3. 3
ALGUNOS ERRORES DE LA ORGANIZACIÓN
1. Incapacidad para planear de manera
apropiada
• Estructuras organizales tradicionales
frente a objetivos, planes y ambiente
externo.
• Estructuras funcionales.
• Necesitan cierto tiempo de
administrarlas.
• Elecciones de las personas que
necesita.
2. Incapacidad para clarificar las
relaciones
• Cuidado con las fricciones, politiquerías
e ineficiencias.
3. Incapacidad para delegar autoridad. • De arriba – abajo / problemas de
“ARRIBA”
4. Incapacidad para equilibrar
delegacionesxxxxxxx
• Errores a la hora de decidir.
• Da decisiones a los niveles más bajos
de la organización.
5. Confusión de las líneas de autoridad
con las líneas de información.
• Comunicación e información sin
restricciones.
6. Otorgamiento de autoridad sin exigir
líneas de información.
• Delegar sin responsabilidad.
4. 4
ALGUNOS ERRORES DE LA ORGANIZACIÓN
7. Responsabilizar a personas
que no tienen autoridad
• Confusión en los niveles de
autoridad.
8. Aplicación negligente del
STAFF
• Asesores que debilitan la
autoridad.
9. Mal uso de autoridad
funcional.
10. Subordinación simple. • Diferentes normas al interior de
la misma Institución.
11. Idea errónea sobre la función
de los departamentos.
• No ven los objetivos de la
empresa.
• No quieren reconocer
departamentos o
coordinaciones.
12. Exceso y falta de
organización.
• Estructuras complicadas
• Demasiados departamentos.
• Exceso de procedimientos.
5. 5
1.Cómo evitar errores en la organización
Establecer objetivos y planificación ordenada
1.1.Planeación para
alcanzar el
ideal.
1.2. Modificación del
Factor humano.
1.3. Ventajas de la
planeación
organizacional.
La estructura
organizacional debe
hacerse a la medida
de cada
organización.
Cuidado con las
organizaciones
ESTANDAR.
Adecuar la
organización a las
personas de la
Organización.
Primero se organiza
en orden a niveles y
luego se tiene en
cuenta el Factor
humano.
Permite hacer las
adecuadas
selecciones al
personal y
establecer que
capacitación se
necesita.
6. 6
¿Cómo evitar la inflexibilidad
Organizacional?
Una cultura de cambio es necesaria.
Escuelas antiguas tienen estructuras
organizacionales rígidas. (Peligro).
La reorganización:
Nuevos servicios, nuevas tendencias.
Nuevos jefes, necesitan modificar desde sus
experiencias anteriores.
7. 7
La estructura actual es deficiente
(Ejemp. Incapacidad, actitud del
personal).
Para evitar los choques y conflictos.
Para no estancarse.
No es para asegurar imperios.
Para acostumbrar a los
subordinados a los cambios (Evita la
frustración y desmoralización).
Puede dañar la moral. Los
empleados se preguntan cómo le
afectaría dichas reorganizaciones.
8. 8
Las jerarquías, cargos de confianza, directivos, etc.
Distinguir entre órganos de dirección, de decisión y
órganos de asesoramiento.
Los asesores deben ser expertos (Sino lo son hay que
eliminarlos)
(Conflictos de coordinadores con asesor y psicología).
Los asesores deben solucionar problemas no crearlos.
9. 9
Organigramas
Describen de manera
precisa los puestos.
Exponen de forma
detallada las relaciones
de autoridad y de
información y de creación
de metas específicas
para puestos específicos.
El organigrama es
necesario y nos puede
mostrar las
incongruencias y
complejidades.
Muestra al nuevo
personal cómo encajan
dentro de la estructura.
Sólo muestra la parte
formal, más no la
informal.
El mejor indicador de la
posición en el
organigrama son los:
Salarios.
Todos deben aprender
como funciona la
organización formal e
informal.
10. Proceso de organización
1-Obj. De
la
empresa
2-Objetivos,
Políticas
y planes
de apoyo
3-identificación
De las
Actividades
requeridas
4-Agrupación
De actividades
Según
Recursos
Y ocupaciones
5-Delegación
de
autoridad
6-Coordinación
Horizontal
Y vertical de
Relaciones
de autoridad
7-Integración
De
Personal
8-Dirección
9-Control
Estudios de factibilidad y retroalimentación
Parte 3
Organización
Parte 2
Planea
ción Parte 4,5,6
Otras
Funciones
11. ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
Organigrama (órgano = órgano u organismo
+ grama = gráfico)
Es la gráfica que representa la organización
de una empresa, o sea, su estructura
organizacional.
