El documento discute los problemas de liderazgo en las empresas y su impacto en la productividad. Señala que muchas empresas no invierten en el desarrollo de liderazgo de sus empleados. También encuentra que la mayoría de los trabajadores no consideran a sus líderes actuales como efectivos o que satisfacen sus necesidades. El documento concluye que el estilo de liderazgo afecta el clima laboral y la cultura de una organización, y que un liderazgo efectivo puede mejorar la productividad de los trabajadores.

1. 1
La falta de liderazgo es el principal problema en los trabajadores
El liderazgo y la dirección constituyen un proceso cada uno tiene sus propias funciones,
pero ambos son complementarios, holísticos, sistémicos e integradores, necesarios para
el desempeño empresarial.
El objetivo de la dirección consiste en dirigir el factor humano, la tecnología, los recursos
financieros, la mercadotecnia y logística, todos estos subsistemas tienen ver con la
subsistencia y el éxito de la organización. La dirección tiene dentro de sus funciones: la
planificación, la organización, el mando o liderar, la regulación y el control, también otros
añaden el desarrollo personal.
Por su parte el liderazgo debe ser entendido como un tipo de influencia mediante la que
se puede lograr que los miembros de una organización colaboren conscientemente y
motivados en el logro de los objetivos organizacionales y consecuentemente de las
metas.
Dice P. Crosby, (1996) “Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener
títulos en la puerta de su oficina”, a veces la gente comenta que el líder puede estar en las
nubes, pero lo cierto es que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo,
manteniéndolo unido en una organización dentro la formalidad y la informalidad.
2.0 Problematización:
En la actualidad, las empresas están obligadas a dirigir todos sus esfuerzos a cumplir con
los objetivos propuestos, y a que sus unidades de negocio desarrollen al máximo todo su
potencial si quieren mantenerse en el mercado y lograr una rentabilidad sostenida en el
tiempo. Esto implica el diseño de estrategias innovadoras y diferentes que unan todas las
direcciones de la rueda operativa de la empresa y a su vez se muevan hacia el logro de
su visión.
La importancia del papel del liderazgo en las empresas modernas ha llegado a
relacionarse no sólo su gestión operativa, si no con su incidencia en el nivel de
productividad. En este contexto, la capacidad del liderazgo para afectar la relación entre el
clima laboral (cultura empresarial) y el nivel de productividad de las empresas, ha hecho
que este resulte clave para determinar la capacidad competitiva de las empresas
modernas. Sin embargo, el alcance del papel del liderazgo en la gestión de la empresa,
se ha sobredimensionado, a expensas de limitar el alcance del papel del gerente. El
cambio en el desarrollo operativo de la empresa, no es tanto el resultado de un mayor o
menor nivel de liderazgo, si no consecuencia del estilo de dirección que le imprime el
gerente al ajustar la relación entre liderazgo y productividad.
De acuerdo con el estudio, las principales razones por las que diversas firmas no cuentan
con empleados desarrollados en el área de liderazgo son: la falta de tiempo, de inversión
y de recursos. La investigación destacó que actualmente 74 de cada 100 empresas en
Latinoamérica valoran las estrategias de desarrollo de liderazgo, pero sólo 44 logra
implementarlas.

2. 2
Las cifras que revela el estudio realizado en Latinoamérica, demuestran lo poco
satisfechos que están los empleadores con los resultados de la labor que desempeñan
sus líderes: sólo un 12% los considera extremadamente efectivos a la hora de alcanzar
los objetivos de negocio; sólo un 14% los considera extremadamente efectivos en cuanto
a la consecución de las metas de rentabilidad; sólo el 17% piensa esto en el terreno de la
oferta de servicios; y sólo un 7% lo piensa en el de la retención de talento.
En otra encuesta realizada directamente a los trabajadores de varias firmas realzaron lo
que no les gusta de su líder tomándolo como factor de afectación en su clima laboral el
61% de los trabajadores asegura que no lo valoren como empleado, a un 19% le molesta
que no lo escuchen, para un 16% lo peor es que levanten la voz, el 3% que ganen más
dinero y finalmente, un 1% no soporta la idea de tener un jefe más joven.
En esta misma encuesta ellos mismos contestaron las características que debería de
tener un buen líder para que ellos se sintieran mejor en sus actividades diarias el 42% de
los encuestados respondió que es fundamental que sepa liderar, el 21% señala que debe
inspirar confianza, el 17% que sepa enseñar y transmitir sus conocimientos, el 11% que
sepa escuchar y finalmente, el 9% considera que debe saber delegar.
Es interesante como los trabajadores perciben a los líderes o jefes y realmente saben que
es lo que se espera de ellos, otra investigación realizada en España estos son los
resultados acerca de que es lo que necesitan los trabajadores para realizar efectivamente
su trabajo.
 Sólo 2 de cada 3 colaboradores afirma que la presencia de su jefe supone una
ayuda útil para el equipo.
 Sólo el 59,7% de los empleados contrataría a su jefe si fueran ellos los que
tuvieran una empresa y necesitaran un buen mando en algún departamento.
 Un limitado 3 de cada 4 evalúa a su jefe como competente para las funciones que
realiza.
 Casi 1 de cada 4 empleados (22%) preferiría arriesgarse a que viniera un jefe
nuevo en vez de seguir con el que tiene.

