1. Guía del jugador
Creado por
Arthur A. Thompson, Jr.
Universidad de Alabama
Gregory J. Stappenbeck
GLO-BUS Software, Inc.
Mark A. Reidenbach
GLO-BUS Software, Inc.
La edición en línea de The Business Strategy Game es publicado y
comercializado exclusivamente por McGraw-Hill/Irwin, 1333 Burr Ridge
Parkway, Burr Ridge, IL 60527
Copyright © 2009 by GLO-BUS Software, Inc. Todos los derechos reservados.
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que incluye, sin limitaciones, toda red u otro almacenamiento o trasmisión electrónica o emisión de aprendizaje a distancia.

2. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
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Bienvenido a la edición en línea de The Business Strategy Game. Usted y sus colegas gerentes se
harán cargo de la operación de una compañía de calzado deportivo inmersa en una apretada carrera por
el liderazgo en el mercado mundial, en competencia con compañías de calzado deportivo dirigidas por
otros miembros del grupo. En este momento, todas las compañías de calzado tienen la misma
participación en el mercado mundial y en los cuatro mercados geográficos: Europa-África, Asia-Pacífico,
Latinoamérica y Norteamérica. Actualmente, la compañía de usted vende más de cinco millones de pares
de calzado anuales. En el año que acaba de terminar, su compañía tuvo ingresos de 238 millones de
dólares y ganancias netas de 25 millones, lo que equivale a 2.50 dólares por acción ordinaria. La situación
financiera de la compañía es buena; la empresa se desenvuelve bien y sus productos son apreciados. La
junta directiva le ha encargado a usted y a sus colegas desarrollar una estrategia competitiva que
aproveche el interés constante de los consumidores en el calzado deportivo, mantenga a la compañía
entre las filas de los líderes industriales y fomente las ganancias año tras año.
Su mayor prioridad como participante de The Business Strategy Game debe ser absorber el contenido
de esta “Guía del jugador” para entender bien de qué trata el ejercicio, el carácter del mercado global del
calzado deportivo y las relaciones causales que rigen las operaciones de su compañía. Entonces estará
listo para explorar el software en línea y comenzar a dirigir la compañía que se le asignó.
Cómo funciona The Business Strategy Game
The Business Strategy Game es un ejercicio para PC, diseñado para que refleje el verdadero carácter
de la competencia mundial de la industria del calzado deportivo y está estructurado de manera que usted
dirija una compañía en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de
la empresa están calcadas de una compañía de calzado deportivo que fabrica su producto en plantas
propias, es decir, no subcontrata la producción a maquilas. Las relaciones causales y las de ingresos-
costos-utilidades se basan en sólidos principios comerciales y económicos. Todos los aspectos de The
Business Strategy Game imitan puntualmente el funcionamiento competitivo del mercado real del
calzado deportivo. Todo en su compañía y el entorno industrial en el que se desenvolverá fue elaborado
con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con The
Business Strategy Game, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situación en la que pueden
aplicar lo que aprendieron en la escuela de negocios y en la que pueden adoptar una actitud empresarial y
lógica para decidir sus acciones.
Cada periodo de decisiones de The Business Strategy Game representa un año. La compañía que
dirigirá comenzó sus operaciones hace 10 años. Las primeras decisiones que usted y sus colegas
gerentes tomarán conciernen al Año 11. En cuanto entre en el menú principal para dirigir la compañía,
imprima una copia de los informes de la compañía del Año 10, un resumen del informe de la industria del
calzado del Año 10 e informes de inteligencia competitiva de ese mismo año. El contenido de estos
informes y la “Guía del jugador” le darán información completa sobre la situación de su compañía al
iniciarse el Año 11. Cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarán decisiones relacionadas con la
producción de calzado que lleva la marca de la empresa y con marcas privadas (hasta 10 decisiones por
planta), con el aumento o venta de la capacidad fabril y las actualización de las plantas que ya tengan
(hasta seis decisiones por planta), con el pago y capacitación de los trabajadores (tres decisiones por
planta), con las operaciones de los centros de embarque y distribución (ocho decisiones); con la fijación
de precios y marketing (hasta 10 decisiones por región); con ofertas para contratar celebridades que
avalen su calzado (dos entradas por celebridad) y con el financiamiento de las operaciones de la
compañía (hasta ocho decisiones). Además, hay una pantalla para hacer pronósticos anuales de ventas

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(la pantalla comprende de 12 a 20 entradas por región y hasta seis entradas para pronosticar el volumen
de las ventas en línea del sitio electrónico de la compañía). Asimismo, hay que considerar aranceles y
modificaciones anuales de los tipos de cambio y satisfacer las expectativas de los accionistas.
