Gestión de la Integración Proyectos 11.4.pdf

Maestría en Formulación y Gestión de Proyectos
Públicos y Privados
( 11° Edición – 4° Versión )
Oscar Israel Salazar Durán
2021
Gestión de la Integración del Proyecto

2
GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DE PROYECTOS
Conceptos
Gestión de la Integración de Proyectos
Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos
AREAS DE CONOCIMIENTO
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6 ta Edición
GRUPO DE PROCESOS DE
INICIO
PLANIFICACIÓN
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE PROCESOS
DE CIERRE
1. Gestión de la Integración
-Desarrollar el Acta de
Constitución
-Desarrollar el Plan para la dirección
del Proyecto
-Dirigir y Gestionar el Proyecto
-Gestionar El conocimiento del
proyecto
-Monitorear y Controlar el trabajo
del Proyecto
-Realizar el control integrado de
cambios
-Cerrar el proyecto o
fase
2. Gestión del Alcance
-Planificar la Gestión del Alcance
-Recopilar requisitos
-Definir Alcance
-Crear EDT
-Validar el Alcane
-Controlar el alcance
3. Gestión del Cronograma
-Planificar la gestión del cronograma
-Definir las Actividades
-Secuenciar las Actividades
-Estimar la Duración de las
Actividades
-Desarrollar el Cronograma
-Controlar el cronograma
4. Gestión del Costo
-Planificar la gestión de costos
-Estimar los Costos
-Determinar el presupuesto
-Controlar los costos
5. Gestión de la Calidad -Planificar la gestión de Calidad -Gestionar la Calidad -Controlar la Calidad
6. Gestión de los Recursos
-Planificar la gestión de recursos
-Estimar los recursos de las
actividades
-Adquirir los recursos
-Desarrollar el equipo
-Dirigir el Equipo
-Controlar los recursos
7. Gestión de la Comunicación
-Planificar la gestión de las
comunicaciones
-Gestionar las comunicaciones -Monitorear las comunicaciones
8. Gestión de Riesgos
-Planificar la gestión de riesgos
-Identificar los riesgos
-Realizar el Análisis Cualitativo de
riesgos
-Realizar el análisis Cuantitativo de
riesgos
-Planificar la respuesta a riesgos
-Implementar la respuesta a los
riesgos
-Monitorear los riesgos
9. Gestión de Adquisiciones
-Planificar la gestión de las
adquisiciones
-Efectuar las adquisiciones -Controlar las adquisiciones
10. Gestión de Interesados -Identificar los interesados
-Planificar el involucramiento de los
interesados
-Gestionar la participación d elos
interesados
-Monitorear el involucramiento de
los interesados
7
1 1 2 2 1

3
NO PLAN

4
Conceptos
No existe una manera única de gestionar un proyecto
se aplican conocimientos, habilidades y procesos de Dirección
de Proyectos a diferentes niveles y con diversos grados de
rigor dependiendo el proyecto.
Si las cosas empiezan a torcerse y desviarse de lo que estaba
previsto o planificado, será el director de proyecto el
responsable de llevar a cabo las acciones correctivas y
preventivas necesarias para volver a alinear el plan con los
objetivos del proyecto.
lo que implica, mantener siempre una visión de conjunto,
gran parte de su trabajo consistirá en llevar a cabo lo que se ha
planteado en el plan de proyecto.

5
Integración del Proyecto
¿Qué es?
Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Consolidación
Unificación Comunicación Interrelación
Se realiza desde el inicio del proyecto hasta su finalización
¿Qué es lo que necesita hacerse?
¿Quién hará qué?
¿Cuándo lo hará?
¿Cómo lo hará?

6
Integración del Proyecto – Incluye tomar decisiones sobre:
Asignación de recursos
Equilibrio de demandas
que compiten entre sí
Enfoques alternativos
Interdependencias entre
áreas de conocimiento
Adaptación de los
procesos

7
Integración del Proyecto – Tiene que ver con:
Asegurar que las fechas límite de los entregables del proyecto, el ciclo de vida y el plan de gestión
de beneficios estén alineados.
Proporcionar un plan de gestión del proyecto, para alcanzar sus metas.
Asegurar la creación y uso de conocimiento hacia y desde el proyecto
Gestionar el desempeño y los cambios del plan de dirección del proyecto
Tomar decisiones de cambios clave que impactan al proyecto
Medir y monitorear el avance del proyecto
Recopilar datos de resultados, analizarlos y comunicarlos
Completar todo el trabajo del proyecto, cerrar formalmente las fases, contratos y el proyecto.

8
Integración del Proyecto – Tiene que ver con:
La Gestión de Integración es específica para los
Directores de Proyectos, mientras que otras áreas de
conocimiento pueden ser gestionadas por especialistas
La rendición de cuentas por la Gestión de Integración no
puede delegarse ni transferirse.
El Director de Proyecto es quien combina los resultados de
otras áreas de conocimiento y tiene una visión general del
proyecto, es el responsable del proyecto en su conjunto.

9
Tendencias y prácticas emergentes en la gestión de integración del proyecto
Uso de Herramientas Automatizadas, El volumen de información
y datos hacen necesario el uso de un PMIS
Uso de Herramientas Visuales de Gestión, Hacer que los
elementos claves del proyecto sean visibles para todo el equipo
proporciona un panorama en tiempo real del estado del proyecto.
https://www.g2.com/

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KANBAN, Principios
 Visualizar el flujo de trabajo: mapear visualmente los
procesos
 Limitar los trabajos en proceso:
 Administrar el Flujo de trabajo: resaltar las etapas y estado
de las actividades
 Hacer explicitas las reglas del proceso: acuerdo de como
describir el trabajo
 Crear bucles de retroalimentación: revisiones tempranas

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Gestión del Conocimiento del proyecto, la
fuerza de trabajo cada vez mas móvil requiere
de mejores procesos para asegurar que el
conocimiento no se pierda a lo largo del
proyecto.
Ampliación de responsabilidades del DP,
Ahora colaboran mas con el desarrollo del
Caso de Negocio y la Gestión de Beneficios,
además de trabajar de manera mas
exhaustiva en la identificación e
involucramiento de los interesados.
Metodologías Híbridas, las metodologías
evolucionan y se hacen uso de métodos
ágiles, análisis de negocios para gestionar
requisitos y otros.