12. En forma general sirve para:
1. Descubrir y eliminar defectos o
fallas de organización.
2. Comunicar la estructura
organizativa.
3. Reflejar los cambios organizativos.
FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA
13. Ventajas del organigrama
Hacerlo puede mostrar incongruencias
(por ejemplo, duplicidad de unidades) y
conducir a su corrección.
Un diagrama también revela a los
gerentes y al personal nuevo, cómo se
vinculan dentro de la estructura completa.
14. Desventajas de un organigrama
Solo contiene relaciones formales de autoridad y
omiten las numerosas relaciones informales
significativas.
También muestra las relaciones principales de
línea o formales. No indica cuanta autoridad
existe en cualquier punto de la estructura.
Los individuos pueden confundir las relaciones
de autoridad con el status
15. TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1. ORGANIGRAMA CLÁSICO
Organigrama clásico
Presidente
División
Comercial
División
Financiera
Departamento
de
Tesorería
Departamento
de
Presupuestos
Departamento
de
Contabilidad
Departamento
de Estudios
De Mercado
Departamento
de
Ventas
Departamento
de
Jabones
Departamento
de
Productos
Departamento
de
Perfumería
Departamento
de
Propaganda
División
Manufactura
16. 2. Organigrama Radial
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de
Presupuestos
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Contabilidad
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División
Financiera
PRESIDENTE
18. Departamentalización
Concepto: es la base sobre la cual se agrupan los
trabajos a fin de alcanzar las metas
organizacionales.
Tipos:
1. Departamentalización Funcional
2. Departamentalización por Producto
3. Departamentalización Geográfica
4. Departamentalización por Procesos
5. Departamentalización por Clientes
6. Departamentalización por simples números
19. Departamentalización Funcional
Consiste en agrupar las tareas de acuerdo
con las funciones por realizar.
Gerente General
Gerente
de
Recursos
Humanos
Gerente
de
Recepción
y Reservas
Gerente
de
Housekeeping
Gerente
de
Administración
y Finanzas
20. Departamentalización por
Producto
Consiste en agrupar actividades de
acuerdo con las líneas de producto.
Gerencia General
Gerencia
Casino
Gerencia
Restaurante
Gerencia
Alojamiento
Gerencia SPA
21. Departamentalización Geográfica
Se agrupan las actividades tomando
como base el territorio o la geografía
Gerencia General
Argentina
Gerencia General
HYATT Mendoza
Gerencia
General HYATT
Bariloche
Gerencia
General HYATT
Cataratas
Gerencia
General HYATT
Usuahia
22. Departamentalización por proceso
Se agrupan las actividades tomando como base
el flujo de los productos o de los clientes.
Gerencia General
Departamento
de Corte
Departamento
de barnizado
y lijado
Departamento
De Inspección y
embarque
Departamento
De Ensamblado
23. Departamentalización por cliente
Forma de agrupar las actividades tomando
como base los tipos de clientes.
Ej. Agencia de viajes
Gerencia General
Gerente
Segmento
Ejecutivos
Gerente del
Segmento
Familias
Gerente
Segmento
Jubilados
Gerente
Segmento
Estudiantes
24. Departamentalización por simples
números
Las unidades organizativas se dividen simplemente por la
cantidad de integrantes bajo la dirección de un superior
Recolección
Cuadrilla I Cuadrilla II Cuadrilla III
25. Organigrama Lineal o Militar
Gerente General
Contralor Gerente de Producción Gerente de Ventas
Contador General
Asamblea de Accionistas
Indicadores
Luminosos
Herramientas
Industriales
Jefe de Ventas
Locales
27. 27
1.- MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
detalla
describe forma
Sistemática
Ordenada
MANUAL
información instrucciones
Organización Funciones Procedimientos
Políticas y Normas
Organización y Funciones
Procedimientos
E
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28. 28
2.- FINALIDAD:
a) Delimitar en forma escrita las funciones,
responsabilidades y autoridad de cada cargo.
b) Normalizar y controlar los trámites de los
procedimientos.
c) Adoctrinar al personal nuevo sobre sus funciones y
responsabilidades en la entidad.
d) Adiestrar y orientar al personal en servicio.
e) Identificar los canales de comunicación de
coordinación.