BSG-Online entrega resultados completos de las operaciones de cada año en el plazo de una hora
después del tiempo determinado para cada decisión. Las revisiones y análisis que realice de la
información de los últimos informes de la compañía, de la industria del calzado y de la inteligencia
competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre
cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarán para el siguiente año.
El calendario de decisiones que trace su profesor indica el número de periodos de decisiones en que
usted y sus colegas gerentes dirigirán a la compañía. Aprovechen las decisiones de práctica para conocer
el software, asimilar la información que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que
les espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo. Todas las pantallas
de decisiones e informes tienen enlaces de ayuda (Help) que explican el significado de las cifras, detallan
las relaciones causales y aconsejan y guía en cuanto a lo que se debe considerar: las pantallas de ayuda
despejarán casi todas sus dudas.
Acceso en todo lugar y en todo momento. Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los
aspectos de BSG-Online en todo momento, desde cualquier PC que opere con Windows y esté
conectada a internet, en tanto tenga Internet Explorer y Excel de Microsoft (en cualquiera de las versiones
2000, XP, 2003 o 2007). Cuando entre en la página “Corporate Lobby” de www.bsg-online.com y haga
clic en el enlace Decisions and Reports, BSG-Online transferirá automáticamente y con mucha rapidez el
software necesario del servidor de BSG a la PC en la que usted trabaja (un par de minutos aun con una
conexión lenta). Cuando sale de una sesión, se guardan las anotaciones con sus decisiones y se
devuelven al servidor de BSG. Las últimas decisiones guardadas en el servidor de BSG cuando se
vence el plazo son las que se toman para generar los resultados.
La pantalla Corporate Lobby desde la cual entró a las funciones de la “Guía del jugador” es la “puerta” de
todas las actividades de BSG-Online: tiene enlaces al menú de decisiones e informes, recomendaciones
sobre procedimientos de decisión, el calendario de las decisiones, los dos cuestionarios correspondientes,
evaluaciones de colegas, etc. Además, en la pantalla Corporate Lobby aparecen las últimas tasas de
interés y los efectos del tipo de cambio, y se indica si hay a la venta equipo usado para fabricar calzado
deportivo (por si en algún momento quisiera agregar capacidad de producción). Dedique un par de
minutos a familiarizarse con las características e información de la pantalla Corporate Lobby que le
servirán durante el ejercicio. En particular, el enlace de recomendaciones sobre procedimientos para
tomar decisiones bien vale algunos minutos de su tiempo.
Las operaciones de su compañía
En la actualidad, su compañía produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de
pares en América del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden
trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compañía una capacidad
anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Año 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que
no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad. Por instrucciones de la gerencia, el equipo de
diseño de la compañía puede idear nuevos modelos de calzado, nuevas características y diseños
modernos para refrescar la línea de productos y seguir las últimas tendencias de la moda. La compañía
vende su marca de calzado deportivo a zapaterías de todo el mundo y al público a través de su página
electrónica. En años pasados, cuando la compañía tenía más capacidad de producción de la necesaria
para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competía por contratos para producir calzado que se
vendía con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Año 10, la compañía vendió 4 500
000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y ganó licitaciones para suministrar 740 000
pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales.
