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Riesgos Laborales
14 •
Nº 127 • Junio de 2015
> SALUD LABORAL
Organizaciones saludables y
rentables: estrategia emocional
como eje transversal
Sentir los colores, compartir lo valores no responden a la lógica ni a
la racionalidad. No existe ningún manual que recoja esas pautas que
unan bajo un mismo espíritu corporativo a los miembros de una em-
presa. La clave de la cuestión se encuentra en desarrollar una estra-
tegia emocional como eje transversal a la organización, que permita
gestionar activamente las emociones individuales y colectivas de
manera inteligente.
Juan Pedro Sánchez, Licenciado y Máster Universitario en Psicología del trabajo, de las
Organizaciones y de los Recursos Humanos. Especialista en Salud Ocupacional Positiva e
Inteligencia Emocional. Asesor, formador y speaker en “La Palanca del Éxito”
Se hace necesario saber
abordar proyectos de
manera colaborativa en-
tre empresas y profesio-
nales independientes, de
forma que todas las partes
salgan ganando. Estamos
hablando de saber poner
en práctica fortalezas y
competencias de índole
cognitivo-emocional, algo
que es el núcleo duro de
la inteligencia emocional
aplicada.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
15•
Nº 127 • Junio de 2015
E
stamos en un momento em-
presarial clave para dar un salto
cualitativo a nivel de gestión
de personas ahora que se está
cocinando la parrilla de salida
de una nueva era empresarial, caracte-
rizada por la necesidad de conseguir que
el talento de los colaboradores ofrezca su
mejor versión.
La alta competitividad del nuevo esce-
nario mundial económico (globalidad de
mercado, web 2.0, inseguridad empresarial,
incertidumbre,cambiosvertiginosos,multi-
culturalidad)requiereconstanteflexibilidad,
innovación, creatividad, adaptación, vigor,
paciencia, perseverancia, compromiso, em-
patía, confianza, colaboración, asertividad
y re-aprendizaje por parte de las personas
que trabajan en cualquier organización.
Además, también se hace necesario
saber abordar proyectos de manera co-
laborativa entre empresas y profesionales
independientes, de forma que todas las
partes salgan ganando.
Estamos hablando de saber poner en
prácticafortalezasycompetenciasdeíndole
cognitivo-emocional, algo que es el núcleo
duro de la inteligencia emocional aplicada.
En aquellas empresas cuyo core bu-
siness sea el servicio y quieran no solo
sobrevivir, sino alcanzar un desarrollo
sostenible y saludable en sus resultados
económicos, éstos pasan inevitablemente
por dar un salto cualitativo en la estrategia
de gestión de personas a nivel organiza-
cional, departamental y de equipos de
trabajo. Algo que está en manos de la alta
dirección, gerentes, mandos intermedios
y jefes de proyecto.
Si además tenemos en cuenta que
las actividades del día a día de cualquier
empresa resultan a menudo estresantes,
la implementación y desarrollo de una
estrategia emocional, intencional, cons-
ciente y proactiva como eje transversal a
la organización, se plantea como un ins-
trumento vital para afrontar la nueva era
empresarial con éxito.
Esto permite, por un lado, proveer
a todas las personas con herramientas
eficaces para el afrontamiento del es-
trés inevitable del día a día. Y por otro,
gestionar activamente las emociones
individuales y colectivas de manera in-
teligente, de modo que éstas faciliten
los objetivos de la empresa en lugar de
dificultarlos, a través de un clima pro-
ductivo adecuado.
Por añadidura, estamos realizando si-
multáneamente una labor de prevención
y promoción de la salud psicosocial de
directivos, equipos y colaboradores, e im-
pulsando la consecución de los objetivos
corporativos. ¿Alguien da más?
Ahora bien, ¿cómo se implanta una
estrategia emocional de este calado?
En base a mi formación y experien-
cia, propongo la siguiente arquitectura
(adaptable a cualquier tipo y tamaño de
organización):
Imagen: Arquitectura estrategia emocional
corporativa
Como podemos intuir,
“La implantación de la estrategia
emocional en la empresa es un
proceso top-down”.
Es decir, empieza por la alta dirección
o máximos ejecutivos y baja a través del
equipo directivo, supervisores y mandos
intermedio, para ir descendiendo hasta la
base de la pirámide organizacional.
Lo ideal es llegar hasta la base, en es-
pecial si las personas que la ocupan tienen
contacto directo con el cliente externo,
aunque no es estrictamente necesario (sí
recomendable) ya que el desarrollo de la
inteligencia emocional del equipo direc-
tivo tiene una influencia muy poderosa
en el bienestar y la productividad de los
colaboradores de base.
“También es un proceso inside-
outside”.
No podremos tener éxito en la implan-
tación de esta estrategia si primero no
cambiamos nuestra perspectiva interna
sobre la operatividad de la energía moti-
vacional y el compromiso de las personas,
siendo conscientes de que aunque estos
factores tienen componentes cognitivos o
racionales, son sus componentes emocio-
nales los que más peso específico tienen
en su generación y sostenibilidad a medio
y largo plazo (más allá de los primeros 6
o 12 meses desde la incorporación a la
empresa de cualquier colaborador).
Ello quiere decir que no podemos “exi-
gir” compromiso e identificación con el
equipo y los valores de la empresa desde
un punto de vista meramente lógico o
racional, porque todo el mundo lo va a
entender, o incluso comprender, pero es
muy posible que no lleguen a sentirlo.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
16 •
Nº 127 • Junio de 2015
> SALUD LABORal
Y eso es precisamente lo que necesita-
mos. Que nuestros colaboradores “sientan
los colores de nuestra organización” para
que todo “fluya” de manera natural, y eso
solo se consigue desde la energía emocio-
nal como complemento a la razón.
Por ello, la primera labor es que la di-
rección ejecutiva tome consciencia de la
importancia de incorporar la estrategia
emocional al mismo nivel que el resto de
estrategias corporativas.
