1. Fundamentos de la motivación
Una vez más ¿cómo motivar a sus empleados? Desde que F. Herzberg realizara
hace algunas décadas el grueso de su investigación en una gama muy completa de
empleados (desde directivos y supervisores hasta técnicos y administrativos de
diferentes tipos de organizaciones), las cosas no han cambiado mucho en el ámbito
de los resultados de la investigación, aunque se han enriquecido en el ámbito de su
interpretación. Los resultados de aquella sugerían que los factores que producen
satisfacción en el trabajo son diferentes de los que producen insatisfacción. Es
decir, que lo opuesto a la satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino la
no-satisfacción. Así, aparecen implicadas dos necesidades diferentes de la persona.
Un tipo de necesidades son aquellas inclinaciones que están condicionadas a la
satisfacción de las necesidades básicas, o fundamentales, sin cuya satisfacción es
muy difícil orientarse a otras categorías de necesidades. El otro tipo de necesidades
se refiere a una característica singular del ser humano, la capacidad de logro, y a
través del logro la experimentación de crecimiento psicológico. Los estímulos que
incitan las necesidades de crecimiento en el entrono laboral constituyen el
contenido del trabajo. Por el contrario, aquellos estímulos que producen
comportamientos tendentes a evitar el daño de las necesidades fundamentales se
encuentran en el entorno del trabajo.
Los factores de crecimiento y desarrollo (factores motivadores) son el logro,
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, responsabilidad y desarrollo profesional.
Los factores que tienen relación con el proceso de evitar el daño (factores de
mantenimiento de la motivación o factores higiénicos) son extrínsecos al contenido
del trabajo, e incluyen las normas y procedimientos de gestión de la organización,
la supervisión, relaciones interpersonales, salario, seguridad y condiciones de
trabajo.
Por otra parte, desde Douglass Mc Gregor se ha venido subrayando la influencia de
las expectativas de la dirección en las estructuras organizativas convencionales y
en las políticas y prácticas en vigor, lo que a su vez condiciona la expectativa y el
comportamiento de los empleados.
El estilo de liderazgo de guía y control - ya sea llevándolo a la práctica por el
sistema duro, por el suave o por el firme aunque sea justo - no da resultado en las
condiciones actuales, porque la presión y el control resultan métodos inútiles para
motivar a las personas cuyas necesidades más elementales se encuentran
razonablemente satisfechas. Las personas que son privadas de oportunidades para
satisfacer en el trabajo sus necesidades más importantes, se comportan
exactamente como podría predecirse: con indolencia, con pasividad, con resistencia
al cambio, con escasa responsabilidad, con tendencia a solicitar beneficios
irrazonables. Las condiciones impuestas por la teoría tradicional de la organización
en muchos entornos de trabajo han encadenado a los hombres a tareas de carácter

2. limitado que no aprovechan sus conocimientos, han desalentado la toma de
responsabilidades, han estimulado la pasividad y han eliminado el interés
inherente al trabajo.
Por el contrario, es función de la dirección y los demás responsables jerárquicos, la
creación de condiciones y métodos de trabajo facilitadores, proporcionando
oportunidades y estimulando las capacidades, de manera que los colaboradores
puedan alcanzar sus objetivos personales al dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos
de la organización.
Las costumbres, la actitud y las esperanzas de muchos miembros de organizaciones
públicas y privadas han quedado condicionadas por su experiencia bajo
circunstancias empobrecedoras. El cambio será lento, y para hacerlo firme se
requerirá una constante voluntad para cambiar las actitudes adoptadas por líderes
y colaboradores.
Es cierto que el comportamiento humano en determinadas organizaciones se ajusta
a las percepciones que frecuentemente tienen los gerentes y jefes de equipo
respecto a la falta de compromiso de sus empleados. De hecho, puede ser observado
y constatado por el observador. Pero es seguro que este comportamiento no es una
consecuencia de la naturaleza del trabajador. Más bien, es el resultado de la
naturaleza de las organizaciones, así como de la filosofía, la conducta y la práctica
adoptadas por la dirección. El enfoque convencional se basaría, por tanto, en unas
nociones equivocadas de lo que es causa y de lo que es efecto.
Así pues ¿cómo incrementar la eficacia? Siguiendo los pasos de R. Likert hemos
constatado que los líderes que centran su atención en sus colaboradores y realizan
una supervisión general, tienden a lograr departamentos más productivos que los
que centran su atención en las tareas y realizan una estrecha supervisión. Los
valores culturales de la sociedad actual hacen que esta situación vaya en aumento.
Sin embargo, también debemos darnos cuenta de que hay excepciones a esta
tendencia. En todo caso, es una hipótesis bien fundada de la psicología social el
que los empleados responden bien ante las altas expectativas y la confianza
genuina de sus superiores y tratan de justificar lo que sus jefes esperan de ellos. El
alto rendimiento resultante fortalecerá esta confianza porque es fácil confiar y
respetar a la gente que cumple y supera lo que se espera de ella.
Al analizar este fenómeno, J. Sterling Livingston, se refiere a las palabras de Eliza
Dolittle en la obra de George Bernand Shaw “Pygmalion”, en que se basa el éxito
musical “My Fayr Lady”: “Ve usted, real y verdaderamente, a parte de las cosas
que cualquiera puede lograr (vestirse, hablar de una manera correcta y otras cosas
similares), la diferencia entre una dama y una vendedora de flores no es la forma
en que se porta, sino la forma como se le trata. Para el profesor Higgins, siempre
seré una vendedora de flores, porque siempre me trata como a una vendedora de
floras, y siempre lo hará; pero sé que para usted puedo ser una dama porque
siempre me trata como a una dama y siempre lo hará”.