Los materiales para fabricar el calzado de la compañía se compran a varios proveedores, que tienen la
capacidad de hacer entregas diarias en las plantas de la empresa. La cadena de suministro “justo a
tiempo” de la compañía elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas. La
nueva producción se embarca de inmediato en grandes contenedores a uno de los cuatro centros
regionales de distribución de la compañía. El centro de distribución de Europa y África está en Milán,
Italia; el centro de distribución de la región Asia-Pacífico está en Bangkok, Tailandia; el latinoamericano

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está en Río de Janeiro, Brasil, y el de América del Norte, en Memphis, Tennessee. Muchos países
imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su región; estos aranceles, que se pagan
cuando la compañía envía calzado a los centros de distribución en el extranjero, son, en promedio, de
cuatro dólares por par en Europa-África, seis dólares por par en Latinoamérica y ocho dólares por par en
Asia-Pacífico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte acepta el movimiento del
calzado sin aranceles entre los países de Norteamérica y Latinoamérica. Los países de América del Norte
que apoyan firmemente las políticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles
a la importación de calzado hecho en Europa-África ni en Asia-Pacífico. Su profesor tiene la opción de
modificar los aranceles conforme avance el juego, así que los acuerdos arancelarios deben considerarse
temporales.
Operaciones de los centros de embarque y distribución. El personal de los centros de
distribución de la compañía abre los embarques a granel de las plantas, empaca los pares en cajas
individuales, que mete en depósitos numerados por modelo y talla, recoge las cajas de pares de los
depósitos para surtir los pedidos de las tiendas y de los compradores en línes, y prepara los pedidos de
embarque. Se firman acuerdos con transportistas independientes para que recojan los pedidos en los
puertos de carga de los centros de distribución y los entreguen a los clientes. Cada centro de distribución
tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro
semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrán que decidir si dotan de
personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.
Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compañía refuerza sus productos con
nuevas características de estilo y rendimiento, y varía la cantidad de modelos y estilos de su línea.
Además, la compañía se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y sobresalir en el mercado mediante
precios atractivos, publicidad y rebajas por correo, y contratos con celebridades que avalen la marca;
también convencen a las tiendas de que vendan su marca, mediante acuerdos de apoyo de
comercialización y promoción, buenos tiempos de entrega de los embarques y fomentan las ventas
electrónicas en su sitio en internet.
Cotización de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compañía subió de
11 dólares en el Año 6, cuando la compañía empezó a cotizar, a 30 dólares a finales del Año 10. Hay 10
millones de acciones de la compañía sin liquidar. Los estados financieros de la empresa se preparan de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y se declaran en dólares
estadounidenses. La contabilidad financiera sigue las reglas y normas de todas las bolsas de valores en
que se cotizan sus acciones.
El mercado mundial de calzado deportivo
La cantidad de compañías en su industria varía de cuatro a 12, según el tamaño del grupo y el número de
gerentes colegas asignados a cada una. Todas las compañías inician el ejercicio de The Business
Strategy Game exactamente en la misma posición de competencia en el mercado: idénticos volúmenes
de ventas, participación en los mercados regional y mundial, ingresos, utilidades, costos, estilo y calidad
del calzado, precios, redes de tiendas, etc. En los años siguientes, los gerentes pueden emprenden
acciones para modificar las ventas de su compañía y la participación en el mercado de todas las regiones,
de modo que optan por aumentar las ventas y la participación en unas y bajarlas en otras (o incluso salen
por completo de una o más regiones o segmentos de mercado).
Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento de largo plazo de las ventas de calzado
deportivo son excelentes. Los tenis son el calzado diario que prefieren niños y adolescentes. Los adultos
compran calzado deportivo para actividades recreativas, así como para uso informal y de tiempo libre,
porque son más cómodos, fáciles de cuidar y baratos que los zapatos de piel. El calzado deportivo es muy
atractivo para la gente que pasa mucho tiempo de pie y para ancianos con problemas en los pies.
