) para la investigación en
psicología social lo que ha dado cobertura física y
biopsicológica a comportamientos de interés para un
liderazgo de calidad.
La empatía, el autoconocimiento, el rechazo social, la toma
de decisiones, la solución de problemas o la regulación
emocional son habilidades y comportamientos que ahora
podemos observar con imágenes de actividad cerebral in vivo.
Cuando un directivo conoce el sustrato fisiológico de este
tipo de habilidades, comienza a desarrollarlas de manera

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consciente y, especialmente, las aplica en su día a día,
llega a ser capaz de construir compromiso y confianza (no
basta con exigirlos), de forma natural y duradera en su
equipo de trabajo.
El directivo "imbuido de neuroliderazgo" puede llevar a su
equipo a las más altas cotas de desempeño y productividad.
Aunque, no nos engañemos, como cualquier aprendizaje y
posterior aplicación, es un proceso que lleva tiempo (de 6
meses a 1 año). Así que cuanto antes empecemos, antes
obtendremos sus beneficios.
Dada mi pasión y especialización en salud organizacional e
inteligencia emocional aplicada a la gestión de personas, me
centraré en la gestión emocional como competencia clave y
nuclear que da soporte y complementa al resto (toma de
decisiones, solución de problemas, autoconocimiento,
empatía, asertividad, comunicación...).
¿Qué dice la neurociencia sobre las emociones?
Antes de pasar a la parte práctica y sin ánimo de aburrir a
nadie con información excesivamente científica, haré una
breve reseña del aporte de la neurociencia al ámbito
emocional del ser humano.
En primer lugar, la neurociencia demuestra que los procesos
emocionales son fundamentales para la toma de decisiones en
cualquier aspecto de la vida cotidiana (incluido el ámbito

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laboral), lo que significa que emoción y cognición no son
procesos independientes sino que están íntimamente
relacionados (Enríquez de Valenzuela, 2011).
Es más, podemos comprobar cómo la emoción afecta a funciones
tradicionalmente cognitivas, como la percepción, la memoria
y la atención.
Ello quiere decir que en función de nuestro estado emocional
vamos a tener un tipo de acceso a recuerdos, emisión de
juicios, o selección de información siempre alineada o
consistente con ese estado emocional presente.
Las emociones también implican una evaluación cognitiva del
grado en que estamos consiguiendo nuestras propias metas,
suponiendo también un mecanismo importante de
autorregulación en la interacción social.
Podemos decir entonces que resulta improbable que exista
alguna forma de "cognición pura" sin que la acompañe algún
tipo de emoción.
Igualmente las emociones, por rudimentarias que puedan ser,
suponen en sí mismas una forma de conocimiento (Enríquez de
Valenzuela, 2011).
Por otro lado, la neurociencia apoya la existencia de
diferencias entre los dos hemisferios cerebrales en cuanto a
la experiencia emocional y la reactividad a estímulos
emocionales positivos y negativos.

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El lóbulo frontal del hemisferio derecho se encarga de
mediar en las emociones "negativas", mientras que el lóbulo
frontal izquierdo media principalmente en las emociones
"positivas" (Davidson, 2000).
El investigador, Richard Davidson, mediante el uso de
electroencefalografía (EEG) descubrió que una mayor
activación de la corteza prefrontal izquierda proporcionaba
una mayor respuesta a estímulos emocionales positivos y
menor a estímulos negativos.
Vemos, por tanto, que la corteza cerebral (comúnmente
relacionada sólo con procesos racionales) también interviene
en la respuesta emocional.
De esta forma, el famoso "sistema límbico" como única
estructura emocional no se puede mantener actualmente
(Gazzaniga y cols., 2002).
Por ejemplo, ahora sabemos que la corteza orbitofrontal está
implicada en la toma de decisiones sociales, siendo clave la
corteza cingulada anterior (CCA) como "mecanismo de control
emocional" que interacciona con la "razón" sobre cómo nos
sentimos acerca de lo que está ocurriendo.
A partir de aquí, el procesamiento racional puede hacer los
cambios oportunos en el comportamiento y dar instrucciones
para "calmar" la emoción (p.ej., ansiedad) si la situación
no es una amenaza real.

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Vale, ¿y cómo llevamos todo esto a la práctica?
Por ejemplo, el propio Richard Davidson ha descubierto que
podemos aumentar la activación de nuestro lóbulo prefrontal
izquierdo practicando "atención plena o mindfulness"
alrededor de 30' al día, consiguiendo a corto-medio plazo
(mínimo 2 meses) menor reactividad al estrés (algo clave
para un directivo) y mayor estimulación del sistema
inmunitario.
Por otro lado, si la neurociencia ha demostrado que la
información emocional es clave para tomar mejores
decisiones, una habilidad que nos interesa desarrollar como
directivos es la percepción consciente de nuestros
sentimientos antes de tomar cualquier decisión.
Ello nos permitirá observar mejor en qué medida impactará
nuestra decisión en nosotros mismos, en los demás y en el
entorno.
Para ello es conveniente practicar la visualización de las
consecuencias inmediatas y futuras de nuestras decisiones en
base al sentimiento que nos producen, validando que ese
sentimiento es "lógico" y no fruto de creencias o juicios
limitantes.
Tampoco debemos olvidar que somos biología, y aunque ésta es
influida por la propia mente, también es crítica nuestra
alimentación y ejercicio físico. Por lo tanto, es clave
realizar ejercicio físico aeróbico a diario (al menos 30

