1. Enfermedad de tipo zoonotico del aparato rerpoductor, puede producir hasta el 80% de
abortos en una piara.
Etiologia:
Brucella suis, diseminada a través del contacto entre animales infectados. Los machos
contagian a las hembras durante el acto sexual y en algunos casos las hembras pueden
infectar a los lechones que amamantan.
Síntomas:
Bacteremia.
Orquitis.
Cojera.
Paralisis posterior.
Espondilitis.
Metritis.
Formación de absesos en las extremidades.
Abortos.
Esterilidad.
Diagnóstico:
Realizar prueba de brucelosis.
Tratamiento:
El tratamiento se basa en la prevención de la enfermedad y el descarte o
eliminación de portadores.
ENFERMEDADES MÁS COMUNES EN LA CRÍA DE CERDOS
Méd. Vet. Mayra Hidalgo
Méd. Vet. Héctor Castaños
La cría porcina del país ha experimentado una expansión considerable
en los últimos años, alcanzando los niveles del autoabastecimiento,
inclusive para cubrir las necesidades de la industria. La población
actual se aproxima a 3 millones de cabezas, con una inversión de 2
millones de bolívares y 1.300 granjas distribuidas principalmente en
las regiones capital y central.
Estos indicadores económicos aunados al mejoramiento de los precios
de la carne de cerdo y a la alta demanda alcanzada, indican una
tendencia de expansión de la explotación de este rubro.
Por estas consideraciones es indispensable que a esta inversión se le

2. brinde un apoyo sostenido, estimulando diversas acciones que
promuevan el aumento de la productividad, siendo el manejo de los
problemas sanitarios fundamental para lograr el control eficiente de las
diferentes enfermedades que limitan el crecimiento de la cría porcina
nacional.
En este sentido, juega papel primordial el diagnóstico de los problemas
sanitarios, instrumentándose al mismo tiempo las medidas que
permitan su prevención, hasta donde sea posible. En estas acciones el
Instituto de Investigaciones Veterinarias del FONAIAP, viene
desempeñando papel de vanguardia en el reconocimiento y diagnóstico
de los brotes que ocurren a nivel de las numerosas granjas del país, a
través de un servicio eficiente de asistencia técnica a los productores,
atendiéndose más de 200 casos promedio por año.
En el presente trabajo, se muestran en forma sencilla las
características más importantes de las enfermedades que afectan al
cerdo, los métodos de diagnóstico, tratamientos y tipos y usos de
vacunas y bacterinas para su control.
BRUCELOSIS
Es una enfermedad infecto contagiosa cuyo agente causal es la
bacteria Brucella suis, la cual causa grandes pérdidas económicas
debido a los problemas reproductivos que produce, además de su
implicación en salud pública cuando se trasmite al hombre. La vía de
infección es el tracto gastrointestinal y el genital.
Los síntomas clásicos de esta enfermedad son el aborto (generalmente
en el tercer mes de la gestación), infertilidad, inflamación de los
testículos y lechones débiles o muertos al nacimiento. Sin embargo, la
mortalidad es baja.
El diagnostico se realiza mediante el análisis del suero de la sangre,
detectando anticuerpos contra la Brucella en aquellos cerdos
infectados. Las medidas de control consisten en tomar periódicamente
muestras de sangre en la granja para su análisis en el laboratorio y
posterior aislamiento y eliminación de animales sospechosos.
Asimismo, debe evitarse la introducción de animales provenientes de
zonas infectadas.
LEPTOSPIROSIS
Es una enfermedad bacteriana que afecta tanto a los animales como al
hombre y es causada por el género leptospira. Existen diferentes tipos
y grupos de leptospira distribuidos en el mundo. Se transmite a través
del alimento o del agua contaminada con orina de animales infectados,
atravesando la piel por contacto directo con reservorios (perros,
cerdos, ratas, etc.). La enfermedad se caracteriza por producir aborto
en el último tercio de la gestación, muerte de los lechones y mastitis.
El diagnóstico clínico se realiza por observación de los síntomas,
mientras que el diagnostico a nivel del laboratorio se efectúa por
cultivo de la leptospira, aislamiento en animales de laboratorio y
análisis de sangre.