Se espera que el efecto conjunto de estos factores genere un crecimiento anual de 7 a 9% en la demanda
global del zapato deportivoducto durante los Años 11 a 15, y que disminuya de 5 a 7% anual en los Años
16 a 20. Pero las tasas proyectadas de crecimiento no son las mismas en las cuatro regiones, como se
aprecia en la tabla siguiente:
Tasas proyectadas de crecimiento
América del Norte Asia-Pacífico y Mercado mundial

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y Europa-África Latinoamérica general
Mercados de calzado de marca 5-7% Años 11-15
3-5% Años 16-20
9-11% Años 11-15
7-9% Años 16-20
7-9% Años 11-15
5-7% Años 16-20
Mercados de calzado de marca
privada
10% Años 11-15
8.5% Años 16-20
10% Años 11-15
8.5% Años 16-20
10% Años 11-15
8.5% Años 16-20
Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a particulares en la página
electrónica de la compañía (que fueron 5% de las ventas de marca totales en cada región
durante el Año 10) aumenten un punto porcentual al año hasta 15% de las ventas totales
de marca en cada región para el Año 20.
Cuál sea el crecimiento real exacto en los intervalos de dos puntos porcentuales varía por año y por
región; así, las ventas pueden crecer 5.3% en el Año 11 en América del Norte y 6.6% en el Año 11 en
Europa-África, y luego, en el Año 12, 6.2% en América del Norte y 5.8% en Europa-África. Además, existe
la posibilidad de que 1) la intensa competencia entre compañías de calzado rivales (en forma de precios a
la baja, mayor calidad del calzado, etc.) provoque un crecimiento del mercado superior a los niveles
proyectados, o 2) la competencia débil (manifestada en el aumento de precios, mala calidad del calzado,
etc.) genere un ritmo de crecimiento del mercado más lento que el proyectado. Por tanto, hay un elemento
menor de incertidumbre en cuanto a los volúmenes reales de venta en los años siguientes.
En el Año 10, las ventas unitarias de calzado de marca en América del Norte y Europa-África fueron de
alrededor de 50% mayores que los volúmenes unitarios en las regiones de Latinoamérica y Asia-Pacífico,
pero las tasas de crecimiento anual más aceleradas en las dos regiones de menor volumen darán por
resultado que, en el Año 20, el tamaño de los mercados sea igual en las cuatro regiones. Suponiendo que
el crecimiento del mercado quede cerca del punto central de los intervalos indicados para las tasas de
crecimiento, las ventas unitarias por compañía deben ser de alrededor de 5 650 000 pares en el Año 11 y
6 100 000 pares en el Año 12. A continuación se presentan los pronósticos de ventas unitarias para los
Años 11 a 14 en las cuatro regiones geográficas (basados en tasas de crecimiento en el punto central de
los intervalos pronosticados):
Volúmenes de ventas unitarias proyectados por compañía
Norteamérica Europa-África Asia-Pacífico Latinoamérica Mundial
Año 11
Marca Cía. 1 432 000 1 432 000 990 000 990 000 4 844 000
Marca priv. 200 000 200 000 200 000 200 000 800 000
Totales 1,632,000 1 632 000 1 190 000 1 190 000 5 644 000
Año 12
Marca Cía. 1 518 000 1 518 000 1 089 000 1 089 000 5 214 000
Marca priv. 220 000 220 000 220 000 220 000 880 000
Totales 1 738 000 1 738 000 1 309 000 1 309 000 6 094 000
Año 13
Marca Cía. 1 609 000 1 609 000 1 198 000 1 198 000 5 614 000
Marca priv. 245 000 245 000 245 000 245 000 980 000
Totales 1 854 000 1 854 000 1 443 000 1 443 000 6 594 000
Año 14
Marca Cía. 1 706 000 1 706 000 1 318 000 1 318 000 6 048 000
Marca priv. 275 000 275 000 275 000 275 000 1 100 000
Totales 1 981 000 1 981 000 1 593 000 1 593 000 7 148 000
Nota: Todos los pronósticos son promedios por compañía y se supone que el crecimiento del
mercado promedia 6% en América del Norte y Europa-África (el punto central del intervalo
proyectado de 5 a 7%), y 10% en Asia-Pacífico y Latinoamérica (el punto central del intervalo
proyectado de 9 a 11%). En los pronósticos también se parte de la premisa de que la
competencia entre rivales será “normal”, en el sentido de que una competencia intensa entre
compañías rivales no producirá un crecimiento mayor que el proyectado en la demanda de los
compradores de calzado deportivo o de que los esfuerzos magros por captar más ventas (quizá
acompañadas de aumentos súbitos de precios) no darán por resultado un crecimiento menor al
esperado en la demanda de los compradores.