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Consideraciones de Adaptación
Ciclo de vida del proyecto:
¿Cual es el ciclo de vida adecuado para el
proyecto? ¿Qué fases debería considerar el
ciclo de vida del proyecto?
Ciclo de vida del desarrollo:
¿Qué enfoque y ciclo de vida es el adecuado
para el producto, servicio o resultado? ¿Es
apropiado un enfoque predictivo o adaptativo?
¿Incremental, iterativo o híbrido?
Enfoques de gestión:
¿Qué procesos de gestión son los mas
adecuados según la cultura de la organización y
la complejidad del proyecto?
Gestión del Conocimiento:
¿Cómo se gestionará el conocimiento para
promover un entorno colaborativo?
Cambio:
¿Cómo se gestionará el cambio en el
proyecto?
Gobernanza:
¿Qué juntas de control o comités y otros
interesados son parte del proyecto? ¿Cuál
es el formato de presentación de informes?
Lecciones aprendidas:
¿Qué información se debe recoger a lo largo
del proyecto? ¿cómo quedaran disponibles
para futiros proyectos?
Beneficios:
¿Cuándo y como deben informarse sobre
los beneficios del proyecto: al final o a la
entrega de cada fase?
No hay proyectos iguales

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Gestión de
Integración del
proyecto
1. Desarrollar el Acta de
Constitución del
Proyecto
2. Desarrollar el Plan de
Dirección del Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el
Plan de Dirección del
Proyecto
4. Gestionar el Conocimiento del
Proyecto
5. Monitorear y controlar el trabajo
del proyecto
6. Realizar el control integrado de cambios
7. Cerrar el proyecto o fase
Entradas
Herramientas y Técnicas
Salidas
1. Documentos del negocio
2. Acuerdos
3. Factores Ambientales de la empresa
4. Activos de los procesos de la organización
1. Juicio de Expertos
2. Recopilación de datos
3. Habilidades interpersonales
4. Reuniones
1. Acta de constitución del proyecto
2. Registro de supuestos
Entradas
Salidas
1. Acta de constitución
2. Salidas de otros procesos
3. Factores ambientales de la empresa
4. Activos de procesos de la organización
1. Juicio de expertos
2. Recopilación de datos
3. Habilidades interpersonales y de equipo
4. Reuniones
1. Plan de dirección del proyecto
Entradas
Salidas
1. Plan de Direcciónb del proyecto
2. Documentos del proyecto
3. Solicitudes de cambio aprobadas
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la organización
2. PMIS
3. Reuniones
1. Entregables
2. Datos de desempeño
3. registro de incidentes
4. Solicitudes de cambio
5. Actualizaciones del plan de dirección
6. Actualización de los documentos del proyecto
7. Actualización de los APO
Entradas
Salidas
1. Plan para dirección del proyecto
3. Entregables
4. FAEs
5. APOs
2. gestión del conocimiento
3. gestión de información
4. Habilidades interpersonales
1. Resgistro de lecciones aprendidas
2. Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
3. Actualizacion de los APOs
Entradas
Salidas
3. Información de desempeño
4. Acuerdos
5. FAEs
6. APOs
2. Análisis de datos
3. Toma de decisiones
4. Reuniones
1. Informes de desempeño
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones del plan de dirección del proyecto
4. Actualización de documentos dle proyecto
Entradas
Salidas
3. Informes de desempeño
4. solicitudes de cambio
5. FAOs
6. APOs
2. Herramientas de control de cambios
3. Toma de decisiones
4. reuniones
1. Solicitudes de cambio aprobadas
2. Actualizaciones al plan del proyecto
3. Actualización a docs del proyecto
Entradas
Salidas
1. Acta de constitución
2. Plan de direcciób del pycto
3. Doc. del proyecto
4. Entregables aceptados
5. Documentos del negocio
6. Acuerdos
7. Docs. de adquisiciones
8. APOs
2. Análisis de datos
3. Reuniones
1. Actualizaciones a los dcs del pcyto
2. Transferencia del producto, resultado o servicio final
3. Informe final
4. Actualizaciones de los APOs
7 PROCESOS

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Proceso 1: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es un documento
firmado por el patrocinador que formaliza el comienzo de
un proyecto, nombrando al DP y su nivel de autoridad.
En el acta, la organización presenta su compromiso con el
proyecto y autoriza al DP a utilizar recursos.

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El AC establece una relación entre la unidad ejecutora y la unidad solicitante.
El AC puede utilizarse para establecer acuerdos internos dentro la organización para asegurar el
cumplimiento de los acuerdos del contrato.
El AC se emite siempre antes de la planificación del proyecto.
El AC puede ser desarrollada por el Patrocinador o por el DO en coordinación con el solicitante.
El patrocinador debe tener nivel adecuado para obtener financiamiento y comprometer recursos.
El AC confirma el alineamiento del proyecto con la estrategia de la organización
Consideraciones Importantes:

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Entradas  Caso de Negocio
Caso de negocio: justificación del proyecto por una necesidad, demanda insatisfecha,
cambio tecnológico, requisito legal, etc.

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El caso de negocio es crucial por cuanto proporciona bases firmes de justificación para iniciar el
proyecto. A lo largo del proyecto se hace referencia frecuentemente al caso del negocio para
verificar que el proyecto esté avanzando en el curso correcto. Por ejemplo, se usa en:
· Revisión de fase para asegurarse que los costos y beneficios actuales estén alineados con
las proyecciones iníciales.
· Informe de cierre del proyecto para asegurarse que el proyecto alcanzó los criterios
requeridos para terminarse.
· Revisión ex post para medir el grado al cual el proyecto logró sus objetivos y produjo los
resultados esperados.

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Identificar los
problemas y/o
oportunidades
Identificar
soluciones
alternativas
Recomendar
solución
Describir
enfoque de
implementación
Pasos para la elaboración del Caso de Negocios
Se define el ciclo de
vida el proyecto

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Entradas  Plan de Gestión de Beneficios
Plan de Gestión de Beneficios: Es el documento que describe el modo y el momento en
que se entregaran los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a
disposición para medir estos beneficios.

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Financieros
y Tangibles
Retorno de la
Inversión
Aumento de
Ganancias
Recursos con
competencias
deseadas
Nuevos
Mercados
Reducción de
Costo
Nuevos
clientes
No
financieros
No
tangibles
Aumento de
Productividad
Mejoras en la
moral del
personal
Mejorar la
gestión de
portafolios
Aumento
satisfacción
del cliente
Alineación
estratégica
mejorada
Cumplimiento
legal y
regulatorio
beneficios no financieros y no tangibles
beneficios financieros y tangibles

21
Describe:
 Los beneficios a ser obtenidos por cada fase
 Los responsables de monitorear, registrar, informar los
beneficios obtenidos
 Las medidas directas e indirectas para mostrar los
beneficios obtenidos

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Entradas  Acuerdos
Acuerdos: Pueden se contratos, memorándums de entendimiento, acuerdos de servicios,
cartas de acuerdos, declaraciones de intención, acuerdos verbales, correos electrónicos y
otros.

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Entradas  Factores Ambientales de la Empresa
Factores ambientales de la empresa:
 Estándares gubernamentales o la industria
 Restricciones legales o regulatorias
 Condiciones de mercado
 Cultura, clima político de la organización
 Marco de gobernanza organizacional
 Expectativas de interesados, umbrales de riesgo.

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Entradas  Activos de los Procesos de la Organización
Activos de los procesos de la organización:
 Políticas, procesos, estándares y procedimientos.
 Métodos de monitoreo e información.
 Plantillas (ej. Acta de constitución del proyecto).
 Información histórica, lecciones aprendidas.

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Herramientas y Técnicas  Juicio de Expertos
Juicio de Expertos: En esta etapa se debe considerar pericia y conocimientos en:
 Estrategia Organizacional.
 Gestión de beneficios.
 Conocimientos técnicos de la industria y el área de especialización del proyecto.
 Estimación de tiempos y costos.
 Identificación de riesgos.