El segundo paso es incluir en el comité
de dirección al responsable del departa-
mento de recursos humanos o gestión
del talento (si lo tenemos), o en su de-
fecto al directivo que lidere la gestión de
personas, para que sea “co-constructor”
de los objetivos globales. Es decir, que
participe y aporte valor en la construcción
de dichos objetivos al mismo nivel que
el responsable técnico, de producción,
comercial o financiero.
A partir de este momento (y no antes)
debemos comunicar a nuestros empleados
o colaboradores que vamos a implantar
una nueva estrategia o metodología de
gestión de personas, ya que esto les va a
afectar directamente.
Es importante que todo el equipo sea
conocedor de forma anticipada de los
cambios que va a experimentar en los
próximos meses, para que pueda partici-
par en su impulso y desarrollo.
Prácticas organizacionales
saludables
Una vez hemos involucrado al res-
ponsable de gestión de personas para
que lidere la estrategia emocional y le
hemos dado plenos poderes, así como
nuestro apoyo incondicional como máxi-
mos ejecutivos, es el momento de bajar
al siguiente nivel.
Entendemos por prácticas organiza-
cionales saludables aquellas que están
dirigidas a facilitar e impulsar la salud
física, mental y social de los trabajado-
res, estimulando su desarrollo personal y
profesional, productividad y desempeño.
En este documento me voy a centrar
en la perspectiva psicosocial, que es la que
conozco mejor por mi experiencia laboral
y formación específica.
Cuando hablamos de prácticas salu-
dables a nivel organizacional en realidad
estamos hablando de poner recursos a
disposición de los trabajadores con el
objetivo de facilitar el afrontamiento de
las demandas laborales y, por tanto, la
consecución de objetivos.
Estas prácticas, que generan recursos
positivos, las he englobado en tres gran-
des áreas:
1.	 Selección
2.	 Acogida o socialización
3.	 Ajuste psicosocial
1. El proceso de reclutamiento y selec-
ción de personas es el punto de partida
de las prácticas saludables, puesto que la
selección adecuada de candidatos supo-
ne una importante fuente de ingresos (o
gastos) a posteriori, dependiendo de su
correcta o incorrecta realización.
La selección del candidato deberá estar
basada en las necesidades técnicas de la
empresa y alineada con los valores de la
misma, siendo vital la evaluación de com-
petencias emocionales, especialmente, si
esa persona va a gestionar a otras personas
(compañeros y/o clientes).
Si nuestro futuro colaborador ya viene
con estas competencias “de serie”, ten-
dremos mucho ganado.
Estaevaluaciónlapodemosllevaracabo
conunaentrevistasituacionalestructurada
o semi-estructurada, aunque también es
importante apoyarnos en cuestionarios de
ejecución, como MSCEIT (Mayer, Salovey,
Caruso,EmotionalIntelligenceTest, 2002),
ensuadaptaciónalcastellano(Extremeray
Berrocal, 2009), o MEIT (MobileEmotional
IntelligenceTest,desarrolladapor“emotio-
nalapps”),aplicaciónespañolaparadisposi-
En aquellas
empresas cuyo
core business
sea el servicio y
quieran no solo
sobrevivir, pasan
inevitablemente
por dar un salto
cualitativo en
la estrategia
de gestión de
personas a nivel
organizacional,
departamental y
de equipos de
trabajo
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
17•
Nº 127 • Junio de 2015
directo, que le acompañará en momentos
puntuales (no se trata de que abandone su
puesto de trabajo) para, por ejemplo, dar
a conocer al resto del equipo, informar de
las normas culturales no escritas, y aclarar
posibles dudas sobre su rol, objetivos o
tareas, entre otros.
También se encargará de presentarlo a
clientes con los que vaya a tener contacto
y, en general, le facilitará y hará un poco
más cómoda su incorporación, llevándose-
lo algún día a comer con otros compañeros
para que vaya adquiriendo confianza.
También es muy recomendable ofre-
cerle la formación necesaria para aliviar
tensiones ante el uso de nuevas herra-
mientas tecnológicas o procedimientos
que pueda desconocer.
Por supuesto, todas estas propuestas
serán adaptables y configurables según
el tipo de empresa, cultura, valores, etc.
tivos móviles basada también en el modelo
de Salovey y Mayer (1997), que tiene en
cuenta además, los tiempos de respuesta
delsujeto(muyimportanteparaestablecer
niveles de inteligencia emocional).
Resulta crítico también, como prácti-
ca saludable, que durante el proceso de
selección proyectemos en los candidatos
unas expectativas realistas sobre la em-
presa, puesto que si éstas son demasiado
elevadas o no coincidentes con la realidad,
estaremos contribuyendo a un aterrizaje
frustrante de nuestros colaboradores.
Algo muy contraproducente para su es-
tabilidad psicológica y, por tanto, para su
productividad.
2. En cuanto a la acogida o socialización
es muy importante que la tengamos bien
definida y no dejada al azar o libre albedrío.
No es una tontería, puesto que una mala
práctica en este sentido puede dañar el
contrato psicológico del recién llegado
(por mucha experiencia que tenga en otras
empresas), erosionando su motivación.
Ademásdelatípicadocumentaciónbá-
sica(quedeberíamostener)sobrelamisión,
visiónyvaloresdelaempresa,organigrama,
procedimientos administrativos internos
(INTRANET, ERP), sistemas de gestión de
calidad (SGC) o herramientas informáticas
de gestión de clientes (CRM), es sumamen-
te crítico que el director general o gerente
dé la bienvenida personal y formalmente al
recién llegado, ofreciendo su apoyo sincero
ycomunicandoconclaridadquéseentiende
por calidad en el trabajo en esa empresa y
qué se espera de él respecto a la misma.
Por otro lado, es clave que asignemos
un mentor, guía o facilitador (llamémosle
como queramos) al nuevo colaborador
durante, al menos, tres meses.