3. El tratamiento preventivo consiste en el mejoramiento sanitario a nivel
de granja, desinfección y empleo de bacterinas que se elaboran en los
laboratorios del Instituto de Investigaciones Veterinarias del FONAIAP.
DIARREAS EN LECHONES
Durante las primeras semanas de vida de los lechones, se producen
una serie de enfermedades cuya manifestación básica es la diarrea.
Existen cuatro enfermedades que se presentan bajo este signo:
colibacilosis, salmonelosis, cólera porcino y peste porcina africana.
Para diferenciarlas entre sí se deben observar otros síntomas más
específicos tales como incoordinación muscular y convulsiones típicos
en el cólera porcino y la peste porcina africana.
La colibacilosis es la más común de estas enfermedades y la que
produce mayores pérdidas económicas ya que se presenta en lechones
desde las 3 horas de nacidos. El diagnóstico se realiza por aislamiento
de las bacterias en los casos de la colibacilosis y salmonelosis y por
determinación de la presencia de virus en los tejidos en el cólera y
peste porcina.
El tratamiento consiste en el uso de antibióticos específicos o la
aplicación de bacterinas en el caso de la colibacilosis. En cuanto al
cólera, el control se realiza mediante la vacunación.
NEUMONÍAS
La neumonía es la enfermedad que más afecta a los cerdos durante su
crecimiento y los efectos adversos que causa sobre el desarrollo y
conversión alimenticia de los animales, constituyen un serio problema
para los productores.
De acuerdo al agente causal, las neumonías se clasifican en
bacterianas virales y parasitarias.
Los síntomas clínicos de las neumonías se caracterizan por falta de
apetito, dificultad de respiración, coloración azul de la piel, tos, pérdida
de peso, postración y muerte. El número de animales afectados es alto
pero la mortalidad es baja.
El diagnostico de laboratorio se realiza por aislamiento de agente
causal. El tratamiento consiste en el uso de antibióticos específicos
contra el germen aislado.
El control consiste en buen manejo, limpieza de las instalaciones,
desinfección de las mismas y el uso de dosis adecuadas de
antibióticos.
CÓLERA PORCINO
Es una enfermedad infecto contagiosa producida por un virus de gran
importancia en la cría de cerdos, debido a que ocasiona pérdidas por
alta mortalidad, abortos y retraso en el crecimiento.
Los síntomas clásicos son fiebre, inapetencia, reducción del número de

4. glóbulos blancos, conjuntivitis, descarga nasal, depresión, respiración
dificultosa, enrojecimiento de la piel, constipación o diarrea,
incoordinación, postración y muerte.
Para realizar el diagnóstico se debe tomar en cuenta la historia clínica
y los síntomas, pero el diagnóstico más concluyente se hace a nivel de
laboratorio a través de una técnica denominada inmunofluorescencia
directa.
El control se realiza por vacunación de los lechones utilizando vacuna a
virus vivo atenuado. Esta vacuna tiene la desventaja de producir
reacciones postvacuna les, en ocasiones severas, difundiéndose el
virus. En ningún caso la época de aplicación de la vacuna contra el
cólera debe coincidir con el destete o la castración.
PESTE PORCINA AFRICANA (PPA)
Enfermedad altamente contagiosa del cerdo producida por un virus. Se
caracteriza por ser aguda, febril y por afectar rápidamente un gran
número de animales. Es de curso corto y la mortalidad es alta.
Los síntomas clínicos son similares a los descritos en el cólera porcino
y su diagnóstico se realiza por la misma técnica.
En Venezuela no existe esta enfermedad, por lo que las medidas
preventivas consisten en evitar su entrada al país mediante la
prohibición de introducir cerdos o sus derivados de países donde exista
la enfermedad. Es igualmente importante la inspección a nivel de
aduanas, puertos y aeropuertos.
Es recomendable declarar ante las autoridades competentes cualquier
brote de cólera porcino que pudiera sucederse para realizar el descarte
de la PPA debido a la similitud de estas enfermedades.
FIEBRE AFTOSA
Es una enfermedad viral contagiosa que se caracteriza por la formación
de vesículas a nivel de la mucosa bucal y las pezuñas. Los animales
afectados presentan fiebre, depresión, inapetencia y dificultad para
caminar por las lesiones digitales.
El diagnóstico clínico se realiza por observación de las lesiones y el de
laboratorio mediante análisis del suero de la sangre y pruebas
biológicas por inoculación de ratones. No existe tratamiento específico
para esta enfermedad.
Las medidas preventivas consisten en impedir la introducción de la
enfermedad en una región o granja, mediante la cuarentena,
desinfección de transporte, de las instalaciones y materiales y por el
aislamiento y sacrificio de animales infectados.
MÉTODOS DE DIAGNOSTICO DE LABORATORIO DE LAS
ENFERMEDADES DEL CERDO
El diagnóstico de las enfermedades del cerdo se fundamento