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Herramientas y Técnicas  Recopilación de Datos
Tormenta de Ideas
Identificar una lista de ideas en un
periodo corto de tiempo
Entorno grupal y liderada por facilitador
Dos etapas: generación de ideas y
análisis
Grupos Focales
Se reúne a grupos de interesados y
expertos en la materia sobre riesgos
percibidos y criterios de éxito. Es una
forma más coloquial que una entrevista.
Entrevistas
Se utilizan para obtener información
sobre requisitos de alto nivel, supuestos
o restricciones además de criterios de
aceptación

27
Herramientas y Técnicas  Recopilación de Datos: Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado
número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus
soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
Ventajas
Estimula la creatividad, ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a
expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. Esta
ausencia de crítica debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
Permite la implicación de todos los miembros del grupo. Se construye un entorno
que hace posible la participación de todos.
Hace posible que los miembros de un equipo se mantengan centrados en el
objetivo.
Utilidades
 Identificar las potenciales causas o soluciones de un problema.
 Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al
resultado de un proceso.
 Centrar, en un grupo de trabajo, la discusión enfocándola a los aspectos
relevantes de un problema.

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Principios del Brainstorming o Tormenta de Ideas
La crítica no está permitida.
Durante la sesión de brainstorming no se permite ningún comentario crítico o gesto que
muestre burla o escepticismo.
La libertad de pensamiento es indispensable.
Debe ser estimulada constituyendo éste un componente básico porque la idea más
arriesgada, la más original, puede llegar a ser la mejor solución.
La cantidad es fundamental.
A mayor número de ideas, más alta es la probabilidad de que surjan ideas útiles. Por lo
tanto, en la aplicación de la tormenta de ideas es esencial la producción de un elevado
número de ellas.
La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.
Además de aportar sus propias ideas, los miembros del equipo han de sugerir cómo
mejorar otras ideas y combinarlas para sintetizar otras mejores. Es más fácil
perfeccionar una idea que producir una nueva.

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1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a
seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya
dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de
todos los participantes.
3. Mejora de ideas.
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso
asegurar que el grupo las comprende. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si
hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
4. Evaluación del Resultado del Brainstorming.
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas o en un
momento posterior. Como resultado de la evaluación, la lista de ideas se reducirá hasta un
número manejable. Entonces es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la
selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido
es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Multivotación

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Herramientas y Técnicas  Recopilación de Datos: Grupos Focales
La información obtenida cuando se usa un número menor de
participantes en los grupos focales es más sólida y permite
explorar las preferencias inconscientes o muchas veces no
expresadas en los grupos grandes.
El grupo está compuesto por un pequeño número de personas
cuidadosamente seleccionadas en función de un conjunto de
criterios predeterminados, como especialidad, ubicación, edad,
jerarquía, grupo social. etc, para discutir un tema determinado.

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Ventajas
 Son una alternativa para obtener información sin utilizar
herramientas, que solo producen datos cuantitativos.
 Los grupos focales utilizan métodos de recolección de
datos cualitativos.
 Los participantes pueden interactuar, influir y ser
influenciados, lo que brinda una visión práctica del
conocimiento sobre el tema específico.
 Tienen una clara ventaja sobre otros tipos de investigación
porque son flexibles.
 Los investigadores pueden escuchar el tono de una
persona y observar su lenguaje corporal para comprender
mejor cómo se siente sobre un tema en particular.
Desventajas
 A diferencia de las entrevistas individuales, los grupos focales no
son tan eficientes para cubrir la máxima profundidad sobre un
tema en particular.
 Existe la posibilidad de que los miembros no expresen sus
opiniones honestas y personales sobre el tema en cuestión.
 Las personas pueden limitar su participación, especialmente
cuando sus pensamientos se oponen a los puntos de vista de otro
participante.
 Los moderadores tienen un gran impacto en el resultado, pueden
guiar a los participantes de los grupos focales a que lleguen a
ciertas suposiciones o conclusiones sobre una idea o producto y
llevar el proceso a resultados inexactos.

32

33
Herramientas y Técnicas  Recopilación de Datos: Entrevistas
Entrevistas individuales:
Uno de los instrumentos de recopilación de datos más utilizados para la
investigación cualitativa, principalmente por su enfoque personal. El
entrevistador o investigador recopila datos directamente del entrevistado
de manera individual.
La entrevista puede ser informal y no estructurada, es decir,
conversacional. Las preguntas que se formulan son en su mayoría
preguntas abiertas y espontáneas, y el entrevistador permite que el flujo de
la entrevista dicte las siguientes preguntas.

34
Herramientas y Técnicas  Habilidades Interpersonales
Gestión de conflictos
Utilizada para ayudar a alinear a los
interesados con el objetivo del proyecto,
criterios de éxito, requisitos, hitos y otros
elementos del Acta de Constitución.
Facilitación
Es la capacidad de guiar eficazmente un
evento grupal hacia una decisión o
solución exitosa.
Se garantiza la participación activa y que
se logre entendimiento mutuo.
Que las acciones acordadas se aborden
adecuadamente
Gestión de reuniones
Incluye preparar una agenda,
asegurarse de invitar a un representante
de cada grupo de interesados y preparar
y enviar el acta para seguimiento.

35
Herramientas y Técnicas  Habilidades Interpersonales: Gestión de Conflictos
 Siempre habrán conflictos, puede ser por falta de recursos,
prioridades y estilos de trabajo
 El equipo debería resolver el conflicto en primera instancia, si se
intensifica el DP debe intervenir y hacerlo lo antes posible
 Debería hacerse en privado, de no lograr resolverlo puede ser
necesaria la vía formal como sanciones disciplinarias.
Técnicas para resolución de conflictos
Retirarse: retirarse del conflicto, posponer el incidente para prepararse
mejor o para que lo resuelvan otros.
Suavizar: hacer énfasis en puntos de acuerdo, ceder en la postura
propia frente a las necesidades de los otros.
Consensuar: Buscar soluciones que aporten en cierto grado a la
satisfacción de las partes para resolver el conflicto. Normalmente es una
situación perder/perder.
Forzar: Imponer el punto de vista propio, ofreciendo únicamente
soluciones ganar/perder, se hace el uso del poder.
Colaborar: incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde
diferentes perspectivas, requiere de una actitud colaborativa y un
dialogo abierto que conduce al consenso y compromiso. Ganar/Ganar.

36
Herramientas y Técnicas  Habilidades Interpersonales: Gestión de Conflictos

37
Herramientas y Técnicas  Habilidades Interpersonales: Facilitación
¿Qué es la facilitación?
Conjunto de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas que nos ayudan a crear en las
organizaciones las condiciones que permiten un
desarrollo satisfactorio de los procesos grupales y
personales mediante la creación de un clima relacional
donde reine la confianza y una comunicación fluida,
empática y honesta

38
Herramientas y Técnicas  Habilidades Interpersonales: Facilitación
Principios que la sustentan
 Neutralidad.
 Confidencialidad
 Imparcialidad
 Voluntariedad
Actitudes de la persona facilitadora
 Empatía.
 Creatividad.
 Flexibilidad.
 Confianza en el proceso.
 Sentido del humor.

39
Herramientas y Técnicas  Reuniones
Reuniones:
Se sostienen reuniones con los interesados clave para identificar los objetivos, criterios
de éxito, entregables clave, requisitos de alto nivel, resumen de hitos y otra información
resumida del proyecto.