En definitiva, únicamente el 74% de los trabajadores afirma que tiene un buen jefe. Con
razón, la consultora se pregunta si el 26% restante se trata de trabajadores que están mal
dirigidos, porque ello origina una gran cantidad de energía, productividad y motivación que
se pierde. Y eso no es todo, un 6,7% de los trabajadores consideran a sus líderes
absolutamente “impresentable.

3. 3
Independientemente de que la mala gestión es el resultado de la incompetencia o el
déficit de Liderazgo, los empleados se niegan a hacer el esfuerzo para alguien que no
está en condiciones de administrar proyectos o Liderar personas. En consecuencia, se
genera una baja productividad, lo cual aumenta los costos laborales.
Cualquier organización que tenga la moral baja, también tiene una alta rotación de
personal. Se ha demostrado que los efectos de la elevada rotación, incrementa los costes
de formación y disminuye la cantidad de trabajadores con experiencia.
Estadísticas muestran que cerca del 80% de las PyMES en Mexico cierran durante su
primer año de operación y cerca del 70% de los negocios familiares desaparecen después
de la muerte de su fundador. Ello debido, principalmente, a la presencia de una débil
figura de líder, que afecta la conformación de un equipo fuerte, integrado y capaz de
hacer frente a los desafíos que impone el mercado”,
3.0 Tesis:
La gestión del Liderazgo correcto, mejora la productividad en los trabajadores.
4.0 Marco Teórico:
El estilo de dirección puede determinar el clima de la organización y la cultura empresarial
que van a influir en la consecución de los objetivos.
La dirección en las distintas esferas de la vida social no es un proceso espontáneo, sino
que exige de la preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y
controlar las diferentes tareas que se desarrollan en una organización con la finalidad de
alcanzar los objetivos propuestos.
El directivo es un eslabón esencial en la cadena del desarrollo de la actividad laboral. De
la conducción adecuada de las tareas, las personas y la tecnología, dependen en gran
medida los resultados que se alcancen.
J. Stonner (1989) plantea que el estilo de liderazgo son los diferentes patrones de
conducta que favorecen los líderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los
trabajadores.
La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las organizaciones consiste en que,
el líder está en condiciones de influir con su comportamiento en un número considerable
de personas y funciones que resultan fundamentales.
El estilo de liderazgo se relaciona con la dirección, dado que este se ejerce por personas,
es imposible separarlo de ellas. Por otra parte, numerosas cuestiones del campo de la
dirección y el liderazgo no están resueltas en el orden científico y deben solucionarse,
muchas son dimensiones cualitativas que pertenecen al sujeto.
Los estilos o teorías de liderazgo están dados principalmente a la participación, que
tengan los subordinados en la toma de decisiones y en el desarrollo de las actividades
(productividad) como son algunos de ellos:

4. 4
4.1 Liderazgo autocrático
La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es la tendencia “ordeno y mando”
hacia los métodos directos.
Este tipo de liderazgo tiene su historia, no es igual cuando F. Taylor empezó con su
administración científica del trabajo, que cuando hoy los directivos usan estilo de liderazgo
autoritario, hay diferencias de espiral en el tiempo.
El líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, es decir de
manera unilateral y se llevan a los miembros como órdenes de obligatorio cumplimiento,
brindando poca participación en la definición de las metas y tareas.
Este estilo se basa en amenazas y castigos, por lo que a los subordinados les desagrada
por llegar a crear temor; este estilo no es el mejor aunque permite tomar decisiones
rápidas, es más sutil en los controles y también logra una mayor productividad.
4.2 Teoría de la trayectoria a la meta
Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo más respetados es la teoría de la
trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia
del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación del liderazgo de la
Estatal de Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración, y la teoría de las
expectativas de la motivación.
La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en
ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que
necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la
organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción de que los
líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde están a la
consecución de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el
camino sea más fácil. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder
directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que
se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. El líder que
apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El líder
participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
El líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores
cumplan al más alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son
flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación.
Como se ilustra en la figura la teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables
situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el comportamiento del líder
y los resultados: las que están fuera del control del empleado (estructura de tareas,
sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus

5. 5
características personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Los
factores ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del líder como
complemento, para llevar al máximo los resultados de los seguidores, mientras que las
características de los empleados determinan la interpretación del ambiente y el
comportamiento del líder.
Por tanto, la teoría propone que la conducta del líder será ineficaz si es redundante en
relación con las fuentes de la estructura ambiental o si es incongruente con las
características del empleado. Por ejemplo, veamos algunas ilustraciones de pronósticos
basados en la teoría:
 El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas
o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas.
 El liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción de los empleados
cuando éstos realizan tareas estructuradas.
 Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable
pensarán que el liderazgo directivo es redundante.
 Los empleados que tienen un locus de control interno estarán más satisfechos con
un estilo participativo.
 El liderazgo orientado a los logros incrementará las expectativas de los empleados
de que su esfuerzo producirá un desempeño mayor cuando las tareas son
estructuradas de manera ambigua.
4.3 Liderazgo carismático
De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, los seguidores hacen atribuciones
de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos
comportamientos. Aunque se han realizado varios estudios para identificar las
características personales de los líderes carismáticos, los mejor documentados han
aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visión, están
dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del
ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se
sale de lo ordinario.

6. 6
¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las pruebas apuntan a un
esquema de cuatro pasos. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que
ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con
un futuro mejor en la organización. Enseguida, el líder comunica expectativas de un
desempeño sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo,
con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el líder transmite
mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el
ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Por último, el líder carismático hace sacrificios
personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su
convencimiento de la visión.
¿Qué podemos decir del efecto del líder carismático en sus seguidores? Cada vez hay
más investigaciones en las que se muestran correlaciones impresionantes entre el
liderazgo carismático y la satisfacción y el desempeño elevado de los seguidores.
Quienes trabajan con líderes carismáticos se sienten motivados para empeñar un
esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a su líder, expresan más satisfacción.
4.4 Liderazgo transformacional
Los líderes transaccionales, los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de
las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas. También hay otros líderes que
inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la
organización y que llegan a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos.
Se trata de los líderes transformacionales. Estos líderes prestan atención a los
intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores; modifican la
conciencia que tienen de los temas, pues los ayudan a ver los viejos problemas de
maneras nuevas, y son capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan
un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo. El liderazgo transaccional y el
transformacional no deben considerarse métodos opuestos de hacer las cosas.