30. 30
4.- MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:
1. Indicar las funciones básicas de cada unidad delimitando la
naturaleza y amplitud del trabajo.
2. Indicar la ubicación de cada cargo dentro de la estructura
general de la entidad o dependencia, y señalar las funciones
fundamentales de los mismos (los cargos).
3. Enmarcar la autoridad dentro de los límites pertinentes.
4. Describir las interrelaciones formales y funcionales de la entidad
y/o dependencia y de los cargos hacia el exterior o interior.
Son documentos que exponen con detalle la estructura y
funciones de la entidad o dependencia, las relaciones de cada
unidad y de cada cargo, la especificación de la autoridad y
responsabilidad inherente al cargo, las líneas de responsabilidad,
canales de comunicación, etc.
Los Manuales de Organización y Funciones tiene como
finalidad principal:
31. 31
5.- MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
Llamados también manuales de operaciones o de prácticas
estándar, son documentos que presentan en forma ordenada y
sistemática los trámites precisos a seguir para lograr el trabajo de
una dependencia, de acuerdo a métodos previstos.
1. Uniformar y controlar el cumplimiento de la rutinas de trabajo y
evitar las alteraciones arbitrarias.
2. Facilitar las labores de inspectorías.
3. Simplificar la determinación de responsabilidades.
4. Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.
5. Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
6. Facilitar la elaboración de las Guías de Servicio al ciudadano.
7. Construir una base para el análisis.
FINALIDAD:
32. 32
• Describir las funciones principales de cada
dependencia, delimitando la amplitud, naturaleza y
campo de acción de la misma.
• Determinar los cargos dentro de la estructura
orgánica y las funciones que les competen.
• Precisar las interrelaciones jerárquicas y
funcionales internas y externas de la dependencia.
• Describir los procedimientos administrativos
racionalizados.
El Manual de Organización y Funciones tiene por
objetivos:
6.- MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:
Objetivo del Manual:
33. 33
• Son de una fuente permanente de información técnica que
presenta en forma clara y definida la estructura orgánica,
funciones, actividades y tareas de la dependencia descrita.
• Ayuda a Institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.
Las normas no escritas son en general de difícil
institucionalización. En cambio no ocurre lo mismo si están
incluidas en el Manual, ya que nadie puede aducir
desconocimiento.
• Facilita la normalización, evaluación y control de las actividades.
• Permite que el personal conozca con claridad los deberes y
responsabilidades del cargo que le ha sido asignado, así como
la autoridad de quienes es responsable.
Tanto para la Institución, como para el personal presenta
las siguientes ventajas:
7.- UTILIDAD Y LIMITACIÓN:
34. 34
• No es la solución a todos los problemas
administrativos, si bien constituyen un instrumento
que puede propiciarla.
• Si no se le actualiza permanentemente, pierde
vigencia.
• Sus costos de confección y revisión puede ser
oneroso.
• Los aspectos informales de la organización no se
hallan contenidos en él.
Las principales limitaciones a tener en cuenta serían:
8.- PRINCIPALES LIMITACIONES:
35. 35
a) Planeamiento:
Generalmente comprende las siguientes etapas:
9.- PROCEDIMIENTOS DE FORMULACIÓN:
• Propósitos del Manual.
• Usuarios del Manual.
• Designación del personal responsable de su
elaboración.
• Actividades a desarrollar. Cronograma de trabajo.
• Recursos materiales necesarios.
• Establecer el método a utilizarse en la recolección
de datos y análisis de la misma.
En esta fase se determinará lo siguiente:
36. 36
b) Recopilación de la información:
Se recopila información, de acuerdo al método
fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la
investigación documental de archivos; entrevistas a
los empleados y jefes para obtener datos de las
actividades y operaciones en que intervienen: la
observación directa, etc.
Es recomendable emplear el método mixto, o sea el
uso de la encuesta con cuestionarios y en los casos
especiales o dudosos, la entrevista.
37. 37
c) Estudio y Análisis:
Se procederá al estudio exhausto de la información
obtenida para establecer si se encuentra ambigüedades,
contradicciones o duplicidad al describir tanto las funciones
generales como específicas. Este estudio puede enfocarse en
dos formas:
• De lo específico a lo general, o sea partiendo del análisis desde el
cargo como célula básica del órgano, hasta llegar a establecer las
funciones generales que posibiliten el logro del objetivo.
• De lo general a lo específico, es decir iniciando el análisis del
objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones
generales, funciones específicas de cada una de las unidades
estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo
conjunto constituye el cargo.