40

41
Salidas Acta de Constitución del Proyecto
Acta de Constitución:
Es un documento emitido por el iniciador del proyecto o por el patrocinador, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad
para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

42
Salidas Acta de Constitución del Proyecto
► Justificación del proyecto: problema, oportunidad, requisito de negocio, etc.
► Objetivos medibles y criterios de éxito
► Requisitos generales y límites del proyecto
► Supuestos y Restricciones
► Descripción general del proyecto y principal entregable
► Riesgos preliminares
► Resumen del cronograma de hitos
► Presupuesto preliminar resumido
► Criterios de aprobación: ¿qué criterios deben cumplirse para que sea un proyecto exitoso? ;
¿quién aprueba ? ¿cuáles son los criterios para cancelar o abortar el proyecto?
► Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
► Interesados principales
► Patrocinador que firmará al acta y nivel de autoridad
CONTENIDO

43
Salidas Registro de Supuestos
Registro de Supuestos:
 Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto nivel normalmente
se identifican en el caso de negocio antes de que el proyecto inicie y se reflejan
luego en el acta de constitución.
 Los supuestos sobre actividades y tareas de menor nivel se generan a lo largo del
proyecto, tal como definir especificaciones técnicas, las estimaciones, cronogramas y
riesgos
Los supuestos son condiciones que damos por ciertas pero
no siempre se cumplen. Por ejemplo, los trabajadores no se
enfermarán.
Las restricciones son elementos que limitan al proyecto. Por
ejemplo, tenemos un máximo de tres maquinarias para
realizar el proyecto.

44
Proceso 2: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
1. Gestión de la
Integración
Constitución
-Desarrollar el Plan para la
dirección del Proyecto
-Dirigir y Gestionar el
Proyecto
-Gestionar El conocimiento
del proyecto
del Proyecto
cambios
fase

45
 Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y
consolidarlos en un plan integral para la dirección de proyectos.
 Este documento define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que
se realizará el trabajo.

46
Define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla
y se cierra.
Este proceso se lleva a cabo una sola vez o en puntos definidos del
proyecto.
Puede ser un documento resumido o detallado, dependiendo la
complejidad e importancia del proyecto, sin embargo debe ser lo
suficientemente robusto para responder al entorno cambiante del
proyecto.
El contenido puede variar dependiendo la complejidad y aplicación del
proyecto.
El Plan de Dirección del proyecto:

47
Es necesario al menos definir las líneas base de la triple restricción del
proyecto, de modo que puedan ser comparadas con la ejecución y medir su
desempeño
Una vez que las líneas base han sido definidas, el Plan de Dirección del
proyecto solo se puede modificar a través del proceso de Realizar el
Control Integrado de Cambios.
Por ello, el Plan para Dirección del Proyecto se elabora progresivamente por
medio de actualizaciones controladas y aprobadas. Es un documento vivo.
El Plan de Dirección del proyecto:

48

49
Visión Integral del Proyecto

50
Entradas  Salidas de otros procesos
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es un
proceso de elaboración progresiva que requiere varias
iteraciones e interrelaciones con las distintas áreas del
conocimiento para poder completarlo.
Este plan general consiste en la compilación de todos los
planes particulares para definir el alcance total del
proyecto. El plan define todo el trabajo a realizar y cómo se
llevará a cabo, por lo que será una guía con el curso de acción
para cumplir con los objetivos del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto es uno de los principales
motivos por el cual existen los DP. Este plan debe ser realista y
aprobado por los principales interesados.

51
Entradas  FAE y APOs
Factores Ambientales de la empresa:
 Estándares gubernamentales o de la industria
 Requisitos legales y/o regulatorios
 Fundamentos para la dirección de proyectos específicos
para el mercado
 Estructura y cultura de la organización
Activos de procesos de la organización:
 Políticas, procesos y procedimientos para gestión de
proyectos
 Plantillas para la Dirección de Proyectos
 Procedimientos de control de cambios
 Métodos de monitoreo y control
 Informacion de proyectos anteriores (líneas base y otros
docs.)
 Lecciones aprendidas

52
Entradas  Acta de constitución y Salidas de Otros Procesos
Acta de Constitución:
Es un documento emitido por el iniciador del proyecto o por el
patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
Salidas de otros procesos:
Las salidas de muchos de los procesos se integran para crear
el PDP. Los planes subsidiarios y la líneas bases que
constituyen una salida de otros procesos de planificación
constituyen una entrada para este proyecto.

53
Entradas  Salidas de Otros Procesos
AREAS DE CONOCIMIENTO GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
1. Gestión de la Integración
-Desarrollar el Plan para la dirección del
Proyecto
2. Gestión del Alcance
-Planificar la Gestión del Alcance
-Recopilar requisitos
-Definir Alcance
-Crear EDT
3. Gestión del Cronograma
-Planificar la gestión del cronograma
-Definir las Actividades
-Secuenciar las Actividades
-Estimar la Duración de las Actividades
-Desarrollar el Cronograma
4. Gestión del Costo
-Planificar la gestión de costos
-Estimar los Costos
-Determinar el presupuesto
5. Gestión de la Calidad -Planificar la gestión de Calidad
6. Gestión de los Recursos
-Planificar la gestión de recursos
-Estimar los recursos de las actividades
7. Gestión de la Comunicación -Planificar la gestión de las comunicaciones
8. Gestión de Riesgos
-Planificar la gestión de riesgos
-Identificar los riesgos
-Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos
-Realizar el análisis Cuantitativo de riesgos
-Planificar la respuesta a riesgos
9. Gestión de Adquisiciones -Planificar la gestión de las adquisiciones
10. Gestión de Interesados
-Planificar el involucramiento de los
interesados

54
Entradas  Salidas de Otros Procesos: Plan de gestión de cambios y Plan de gestión de configuración.
Plan de gestión de cambios
Proporciona las indicaciones para gestionar el proceso de control de
cambios y documenta los roles y responsabilidades del comité de control
de cambios (CCB).
Plan de gestión de la configuración
Describe los elementos configurables del proyecto e identifica los
elementos que serán registrados y actualizados de modos que el
producto del proyecto se mantenga consistente.
Asegurar que todos los cambios sean analizados,
autorizados (los que corresponda) e implementados de
manera adecuada.
Permitir que todo el equipo siempre disponga de las
versiones actualizadas. Cualquier cambio en un
elemento de la configuración debería controlarse
formalmente y requerirá una solicitud de cambio

55
Configuración: Es una característica física documentada del producto
¿Que debe considerar el Plan de Configuración?
 Control de versiones
 Control de distintas Líneas base para su uso
 Lineamientos de auditoría del uso de procesos
y sus versiones
 Procesos documentados para gestionar la
configuración

56
Gestión de la configuración Vs. Gestión de Cambios
Gestión de configuración
 Se centra en el sistema de control de versiones del
producto y sus características
 Indica que características son configurables y
como debería hacerse esa configuración.
Gestión de cambios
 Se centra en identificar, documentar y monitorear
los cambios en el proyecto
 Indica como se aprobarán los cambios,
implementados, y controlados

57
Entradas  Salidas de Otros Procesos  Plan de gestión de requisitos
Plan de gestión de los requisitos
Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos
del proyecto y del producto. Algunas organizaciones se refieren a él
como el análisis de negocio.
Tener mejores ejemplos de etsos tres
Incluye:
 Como serán planificadas, monitoreadas y reportadas las
actividades relacionadas a los requisitos y que se informará
sobre estas.
 El proceso para priorizar requisitos y su trazabilidad

58
Líneas base del Alcance
Contiene el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario EDT
Entradas  Salidas de Otros Procesos  Línea base del Alcance

59
Entradas  Salidas de Otros Procesos  Línea base del Costo
Reserva de contingencia:
Riesgos “Conocidos-Desconocidos”, se
pueden estimar
Reserva de gestión:
Variables “Desconocidas-Desconocidas”,
para cubrir trabajo no previsto que puede
afectar al proyecto.