Esta persona puede ser un colabora-
dor veterano del equipo o su supervisor
El proceso de reclutamiento y selección de personas es el punto de partida de las prácticas saludables, puesto que la selección adecuada de candidatos supone
una importante fuente de ingresos (o gastos) a posteriori, dependiendo de su correcta o incorrecta realización.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
18 •
Nº 127 • Junio de 2015
> SALUD LABORal
3. Entendemos por ajuste psicoso-
cial el equilibrio entre las demandas a las
que estamos sometidos en el día a día
de nuestro trabajo y los recursos con los
que contamos para hacerles frente, ya
sean éstos individuales (del trabajador)
o laborales (de la empresa).
Por motivos de espacio, no voy a hacer
aquí un desarrollo detallado de todos
los recursos de los que podemos dotar
y facilitar al trabajador en función de las
demandas, así que me centraré en los que
considero más interesantes y funcionales,
siendo adaptables a cada empresa en
función de su sector y necesidades.
En cuanto a algunas demandas de
tipo general, estaremos de acuerdo en
que el día a día de una empresa exige
flexibilidad ante imprevistos, atención
de clientes (satisfechos e insatisfechos),
cumplimiento de hitos de proyecto, en-
tregas, tareas administrativas, reuniones,
llamadas telefónicas, viajes, redacción de
propuestas, reuniones de ventas, solución
de problemas, etc., etc.
A todo ello hay que sumarle la presión
temporal a la que estamos sometidos
a menudo por la necesidad de cumplir
horarios y fechas de entrega de trabajos,
productos, servicios, informes y miles de
asuntos varios.
Es clave por tanto, que nuestros equi-
pos estén dotados de recursos en forma
de espacio, máquinas, herramientas, ha-
bilidades y apoyos.
Podemos categorizar los recursos
necesarios en tres niveles:
——Tarea
——Organizacionales
——Sociales
A nivel de tarea es crítico que exista
claridad en la realización de la misma y
en el rol a desempeñar por el trabajador y
cómo contribuye a los objetivos globales,
así como la disponibilidad de maquinaria y
herramientas adecuadas (y que funcionen
perfectamente). Si existe mucha canti-
dad de tareas variadas, será un recurso
importante la autonomía del trabajador
para decidir su prioridad en función de los
objetivos. Esto aumentará su identificación
con la tarea, el significado y el disfrute.
A nivel organizacional, estamos ha-
blando de aportar recursos en forma de
conciliación trabajo-familia/vida privada,
formación y desarrollo, comunicación am-
plia y bidireccional, objetivos realistas y
alcanzables, políticas retributivas adecua-
das, estrategias participativas, etc.
Por último, a nivel social encontra-
mos recursos relacionados con el clima de
trabajo con compañeros, jefes y clientes.
Nos interesa que estos recursos fomen-
ten y faciliten la conexión e identificación
con las personas con las que trabajamos,
ya que ello aumentará la confianza y el
compromiso. En la facilitación de este
tipo de recursos tiene una importancia ex-
tremadamente crítica la función directiva,
puesto que alrededor del 70% del clima
de trabajo está en su mano.
Liderazgo emocional
Cuando hablo de liderazgo emocional
me estoy refiriendo al liderazgo que tiene
en cuenta el funcionamiento del cerebro
humano. Hoy sabemos que éste funciona
de manera totalmente integrada, interac-
tuando estructuras subcorticales (más
emocionales) con estructuras corticales
(más racionales) de manera totalmente
imbricada e inseparable. Es más, primero
sentimos y después pensamos, aunque el
pensamiento retroalimenta la emoción
en un bucle sin fin. Y sabemos que sin
emoción nos resultaría imposible tomar
decisiones, aunque luego las argumen-
temos de forma más o menos racional.
Por tanto, el liderazgo emocional fa-
cilita la interacción entre los aspectos ra-
cionales y emocionales del trabajo entre
sus colaboradores, de forma inteligente,
tal como lo hace el cerebro. Por eso lo lla-
mo también, “neuroliderazgo” o liderazgo
emocionalmente inteligente. Es cuestión
de preferencias.
No podemos
“exigir”
compromiso e
identificación
con el equipo y
los valores de la
empresa desde
un punto de
vista racional,
porque todo el
mundo lo va a
entender pero
es muy posible
que no lleguen
a sentirlo
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
19•
Nº 127 • Junio de 2015
de su equipo, proporcionando apoyo,
feedback y reconocimiento constante y
sistemático en pro de esos objetivos. Es
decir, no realizará estas tareas “cuando
se acuerde” o “si tiene tiempo”, sino
que será una tarea más en su agenda
de trabajo, tan importante como las
tareas ejecutivas.
——Percibir, comprender y regular sus pro-
pias emociones y sentimientos para
que no afecten (o lo hagan de manera
positiva) al equipo y al clima de trabajo.
——Percibir, comprender y regular las emo-
ciones y sentimientos de sus colabo-
radores, a nivel individual y de equipo
(clima), atenuando las que obstaculicen
el desempeño y aumentando las que
lo faciliten. Esto dependerá de cada
situación y tarea. Hay momentos en los
que es necesario una emoción como el
enfado o la rabia moderada, generando
el empuje necesario para superar un
En cualquier caso, la característica cla-
ve aquí es la inteligencia emocional del
directivo, supervisor o jefe de proyecto.
Y aunque el liderazgo emocional per-
tenece a las prácticas organizacionales
saludables (como hemos visto antes, de
tipo social), me gusta ponerlo al mismo
nivel que éstas en la arquitectura propues-
ta, por considerarlo un componente crítico
de la estrategia emocional transversal.
Antes de seguir, aclarar que no propon-
go el liderazgo emocional como sustitutivo
de cualquier otro estilo de liderazgo, sino
como complementario.
Por ejemplo, es importante que com-
plemente al liderazgo transaccional (más
“racional”, basado en intercambios o tran-
sacciones empresa-colaborador) porque
los requisitos clave del talento para la nue-
va era empresarial tienen, como vimos al
comienzo de este artículo, aspectos tanto
cognitivos como emocionales, algo que
proporciona este tipo de liderazgo.
Precisamente por esto es necesario
que la empresa disponga de directivos
con inteligencia emocional, a ser posible
alta. Solo así el directivo será capaz de
conseguir máximos resultados y mantener
intacto su equipo a nivel físico, mental y
emocional. O incluso, mejorar sus niveles
de bienestar a pesar de enfrentarse a de-
mandas estresantes a diario.