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Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federación Internacional del
Calzado, respetado grupo de consumidores, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los
competidores y asigna una calificación de estilo y calidad, E/C, de una a 10 estrellas a cada marca de
calzado. En la actualidad, las líneas de calzado deportivo de todas las compañías tienen una calificación
E/C de cinco estrellas. Las calificaciones de la federación al estilo y la calidad de los productos de las
compañías en cada segmento de mercado son tema de artículos en periódicos y revistas. En las
investigaciones de mercado se confirma que muchos consumidores están bien informados sobre las
calificaciones E/C y las consideran al decidir qué marca comprar. Por ejemplo, si dos marcas tienen el
mismo precio, la mayoría de los consumidores se inclinará por la marca con la calificación E/C más
elevada. No queda claro si una competencia dinámica eleva o baja las calificaciones E/C o si producen
diferencias grandes o pequeñas entre las compañías.
Canales de distribución del calzado deportivo
Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribución para llegar a los consumidores
finales, las personas que los usan:
• Ventas por mayoreo a zapaterías independientes que venden calzado deportivo: tiendas
departamentales, zapaterías y tiendas de ropa, cadenas de descuento, tiendas de artículos
deportivos y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. En todo el mundo hay unos 60
000 locales de calzado deportivo. América del Norte y Europa-África tienen 20 000 locales cada
una, mientras que Latinoamérica y Asia-Pacífico tienen 10 000 locales de calzado deportivo.
• Ventas en línea a los consumidores, en el sitio electrónico de la compañía.
• Ventas de marcas privadas a grandes vendedores con muchos locales de venta de calzado
deportivo.
Tradicionalmente, las zapaterías independientes son el principal canal de distribución del calzado de
marca de los fabricantes. Éstos conformaron una red de minoristas para manejar su marca en las
regiones donde comercian. El reclutamiento de las tiendas está a cargo de equipos pequeños de
representantes de ventas de las compañías que trabajan fuera de las oficinas regionales de cada zona. La
función de los representantes es visitar a los minoristas, convencerlos de las virtudes de aceptar la marca
de la compañía, levantar pedidos y prestar ayuda con la mercancía y los exhibidores en las tiendas. En
general, los minoristas trabajan con una a tres marcas de calzado deportivo (según el tamaño y la
ubicación de los locales), y tienen en existencias sólo ciertos modelos y estilos de las marcas que venden
(los fabricantes tienen líneas de productos con 50 a 500 modelos y estilos). El margen de utilidad de los
minoristas respecto de los precios de los fabricantes va de 40% en las cadenas de descuento a 100% en
las tiendas de lujo. Así, un par de tenis que se vendan a 50 dólares al mayoreo, cuestan al menudeo entre
70 y 100.
Ahora bien, las compras crecientes en internet impulsaron a los fabricantes de calzado a lanzar un sitio
electrónico para exhibir sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la opción de comprar en línea.
Las ventas han crecido a un ritmo constante en el sitio electrónico de la compañía, en parte porque las
ventas electrónicas dan acceso a consumidores establecidos en zonas donde no hay tiendas que vendan
su marca y en parte porque a los consumidores les gusta la comodidad de las compras en línea. Como ya
se indi0có, se proyecta que en el Año 20 las ventas en línea a particulares crezcan de 5 a 15% de las
ventas totales de la marca de la compañía en cada región. Queda por verse si las compañías reducirán
gradualmente sus ventas en tiendas para entrar sus principales actividades de marketing en la promoción
de las ventas en línea.