60
Entradas  Salidas de Otros Procesos Línea base del tiempo
Debe incluirse las reservas de contingencia en la línea base del tiempo. Las
reservas de gestión no se incluye en la línea base pero forma parte de los
requisitos generales de la duración del proyecto, términos que pueden establecerse en
el contrato.

61
Se deben considerar conocimientos en :
 Adaptar los procesos de dirección de proyectos para satisfacer
necesidades del proyecto.
 Desarrollar componentes adicionales para la DP, si fuera
necesario.
 Determinar herramientas y técnicas para desarrollar los procesos.
 Determinar recursos y habilidades que serán necesarias para el
proyecto.
 Determinar los documentos del proyecto que estarán sujetos al
proceso formal de control de cambios.
 Priorizar el trabajo del proyecto para asegurar la correcta
asignación de recursos.,

62
Herramientas y Técnicas  Recopilación de datos
Tormenta de ideas:
 Se debe incluir a los miembros del equipo, expertos en la materia
e interesados clave.
Listas de Verificación:
 Puede guiar al DP en el desarrollo del plan verificando toda la
información requerida para el plan de dirección del proyecto.
Grupos Focales:
 Reunir a los interesados para analizar el enfoque del proyecto y su
integración.
Entrevistas:
 Se utiliza para obtener información específica de los interesados a
fin de desarrollar el plan de dirección del proyecto.

63
Herramientas y Técnicas  Habilidades interpersonales y de equipo
Gestión de conflictos:
 Necesario para alinear a los diversos interesados con respecto al
plan del proyecto.
Facilitación:
 Garantiza que exista participación efectiva, se escuchen las
opiniones y se acepten las decisiones.
Gestión de reuniones:
 Debe asegurarse resultados positivos de las reuniones.

64
Proyectos Pequeños:
 Existe un único equipo que realiza la planificación y ejecución. En
este caso el lanzamiento ocurre poco después de la iniciación
en el grupo de Planificación, porque el equipo esta involucrado
en la planificación.
Proyectos Grandes:
 Un equipo de dirección de proyecto realiza parte de la planificación
y el resto del equipo del proyecto es incorporado una vez
finalizada la planificación inicial, al comienzo de la ejecución.
Esta asociada al final de la planificación del proyecto y al comienzo
de la educación. Su propósito es comunicar los objetivos del
proyecto, lograr el compromiso del equipo para el proyecto, explicar
los roles y responsabilidades de cada interesado.
REUNIÓN DE LANZAMIENTO

65
Salidas  Plan de Dirección del Proyecto
Plan de Dirección del proyecto

66
Proceso 3: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
1. Gestión de la
Integración
Constitución
Proyecto
del proyecto
del Proyecto
cambios
fase
Es el proceso de liderar y llevar a acabo el trabajo definido en el
plan para la Dirección del Proyecto e implementar los cambios
aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Proporciona la dirección general del trabajo y los entregables del
proyecto , mejorando la probabilidad de éxito del mismo.
En un proceso que se lleva adelante a lo largo del proyecto.

67
El DP junto con el equipo del proyecto:
► Dirige el desempeño de las actividades planificadas del
proyecto y se asegura de obtener los entregables del
mismo.
► Gestiona interfaces técnicas y de la organización que
existe en el proyecto.
► Revisa los impactos de todos los cambios del proyecto y
se asegura de implementar los cambios aprobados que
implican acciones correctivas, preventivas y/o reparación
de defectos.

68
Entradas  Plan para la dirección del proyecto
Plan para la dirección del proyecto:
 Cualquier componente puede ser entrada para este proceso

69
Entradas  Documentos del Proyecto
Registro de Cambios
 Identifica que cambios se registraron y cual es su estado.
Registro de lecciones aprendidas
 Ayuda a no cometer errores anteriores.
Lista de hitos
 Muestra fechas programadas de los hitos específicos.
Comunicaciones del proyecto
 Incluyen informes de desempeño del proyecto y estado de los entregables.
Cronograma
 Incluye actividades, duraciones, recursos y fechas planificadas para inicio y
fin.
Matriz de trazabilidad de requisitos
 Vincula requisitos del producto con los entregables y ayuda a
centrarse en los resultados finales.
Registro de riesgos
Proporciona información de amenazas y oportunidades que impactan
al proyecto.

70
Entradas  Solicitudes de Cambio Aprobadas
Solicitudes de Cambio aprobadas
 Incluyen solicitudes revisadas y aprobadas para su
implementación por el DP o por un Comité de Control de
Cambios cuando corresponda.
 Las solicitudes de cambio aprobadas pueden consistir en
acciones correctivas, preventivas o reaparición de defectos.
 Pueden tener impacto sobre cualquier área del proyecto o del
plan para dirección del proyecto.

71
Se deben considerar conocimientos en :
 Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de
especialización del proyecto
 Gestión de costos y presupuestos
 Asuntos legales y de adquisiciones
 Legislación y regulaciones
 Gobernanza organizacional

72
Herramientas y Técnicas  Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS):
Sistema automatizado que incluye todas las herramientas que se
utilizarán para recopilar y procesar información, informar los avances
e integrar los procesos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Por
ejemplo: hardware, software, procesos, tableros de control, etc.

73
Herramientas y Técnicas  Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
https://www.softwareadvice.com/project-management/

74
Reuniones
Cada asistente debe tener un rol definido. Los tipos de reuniones
podrán ser: lanzamiento, técnicas, planificación de iteraciones o
sprints, reuniones diarias de pie SCRUM, resolución de problemas,
actualización de avance y reuniones retrospectivas.

75
Durante el Scrum Diario cada miembro responde a tres preguntas:
¿Qué hice desde ayer?
¿Qué voy a hacer hasta mañana?
¿Qué obstáculos he encontrado o podría encontrar?
15 minutos
Scrum

76
Para desarrollar técnicas Para verificar avance

77
Para resolver problemas Para restrospectivas

78
Salidas Entregables /Datos de desempeño / Registro de Incidentes
Entregables
Producto, resultado o servicio único y verificable. Los entregables
son los resultados de un proceso, una fase o del proyecto.
Datos de desempeño
Son las observaciones o mediciones brutas identificadas durante las
actividades ejecutadas ara llevar a cabo el proyecto.
Los datos son el nivel mas bajo de detalle de los cuales se extrae
información luego de su análisis.
Actividades completadas, duraciones, número de defectos, costos
actuales, KPIS (Indicadores clave de desempeño) etc.
Registro de incidentes
A lo largo del proyecto el DP enfrenta problemas y conflictos que
requieren de una acción para que no impacten en el proyecto. El
registro puede incluir:
 Tipo de incidente
 Quién planteo el incidente y cuando
 Descripción
 Prioridad
 Quien esta asignado al incidente
 Fecha limite
 Estado y
 Solución final

79
Salidas Solicitudes de cambio
Solicitudes de cambio
Propuesta formal enviada al patrocinador (o DP o Comité de
cambios) para modificar algún documento, entregable, línea base,
etc.
► Acción correctiva: Actividad intencional que realinea el desempeño
del trabajo del proyecto con el plan original.
► Acción preventiva: Actividad intencional que asegura que el
desempeño futuro del trabajo del proyecto este alineado con el plan
del proyecto.
► Reparación de defectos: Actividad intencional para modificar una
no conformidad de un producto o de alguno de sus componentes.
► Actualizaciones: Cambios en los elementos formalmente
controlados del proyecto, como documentos, planes, etc., para
reflejar ideos o contenidos que se han modificado o añadido.