• Es recomendable utilizar este segundo método porque es parte
de una realidad, de la razón de ser de la dependencia y no de un
supuesto.
38. 38
d) Redacción del Proyecto:
Una vez analizada la información y delimitados
los campos de acción de las unidades orgánicas que
integran la dependencia, se procederá a la redacción
del Manual, de acuerdo al esquema que luego
detallamos.
Se recomienda utilizar el lenguaje claro, sencillo,
concreto y breve.
Al describir las funciones, se deberán emplear el
infinitivo de los verbos al iniciar cada párrafo. Ej.
Revisar, redactar, supervisar, formular, etc.
39. 39
e) Revisión y Aprobación:
Redactado el proyecto del Manual, será presentado
a la autoridad superior de la dependencia descrita para
que haga las correcciones necesarias, lo revise y
otorgue el visado al documento.
Con la visación del Jefe de la dependencia
interesada y el VºBº de la Oficina de Racionalización, se
formulará en coordinación con la Oficina de Asesoría
Jurídica la norma que lo apruebe y lo ponga en
vigencia, de acuerdo a los niveles de desconcentración
de atribuciones.
40. 40
f) Presentación e Impresión:
El Manual aprobado se hace imprimir:
• Se recomienda se haga en hojas sueltas, que
permita hacer modificaciones parciales sin alterar
todo el documento.
• En hojas de tamaño A-4 según normas del ITINTEC
(29.7 x 21.0 cm).
• Guardarlos los fólderes que permita su fácil manejo
o intercambio.
• Utilizar clave para la numeración, que evite
trastornos mayores a la sustitución.
• Y, no usar letra muy pequeña ni muy grande.
41. 41
g) Difusión:
El Manual aprobado e impreso debe repartirse
entre el personal de la dependencia, y el personal
directivo de las Oficinas con quienes debe
coordinarse. Debe enviarse copias a la Oficina de la
Racionalización y Personal.
h) Actualización:
Periódicamente se procederá a estudiar y
verificar si el documento ha cumplido con el
objetivo: qué puntos hay que mejorar o
sustituirlos por otros.
42. 42
a) Esquema del Manual:
El Esquema de un MOF, generalmente es el siguiente:
Introducción:
• Finalidad.
• Alcance.
• Contenido.
• Aprobación y actualización.
10.- ESQUEMA Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:
43. 43
• Base Legal.
• Objetivos.
• Políticas.
• Líneas de Autoridad, Responsabilidad y
Coordinación.
• Funciones Generales.
• Organización.
• Funciones de las Unidades Estructurales. Cuadro
Orgánico de Asignación de Cargos. Funciones
Específicas a nivel de cargo.
• Organigrama.
44. 44
b) Contenido del Manual:
- Introducción:
Se consignará las generalidades, teniendo en cuenta
los puntos siguientes:
- Finalidad:
Se deberá señalar el propósito del Manual, es decir,
qué es lo que se quiere lograr con el documento.
45. 45
- Alcance:
Se enfocará el ámbito material sobre el cual tiene
jurisdicción el Manual. Ej. el contenido del presente
documento debe ser cumplido por todos los trabajadores
que integran la Oficina XX.
- Contenido:
Enumerar brevemente los capítulos o puntos que se
desarrollan en el manual.
- Aprobación y Actualización:
Señalar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo
legal que lo ampara así como establecer los canales
adecuados que permitan mantenerlo actualizado.
46. 46
Base Legal:
Se puntualiza el o los dispositivos legales que
amparan la existencia y organización de las
dependencias.
Objetivos:
Señalar el objetivo u objetivos, que la dependencia
trata de alcanzar o sea la razón de su creación. Estos
pueden estar explícitos o implícitos en los dispositivos
legales.
47. 47
Políticas:
Consignar los lineamientos de acción que guiarán las
actividades de la dependencia. La política es una pauta
general que guía la acción de los integrantes de una entidad o
dependencia para alcanzar los objetivos trazados.
Línea de Autoridad, Responsabilidad y Coordinación:
Establecer claramente la dependencia jerárquica del
órgano en relación con los demás así como la dependencia
jerárquica de personal, teniendo en consideración el principio
de “Unidad de Mando”, el que dice que el personal debe recibir
órdenes de un solo jefe y ser responsable de su labor, sólo
ante él. También deberá considerarse que la responsabilidad y
autoridad van paralelas, no pueden existir una sin la otra,
además se fijarán los canales de coordinación, tanto interna
como externa.