5. básicamente en:
OBSERVACIONES CLÍNICO-EPIDEMIOLÓGICAS
Estas observaciones son exámenes clínicos que consisten en la
apreciación de los síntomas y signos que presentan los animales
acompañados de información detallada de la historia clínica de los
animales de la granja donde se presenta el problema. La historia
clínica comprende la edad de los animales enfermos, número de
animales infectados, mortalidad, tratamientos aplicados, condiciones
higiénicas y sanitarias de la granja, etc.
EXAMEN POST-MORTEN
Es importante realizar un estudio anatomopatológico de los animales
que presentaron los síntomas clínicos de la enfermedad ya que permite
hacer una evaluación de las lesiones encontradas en diferentes
órganos y tejidos afectados, su interpretación y su relación con los
síntomas de la enfermedad y los daños causados por los agentes
actuantes.
RECOLECCIÓN DE MUESTRAS
De acuerdo a las observaciones a nivel de campo, síntomas clínicos así
como lesiones macroscópicas detectadas durante la necropsis, se
seleccionan las muestras adecuadas para su estudio en el laboratorio.
Estas muestras comprenden diferentes tipos de líquidos orgánicos
(exudados, sangre completa, suero sanguíneo, etc.), tejidos y órganos
afectados. La recolección de las mismas tiene por finalidad realizar
estudios bacteriológicos, virológicos, toxicológicos, histopatológicos y
nutricionales a través de la utilización de técnicas convencionales y/o
especiales. De acuerdo a los resultados obtenidos se puede indicar un
diagnóstico preciso y establecer conclusiones y recomendaciones
pertinentes que permitan resolver el problema.
Los tejidos que se recolectan de rutina son:
Para diagnóstico bacteriológico: corazón, pulmón, hígado, bazo,
riñón e intestinos delgado y grueso.
Para diagnóstico parasitológico: piel e intestinos delgado y
grueso.
Para diagnóstico virológico:
o Seudorrabia y cólera porcino: cerebro, amígdalas,
ganglios, bazo.
o Estomatitis vesicular y aftosa: epitelio de la lengua.
Para diagnóstico histopatológico: muestras de todos los tejidos
afectados y en caso de cólera o seudorrabia se deben tomar el
cerebro, cerebelo y médula espinal.
Para diagnóstico toxicológico: pulmón, estomago y su
contenido, bazo, intestinos, hígado y riñón.