7. 7
El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: incita un
esfuerzo y un desempeño que va más allá de lo que hubiera ocurrido con el
planteamiento transaccional solo. Asimismo, el liderazgo transformacional es más que
carisma. “El [líder] puramente carismático quiere que sus seguidores adopten su visión del
mundo y no pasa de ahí; el líder transformacional tratará de infundir en sus seguidores la
capacidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sino incluso las que
estableció él mismo.”
Las pruebas de la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional son
abrumadoras, las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más
que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor
satisfacción de los empleados.
4.5 Teoría de la contingencia (situacional)
Los investigadores trataron de identificar, cuáles son los otros factores, que unido a la
situación, influyen en la eficacia del estilo de liderazgo. Ellos concluyeron en los siguientes
hallazgos: la personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas, las
expectativas y el comportamiento de los superiores, necesidades de las actividades, las
expectativas de los colegas y la conducta, características de los subordinados,
expectativas y conducta y políticas y cultura de la organización, todo está
interrelacionado.
La teoría de la contingencia se fundamenta en que se relaciona la efectividad del líder con
aspectos de la situación del grupo. Es decir, la contribución de un líder al desempeño de
su grupo está determinada tanto por las características del líder como por los diversos
rasgos de la situación. Por lo tanto, el mejor estilo de liderazgo no es algo fijo o estable,
sino que es contingente con otros factores de la situación”. (Barra, E., 1998)
La investigación inicial sobre rasgos de personalidad de los líderes, como se ha podido
apreciar hasta ahora fue seguida por un enfoque más funcional y situacional, no fue hasta
los años 60 que se prestó mayor atención y de manera más integrada tanto hacia el líder
como hacia la situación en que él debe operar.
4.5.1 Teoría situacional del liderazgo de P. Hersey y K. Blanchard
Entre los modelos o teorías de contingencias (también se le llama circunstancial) más
ampliamente conocidos tenemos la propuesta desarrollada por Paul Hersey y Kenneth
Blanchard, describen cómo el líder adapta su estilo o lo elige según la respuesta al deseo
que se manifiesta y desarrolla en sus subordinados respecto al logro de los objetivos, la
realización, la experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidades,
según estos autores esto es va apareciendo gradualmente y lo definen como “madurez”.
El liderazgo eficaz dependería entonces de las metas y conocimientos de sus seguidores.

8. 8
Fase inicial: es cuando los subordinados entran a la organización, y lo más acertado es
que el administrador lo oriente en gran medida con respecto al trabajo. En esta etapa, un
administrador no directivo causará ansiedad y confusión a los empleados de nuevo
ingreso.
Segunda fase: en la medida que los subordinados empiezan a aprender sus actividades,
la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están
dispuestos o no pueden aceptar. Aumentará la confianza y el respaldo del administrador
según vaya familiarizándose con los subordinados y desee estimular los mayores
esfuerzos por parte de ellos.
Tercera fase: Aumenta la capacidad y motivación por el logro de los empleados y es
cuando éstos empiezan a buscar más responsabilidad, es en este momento cuando el
administrador seguirá apoyando y considerando a sus subordinados; dándole seguridad y
fortaleza a las decisiones de ellos para obtener una responsabilidad mayor.
Cuarta fase: Ya en esta fase los subordinados logran mayor experiencia, pueden auto
dirigirse, han ido ganando más confianza y por tanto son más independientes, pueden
desprenderse de la relación de apoyo y estímulo del administrador.
4.6 Liderazgo trascendente
Este liderazgo es dinámico porque permite que los líderes se comprometan con sus
seguidores, y estos se percibirán más activos creando con ellos nuevos cuadros de
líderes, produciendo diferentes vínculos entre colaborador y líder donde esta relación
adquiere un carácter ético que refleja los comportamientos y valores del líder.
La satisfacción de las necesidades básicas y aspiraciones humanas constituyen un móvil
para un buen desempeño, este es el papel que le toca a las organizaciones, movilizando
no solamente estas necesidades sino también el deseo de ser creativo.
El liderazgo trascendente está definido por una relación de influencia de contribución, el
colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente.

9. 9
Hay tres tipos de motivos que impulsan la acción humana, que son necesarios y se
complementan:
 Motivos extrínsecos, que impulsan la acción desde fuera de la persona por medio
de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza
 Motivos intrínsecos, que provocan la acción desde dentro de la persona: por
ejemplo, el aprendizaje o la satisfacción de un trabajo bien hecho
 Motivos trascendentes, que animan la acción desde dentro de la persona por
razón de un beneficio para otra persona, por ejemplo, saber que la acción propia
satisface las necesidades reales de otros.
5.0 Propuesta de Solución
La gran diferencia del líder pyme con respecto de su par de las grandes ligas es que, en la
mayoría de los casos, es el mismo dueño quien encabeza todos los cambios. O sea, de él y
de su ejemplo dependen que sea exitosa una nueva organización de los empleados, el cambio
de metas, la adaptación a mercados nuevos o simplemente un “ajuste de tuerca” en el
funcionamiento de los procesos productivos.
Las cualidades que debe de tener un líder en una Pyme en específico son:
- Toma en consideración 3 fuerzas implicadas: las internas, al equipo y las
situaciones.
- Se adapta al desarrollo de los equipos
- Fomenta el cambio de actitudes
- Logra resultados: productividad y competitividad
- Genera confianza
Es por estas cualidades que se considera que la mejor gestión de liderazgo para una
Pyme seria el Liderazgo Transformacional, y el Liderazgo Situacional o de Contingencia.
El Liderazgo Transformacional ayuda a que los empleados se sientan reconocidos y
motivados en base a metas establecidas
El liderazgo de Situacional los ayudara a manejar diversas variables o contingencias que
se pudieran suscitar, así como también lograr la cohesión de los grupos de trabajo
mejorando notablemente su desempeño y productividad
Algunas formas para desarrollar el liderazgo en las personas pueden ser por alguna de
estas dinámicas:

10. 10
5.1 Propuestas prácticas de gestión del liderazgo en una Pyme
 Impulsa a tus empleados: si tú eres el líder de la empresa, es importante que en
todo momento impulses a tus trabajadores para que realicen sus ocupaciones de
la mejor manera. Eso favorecerá a que la respuesta que obtengas de ellos sea la
más óptima.
 Fomenta la participación: como líder, no olvides que la empresa es de todos.
Invita a tu fuerza de trabajo a que participe de manera activa. Impúlsala a que den
sus puntos de vista, o realice sugerencias para el mejoramiento del negocio.
Involucra a tu personal en la toma de decisiones.
 Predica con el ejemplo: un líder no solamente dice lo que se tiene que hacer,
también lo lleva a cabo. El ejemplo que des a tu fuerza de trabajo, servirá para
reforzar su compromiso con la empresa, pues no solamente hará el trabajo por
hacerlo.
 Define roles y tareas: las labores de coaching son necesarias en una empresa.
Define muy bien los roles y tareas que desempeñará cada persona en tu Pyme,
para que al momento de obtener resultados, cada integrante, se sienta partícipe
de los logros.
 Actúa según la situación: en una empresa no todo está dicho, habrá algunas
cosas que deberás enfrentar según sucedan. Como líder, tendrás que tomar
decisiones y actuar según la situación lo necesite, no puedes actuar de la misma
forma en todo momento y con todo tu personal.
 Medir y recompensar el desempeño: Los grandes líderes siempre poseen el
“impulso” de medir y recompensar el desempeño de los integrantes de su equipo.
No solo se limitan a revisar los números, sino que reconocen el trabajo duro y el
esfuerzo de los demás.
 Proporcionar retroalimentación continua: Los líderes exitosos siempre dan su
opinión y dan la bienvenida a la creación de la retroalimentación recíproca, puesto
que proporciona confianza en las relaciones con sus colegas
 No dejar de enseñar: Los líderes exitosos jamás abandonan el papel de
maestros, dado a que usan la enseñanza para mantener a sus colegas bien
informados a través de estadísticas, tendencias, y otros artículos de interés. Se
toman un tiempo para guiar a sus colegas.
5.2 Casos Prácticos
Tenemos 2 casos prácticos de los actuales líderes de Pymes exitosas:
Carlos Blanco, ITnet Group
“Es algo que se va aprendiendo a medida que va creciendo el emprendedor. Llega un punto
en el que te das cuenta de que realmente no puedes con todo: tienes que empezar a delegar,
a rodearte de talento... Si no, es imposible. No puedes crecer si no delegas y si no tienes
gente de nivel. Ahora nuestra empresa es una estructura en red, donde internamente hay tres
grandes líderes que gestionan, cada uno, equipos de 20 personas. Liderar uno solo a tantas
personas en distintos negocios es prácticamente imposible [hacerlo bien]”, apunta Carlos
Blanco.