Para ello, la empresa tiene dos opcio-
nes: (1) seleccionar directivos con inteli-
gencia emocional (2) entrenar y desarrollar
la inteligencia emocional de sus directivos
en plantilla.
¿Qué funciones clave tiene un directivo
emocionalmente inteligente?
——Establecer objetivos realistas y alcan-
zables consensuados con las personas
Es necesario que la empresa disponga de directivos con inteligencia emocional, a ser posible alta. Solo así el directivo será capaz de conseguir máximos resultados y
mantener intacto su equipo a nivel físico, mental y emocional. O incluso, mejorar sus niveles de bienestar a pesar de enfrentarse a demandas estresantes a diario.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
20 •
Nº 127 • Junio de 2015
> SALUD LABORal
obstáculo a corto plazo. En cambio, en
otros momentos será necesario generar
un clima de alegría, optimismo y humor
moderado para encontrar soluciones
creativas o establecer objetivos ambi-
ciosos (y realistas).
——Comunicación abierta y asertiva con
el equipo, especialmente cuando tie-
ne que corregir bajos desempeños o
desviaciones de objetivos. Esto lo hará
siempre en privado con la persona par-
tícipe del hecho concreto y se focalizará
en corregir comportamientos. Nunca
hará juicios de valor hacia la perso-
na, puesto que esto podría erosionar
su motivación al sentirse herido en su
identidad.
——Dar apoyo, reconocimiento y feedback
constante a su equipo. No cuando se
acuerde, sino semanalmente de for-
ma intencionada y consciente. Lo ha-
rá de forma positiva para fomentar la
confianza y la iniciativa de sus cola-
boradores, sin penalizar el error, sino
extrayendo aprendizajes y reflexiones
valiosas. Por supuesto, supervisando
que no se reincida en el mismo error y
que no haya negligencia.
Podríamos nombrar muchas más fun-
ciones, pero éstas me parecen básicas para
un liderazgo emocional eficaz.
CONCLUSIONES
El nuevo escenario empresarial que se
está configurando tras, lo que parece, el
inicio de la recuperación económica, re-
quiere de directivos y equipos aportar algo
más que conocimiento técnico y aptitudes
lógico-racionales (algo muy necesario pero
no suficiente).
Estamos hablando de usar la energía
emocional para poder aportar creativi-
dad, innovación, flexibilidad, compromiso,
perseverancia, vigor, empatía y confianza.
Algo que no contemplan los contratos
mercantiles actuales y que, además, no
se puede exigir sino que hemos de ga-
nárnoslo.
La única forma de liberar esa energía
emocional de manera sostenible sin ero-
sionarla, sino fomentándola, es a través
de la incorporación de una estrategia
emocional como eje transversal en nues-
tra empresa.
Como hemos visto, esta estrategia
debe estar incluida en el área de recursos
humanos o gestión del talento, alineada
con el resto de estrategias más tradicio-
nales (financiera, productiva o comercial)
y plenamente respaldada por el comité
de dirección.
Solo así tendrá éxito su implementa-
ción. Lo demás, serán tímidos intentos de
querer hacer algo para mejorar la motiva-
ción y el compromiso a través de peque-
ñas formaciones, quizá a través de algún
outdoor u otro tipo de eventos “show”
que harán pasar un rato más o menos
agradable a nuestros colaboradores pero
que no tendrá impacto en el día a día de
nuestra organización y mucho menos, en
los resultados.
Para comprobar la efectividad de la
estrategia emocional podemos valorar
algunos indicadores objetivos (absentismo,
bajas, productividad, rotación, cifra de
ventas, núm. quejas de clientes, o cualquier
otro indicador que tengamos establecido),
comprobando su evolución a los 3, 6, 9
y 12 meses después de implementar la
estrategia emocional.
Aunque esperar resultados a corto pla-
zo (antes de 6 meses) podría poner en
peligro el proyecto, si ante la impaciencia
por los resultados o el desánimo por los
problemas y obstáculos en su puesta en
práctica, abandonamos el proyecto por
creer que no va a funcionar en nuestra
organización.
Recordar que las competencias emo-
cionales son complementarias a las funcio-
nes y competencias técnicas de cualquier
directivo o responsable técnico, pero las
enriquece de tal forma que hace mucho
más satisfactorio el día a día (muy duro
a veces), potenciando enormemente los
resultados buscados.
Las
competencias
emocionales son
complementarias
a las funciones
y competencias
técnicas de
cualquier
directivo
responsable
pero las
enriquece de tal
forma que hace
más satisfactorio
el día a día,
potenciando
enormemente
los resultados
buscados
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
21•
Nº 127 • Junio de 2015
www.riesgos-laborales.com
SOLO en
Se recomienda la lectura de:
La razón y la emoción en la prevención
de los riesgos laborales (GPRL Nº 67,
enero, 2010)
Spanish modified version on the Trait
Meta-Mood Scale. Psychological Reports,
94, 751-755.
Mayer, J. D., Salovey, P. y Caruso, D.
(2002). Mayer-Salovey-Caruso Emotional
Intelligence
Test (MSCEIT), Version 2.0. Toronto:
Multi-Health Systems.¾
La forma de entrenar y desarrollar
la inteligencia emocional de directivos
y supervisores requiere una explicación
más detallada, como vimos en un artículo
anterior (núm. 110, diciembre 2013).
Puede parecer un proceso complejo
y costoso, pero te puedo asegurar que
no es más complejo que cualquier otro
aspecto de la organización, y sí mucho
más económico (se trata básicamente de
cambiar comportamientos) y rentable,
puesto que la mejora realizada será para
toda la vida de la organización.
Bibliografía
Salanova, M., y Schaufeli, W. B. (2009).
El engagement en el trabajo: Cuando el
trabajo se convierte en pasión. Alianza
Editorial.
Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., & Mar-
tínez, I. (2012). We need a Hero! Toward
a Validation of the Healthy and Resilient
Organization (HERO) Model. Group &
Organization Management, 37, 785–822
Caruso, R. y Salovey, P. (2004). The
emotionally intelligent manager. San
Francisco: Jossey-Bass.
Molero Alonso, F. (2011). Liderazgo trans-
formacional y carismático. Liderazgo:
Hecho Y Ficción : Visiones Actuales.
Alianza Editorial.
Extremera,N.,Fernández-Berrocal,P.yRa-
mos,N.(2004).Validityandreliabilityofthe
A nivel de tarea es crítico que exista claridad en la realización de la misma y en el rol a desempeñar por el trabajador. Si existe mucha cantidad de tareas variadas,
será un recurso importante la autonomía del trabajador para decidir su prioridad en función de los objetivos. Esto aumentará su identificación con la tarea, el
significado y el disfrute.

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Organizaciones saludables y rentables junio 2015

  • 1. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 14 • Nº 127 • Junio de 2015 > SALUD LABORAL Organizaciones saludables y rentables: estrategia emocional como eje transversal Sentir los colores, compartir lo valores no responden a la lógica ni a la racionalidad. No existe ningún manual que recoja esas pautas que unan bajo un mismo espíritu corporativo a los miembros de una em- presa. La clave de la cuestión se encuentra en desarrollar una estra- tegia emocional como eje transversal a la organización, que permita gestionar activamente las emociones individuales y colectivas de manera inteligente. Juan Pedro Sánchez, Licenciado y Máster Universitario en Psicología del trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos. Especialista en Salud Ocupacional Positiva e Inteligencia Emocional. Asesor, formador y speaker en “La Palanca del Éxito” Se hace necesario saber abordar proyectos de manera colaborativa en- tre empresas y profesio- nales independientes, de forma que todas las partes salgan ganando. Estamos hablando de saber poner en práctica fortalezas y competencias de índole cognitivo-emocional, algo que es el núcleo duro de la inteligencia emocional aplicada.
  • 2. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 15• Nº 127 • Junio de 2015 E stamos en un momento em- presarial clave para dar un salto cualitativo a nivel de gestión de personas ahora que se está cocinando la parrilla de salida de una nueva era empresarial, caracte- rizada por la necesidad de conseguir que el talento de los colaboradores ofrezca su mejor versión. La alta competitividad del nuevo esce- nario mundial económico (globalidad de mercado, web 2.0, inseguridad empresarial, incertidumbre,cambiosvertiginosos,multi- culturalidad)requiereconstanteflexibilidad, innovación, creatividad, adaptación, vigor, paciencia, perseverancia, compromiso, em- patía, confianza, colaboración, asertividad y re-aprendizaje por parte de las personas que trabajan en cualquier organización. Además, también se hace necesario saber abordar proyectos de manera co- laborativa entre empresas y profesionales independientes, de forma que todas las partes salgan ganando. Estamos hablando de saber poner en prácticafortalezasycompetenciasdeíndole cognitivo-emocional, algo que es el núcleo duro de la inteligencia emocional aplicada. En aquellas empresas cuyo core bu- siness sea el servicio y quieran no solo sobrevivir, sino alcanzar un desarrollo sostenible y saludable en sus resultados económicos, éstos pasan inevitablemente por dar un salto cualitativo en la estrategia de gestión de personas a nivel organiza- cional, departamental y de equipos de trabajo. Algo que está en manos de la alta dirección, gerentes, mandos intermedios y jefes de proyecto. Si además tenemos en cuenta que las actividades del día a día de cualquier empresa resultan a menudo estresantes, la implementación y desarrollo de una estrategia emocional, intencional, cons- ciente y proactiva como eje transversal a la organización, se plantea como un ins- trumento vital para afrontar la nueva era empresarial con éxito. Esto permite, por un lado, proveer a todas las personas con herramientas eficaces para el afrontamiento del es- trés inevitable del día a día. Y por otro, gestionar activamente las emociones individuales y colectivas de manera in- teligente, de modo que éstas faciliten los objetivos de la empresa en lugar de dificultarlos, a través de un clima pro- ductivo adecuado. Por añadidura, estamos realizando si- multáneamente una labor de prevención y promoción de la salud psicosocial de directivos, equipos y colaboradores, e im- pulsando la consecución de los objetivos corporativos. ¿Alguien da más? Ahora bien, ¿cómo se implanta una estrategia emocional de este calado? En base a mi formación y experien- cia, propongo la siguiente arquitectura (adaptable a cualquier tipo y tamaño de organización): Imagen: Arquitectura estrategia emocional corporativa Como podemos intuir, “La implantación de la estrategia emocional en la empresa es un proceso top-down”. Es decir, empieza por la alta dirección o máximos ejecutivos y baja a través del equipo directivo, supervisores y mandos intermedio, para ir descendiendo hasta la base de la pirámide organizacional. Lo ideal es llegar hasta la base, en es- pecial si las personas que la ocupan tienen contacto directo con el cliente externo, aunque no es estrictamente necesario (sí recomendable) ya que el desarrollo de la inteligencia emocional del equipo direc- tivo tiene una influencia muy poderosa en el bienestar y la productividad de los colaboradores de base. “También es un proceso inside- outside”. No podremos tener éxito en la implan- tación de esta estrategia si primero no cambiamos nuestra perspectiva interna sobre la operatividad de la energía moti- vacional y el compromiso de las personas, siendo conscientes de que aunque estos factores tienen componentes cognitivos o racionales, son sus componentes emocio- nales los que más peso específico tienen en su generación y sostenibilidad a medio y largo plazo (más allá de los primeros 6 o 12 meses desde la incorporación a la empresa de cualquier colaborador). Ello quiere decir que no podemos “exi- gir” compromiso e identificación con el equipo y los valores de la empresa desde un punto de vista meramente lógico o racional, porque todo el mundo lo va a entender, o incluso comprender, pero es muy posible que no lleguen a sentirlo.