80
Salidas Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
Cualquier cambio en el plan de dirección del proyecto pasa por el
proceso de control de cambios de la organización mediante una
solicitud de cambio.
Cualquier componente del Plan de Dirección del proyecto puede
requerir una actualización resultado de un cambio.

81
Salidas Actualizaciones a los documentos del proyecto/
Actualización de APOs
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Lista de actividades: Puede actualizarse con actividades
adicionales o modificadas.
Registro de supuestos: Se pueden agregar nuevos supuestos y
restricciones, su estado o su cierre.
Registro de lecciones aprendidas: Permiten mejorar el desempeño
de proyectos actuales o futuros a medida que se aprende.
Documentación de requisitos: Se puede identificar nuevos
requisitos o actualizar el avance de los requisitos.
Registro de Riesgos: Se puede identificar nuevos riesgos y
actualizar riesgos existentes.
Registro de interesados: Información adicional sobre el registro de
interesados o nuevos interesados.
Actualización de APOs
Cualquier activo de los procesos de la organización puede
actualizarse como resultado de este proceso.

82
Proceso 4: Gestionar el Conocimiento del Proyecto
AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
1. Gestión de la
Integración
Constitución
Proyecto
del proyecto
del Proyecto
cambios
fase
► El conocimiento es uno de los principales activos de las
organizaciones, por lo que el DP debe asegurar que las
habilidades y experiencias de todos los interesados se
utilicen y compartan de manera apropiada.
► Gestionar el conocimiento es el proceso de utilizar
conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para
alcanzarlos objetivos del proyecto.

83
Explícito (consciente – saber qué): fácil de identificar, codificar,
guardar y compartir. Por ejemplo, las palabras, imágenes o números
de un libro. El DP debería asegurar el fácil acceso a este
conocimiento y mantenerlo actualizado en un repositorio compartido.
Tácito (inconsciente – saber cómo): difícil de expresar como la
intuición, experiencias, creencias, valores, cultura y actitud. Difícil de
comunicar. El DP podría transferir este conocimiento a través de la
socialización, historias y tutorías con expertos.
Tipos de conocimiento

84
Entradas
Plan de Dirección del Proyecto
Todos los componentes del plan del proyecto son entradas para este
proceso
Documentos del proyecto
Registro de Lecciones Aprendidas  proporciona información sobre
prácticas efectivas en la gestión del conocimiento. (matriz)
Asignaciones del equipo del proyecto proporciona información
sobre el tipo de competencias y experiencias disponible en el proyecto
y el conocimiento que puede faltar.
Estructura de Desglose de Recursos incluye información sobre la
composición del equipo y que puede ayudar a comprender que
conocimiento esta disponible como grupo y que esta faltando.
Registro de Interesados detalle sobre interesados identificados
para ayudar a comprender el conocimiento que pueden tener.
Entregables
Es cualquier producto, servicio o resultado o capacidad único y
verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un
proceso, una fase o un proyecto.

88
Herramientas y técnicas Juicio de Expertos
Juicio de Expertos
Debería considerarse pericia en:
 Gestión del conocimiento
 Gestión de la información
 Aprendizaje organizacional
 Información relevante de otros proyectos.

89
Herramientas y técnicas Gestión del Conocimiento
Gestión del conocimiento
Conectar a personas de manera que puedan trabajar juntas para crear
nuevo conocimiento, compartir conocimiento tácito e integrar el
conocimiento de diversos miembros del equipo.
► Reuniones  incluidas reuniones virtuales donde los
participantes pueden interactuar mediante tecnologías de
comunicaciones
► Aprendizaje por observación  “work shadowing” y “reverse
shadowing”
► Foros de Discusión grupos focales
► Eventos de intercambio de conocimiento seminarios y
conferencias
► Talleres Resolución de conflictos, aprendizaje y lecciones
aprendidas
► Capacitaciones

90
Herramientas y técnicas Gestión de la información
Gestión de la información
Documentar el conocimiento explícito para poder compartirlo. Por
ejemplo, repositorios de información.
► Registro de Lecciones Aprendidas
► Servicios de Biblioteca
► Recopilación de información, búsquedas en la WEB y
lectura de artículos publicados.
► PMIS

91
Herramientas y técnicas Habilidades interpersonales
Habilidades Interpersonales y de equipo
Documentar el conocimiento explícito para poder compartirlo. Por
ejemplo, repositorios de información.
► Escucha Activa  reducir malos entendidos, mejorar la
comunicación y el intercambio de conocimientos.
► Facilitación ayuda a guiar a un grupo efectivamente hacia
una decisión, solución o conclusión exitosa
► Liderazgo inspirar al equipo del proyecto a centrarse en el
conocimiento.
► Creaciones de Relaciones de Trabajo establecer
conexiones informales y crea las condiciones para compartir
conocimiento tácito y explícito.
► Conocimiento Político ayuda al DP a planificar
comunicaciones en base al entorno político de la
organización.

92
Salidas Registro de lecciones aprendidas
Registro de lecciones aprendidas
► Puede registrar desafíos, problemas, riesgos, oportunidades u
otro contenido que corresponda .
► También puede incluir el impacto, recomendaciones y las
acciones propuestas relacionadas con la situación.
Este registro se crea como una salida de este proceso
tempranamente en el proyecto. A partir de ahí se usa como una
entrada y se actualizará como salida de muchos procesos a lo largo
del proyecto.
Al final de una fase o proyecto, la información se transfiere a los
activos de la organización llamado un repositorio de lecciones
aprendidas.
El único error en la vida es
la lección no aprendida

93
Proceso 5: Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
1. Gestión de la
Integración
Constitución
Proyecto
del proyecto
del Proyecto
cambios
fase
►Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance
general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en
el plan de dirección de proyectos.
►Este proceso permite a los interesados conocer el estado del
proyecto, reconocer las medidas adoptadas para abordar los
problemas de desempeño y visualizar los pronósticos de cronograma
y costo .
►El DP y otros miembros del equipo serán los responsables de
monitorear y controlar las actividades del proyecto durante todos los
grupos de procesos. El proceso se lleva a cabo a lo largo del
proyecto.

94
►Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan de
dirección del mismo.
Se realiza a lo largo del proyecto y consiste en recopilar, medir, y evaluar las medidas y tendencias que
permitirán mejorar un proceso. Este proceso se ocupa de:
►Evaluar continuamente el desempeño para definir acciones
correctivas, preventivas.
►Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto.
►Mantener una base de información precisa y oportuna sobre el
proyecto.
►Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información en
relación al costo y tiempo.
►Monitorear la implementación de los cambios aprobados.
►Informar adecuadamente el estado del proyecto.
►Asegurar que el proyecto se mantenga alineado a las necesidades
del negocio.