6. EQUIPO DE TRABAJO
Equipo de Trabajo Definición: Es una forma de organización particular del
trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía
de las personas .
Equipo de Trabajo Definición: Grupo pequeño cuyos miembros tienen
habilidades y se hacen responsables por los propósitos, objetivos y enfoques
comunes. Angelo Kinicki.
¿Grupo o Equipo? Definiciones G r u p o E q u i p o
o Conjunto de dos o más personas que interactúan para alcanzar objetivos
comunes
o Busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las
personas
o Se forman a partir de la estructura de la organización, para lograr un
objetivo en particular y pueden ser formales o informales
o Personas que poseen destrezas y conocimientos, que se comprometen en
función del cumplimiento de una meta común".
o Dos o más individuos, unidos para alcanzar determinados objetivos
específicos.
o Individuos que coordinan sus esfuerzos, ideas, conocimientos,
habilidades y toman decisiones en consenso.
Comportamiento de los Grupos y Equipos de Trabajo Fuente: Faria de Mello
FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega
Editores, Liderazgo fuerte e individualizado. 1998. Grupo de trabajo Equipo de
trabajo Responsabilidad Responsabilidad individual Liderazgo compartido.
La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de individual y colectiva.
La formación de un equipo de trabajo es un proceso su creación o instalación
Enmarca su acción dentro del objetivo global de la de desarrollo. Dentro del
marco del objetivo global de la organización, se auto organización. Sus
resultados son vistos como suma asignan propósitos y metas específicas. Sus
resultados se toman y evalúan como producto de del esfuerzo individual. El
trabajo colectivo se considera como algo inevitable un esfuerzo conjunto. El
trabajo colectivo se observa como una o, incluso, un mal necesario. Los
conflictos se resuelven por imposición o oportunidad y se disfruta. Los
conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva. evasión.
Un equipo es más que un grupo.
o La diferencia entre un grupo y un equipo es la CONFIANZA.
Dimensiones de la confianza:
o Confianza global :
 Esperar un juego limpio, sinceridad y empatía.
o Confianza emocional :
 Fe en las personas, sin mentiras y respeto.
o Fiabilidad :
 Respetar compromisos y cumplir promesas.
Como generar Confianza:

7. o Comunicación .- Mantener informado al equipo y decir la verdad.
o Apoyo .- Estar disponibles y al alcance de los demás.
o Respeto .- La delegación de autoridad es la expresión más importante.
o Justicia .- Crédito a quienes lo merezcan.
o Previsibilidad .- Se debe ser constante y predecible.
Un grupo se convierte en Equipo cuando satisfacen los siguientes CRITERIOS :
o El Liderazgo se convierte en una actividad compartida.
o La Responsabilidad pasa de ser estrictamente individual a individual y
colectiva.
o El grupo desarrolla su propio Propósito .
o La Solución de Problemas se convierte en una forma de vida.
o La efectividad se mide con base en los resultados.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
o - Ambiente de apoyo
 Los integrantes se ayudan entre ellos para su
crecimiento sobre bases de colaboración,
confianza y compatibilidad.
o - Claridad del papel
 Sus integrantes conocen las funciones de aquellos
con quienes interactúan.
o - Metas superiores
 Tienen la responsabilidad de mantener el trabajo
orientados a la tarea.
o - Liderazgo adecuado
 Para prevenir estancamientos y la relación
adecuada líder - equipo de trabajo.
Ventajas de Trabajar en Equipo
 PARA LOS INDIVIDUOS
 Se trabaja con menos tensión.
 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
 PARA LAS ORGANIZACIONES
 Aumenta la calidad del trabajo.
 Se fortalece el espíritu de compromiso con la
organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Desventajas de Trabajar en Equipo
o Decisiones prematuras: Sucede cuando la primera opinión del equipo
recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades.
o Dominio personal: Un líder puede dominar la discusión de un equipo e
influir profundamente en el resultado.