  • 3. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 16 • Nº 127 • Junio de 2015 > SALUD LABORal Y eso es precisamente lo que necesita- mos. Que nuestros colaboradores “sientan los colores de nuestra organización” para que todo “fluya” de manera natural, y eso solo se consigue desde la energía emocio- nal como complemento a la razón. Por ello, la primera labor es que la di- rección ejecutiva tome consciencia de la importancia de incorporar la estrategia emocional al mismo nivel que el resto de estrategias corporativas. El segundo paso es incluir en el comité de dirección al responsable del departa- mento de recursos humanos o gestión del talento (si lo tenemos), o en su de- fecto al directivo que lidere la gestión de personas, para que sea “co-constructor” de los objetivos globales. Es decir, que participe y aporte valor en la construcción de dichos objetivos al mismo nivel que el responsable técnico, de producción, comercial o financiero. A partir de este momento (y no antes) debemos comunicar a nuestros empleados o colaboradores que vamos a implantar una nueva estrategia o metodología de gestión de personas, ya que esto les va a afectar directamente. Es importante que todo el equipo sea conocedor de forma anticipada de los cambios que va a experimentar en los próximos meses, para que pueda partici- par en su impulso y desarrollo. Prácticas organizacionales saludables Una vez hemos involucrado al res- ponsable de gestión de personas para que lidere la estrategia emocional y le hemos dado plenos poderes, así como nuestro apoyo incondicional como máxi- mos ejecutivos, es el momento de bajar al siguiente nivel. Entendemos por prácticas organiza- cionales saludables aquellas que están dirigidas a facilitar e impulsar la salud física, mental y social de los trabajado- res, estimulando su desarrollo personal y profesional, productividad y desempeño. En este documento me voy a centrar en la perspectiva psicosocial, que es la que conozco mejor por mi experiencia laboral y formación específica. Cuando hablamos de prácticas salu- dables a nivel organizacional en realidad estamos hablando de poner recursos a disposición de los trabajadores con el objetivo de facilitar el afrontamiento de las demandas laborales y, por tanto, la consecución de objetivos. Estas prácticas, que generan recursos positivos, las he englobado en tres gran- des áreas: 1. Selección 2. Acogida o socialización 3. Ajuste psicosocial 1. El proceso de reclutamiento y selec- ción de personas es el punto de partida de las prácticas saludables, puesto que la selección adecuada de candidatos supo- ne una importante fuente de ingresos (o gastos) a posteriori, dependiendo de su correcta o incorrecta realización. La selección del candidato deberá estar basada en las necesidades técnicas de la empresa y alineada con los valores de la misma, siendo vital la evaluación de com- petencias emocionales, especialmente, si esa persona va a gestionar a otras personas (compañeros y/o clientes). Si nuestro futuro colaborador ya viene con estas competencias “de serie”, ten- dremos mucho ganado. Estaevaluaciónlapodemosllevaracabo conunaentrevistasituacionalestructurada o semi-estructurada, aunque también es importante apoyarnos en cuestionarios de ejecución, como MSCEIT (Mayer, Salovey, Caruso,EmotionalIntelligenceTest, 2002), ensuadaptaciónalcastellano(Extremeray Berrocal, 2009), o MEIT (MobileEmotional IntelligenceTest,desarrolladapor“emotio- nalapps”),aplicaciónespañolaparadisposi- En aquellas empresas cuyo core business sea el servicio y quieran no solo sobrevivir, pasan inevitablemente por dar un salto cualitativo en la estrategia de gestión de personas a nivel organizacional, departamental y de equipos de trabajo
  • 4. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 17• Nº 127 • Junio de 2015 directo, que le acompañará en momentos puntuales (no se trata de que abandone su puesto de trabajo) para, por ejemplo, dar a conocer al resto del equipo, informar de las normas culturales no escritas, y aclarar posibles dudas sobre su rol, objetivos o tareas, entre otros. También se encargará de presentarlo a clientes con los que vaya a tener contacto y, en general, le facilitará y hará un poco más cómoda su incorporación, llevándose- lo algún día a comer con otros compañeros para que vaya adquiriendo confianza. También es muy recomendable ofre- cerle la formación necesaria para aliviar tensiones ante el uso de nuevas herra- mientas tecnológicas o procedimientos que pueda desconocer. Por supuesto, todas estas propuestas serán adaptables y configurables según el tipo de empresa, cultura, valores, etc. tivos móviles basada también en el modelo de Salovey y Mayer (1997), que tiene en cuenta además, los tiempos de respuesta delsujeto(muyimportanteparaestablecer niveles de inteligencia emocional). Resulta crítico también, como prácti- ca saludable, que durante el proceso de selección proyectemos en los candidatos unas expectativas realistas sobre la em- presa, puesto que si éstas son demasiado elevadas o no coincidentes con la realidad, estaremos contribuyendo a un aterrizaje frustrante de nuestros colaboradores. Algo muy contraproducente para su es- tabilidad psicológica y, por tanto, para su productividad. 2. En cuanto a la acogida o socialización es muy importante que la tengamos bien definida y no dejada al azar o libre albedrío. No es una tontería, puesto que una mala práctica en este sentido puede dañar el contrato psicológico del recién llegado (por mucha experiencia que tenga en otras empresas), erosionando su motivación. Ademásdelatípicadocumentaciónbá- sica(quedeberíamostener)sobrelamisión, visiónyvaloresdelaempresa,organigrama, procedimientos administrativos internos (INTRANET, ERP), sistemas de gestión de calidad (SGC) o herramientas informáticas de gestión de clientes (CRM), es sumamen- te crítico que el director general o gerente dé la bienvenida personal y formalmente al recién llegado, ofreciendo su apoyo sincero ycomunicandoconclaridadquéseentiende por calidad en el trabajo en esa empresa y qué se espera de él respecto a la misma. Por otro lado, es clave que asignemos un mentor, guía o facilitador (llamémosle como queramos) al nuevo colaborador durante, al menos, tres meses. Esta persona puede ser un colabora- dor veterano del equipo o su supervisor El proceso de reclutamiento y selección de personas es el punto de partida de las prácticas saludables, puesto que la selección adecuada de candidatos supone una importante fuente de ingresos (o gastos) a posteriori, dependiendo de su correcta o incorrecta realización.