95
Entradas  Plan de dirección del proyecto
Plan de Dirección del Proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica contemplar todos
los aspectos del mismo. Cualquier componente del plan para la
dirección del proyecto puede ser una entrada para este proceso

96
Entradas  Documentos del proyecto
Documentos del proyecto
►Registro de Supuestos.
►Base de estimaciones
►Pronósticos de Costos
►Registro de incidentes
►Registro de lecciones aprendidas
►Lista de Hitos
►Informes de Calidad (recomendaciones de como mejorar procesos)
►Registro de Riesgos
►Informe de Riesgos
►Pronósticos de cronograma

97
Entradas  Información del desempeño del trabajo
Se recopilan datos
del desempeño del
Proyecto
DATOS
Se procesan los datos
para obtener información
del proyecto comparando
con las líneas base
planificadas
INFORMACIÓN
Se desarrollan y
difunden los informes
de desempeño del
proyecto
INFORME
Decisiones: medidas
correctivas, preventivas, etc.

98
Entradas  Acuerdos
Acuerdos
Si el proyecto subcontrata parte del trabajo, el director de proyecto
deberá supervisar el trabajo del contratista para asegurar que todos
los acuerdos satisfagan las necesidades específicas del proyecto y
que a la vez se adhieran a las políticas de la organización.

99
Herramientas y técnicas Juicio de expertos
Juicio de Expertos
 Análisis del valor ganado
 Interpretación de datos
 Técnicas para estimar duración y costos
 Análisis de tendencias
 Conocimiento de la industria y especialización del proyecto
 Gestión de riesgos
 Gestión de contratos

100
Juicio de Expertos
 Análisis del valor ganado
 Interpretación de datos
 Técnicas para estimar duración y costos
 Análisis de tendencias
 Gestión de contratos

101
Análisis de Datos
 Análisis de alternativas: evaluar diferentes opciones para la
implementación de acciones correctivas o preventivas.
 Análisis costo-beneficio: seleccionar las mejores acciones correctivas
o preventivas en función de la eficiencia (lograr el objetivo al menor
costo posible) o justificación económica de implementar ese cambio.
 Análisis del valor ganado: evaluar de manera integral el desempeño
del alcance-tiempo-costo.
 Análisis de la causa-raíz: investigar cuál es la principal causa de los
problemas.
 Análisis de tendencias: en función de la información histórica y
presente del proyecto, estimar tendencias y posibles resultados futuros.
 Análisis de la variación: evaluar las diferencias entre el estado actual
del proyecto y las líneas base del plan original.

102
Toma de decisiones
Decidir sobre cuál sería la mejor alternativa a presentar para una acción
correctiva, preventiva o reparación de defecto. Podría ser a través de
una votación.
Reuniones
Reuniones cara a cara, virtuales, formales e informales. Pude incluir a
miembros del equipo del proyecto y otros interesados , cuando
corresponda.

103
Salidas Informes de desempeño del trabajo
Informes de desempeño
La información de desempeño del trabajo se combina, registra y
distribuye en forma física o electrónica a fin de crear conciencia y
generar decisiones o acciones.
La información circula entre los interesados a través de los procesos de
comunicación.

105
Solicitudes de Cambio
Propuesta formal enviada al comité de cambios recomendando una
acción preventiva o correctiva, o una reparación de defectos. Los
principales objetivos de estas solicitudes son:
► Buscar problemas de manera proactiva, en lugar de esperarlos
► Tener un plan realista con líneas de base actualizadas
► Encontrar la causa raíz del problema
► Ajustar el proyecto a su plan original cuando sea necesario
Acción
Correctiva
Acción
Preventiva
Reparación
de
defectos

106
Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
Cualquier cambio en el plan de dirección del proyecto pasa por el
proceso de control de cambios de la organización mediante una solicitud
de cambios.
Los cambios identificados en el proceso de monitorear y controlar el
trabajo del proyecto pueden afectar al plan global para la dirección de
proyectos
 Pronósticos de costos
 Registro de incidentes
 Registro de lecciones aprendidas
 Registro de riesgos
 Pronósticos del cronograma

107
Proceso 6: Realizar el Control Integrado de Cambios
AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
1. Gestión de la
Integración
Constitución
Proyecto
del proyecto
del Proyecto
cambios
fase

108
Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar
cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan de dirección del proyecto,
además de comunicar las decisiones relacionadas.
La revisión debe abordar de manera integrada el análisis de impacto en el
riesgo general del proyecto, el cual surge por cambios realizados sin tener en
cuenta los objetivos y planes del proyecto.
El proceso se lleva a cabo durante todo el proyecto.

109
Cualquier interesado podría enviar una solicitud de cambio durante el
ciclo de vida del proyecto. Si bien estas solicitudes pueden comenzar
de manera verbal, luego deberían formalizarse por escrito,
justificando el cambio e indicando el impacto de ese cambio
sobre el alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto.
Durante el control integrado de cambios se revisarán todas las
solicitudes de cambio, considerando los riesgos asociados al proyecto,
para tomar una decisión sobre:
 Aprobarlas
 Rechazarlas
 Postergar la decisión

110
 La decisión sobre esas solicitudes de cambio generalmente las toma el
Patrocinador o Director de Proyectos.
 En algunos proyectos se suele crear un Comité de cambios que puede estar
compuesto por el cliente, patrocinador, director de proyecto u otros
interesados claves.
 En aquellos casos que existe un Comité de cambios, cualquier
implementación de cambio que vaya a modificar alguna línea base
(alcance, tiempo, costo, calidad) debe ser aprobada previamente por este
Comité. La única excepción sería en caso de fuerza mayor donde el DP puede
realizar cambios de emergencia para mitigar riesgos.
 Los cambios aprobados deberán implementarse a través de los procesos de
ejecución del proyecto; mientras que los cambios rechazados o postergados
deberán comunicarse a la persona o equipo que envió la solicitud.
 Aquellos cambios que se realizan en el proyecto durante la fase de
planificación, antes de que se hayan aprobado las líneas base, no
requieren pasar por el control integrado de cambios
CHANGE CONTROL BOARD

111
El DP debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de
cambios, realizando acciones tales como:
 Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las
variables del proyecto.
 Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones
preventivas.
 Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan y comunicar
esa decisión a los interesados lo antes posible.
 Validar la reparación de defectos.
 Actualizar las líneas base.

112
Entradas  Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de cambios
Proporciona las indicaciones para gestionar el proceso de control de
cambios y documenta los roles y responsabilidades del comité de control
de cambios (CCB).
Plan de gestión de la configuración
Describe los elementos configurables del proyecto e identifica los
elementos que serán registrados y actualizados de modos que el
producto del proyecto se mantenga consistente.
Líneas base
Del alcance, costo y tiempo

113
Entradas  Documentos del proyecto
Base de Estimaciones
Proporcionan información de como se obtuvieron y ayuda a medir el
impacto en los cambios.
Matriz de trazabilidad de requisitos
Ayuda a evaluar el impacto del cambio en el alcance del proyecto,
Informe de riesgos
Indica fuentes de riesgo general e individuales del proyecto.