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minutos), y comer alimentos lo más naturales posible, de
forma equilibrada.
Finalmente, es altamente necesario desarrollar la
inteligencia emocional del equipo directivo, con su máximo
ejecutivo al frente.
Si no percibimos correctamente lo que sentimos, si no
comprendemos qué sienten nuestros colaboradores, si no
generamos climas afectivos expansivos (confianza, orgullo de
pertenencia, entusiasmo, humor positivo) y no regulamos los
climas afectivos limitantes (tristeza, resignación,
resentimiento, inferioridad), es imposible elevar el
desempeño.
Como podemos observar, estamos hablando de conseguir mayores
tasas de salud física, mental y social, y por tanto, de
bienestar psicosocial, que nos llevará a conseguir
organizaciones más saludables y resilientes, que a su vez
generarán resultados excelentes.
¿Cuándo empezamos?

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COMPETENCIAS EMOCIONALES
DIRECTIVAS:1-AUTOCONCIENCIA
Con este post quiero iniciar una serie de artículos con las
principales competencias socio-personales (autoconciencia,
autorregulación, empatía y asertividad) que, desde mi
experiencia y conocimiento, son "la palanca del éxito" del
directivo de este siglo XXI.
Hablamos de un directivo capaz de perseguir y conseguir
resultados a través de las personas y junto a ellas, en
tiempos de incertidumbre y cambio permanente.
Por ello debe saber generar y mantener equipos cohesionados,
comprometidos y productivos, junto a un clima saludable, y
por lo tanto, sin riesgo psicosocial.
Mi planteamiento es describir primero el concepto y después
hacer una breve descripción de la competencia, así como los
comportamientos significativos que la acompaña y,
finalmente, los beneficios de su adquisición, con el
objetivo de:
• Servir de guía para aquellos directivos y mandos
intermedios que quieran adquirir o mejorar dicha
competencia (¡cuidado,! debe ser una estrategia
corporativa, no individual, para que sea eficaz).

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• Que sirva de puente entre los estudios de
investigación y la práctica del día a día.
• Intentar, por mi parte, simplificar lo complejo
(agradeceré tu feedback en este sentido).
Concepto
Cuando hablo de autoconciencia del directivo, me refiero a
que éste tiene que tomar conciencia no sólo de sus actos,
sino de sus estados y procesos internos (pensamientos y
sentimientos, principalmente).
Hablo de autoconciencia emocional (Goleman, Boyatzis y
Mckee, 2002). Es decir, el directivo se tiene que "dar
cuenta" de lo que está pensando y sintiendo, como si tuviera
un observador externo dentro de sí mismo que le va
explicando lo que ve.
¿Para qué? Para tener un espacio de reflexión antes de
responder de forma impulsiva/reactiva, o antes de "dejar de
responder" ante una situación que le está llevando de manera
progresiva hacia la alegría, el entusiasmo o la euforia, o
bien hacia el enfado, la rabia o el resentimiento.
¿Para qué? Para poder emitir una conducta inteligentemente
adaptada a la situación presente, con la finalidad de
conseguir resultados más satisfactorios en sus interacciones
y transacciones, antes de que la emoción sea demasiado

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intensa y le "atrape", desviándole de lo importante (los
resultados junto a las personas, no por encima de ellas).
¿Para qué? Para sacar lo mejor de nosotros mismos, mostrando
"naturalidad" al expresar lo que pensamos y sentimos de
manera integrada.
¿Para qué? Para evitar "deambular en piloto automático" como
si fuéramos un robot, cuando la realidad requiere estar
"presente" con los 5 sentidos, siendo totalmente consciente
de nuestros pensamientos y sentimientos.
Actuar siempre como si fuéramos "Robocop" en el trabajo se
nos termina volviendo en contra, más pronto que tarde.
Esto significa funcionar con una mente "mixta", formada por
razón y emoción a partes iguales, que permita tomar
decisiones responsables con los objetivos y las personas.
Para entendernos, se trata de desarrollar la habilidad de
hacer de "mediador" ante las posibles exigencias
incompatibles o conflictos de nuestra propia razón y
emoción, para llegar a un acuerdo ganar-ganar en el que
ambas partes (razón y emoción) salgan satisfechas y no haya
un claro perdedor.
Ello nos generará bienestar y salud personal, al mismo
tiempo que proporcionará una sensación de apoyo y confianza
a nuestros colaboradores y clientes.

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