3. A través de sus investigaciones, Livingston ha encontrado que algunos jefes
siempre tratan a sus colaboradores de una manera en que los impulsan a
superarse. Pero, como sucede con el profesor Higgins, la mayoría, sin darse cuenta,
los trata de una manera que los lleva a hacer las cosas peor de lo que podrían. La
forma en que tratan a sus colaboradores está sutilmente influenciada por lo que
esperan de ellos. Si sus expectativas son elevadas, es probable que la productividad
sea excelente y si son bajas, es probable que la productividad sea deficiente. Es una
ley de comportamiento social que produce un aumento o disminución en la
actuación de los seguidores para poder cumplir con las expectativas de sus líderes.
Abundantes investigaciones revelan que:
- Lo que un líder espera de sus colaboradores y la forma en que les trata,
determina en gran medida su rendimiento y el progreso en su carrera.
- Una característica sobresaliente de los gerentes altamente respetados es su
habilidad para crear expectativas de alto rendimiento que cumplen los
empleados.
- Otros directivos menos eficaces no logran desarrollar expectativas similares
y, como consecuencia, conducen a una baja productividad de sus empleados.
Desde otra perspectiva, fundamentamos que toda persona tiene necesidad de ser
considerada y reconocida por los demás, incluidos sus superiores jerárquicos. El
reconocimiento es una necesidad biológica y psicológica que el Dr. Berne califica
como hambre, tan importante como la de comer y otras necesidades básicas. El
hambre de reconocimiento es apaciguada con caricias, las cuales son “cualquier
acto que implique el reconocimiento de la presencia de otro”. Las caricias pueden
ser dadas en forma de toque físico real o por medio de alguna forma simbólica de
reconocimiento como una mirada, una palabra, un gesto o cualquier acto que
signifique “Yo sé que tú estás ahí”.
La caricia es la unidad de reconocimiento social, por lo que su intención y/o efecto
no siempre es positiva. También puede ser negativa o condicional, y ésta a su vez
condicional positiva o condicional negativa. En el entorno de trabajo, las caricias
están detrás de usos y acciones de salutación, estímulo, feedback, mención,
consideración, crítica, premio y castigo, entre otros.
Productividad es de nuevo una palabra clave. Hay estilos de liderazgo que suelen
con frecuencia crear o reforzar caricias improductivas en otros. Debido a nuestro
Padre Crítico interno, muchos son los jefes que no dan reconocimiento cuando las
cosas van bien, porque suponen que sus empleados tienen que realizar siempre un
buen trabajo ¡para eso se les paga! No obstante, si un líder señala siempre
problemas, faltas, errores, decisiones y hábitos de trabajo a sus empleados, ello
puede tener el efecto contrario. Para los empleados que tienen expectativas de
caricias negativas, esto hará que reciban las caricias negativas que necesitan para
reforzar su expectativa y no harán mucho para cambiar y consecuentemente su
rendimiento no mejorará. Para los empleados con expectativas de caricias positivas
o condicionales positivas, esto hará que no reciban las caricias predecibles que

4. necesitan y consecuentemente empezarán a rendir negativamente para atraer la
atención del líder, o buscarán otra organización con un ambiente de caricias más
predecible. Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un líder es saber
dar reconocimiento a sus colaboradores.
Es fundamental que todas las personas tengan la habilidad de dar reconocimiento
a los demás de manera eficiente, también a los compañeros de trabajo y aún a sus
propios líderes, no solo por la incidencia que ello tiene en el ambiente general de
trabajo sino también por las consecuencias que el reconocimiento tiene en la
respuesta y el comportamiento de los demás.
Mariano Operé,
Febrero 2014