El tercer canal (ventas de marcas privadas a grandes cadenas de descuento) es atractivo por dos
razones:
• Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un vigoroso 10% anual durante los Años
11 a 15, y un aceptable 8.5% durante los Años 16 a 20. Lo que impulsa el crecimiento de las ventas
de marcas privadas es sobre todo la práctica de las cadenas de tiendas de ofrecer bienes baratos
con su marca para atraer a los consumidores conscientes del precio. Las cadenas de tiendas que
venden calzado deportivo con su propia marca subcontratan los artículos que necesitan por
concurso entre los fabricantes.

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• Al elaborar zapatos de marca privada para las cadenas de tiendas, un fabricante aprovecha con
más eficiencia la capacidad de sus plantas. Por ejemplo, un fabricante que vende sólo 5.5 millones
de pares de calzado de marca y tiene una capacidad fabril de 6 millones de pares (7.2 millones con
el uso máximo del tiempo) puede reducir los costos generales por par al aplicar toda o parte de su
capacidad ociosa en producir calzado de marcas privadas. El volumen agregado de producción que
se consigue por ser un proveedor barato de calzado de marca privada de las cadenas de tiendas
contribuye a prorratear los costos fijos entre más pares y mejora el desempeño financiero general
(en tanto el precio obtenido por los productos de marca privada supere el costo directo por par).
El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de consumo de calzado
deportivo varía según el precio, estilo y uso al que se destina. Muchos compradores se sienten
satisfechos con tenis austeros y económicos, mientras que otros están muy dispuestos a pagar precios de
lujo por la mejor calidad, muchas características o diseño de moda. El mayor segmento del mercado
consta de consumidores que compran calzado deportivo para uso general, pero hay segmentos
cuantiosos de compradores de especialidades diseñadas expresamente para caminata, trote, aeróbicos,
basquetbol, tenis, golf, futbol, boliche, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a los
fabricantes la libertad de seguir diversas estrategias: de competir en toda la línea con muchos modelos y
precios inferiores al promedio, a fabricar pocos estilos para compradores dispuestos a pagar un
sobreprecio por la mayor calidad. Precio, estilo, características y calidad (expresadas en calificaciones
E/C), y un surtido amplio de estilos y modelos adecuados ejercen una gran influencia en los compradores
a la hora de decidir qué marcas comprar.
Suministros de materias primas
Todos los materiales necesarios para producir calzado deportivo se consiguen sin dificultad en el mercado
abierto. Hay unos 250 proveedores en el mundo con la capacidad de abastecer las telas para el
revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, caucho y plásticos para las suelas,
agujetas e hilo reforzado. Para los fabricantes, es mucho más barato comprar los materiales a
proveedores foráneos que producirlos internamente y en los menores volúmenes que necesitan. En
general, los tiempos de entrega de todos los materiales son de menos de 48 horas. Los proveedores
tienen una gran capacidad para abastecer cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes,
y nunca ha habido escasez. Hace poco, los proveedores confirmaron que no tendrían problema para
cubrir el aumento de la demanda de materiales en el caso de que los fabricantes agregaran capacidad
fabril con el fin de satisfacer el crecimiento de la demanda mundial.
Los proveedores ofrecen dos grados básicos de materiales: estándar y superior. La calidad de los
materiales estándares y superiores es la misma entre proveedores. Todos cobran el precio normal del
mercado por la índole mercantil de los materiales estándares y superiores. El uso de telas y suelas de
material superior mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos pueden fabricarse con cualquier
combinación porcentual de materiales estándares y superiores. Todas las máquinas para hacer
calzado en las plantas actuales y futuras aceptan cualquier combinación porcentual de componentes
estándares y superiores que la gerencia prefiera usar.