11. 11
“Mi segundo entró como trabajador a mediados de 2003. En enero de 2005, le propuse ser
socio. Y eso que yo venía de malas experiencias con socios. Pero enseguida vi su valor y le
ofrecí un 4% de la compañía. En enero de 2011, le nombré director general de la compañía. Y
yo sigo manteniendo mi porcentaje y él, un 5%. Y, ahora mismo, en todos los nuevos negocios
tiene el 20% porque se lo ha ganado”.
“Mi trabajo es que todo mi equipo directivo sea lo suficientemente bueno como
para sucederme”.
Agustín Cuenca, Inventa Internet
“Hoy en día, cuando se monta un proyecto empresarial, tiene tal nivel de complejidad que
poca gente se atreve a hacerlo en solitario. Cuando un futuro emprendedor me pregunta
qué es mejor, si emprender con socios o sin ellos, siempre respondo que es mejor sin
socios. Esa es la teoría. Pero, en realidad, esto no siempre es posible. Necesitas a gente
porque tú no llegas a todo. Pero tienes que tener claro qué te aporta cada socio. Si te
aporta contactos comerciales... Cuando estás solo, tú lo tienes que poner todo”, añade.
Sin olvidar que “se puede compartir el liderazgo. Mucha gente empieza un proyecto y
todos hacen todo. Eso es un problema. El que tú seas socio no quiere decir que seas
responsable de todo. Cada uno tiene su propia área de responsabilidad”.
5.3 Argumentos
 La teoría del liderazgo situacional fue y es importante porque establece relaciones
entre directores y trabajadores, adaptándose a cada situación. Es decir, para cada
uno de nuestros empleados hay que establecer un tipo de liderazgo concreto para
así obtener el máximo de rendimientos de cada uno de ellos, cada persona es
diferente por lo tanto tenemos que saber cómo tratar a cada persona
 El liderazgo situacional permite liderar y dirigir personas, teniendo en cuenta sus
motivaciones, en función de su grado de madurez, los profesionales pueden
encontrar más estimulante un estilo de liderazgo u otro dependiendo de las
variables que se tengan.
 El hecho de tener un liderazgo situacional presupone la identificación de varios
perfiles dentro del equipo. Lo que se convierte en una fortaleza ya que se permite
alcanzar un equilibrio en el equipo de trabajo.
 Mejora el clima laboral; ya que los trabajadores motivados y alineados con los
objetivos de la organización y del responsable del equipo, se sienten mas
satisfechos con las condiciones laborales y con el clima existente dentro del grupo
humano.
 El líder transformacional se involucra de manera completa con la gente y busca
satisfacer sus necesidades junto con las de la organización. Es más probable que los
empleados sientan una adecuación corporativa y se queden en la compañía donde
trabajan.
 A medida que responda a las necesidades cambiantes de la organización y el equipo,
el líder transformacional empodera a los empleados para hacer cambios en ellos
mismos y darse cuenta de todo su potencial. Esto obviamente proporciona al negocio
la ventaja de un desempeño superior en los empleados.
 Cada negocio debe capacitar a los empleados si espera resultados efectivos. Los
líderes transformacionales a cargo del aprendizaje corporativo, ellos tienden a mejorar
los resultados de los empleados existentes y equipar a los nuevos empleados para el
trabajo productivos. Un líder transformacional trae consigo una mayor efectividad a tu

12. 12
personal cuando se involucra en el aprendizaje corporativo, una ventaja definitiva para
cualquier negocio.
6.0 Conclusiones:
Con este trabajo de investigación concluimos que existe una relación directa entre el
liderazgo, la motivación que se produzca en los trabajadores, los objetivos que se quieran
conseguir si se han desarrollado planes conjuntamente; y los resultados que se obtengan,
es importante tener, ciertas características personales, como lo maneja la teoría de los
rasgos o ser carismático, pero es necesario desarrollar todo el potencial, de más
habilidades gerenciales para poder comprender el negocio y a la gente; ya que ser líder
es un trabajo y como tal tenemos que hacerlo todos los días.
Será fundamental que se desarrollen como líderes para superar malas situaciones en la
empresa y sobre todo para competir con las grandes empresas; si es que se está
pensando en crecer conjuntamente en un largo plazo. Es necesario, adaptar el tipo de
liderazgo que realice dependiendo del momento que se esté viviendo en la empresa. Hay
que tomar en cuenta que, manejar las diferentes formas de organizar la empresa te puede
dar un margen de mejora en algunos aspectos que no estén correctamente organizados.
7.0 Bibliografía
Vroom, V. (1977). Leadership revisited, En B. Staw (Ed.), Psychological Foundations of
Organizational Behavior.
Robbins, Stephen. (2004) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
Robbins, S. Coulter, M. (2004) Administración. México: Pearson Educación.
http://www.merca20.com/19-de-las-empresas-mexicanas-estan-preparadas-ante-la-falta-
de-un-lider/
http://www.liderazgoyempresa.com/liderazgo/liderazgo-gestion-productividad
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1099/estilos_liderazgos.html
http://mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/files/ppt3.pdf
http://www.emprendedores.es/gestion/exceso-de-liderazgo/exceso-de-liderazgo-5

13. 13