114
Entradas  Informes de desempeño y Solicitudes de Cambio
Informes de desempeño del trabajo
Disponibilidad de recursos, duraciones, costos, tendencias, etc.
Solicitudes de Cambio
 Pueden incluir acciones correctivas, preventivas, reparación de
defectos.
 Los cambios pueden o no impactar en las líneas base, normalmente
se incluye el costo de implementar el cambio, fechas, recursos y
riesgos.
 Los cambios deben se aprobados por el CCB y por el patrocinador.
Solo los cambios aprobados deben incorporarse a la línea base.

116
Herramientas y Técnicas Juicio de Expertos
Juicio de Expertos
 Legislaciones y regulaciones
 Asuntos legales y adquisiciones
 Gestión de la configuración

117
Herramientas y Técnicas Herramientas de control de cambios
Herramientas de control de cambios
Se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas y deben
basarse en las necesidades de los interesados, debe apoyar las
siguientes actividades:
 Verificar los elementos de configuración
 Registrar y comunicar los elementos de configuración
 Llevar a cabo la verificación y auditorías de los elementos de
configuración
 Identificar cambios
 Documentar cambios
 Decidir acerca de los cambios
 Hacer seguimiento a los cambios

119
Herramientas y Técnicas Análisis de datos
Análisis de datos
Análisis de Alternativas se utiliza para analizar los cambios
solicitados y decidir cuales son aceptados, rechazados o necesitan ser
modificados.
Análisis costo-beneficio se utiliza para analizar si el cambio
justifica su costo asociado.

120
Herramientas y Técnicas Toma de decisiones
Análisis de datos
 Votación
 Toma de decisiones autocrática una persona asume la
responsabilidad de tomar la decisión por el grupo.
 Análisis de decisión de múltiples criterios matriz de
decisiones a fin de proporcionar un enfoque analítico sistemático
para evaluar los cambios en función a criterios predefinidos

121
Herramientas y Técnicas Reunioes
Reuniones
Se lleva a cabo con el Comité de control de Cambios que es
responsable de revisar, aprobar, rechazar y aprobar los mismos.
Evaluar el impacto de los cambios es fundamental en esta reunión y
la decisión debe comunicarse formalmente al solicitante y a los
interesados,

122
Salidas
Solicitudes de cambio aprobadas
Son procesadas por el DP, el CCB, o un miembro designado de
acuerdo al plan de gestión de cambios.
Los cambios pueden aprobarse, rechazarse o aplazarse
Actualización al plan de dirección del proyecto
 Cualquier componente del plan puede cambiarse como parte de
este proceso.
 Los cambios de la línea base se hace únicamente desde la última
línea base en adelante
 El desempeño pasado no se modifica, esto protege la integridad de
las líneas base y de los datos históricos de desempeño.
Actualización a los documentos del proyecto
Actualizar el listado con los cambios solicitados e implementados,
mencionando su impacto en tiempo, costo y riesgos.

123
Proceso 7: Cerrar el proyecto o fase
AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
1. Gestión de la
Integración
Constitución
Proyecto
del proyecto
del Proyecto
cambios
fase
► Consiste en finalizar todas las actividades a través de todos
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
► Proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal
del trabajo del proyecto, y la liberación de los recursos de la
organización para afrontar nuevos esfuerzos.

124
Algunas actividades que el DP realizará al cerrar el proyecto o fase son:
►Revisar toda la información del proyecto para asegurarse que no ha quedado nada
pendiente y que se cumplieron con los objetivos
►Asegurarse que no quedaron incidentes sin resolver
►Conseguir la aceptación formal del cliente
►Medir la satisfacción de los interesados
►Evaluar el desempeño del equipo y actualizar sus calificaciones
►Actualizar registros y archivar la información de manera ordenada para encontrarla
fácilmente y re-utilizarla en futuros proyectos
►Liberar recursos materiales y humanos para poder asignarlos a otros proyectos
►Recopilar lecciones aprendidas y actualizar los activos de los procesos de la
organización. ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?
►Redactar el reporte final del proyecto auditando su éxito o fracaso.

125
Para cerrar un contrato, estas serán algunas de las actividades a
realizar: :
► Supervisar que los bienes y servicios entregados
por los vendedores (proveedores) cumplen con los
términos contractuales
► Verificar los entregables con el cliente
► Firmar los acuerdos legales y aceptación formal
para cerrar los contratos
► Devolver las garantías
► Redactar carta de finalización del contrato (libre
deuda)

126
Entradas
►Acta de constitución: criterios de éxito, requisitos de aprobación.
►Plan de Dirección del proyecto: Todos los componentes
►Documentos: requisitos, supuestos, hitos, reportes sobre la calidad,
registro y reportes de riesgos, registro de incidentes, registro de
cambios, lecciones aprendidas, etc.
►Entregables aceptados por cliente o patrocinador
►Caso de Negocios: ¿se lograron los beneficios del negocio?
►Acuerdos: requisitos para el cierre formal de las contrataciones.
►Documentos de la adquisición: contratos, cronograma de
entregables, cambios, documentos técnicos, desempeño del trabajo,
desempeño del vendedor, garantías, pagos, registro de
inspecciones, planos As Built, manuales, etc.

127
Herramientas y Técnicas Juicio de expertos
Juicio de Expertos
 Control de gestión
 Auditoría
 Asuntos legales y adquisiciones
 Legislación y regulaciones

128
Herramientas y Técnicas Análisis de datos
► Análisis de Documentos permite identificar lecciones aprendidas y
compartir conocimientos para futuros proyectos y para la mejora de los
activos de la organización.
► Análisis de Regresión técnica que analiza interrelaciones entre
diferentes variables del proyecto que contribuyeron al resultado del
mismo, a fin de mejorar el desempeño futuro.
► Análisis de Tendencias puede emplearse para validar los modelos
utilizados en la organización y para implementar ajustes en futuros
proyectos.
► Análisis de variación  puede utilizarse para mejorar las métricas de la
organización, mediante la comparación de lo que se planifico con el
resultado real.

129
Herramientas y Técnicas Reuniones
Reuniones
 Se llevan a cabo para confirmar que los entregables han sido
aceptados.
 Formalizar el cumplimiento de contratos
 Evaluar la satisfacción de los interesados
 Recopilar lecciones aprendidas
 Transferir conocimiento y lecciones aprendidas
 Celebrar el éxito.

130
Salidas
Todos los documentos del proyecto se deben actualizar y marcar
como versiones finales resultado del proyecto. Se obtiene el registro
de lecciones aprendidas actualizado.
Transferencia del producto, servicio o resultado final
Un producto, servicio o resultado una vez entregado por el proyecto,
puede transferirse a un grupo u organización que lo operara y lo
mantendrá.

131
Salidas Informe Final y Actualización de Activos
Informe Final
Proporciona un resumen del desempeño final del trabajo, puede incluir
 Descripción resumida el proyecto
 Los objetivos del alcance, criterios para evaluar el alcance y evidencia
de que se ha cumplido con los criterios de finalización.
 Los objetivos de calidad y criterios que se utilizaron para evaluar la
calidad.
 Verificación de Fechas, hitos y variaciones que puedan haber
sucedido.
 Los objetivos de costos, rangos aceptables, costos reales y razones
de su variación.
 Resumen de la información de validación del producto, servicio
resultado final.
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Todos los documentos generados en el proyecto y que aportan a los
activos de la organización son actualizados y documentados
adecuadamente, estos son:
 Documentos del proyecto
 Documentos de apoyo
 Documentos de cierre de proyecto o fase
 Lecciones aprendidas

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Finalmente……….

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