8. o Formas contrarias: Los miembros pueden considerar y defender su
solución desde su punto de vista en lugar de juzgar objetivamente la
pertinencia de cada alternativa.
o El consumo de tiempo: Los equipos tardan más tiempo en llegar a una
solución que cuando un sólo individuo toma la decisión.
o Presiones para conformarse: Se puede generar cualquier desacuerdo y
estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.
o El dominio de pocas personas: Las discusiones del equipo pueden ser
dominadas por uno o pocos miembros.
o Responsabilidad ambigua: ¿Quién es responsable del resultado final en
una decisión individual?, el responsable es el equipo. En una decisión de
grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo Papel Función
o Líder
Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así
como de que todos se sientan comprometidos e implicados
o Hacedor
Urge al equipo a continuar con la tarea en curso
o Pensador
Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros
o Conciliador
Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas
Papeles de un equipo de trabajo: R e s o l u t i v o Caracterís-ticas Extrovertido,
entusiasta y curioso. Son negociadores natos y buenos comunicadores dentro y
fuera de la organización. Función: Abrir y explotar con rapidez las
oportunidades. Sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles
para establecer contactos externos y buscar recursos fuera del equipo.
Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas, útiles,
ideas y oportunidades prometedoras. Debilidades: Susceptibles de perder el
interés una vez que la fascinación inicial ha terminado. Frases cotidianas: De
una vez. Las oportunidades surgen de los errores de los demás. Entremos en
contacto con la gente que nos puede ayudar. Si nunca cometes un error, entonces
nunca haces nada.
Papeles de un equipo de trabajo I m p l e m e n t a d o r Caracterís-ticas
Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien y tienen sentido
común para lo práctico. Abordan los problemas de una manera sistemática y
tienen una enorme lealtad a la organización. Función: Poseen un sentido de lo
que es factible y relevante. Hará lo que haga falta hacer, con independencia de
que le guste o no la tarea. Excelente capacidad de organización y al eficiente
manejo del trabajo que realizan . Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido
común práctico, muy trabajadores y auto-disciplinados Debilidades Falta de
flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas. Frases cotidianas Si se

9. puede hacer, lo haremos; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; equivocarse
es humano, pero perdonar no es política de esta compañía .
Papeles de un equipo de trabajo C o o r d i n a d o r Caracterís-ticas Tranquilo,
confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza.
Habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas
Función: Coordinadores a cargo de los equipos. Actúan mejor cuando tratan con
colegas de su misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados.
Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función
de sus méritos y sin perder nunca de vista el objetivo principal Debilidades No
tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad.
Frases cotidianas Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?;
mantengamos el objetivo principal siempre a la vista.
Papeles de un equipo de trabajo C r e a t i v o Caracterís-ticas Individualista,
serio, innovadores o inventores. Proporcionan las ideas. Prefieren operar por su
cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su
imaginación. Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y
resolver problemas complejos. Utiles en las fases iniciales de un proyecto o
cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como
fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos Fortalezas:
Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos Debilidades
"Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles
prácticos ni el protocolo Frases cotidianas Cuanto mayor es el problema, mayor
es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco
Papeles de un equipo de trabajo F i n a l i z a d o r Caracterís-ticas Esforzado,
ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el
seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden
acabar. Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran
concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia
dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. Fortalezas:
Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.
Debilidades Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
Frases cotidianas Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto
para no ser perfecto.
Papeles de un equipo de trabajo E s p e c i a l i s t a Caracterís-ticas Profesional,
con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de
adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Función:
Proporcionan el conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la
organización. Saben más que nadie de su tema y se recurre a ellos para tomar
decisiones basadas en su experiencia. Fortalezas: Proporcionar conocimientos y
capacidades técnicas. Debilidades Contribuyen en un frente muy estrecho.
Frases cotidianas Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que
mantener los estándares profesionales.
Actitudes y conductas típicas del comportamiento de los integrantes de un
Equipo de Trabajo
o El solidario : Procura dar relieve a los demás, a quienes ayuda y
recompensa.
o El satisfecho y jovial : que sabe resolver una situación tensa.
o El conformista y pasivo : Suele llegar fácilmente a acuerdos.
o El creativo : Aporta sugerencias y da instrucciones a los demás para que
actúen autónomamente.

10. o El que analiza : Evalúa y opina sabe expresar sus sentimientos.
o El que informa : Clasifica, ordena y orienta.
o El que necesita ser informado y orientado : requiere que se le repita la
información.
o El que necesita opinión y analicen los problemas por terceros : Necesita
que los demás le expresen sus sentimientos.
o El que requiere sugerencias e indicaciones : Para determinar como va a
actuar.
o El que rechaza ayudas : Es inconformista, provoca desacuerdos y
rechazo.
o El que está en tensión : Necesita y pide ayuda, abandona el objetivo.
o El insolidario : Antagoniza, resta importancia al estatus de los demás.
EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de
trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los
grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez.
Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para
desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un
ritmo rápido y son cada día más complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en
aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una
de las técnicas de motivación laboral más empleada.
El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes
para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas.
Tres son las características generales del equipo de trabajo:
-Tiene un fin y un objetivo común.
-Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
Cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo.
La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total,
reducción de costes, e interrelación de diversos sectores funcionales de la empresa.
En los años 30-40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos
aislados. No se tenia en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se
establecían. Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes
grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que
persigue.
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en
el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda
organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento
de ésta el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o
sea, formar un equipo de trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Responsabilidades compartidas por los miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

11. Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos
mencionar:
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro,
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr
lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en
práctica la estrategia.
Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la
retroalimentación (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación
de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.
FORMACIÓN DE EQUIPOS:
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan
determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos
procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el
cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.
Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo a tenerse a los roles explícitamente definidos permite al grupo
realizar las tareas de un modo eficiente.
Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea.
Definición de objetivos.
Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende
de los demás compañeros, con los que interactúa día a día .
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
Ser leales con uno mismo y con los demás.
Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
Responsabilidad para cumplir los objetivos.
Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Afán de superación.
El ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como
EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema “DIVIDE Y REINARAS”, gobierna con éxito el grupo de trabajo
pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.

12. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la
eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a
través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento
de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa
eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus
seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de
hacer se transforman en modelos empresarios.
¿ Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
ELIJA".
La participación en los equipos de trabajo: el rol de los participantes.
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación
activa de sus miembros. Ésta determina la eficacia del equipo, sólo es posible mediante:
Una cuidadosa planificación.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia de su
conflictividad.
Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un
proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que
marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos
entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del
equipo.
El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de
él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.
grupales. Roles positivos. Roles negativos.
Líder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y
se implica en los conflictos.
Dominador.
Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.
Coordinador
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones
interpersonales y afectivas.
Resistente.
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea
cualquier iniciativa.
Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo
informaciones objetivas.
Manipulador.

13. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas
del grupo.
Experto.
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de
forma raciona, lógica y científica.
Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan
sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
Animador.
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones
personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de
sus fracasos y errores.
Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan.
Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retraído.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.
Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y
el clima dentro del equipo.
Sentimental.
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el
apoyo del grupo.
Jefe formal.
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal.
Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de
sus objetivos.
La dinámica de equipos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y
evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus
miembros.
Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la conducta humana, en el
analizó la dinámica que se genera en la interacción entre dos o mas personas, y como
crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no
simbióticas.
La dinámica de grupos de trabajo se aplica en todas las áreas: psicología, educación
empresas, organización.....
Cuando entramos a una organización o grupo de trabajo, nuestra interacción va a provenir
de nuestra posición o tipo de adaptación que decidimos y ante la cual generamos
conductas.
“Yo valgo y tu (el otro) vales” es desde una posición de autorespeto y valía, así es como de
respeto a la otra persona y a su valía, que puede generarse una dinámica de grupo
adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan conductas de equipo.

14. En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composición, las
características o funciones difieren,, a la hora de establecer una clasificación de los
diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios:
En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no
ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica
poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.
Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren
notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificación de los mismos. Los más habituales ( sin tener un carácter excluyente) son:
Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se
encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización.
La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composición.
Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada,
disolviéndose una vez concluida su función.
Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención
de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios,
comparten un carácter formal.
Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros
de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y
sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o
atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.
Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
Producción : grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo.
Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por
ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre
diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente
de grupos de negociación.
Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales.
Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.
Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional.
Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales,
grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares,
y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento
y toma de decisiones.
Según el tipo de estructura:

15. Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales,
relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los
valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un
espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.
COORDINACION
Mecanismos de coordinación:
Orgánicos
Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo
pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organización en
la que va a imperar una lógica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el
número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportarían
de manera oportunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos más trabajadores,
más costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En
este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes.
Ejemplo: Estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación. Hay
buenos profesionales y normas pero lo más importante es el trabajo en equipo.
Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos
de autoridad y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente
la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la
misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser
pequeña ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos
eficientemente a todos y la solución podría ser la división del trabajo por especialidades y
dar normas de procesos.
Ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la
autoridad.
Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la
estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista
que diseña y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La
normalización introduce reglas que pueden ser de tres tipos:
A cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de normas para
realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran
una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.
Ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al diseñar la
cadena de montaje.
Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas
consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el
trabajo. Esta normalización se basa en un buen sistema de selección de personal.
Ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le atienda un
buen profesional.
Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos
resultados no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el
resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona.
Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad
mínima que debe obtener y se le da total autonomía.
Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la
nombramos.