48. 48
Funciones Generales:
Describir todas las funciones a nivel de la dependencia
considerándola como un todo indivisible sin tomar en cuenta
la estructura orgánica interna. Generalmente, estas
funciones son las mismas que están consignadas en el
Reglamento de Organización y Funciones de la Entidad.
Organización:
Señalar la estructura orgánica enumerando las
unidades estructurales internas de la dependencia en orden
decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo
escalón orgánico. Ejm.
- Oficina.
- Unidad.
- Equipo.
49. 49
Funciones de las Unidades Estructurales:
Describir las funciones de las dependencias
señaladas y enumeradas en el punto anterior y siempre
en orden decreciente.
Cuadro Orgánico de Asignación de Cargo:
Enumerar los diversos cargos que conforman cada una
de las unidades estructurales de la dependencia descrita de
acuerdo al orden señalado anteriormente y continuando el
siguiente modelo:
50. 50
Nombre de la
Dependencia
Nº de
Cargos
Denominación del Cargo
Clasific.
Denominación del Cargo
estructural
Dirección XX
Unidad E.X.Y.
1
1
1
1
Dir. Prog. Sect. III
Chofer
Ingeniero III
Secretaria I
Dir. General
Chofer
Jefe de Unid.
Secretaria
Funciones Específicas a Nivel de Cargo:
En este rubro se describirán las funciones, actividades
o tareas sólo de los cargos que además de estar
presupuestadas, estén cubiertos ya sea por personal
nombrado, contratado o destacado.
51. 51
Al finalizar la enumeración de las funciones de los
cargos es conveniente poner:
“Y otras que le asigne (aquí no se pone la
denominación del cargo del Jefe inmediato respectivo de
quién depende)”.
En caso de existir varios cargos con denominación igual
y que desempeñen funciones similares, bastará describirlo
una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias,
jefes de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo
grupo que desempeñan funciones similares, hasta
considerar una sola vez, pero si hay diferentes se debe
poner uno por uno.
52. 52
Organigrama:
Diagramar la estructura que representa
la situación actual de la entidad o
dependencia descrita en el manual en el
momento de su elaboración. Puede ser un
organigrama analítico, sintético o de
cargos.
56. 56
I. Identificación del Cargo:
Nombre del cargo : Vice Promotor.
Ciclo educacional que sirve : Educación Inicial,
Educación Primaria y
Educación Secundaria.
Estamento que forma parte : Personal Patrocinador.
Nombre del cargo del jefe directo: Promotor del Colegio.
Lugar de trabajo : Colegio Parroquial Mixto “San Pedro
Chanel”.
57. 57
II. Funciones y Objetivos:
2.1. Funciones generales del cargo:
• Es el responsable de concretizar el carisma a
la Sociedad de María (Padres Maristas) y su
proyección al personal jerárquico, docente,
administrativo, de servicio, alumnos y padres
de familia.
• Es nombrado por el Padre Promotor con el Vº
Bº de la Comunidad de Padres Maristas de
Sullana.
• Es la segunda autoridad, después del
Promotor y la primera en su ausencia.
58. 58
• Determina la línea axiológica, dirección, organización y control
directo, acorde con los principios de la Iglesia, La Constitución y
dentro del marco de la Ley General de Educación y sus
reglamentos.
• Representa al Colegio ante la Sociedad de María (Padres Maristas),
e Instituciones y Organismos de la Iglesia.
• Es el Promotor de las Vocaciones Religiosas Sacerdotales Maristas
en el centro educativo, responsabilidad que ejercerá en
coordinación con el Padre Promotor y Superior de la Comunidad y
el Equipo de Pastoral Vocacional del Colegio, pudiendo solicitar
otros colaboradores y/o especialistas.
• Coordina con el Consorcio de Colegios Católicos del Perú la
evaluación del personal Jerárquico, Docente y Administrativo.
• Es el responsable de la imagen del Colegio.
• Sugiere al P. Promotor en coordinación con la Plana Jerárquica la
contratación de personal.
59. 59
2.2. Objetivo general del cargo:
- Conducir la Marcha y desarrollo del Colegio
Parroquial Mixto “San Pedro Chanel” en
coordinación con la Política del Consorcio de
Colegios Católicos y la del Ministerio de
Educación.