  • 5. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 18 • Nº 127 • Junio de 2015 > SALUD LABORal 3. Entendemos por ajuste psicoso- cial el equilibrio entre las demandas a las que estamos sometidos en el día a día de nuestro trabajo y los recursos con los que contamos para hacerles frente, ya sean éstos individuales (del trabajador) o laborales (de la empresa). Por motivos de espacio, no voy a hacer aquí un desarrollo detallado de todos los recursos de los que podemos dotar y facilitar al trabajador en función de las demandas, así que me centraré en los que considero más interesantes y funcionales, siendo adaptables a cada empresa en función de su sector y necesidades. En cuanto a algunas demandas de tipo general, estaremos de acuerdo en que el día a día de una empresa exige flexibilidad ante imprevistos, atención de clientes (satisfechos e insatisfechos), cumplimiento de hitos de proyecto, en- tregas, tareas administrativas, reuniones, llamadas telefónicas, viajes, redacción de propuestas, reuniones de ventas, solución de problemas, etc., etc. A todo ello hay que sumarle la presión temporal a la que estamos sometidos a menudo por la necesidad de cumplir horarios y fechas de entrega de trabajos, productos, servicios, informes y miles de asuntos varios. Es clave por tanto, que nuestros equi- pos estén dotados de recursos en forma de espacio, máquinas, herramientas, ha- bilidades y apoyos. Podemos categorizar los recursos necesarios en tres niveles: ——Tarea ——Organizacionales ——Sociales A nivel de tarea es crítico que exista claridad en la realización de la misma y en el rol a desempeñar por el trabajador y cómo contribuye a los objetivos globales, así como la disponibilidad de maquinaria y herramientas adecuadas (y que funcionen perfectamente). Si existe mucha canti- dad de tareas variadas, será un recurso importante la autonomía del trabajador para decidir su prioridad en función de los objetivos. Esto aumentará su identificación con la tarea, el significado y el disfrute. A nivel organizacional, estamos ha- blando de aportar recursos en forma de conciliación trabajo-familia/vida privada, formación y desarrollo, comunicación am- plia y bidireccional, objetivos realistas y alcanzables, políticas retributivas adecua- das, estrategias participativas, etc. Por último, a nivel social encontra- mos recursos relacionados con el clima de trabajo con compañeros, jefes y clientes. Nos interesa que estos recursos fomen- ten y faciliten la conexión e identificación con las personas con las que trabajamos, ya que ello aumentará la confianza y el compromiso. En la facilitación de este tipo de recursos tiene una importancia ex- tremadamente crítica la función directiva, puesto que alrededor del 70% del clima de trabajo está en su mano. Liderazgo emocional Cuando hablo de liderazgo emocional me estoy refiriendo al liderazgo que tiene en cuenta el funcionamiento del cerebro humano. Hoy sabemos que éste funciona de manera totalmente integrada, interac- tuando estructuras subcorticales (más emocionales) con estructuras corticales (más racionales) de manera totalmente imbricada e inseparable. Es más, primero sentimos y después pensamos, aunque el pensamiento retroalimenta la emoción en un bucle sin fin. Y sabemos que sin emoción nos resultaría imposible tomar decisiones, aunque luego las argumen- temos de forma más o menos racional. Por tanto, el liderazgo emocional fa- cilita la interacción entre los aspectos ra- cionales y emocionales del trabajo entre sus colaboradores, de forma inteligente, tal como lo hace el cerebro. Por eso lo lla- mo también, “neuroliderazgo” o liderazgo emocionalmente inteligente. Es cuestión de preferencias. No podemos “exigir” compromiso e identificación con el equipo y los valores de la empresa desde un punto de vista racional, porque todo el mundo lo va a entender pero es muy posible que no lleguen a sentirlo
  • 6. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 19• Nº 127 • Junio de 2015 de su equipo, proporcionando apoyo, feedback y reconocimiento constante y sistemático en pro de esos objetivos. Es decir, no realizará estas tareas “cuando se acuerde” o “si tiene tiempo”, sino que será una tarea más en su agenda de trabajo, tan importante como las tareas ejecutivas. ——Percibir, comprender y regular sus pro- pias emociones y sentimientos para que no afecten (o lo hagan de manera positiva) al equipo y al clima de trabajo. ——Percibir, comprender y regular las emo- ciones y sentimientos de sus colabo- radores, a nivel individual y de equipo (clima), atenuando las que obstaculicen el desempeño y aumentando las que lo faciliten. Esto dependerá de cada situación y tarea. Hay momentos en los que es necesario una emoción como el enfado o la rabia moderada, generando el empuje necesario para superar un En cualquier caso, la característica cla- ve aquí es la inteligencia emocional del directivo, supervisor o jefe de proyecto. Y aunque el liderazgo emocional per- tenece a las prácticas organizacionales saludables (como hemos visto antes, de tipo social), me gusta ponerlo al mismo nivel que éstas en la arquitectura propues- ta, por considerarlo un componente crítico de la estrategia emocional transversal. Antes de seguir, aclarar que no propon- go el liderazgo emocional como sustitutivo de cualquier otro estilo de liderazgo, sino como complementario. Por ejemplo, es importante que com- plemente al liderazgo transaccional (más “racional”, basado en intercambios o tran- sacciones empresa-colaborador) porque los requisitos clave del talento para la nue- va era empresarial tienen, como vimos al comienzo de este artículo, aspectos tanto cognitivos como emocionales, algo que proporciona este tipo de liderazgo. Precisamente por esto es necesario que la empresa disponga de directivos con inteligencia emocional, a ser posible alta. Solo así el directivo será capaz de conseguir máximos resultados y mantener intacto su equipo a nivel físico, mental y emocional. O incluso, mejorar sus niveles de bienestar a pesar de enfrentarse a de- mandas estresantes a diario. Para ello, la empresa tiene dos opcio- nes: (1) seleccionar directivos con inteli- gencia emocional (2) entrenar y desarrollar la inteligencia emocional de sus directivos en plantilla. ¿Qué funciones clave tiene un directivo emocionalmente inteligente? ——Establecer objetivos realistas y alcan- zables consensuados con las personas Es necesario que la empresa disponga de directivos con inteligencia emocional, a ser posible alta. Solo así el directivo será capaz de conseguir máximos resultados y mantener intacto su equipo a nivel físico, mental y emocional. O incluso, mejorar sus niveles de bienestar a pesar de enfrentarse a demandas estresantes a diario.
