Caso de estudio motivos y necesidades

1. Liderazgo en Procesos de Cambio
Motivos y Necesidades
Trabajo en una gran empresa que comercializa productos de consumo masivo. Hace varios años
éramos líderes en nuestro sector, sin embargo con el paso de los años, y ante la apertura de los
mercados, por efectos de la globalización, perdimos nuestra posición hegemónica. La situación no
era muy esperanzadora, la competencia crecía, nuestra cuota del mercado se reducía
progresivamente y el ánimo de los trabajadores había decaído, de hecho los premios y los bonos
se habían eliminado.
Era obvio que se necesita, con urgencia, un cambio que permitiera revertir esta situación.
En esta coyuntura se nombro a un nuevo Gerente General, Emilio Aguilar, de 40 años, reconocido
en el mundo empresarial por haber gerenciado procesos de cambio exitosos en otras empresas,
aunque de otros sectores de la economía.
Cuando fue presentado ante el equipo directivo de la empresa y ante todos los trabajadores que
cabíamos en nuestro gran auditorium, lo miramos con desconfianza e incredulidad con respecto a
lo que podría hacer. Después de todo, concluíamos, no conoce nuestro negocio.
Si embargo, no se amilano ante nuestra apatía. Todavía recuerdo sus palabras iniciales: “Me
siento honrado por haber sido designado para regir los destinos de esta gran empresa. Por
muchos años, ustedes permitieron que esta organización fuera líder indiscutible y juntos
volveremos a posicionarlo en ese lugar....de tal manera que nuevamente nos sintamos orgullosos
de pertenecer a una institución de vanguardia, que represente lo mejor de cada uno de nosotros”.
Sus palabras, fuertes y convincentes, generaron optimismo en nuestros rostros. Sin embargo, no
quedo allí, nos transmitió un sentido de urgencia y de compromiso.
Nos dijo. “Tenemos que revertir esta situación, no tenemos otra opción, fracasar en el intento
implicaría renunciar a nuestros legítimos deseos de seguir creciendo, de seguir desarrollándonos.
No hubiera aceptado esta invitación, de incorpórame a este equipo de trabajo, si no estuviera
convencido que la transformación que iniciaremos desde hoy es posible. Sin embargo, no puedo
hacerlo sólo, no lo voy hacer sólo, lo haré junto a ustedes. Por eso les pido redoblar esfuerzos por
mejorar nuestra contribución con los nuevos objetivos estratégicos así como con los planes de
acción que se establecerán y que le serán comunicados en breve. Recuerden “envejecer es
obligatorio, crecer es opcional”. Los invito a que crezcamos juntos en nuestra resolución de
convertirnos, de aquí a 24 meses, en los nuevos líderes del mercado”.
Impuso un nuevo estilo. Al inicio de su gestión la compañía vendía US$ 5.5 millones al año, al cabo
de 03 años vendía US$ 22 millones. Fue un crecimiento espectacular. Conforme las ventas se
incrementaban consecutivamente, el entusiasmo y la fe de los trabajadores aumentaba con lo cual
se reforzaba la resolución de que la transformación se haría realidad. Al cabo de los dos años fue
una fiesta institucional el anuncio de que, nuevamente, éramos el Número Uno en nuestro sector.
Sin embargo, el proceso de cambio no fue fácil, significo mucho esfuerzo. La visión estuvo clara,
desde el comienzo, inspiraba, entusiasmaba, movía a la acción. La estrategia implico sacrificios.
Al inicio y dada la delicada situación financiera de la empresa, era imprescindible reducir costos.
Para ello, se opto, entre otras medidas, por achatar la organización. No sólo se suprimieron ciertos
niveles, lo cual facilito la comunicación entre áreas, sino también se revitalizo el equipo gerencial
con nuevos integrantes, profesionales con las competencias adecuadas para liderar el proceso de
cambio. En cada uno de las áreas clave de la organización había un nuevo directivo que estaba
comprometido con la nueva filosofía y que entusiasmaba, guiaba y supervisaba el proceso. Tenían
instrucciones y habían sido entrenados para ayudar a los que se resistían al cambio, no los

