Los procesos de transición de las empresas familiares hacia fases de profesionalización traen –entre otros– conflictos de cultura organizacional y de estilo de gestión. Para que este ajuste cultural sea menos riesgoso y costoso, proponemos a un gestor temporal orientado a efectuar las reformas que la organización demanda.

1. Empresas
familiares,
atentas:
‘supertemps’

2. Los procesos de transición de las empresas
familiares hacia fases de profesionalización
traen –entre otros– conflictos de cultura
organizacional y de estilo de gestión. Para
que este ajuste cultural sea menos riesgoso y
costoso, proponemos a un gestor temporal
orientado a efectuar las reformas que la
organización demanda.

3. Estás al mando de la empresa de tu familia,
la organización está en fase expansiva,
requiere cambios, “dar el salto” y ser
gestionada de manera profesional. Sin
embargo, no ves a alguien del management
(familiar) actual dispuesto, preparado o
interesado en sucederte y liderar esta
necesaria transformación.

4. Frente a esta situación, ¿qué hacer? Abrir el
accionariado para atraer nuevos socios y/o
vender la empresa son opciones comunes.
Cuando no existen problemas de
financiamiento o necesidad de capital fresco,
contratar a managers independientes debería
ser la opción a elegir.

5. Incluso cuando sí los hay, la necesidad de
una profesionalización se hace aún más
profunda.
Los problemas surgen cuando los
profesionales independientes llegan a la
empresa familiar. Deloitte enumera algunos
de dichos problemas.

6. De los cuales nosotros queremos rescatar los
siguientes: factores culturales, amenaza al
status quo y miedo al fracaso. Estos factores
subyacen el miedo que tiene el líder de una
empresa familiar al otorgarle poder a un
nuevo gerente general, en tanto desconfían
en que se mantenga la mística del fundador y
“su forma de hacer las cosas”.

7. Este miedo a que se rompa el status quo (el
fundador no quiere perder su cuota de poder
ni que se critique su gestión previa) y las
cosas se empiecen a hacer de manera
distinta suelen llevar a un escenario de
contraposición entre la familia y los nuevos
gerentes.

8. Alrededor del 85% de gerentes generales
que ingresan a una empresa familiar fracasa
dentro de los primeros doce meses. Para
hacerle frente a este problema, han surgido
nuevos perfiles de ‘sucesor independiente’:
los supertemps. Según Jody Greenstone y
Matt Miller en Harvard Business Review:

9. “Supertemps son altos gerentes y profesionales,
desde abogados hasta CFOs y consultores, que
han sido capacitados en las principales escuelas
y compañías y eligen seguir carreras basadas
en proyectos independientes de cualquier
empresa importante”. Si bien este concepto es
aún incipiente, su aplicación se cae de madura
en empresas familiares.

10. Cabe señalar que en el Perú estaríamos
hablando principalmente de ejecutivos
recientemente retirados. Esto en tanto resulta
difícil encontrar un pool de candidatos de
entre 35 y 45 años que renuncien a una
exitosa carrera corporativa para ocuparse de
casos en un mercado limitado y poco
profundo.

11. Las empresas familiares tienen, a través de
un supertemp, a un consultor y aliado
temporal que, en la cancha, lleva a la
empresa hacia un proceso de transformación,
de la mano del Gerente General actual. No
cumple las típicas funciones de un consultor;
tiene claros entregables y su mandato incluye
implementarlos.

12. Una función similar a la de un Gerente
General Adjunto que, digamos, por dos años
deja lista a la organización para recibir una
alta plana ejecutiva profesional. Un
supertemp le diría al General General y
dueño de la empresa:

13. “Vengo a ayudarte a transformar tu casa. Y
sin amenaza porque yo no estoy viniendo a
buscar una carrera. Yo no necesito una
carrera. Llego aquí porque me motiva
ayudarte a transformar tu empresa”. ¿Cómo
la ven? Seguiremos con este tema…

14. Enlace:
https://www.amrop.pe/blog/empresas-familiar
es-atentas-supertemps/