  • 7. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 20 • Nº 127 • Junio de 2015 > SALUD LABORal obstáculo a corto plazo. En cambio, en otros momentos será necesario generar un clima de alegría, optimismo y humor moderado para encontrar soluciones creativas o establecer objetivos ambi- ciosos (y realistas). ——Comunicación abierta y asertiva con el equipo, especialmente cuando tie- ne que corregir bajos desempeños o desviaciones de objetivos. Esto lo hará siempre en privado con la persona par- tícipe del hecho concreto y se focalizará en corregir comportamientos. Nunca hará juicios de valor hacia la perso- na, puesto que esto podría erosionar su motivación al sentirse herido en su identidad. ——Dar apoyo, reconocimiento y feedback constante a su equipo. No cuando se acuerde, sino semanalmente de for- ma intencionada y consciente. Lo ha- rá de forma positiva para fomentar la confianza y la iniciativa de sus cola- boradores, sin penalizar el error, sino extrayendo aprendizajes y reflexiones valiosas. Por supuesto, supervisando que no se reincida en el mismo error y que no haya negligencia. Podríamos nombrar muchas más fun- ciones, pero éstas me parecen básicas para un liderazgo emocional eficaz. CONCLUSIONES El nuevo escenario empresarial que se está configurando tras, lo que parece, el inicio de la recuperación económica, re- quiere de directivos y equipos aportar algo más que conocimiento técnico y aptitudes lógico-racionales (algo muy necesario pero no suficiente). Estamos hablando de usar la energía emocional para poder aportar creativi- dad, innovación, flexibilidad, compromiso, perseverancia, vigor, empatía y confianza. Algo que no contemplan los contratos mercantiles actuales y que, además, no se puede exigir sino que hemos de ga- nárnoslo. La única forma de liberar esa energía emocional de manera sostenible sin ero- sionarla, sino fomentándola, es a través de la incorporación de una estrategia emocional como eje transversal en nues- tra empresa. Como hemos visto, esta estrategia debe estar incluida en el área de recursos humanos o gestión del talento, alineada con el resto de estrategias más tradicio- nales (financiera, productiva o comercial) y plenamente respaldada por el comité de dirección. Solo así tendrá éxito su implementa- ción. Lo demás, serán tímidos intentos de querer hacer algo para mejorar la motiva- ción y el compromiso a través de peque- ñas formaciones, quizá a través de algún outdoor u otro tipo de eventos “show” que harán pasar un rato más o menos agradable a nuestros colaboradores pero que no tendrá impacto en el día a día de nuestra organización y mucho menos, en los resultados. Para comprobar la efectividad de la estrategia emocional podemos valorar algunos indicadores objetivos (absentismo, bajas, productividad, rotación, cifra de ventas, núm. quejas de clientes, o cualquier otro indicador que tengamos establecido), comprobando su evolución a los 3, 6, 9 y 12 meses después de implementar la estrategia emocional. Aunque esperar resultados a corto pla- zo (antes de 6 meses) podría poner en peligro el proyecto, si ante la impaciencia por los resultados o el desánimo por los problemas y obstáculos en su puesta en práctica, abandonamos el proyecto por creer que no va a funcionar en nuestra organización. Recordar que las competencias emo- cionales son complementarias a las funcio- nes y competencias técnicas de cualquier directivo o responsable técnico, pero las enriquece de tal forma que hace mucho más satisfactorio el día a día (muy duro a veces), potenciando enormemente los resultados buscados. Las competencias emocionales son complementarias a las funciones y competencias técnicas de cualquier directivo responsable pero las enriquece de tal forma que hace más satisfactorio el día a día, potenciando enormemente los resultados buscados
  • 8. Gestión Práctica de Riesgos Laborales 21• Nº 127 • Junio de 2015 www.riesgos-laborales.com SOLO en Se recomienda la lectura de: La razón y la emoción en la prevención de los riesgos laborales (GPRL Nº 67, enero, 2010) Spanish modified version on the Trait Meta-Mood Scale. Psychological Reports, 94, 751-755. Mayer, J. D., Salovey, P. y Caruso, D. (2002). Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT), Version 2.0. Toronto: Multi-Health Systems.¾ La forma de entrenar y desarrollar la inteligencia emocional de directivos y supervisores requiere una explicación más detallada, como vimos en un artículo anterior (núm. 110, diciembre 2013). Puede parecer un proceso complejo y costoso, pero te puedo asegurar que no es más complejo que cualquier otro aspecto de la organización, y sí mucho más económico (se trata básicamente de cambiar comportamientos) y rentable, puesto que la mejora realizada será para toda la vida de la organización. Bibliografía Salanova, M., y Schaufeli, W. B. (2009). El engagement en el trabajo: Cuando el trabajo se convierte en pasión. Alianza Editorial. Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., & Mar- tínez, I. (2012). We need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management, 37, 785–822 Caruso, R. y Salovey, P. (2004). The emotionally intelligent manager. San Francisco: Jossey-Bass. Molero Alonso, F. (2011). Liderazgo trans- formacional y carismático. Liderazgo: Hecho Y Ficción : Visiones Actuales. Alianza Editorial. Extremera,N.,Fernández-Berrocal,P.yRa- mos,N.(2004).Validityandreliabilityofthe A nivel de tarea es crítico que exista claridad en la realización de la misma y en el rol a desempeñar por el trabajador. Si existe mucha cantidad de tareas variadas, será un recurso importante la autonomía del trabajador para decidir su prioridad en función de los objetivos. Esto aumentará su identificación con la tarea, el significado y el disfrute.