2.3. Funciones específicas:
- Coordina con el Consorcio de Colegios
Católicos del Perú la organización de Cursos
de Actualización y otros, para el personal de la
Institución Educativa
60. 60
• Propone al P. Promotor en coordinación con la Plana Directiva y
Jerárquica al personal que podría participar en los Cursos y/o Talleres
que organice el Consorcio de Colegios Católicos del Perú.
• Comunica al P. Promotor el monto a cancelar por concepto de
afiliación del Colegio al Consorcio de Colegios Católicos del Perú.
• Es el responsable de la coordinación general del Colegio, de sus
servicios y del personal.
• Es el elemento aglutinador de las actividades del Colegio.
• Atiende a las personas notables que visitan el Colegio en compañía
del P. Promotor y Director.
• Conjuntamente con la Plana Jerárquica es el responsable de velar por
la calidad educativa, mediante la supervisión: esta comprenderá
conocimiento de la especialidad, axiología, tecnología didáctica y
capacidad. El resultado de las supervisiones debidamente
fundamentadas se elevarán al P. Promotor para su Vº Bº y
conocimiento.
61. 61
• Coordina la evaluación del desempeño profesional docente.
• Atiende al personal: necesidades y suministros de recursos
para la enseñanza.
• Coordina con todas las áreas lo referente al bienestar del
alumno: participación en actividades religiosas, cívico-
patrióticas, culturales, deportivas; transporte.
• Es el responsable del control de pago de matrículas,
pensiones de enseñanza y otros.
• Proyecta la imagen del Colegio hacia la Comunidad mediante
la difusión del que hacer del colegio utilizando los medios de
comunicación social.
• Es el responsable en colaboración con el Departamento de
Pastoral Educativa de organizar: jornadas para Padres de
Familia, alumnos, ex alumnos y personal que labora en el
Colegio.
62. 62
III. Deberes del Cargo:
3.1. Deberes, tareas y actividades diarias:
• Comunica, diariamente, al P. Promotor sobre
el estado financiero del Colegio:
Contabilidad, Tesorería, COREP, Radio,
Comedor y Kiosco.
• Se reúne diariamente con el Promotor para
informarle sobre la marcha normal de las
actividades del Colegio.
• Controla el uso de la movilidad del colegio.
63. 63
3.2. Deberes y tareas periódicas:
• Cada viernes convocará al Equipo Directivo
para la evaluación semanal del colegio. Lo
tratado se anotará en el Libro de Actas y deberá
presentarlo al P. Promotor.
• Coordina las actividades del Departamento de
Pastoral Educativa con el, Director y las
Coordinaciones respectivas.
• Convoca a reunión periódicamente a todo el
personal del colegio cuando lo crea
conveniente, para asuntos de interés general.
64. 64
3.3. Deberes y tareas ocasionales:
• Comunica oportunamente por escrito al P.
Promotor de las actividades que requieran su
presencia.
• Asiste a reuniones convocadas por el Consorcio
Regional y/o Nacional de Colegios Católicos.
IV. Supervisión y Relación con Otros Cargos:
4.1. Supervisión recibida:
• Es supervisado por la Entidad Patrocinadora
y por el Promotor del colegio.
65. 65
4.2. Supervisión ejercida:
Supervisa directamente a la Plana Directiva y
Jerárquica y a los diferentes Organismos del
Colegio.
4.3. Relación con otros cargos:
Mantiene relación directa con todos los
estamentos del colegio.
66. 66
V. Requerimientos del Cargo:
5.1. Características profesionales:
- La Persona que ocupe el cargo de Vice
Promotor debe ser un Religioso o un Laico
designado por el Padre Promotor con el Visto
Bueno de la Entidad Promotora.
5.2. Actitudes y valores personales:
- El Vice Promotor debe ser una persona que se
identifique con la acción educativa y debe
poseer:
67. 67
• Cualidades de liderazgo y organización.
• Tener iniciativa y voluntad.
• Vocación de servicio y de entrega.
• Sentido de equidad y justicia.
• Sencillo y con disponibilidad.
• Apertura y abierto al diálogo.
5.3. Requerimientos de salud:
La Persona que ocupe este cargo debe tener una
excelente salud física y mental a todo nivel de tal
manera que le permita ejercer su cargo en forma
eficiente, aún en horario extraescolar.
68. 68
PRÁCTICA
1. PRESENTAR EL ORGANIGRAMA DE SU
I.E
2. HACER EL MANUAL DE FUNCIONES DEL
PUESTO O CARGO QUE OCUPA
ACTUALMENTE.