2. etiquetaban ni marginaban sino trataban de entender cuales eran sus temores, si había aspectos
del cambio que no entendían a cabalidad o si es que necesitaban alguna ayuda para apoyarlos en
su proceso de adaptación.
Otra de las características de nuestro trabajo era que realmente trabajamos en equipo. Nos
reuníamos regularmente para discutir los planes de negocios, ajustar las estrategias de
comercialización y marketing así como para analizar resultados. Se construyo un ambiente de
confianza, donde todos sentían que podían aportar. No había “agendas” ocultas. Todos
aprendíamos de todos, siendo que nuestros conocimientos y habilidades se complementaban.
Considero que fue un logro de Emilio. Desde un inicio, cuando constituyo los equipos de trabajo,
siempre se aseguro de preguntar a todos cual era su opinión con respecto al asunto en cuestión,
reservando la suya hasta el final. Posteriormente, invitaba a que todos cuestionemos las diferentes
propuestas, centrándonos en las ideas y no en las personas. Fue una excelente práctica que nos
permitió asegurarnos, a un grado razonable, que estábamos haciendo lo mejor.
Igualmente, Emilio propuso e implemento cambios en la estrategia de ventas, desarrollando un
enfoque hacia el cliente. Él decía: “Debemos centrarnos no en vender aquello que genera mayores
márgenes para la empresa o para el vendedor, sino vender aquello que realmente necesita el
cliente”. Se cambiaron los criterios para los premios y bonos. Ya no serían en función a ventas sino
en función a satisfacción del cliente, lo cual, por lo general, generaba mayores ventas en el tiempo.
Asimismo, se profesionalizo a los vendedores. El perfil sería más exigente. No sólo sería necesario
personas entusiastas, proactivas y persuasivas sino también con amplios conocimientos del
producto así como de productos de la competencia o sustitutos. Desde esta perspectiva, el
entrenamiento y la capacitación ocuparon un lugar privilegiado en el desarrollo de las personas. El
presupuesto dedicado a este fin no era visto como un gasto sino como una inversión. Todos en la
organización consideran la capacitación como una forma de mejorar sus competencias, las mismas
que estaban asociadas a la estrategia empresarial, y no lo veían como una obligación con la que
había que cumplir. Por su puesto, hubo personas que no se adecuaron, que no se adaptaron a
este proceso de cambio. Sus paradigmas y perspectivas eran opuestos a la nueva filosofía
empresarial. Tuvieron que retirarse. Sin embargo, las salidas se realizaron en un marco de respeto
y consideración para con los trabajadores.
Cuidábamos que todo trabajo que superaba las expectativas fuera reconocido. Emilio nos decía:
“No dejen pasar la oportunidad de fortalecer los comportamientos efectivos, aquellos que permiten
un alto desempeño así como aquellos que nos ayudan en nuestro proceso de cambio”. Seguía
diciendo “No hacerlo equivale a decirle a esa persona, y a los demás, que somos indiferentes, que
no nos importa”. Esa fue otra buena práctica que incorporamos en nuestra cultura. Nunca
dejábamos de reconocer a los mejores, nunca dejamos de animar a los que se constituían en
agentes de cambio.
Así como la Alta Dirección se reunía de manera regular para analizar estrategias y plantear
soluciones a los problemas existentes, también convocábamos al personal para informarles como
íbamos en nuestro proceso de transformación. Siempre tuvimos noticias positivas que compartir,
nunca lo reservábamos para nosotros, pues entendíamos que eran motivo de alegría en la
empresa y nos ayudaban a mantener a toda la organización centrada en lo que buscábamos.
Al cabo de 04 años y cuando nuestro proceso de cambio ya estaba consolidado, Emilio Aguilar
recibió una propuesta “que no podía rechazar”. Fue invitado por el gobierno para integrar una
comisión negociadora que se encargaría de iniciar y concretar un tratado de libre comercio con una
de las más poderosas economías del mundo. En su mensaje de despedida comento que se iba
porque “envejecer es obligatorio”, sin embargo, “crecer es opcional”. Él estaba optando por seguir
creciendo, por seguir ampliando sus horizontes, por seguir constituyéndose en un agente de
cambio. Además, se iba, porque estaba convencido que en nuestra empresa ya no había camino
de regreso y que los cambios ya formaban parte de la nueva cultura empresarial.

3. Una vez más Emilio tuvo razón. Han pasado 02 años desde su partida y seguimos siendo líderes,
más fuertes que nunca y seguimos siendo fieles a nuestros principios y valores, esos que nos
permitieron recuperar nuestra posición competitiva.
Tópicos de Análisis
A partir del análisis del caso y de lo desarrollado en clase, determine:
1.- Desde su perspectiva, Emilio Aguilar ¿Cómo atendió las necesidades de su personal en la
dimensión material, cognoscitiva, afectiva y trascendental? Señale las medidas que tomó para
atender las necesidades de su personal en cada dimensión.
2.- ¿Cuál es la relación entre los diferentes motivos y necesidades humanas?
3.- ¿Cómo describiría la calidad motivacional de Emilio Aguilar?
4.- ¿Es posible mejorar la calidad motivacional a través del contexto organizacional (cultura y clima
organizacional)? En este aspecto ¿qué nos enseña la experiencia relatada en el caso objeto de
estudio?
5.- ¿Qué mejores prácticas, en dirección de personas de Emilio Aguilar, pudieran replicarse en
nuestra organización?
 Para cada pregunta, sustente su respuesta.
 Establezca los supuestos que sean necesarios, dentro del marco de lo razonable.
Autor:
Omar Guevara Montesinos
MBA Universidad del Pacífico
Docente de Postgrado