16. La normalización de habilidades es más descentralizador que la normalización de
procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que
si se deja al libre albedrío se tiende a estructuras burocráticas y centralizadas.
Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica:
Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la
organización sigue creciendo) Normalización de procesos de resultados de habilidades. Si
consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy
sofisticadas se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si los problemas
son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor
sistema organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que
dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa será
distinta.
Como se logra la coordinación:
Coordinación y Rutinas
Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación
planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos,
que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las
situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando
siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la
coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la
capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados.
Coordinación Jerárquica
Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización
jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy
sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y
enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo
es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de
las más grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando
se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.
Integración Estructural
Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos
potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien
recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la
coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de
empleados especiales como funcionarios de enlace.
Que es coordinación
Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con objeto de
facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las
obligaciones y las consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de
la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal.
En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente:
Cada servicio marcha de acuerdo con los otros
En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente en cuanto
a la parte que han de tomar en la obra común y la ayuda mutua que deben prestarse.
El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se
revisan constantemente para tenerlo en armonía con las circunstancias.
Los signos siguientes indican una mala coordinación:
Cada servicio ignora y quiere ignorar a los demás.

17. Existe una separación absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio,
así como entre los diferentes servicios.
Nadie piensa en el interés general.
Una conferencia de coordinación por semana es suficiente para establecimientos mineros
metalúrgicos que ocupan unos cuantos centenares o millares de gente.
EVALUACION DE RESULTADOS:
Consiste en medir la ejecución y los resultadas, mediante la aplicación de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas de aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su función, esta etapa se vale primordialmente del sistema de
información, por lo tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de
la información recibida, misma que debe ser oportuna.
Análisis de resultados.-
Análisis Critico
Las organizaciones públicas presentan innumerables conflictos que pareciera que en vez
de solucionarse con el diálogo cada vez se agudizan más, demostrando así cuán difícil
puede ser el proceso de comunicación dentro de las empresas.
Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos del mal
funcionamiento de las partes en el proceso de comunicación, ya que es evidente y obvio
que ambas partes (trabajador - patrono) tengan intereses distintos, sin embargo no es
justificable que los involucrados rompan conversaciones, porque debe ser a través del
diálogo que se logren los propósitos y no mediante huelgas y violentas manifestaciones
que a fin de cuenta termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas
de los altos directivos de las empresas.
En estas empresas se hace necesario que la comunicación se ejecute en forma efectiva y
fluida para que asegure la información oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo
que facilitará una mayor compenetración sobre las tareas que deben desarrollarse, y por
ende una mayor producción.
Los objetivos de una comunicación efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer la
imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima organizacional y servir de
balance entre la organización y el entorno.
La comunicación eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una
buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el
establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para
integrar toda la comunicación que se proyecta; una de las características específicas es
identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la
estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del
programa de comunicación corporativa.
El sistema de comunicaciones a nivel interno de las empresas publicas, comprende las
comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de
vías o canales establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo
entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinación
eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización; éstas se
regulan en las cartas y manuales de la organización.
Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones
espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados,
independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información que se
transmite puede tener relación con las actividades de la institución o a la vez puede no
tenerla. El flujo de la información circula por los canales abiertos de la empresa; el

18. compartir la información con todos los miembros de la organización tiene como fin que
todos estén informados de lo que deben y desean hacer, es una manera de fomentar la
participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera al ambiente laboral
es más favorable para el bienestar de la organización.
La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas
entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de evaluación de
resultados..