Actualmente, los “precios base” de los materiales, que están sujetos a cambios decididos por su profesor
conforme avance el juego, son de $6 dólares por par hecho de materiales 100% estándares, y de $12 por
materiales 100% superiores. Sin embargo, los precios base prevalecientes suben o bajan de acuerdo con
la mezcla porcentual de los materiales y la intensidad de la demanda:
• En un año, los precios normales en el mercado de los materiales estándares y superiores se
desvían de sus respectivos precios base cuando la mezcla porcentual es diferente de 50% de
materiales estándares y 50% superiores. El precio normal en el mercado de materiales
superiores (o estándares) subirá 2% sobre la base por cada 1% que el uso mundial de materiales
superiores (o estándares) exceda de 50%. Al mismo tiempo, el precio en el mercado mundial de
materiales estándares (o superiores) bajará 0.5% por cada 1% que el uso mundial de materiales
estándares (o superiores) baje de 50%. Así, el uso mundial de 60% de materiales superiores y 40%
de materiales estándares dará por resultado un precio en el mercado mundial 20% mayor para los
materiales superiores sobre el precio base normal de $12, y de 5% para los materiales estándares
sobre el precio base normal de $6. Del mismo modo, el uso mundial de 55% de materiales
estándares y 45% superiores generará un precio en el mercado mundial de 10% mayor al precio
base de $6 para los materiales estándares, y, en los materiales superiores, de 2.5%, menor al

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precio base normal de $12. En otras palabras, un uso mayor de 50% en el consumo de materiales
superiores ensancha la brecha de precios entre los dos materiales y un uso mayor de 50% de los
materiales estándares cierra la brecha.
• Los precios de los materiales bajan cuando los niveles de producción mundial descienden a
menos de 90% de la capacidad fabril global y suben cuando estos niveles pasan de 110% de
la capacidad. Si la producción mundial de calzado baja más de 90% de la capacidad fabril global
de la industria del calzado (sin contar el tiempo adicional de capacidad de producción), los precios
en el mercado de los materiales estándares y superiores bajan 1% por cada punto porcentual que la
producción esté debajo del nivel de 90% de capacidad de utilización. Estas rebajas de precio
reflejan un aumento de la competencia entre los proveedores de materiales por los pedidos
disponibles. Por otro lado, cuando los niveles globales de producción exceden 110% respecto de la
capacidad fabril total de la industria (lo que indica un uso de tiempo adicional de producción), los
precios en el mercado de los materiales estándares y superiores suben 1% por cada punto
porcentual que la producción rebase el nivel de 110% de su capacidad de utilización. Así, cuando la
producción en tiempo adicional supera un porcentaje total de 10% de la capacidad instalada de la
planta en todo el mundo, los proveedores de materiales están en posición de ejercer su poder en la
fijación de precios y pueden cobrar más. En el caso de que la producción mundial llegara al máximo
tiempo adicional de 20%, los precios de los materiales estándares y superiores serían 10% mayores
que en otra situación.
Manufactura de calzado
La manufactura de calzado ha evolucionado hasta ser un proceso poco complejo que incorpora bastante
bien el uso de la tecnología. En la actualidad, ninguna compañía tiene conocimientos patentados que se
traduzcan en una ventaja de manufactura. El proceso de producción consiste en cortar telas y materiales
según el tamaño y el patrón, coser las partes de la tapa, agregar ojales, moldear y pegar las suelas, unir la
tapa a la suela y agregar plantillas y agujetas. Las tareas se dividen entre los obreros de modo que sea
fácil medir la productividad de cada uno y así vincular las piezas producidas al pago de incentivos. La
productividad laboral está determinada más por la destreza y el esfuerzo de los trabajadores que por la
velocidad de las máquinas; por eso, los incentivos por pieza acrecientan la productividad de los
trabajadores. Por otra parte, hay mucho margen de error; si los obreros no prestan atención a los
detalles, baja la calidad del trabajo. En fechas recientes ha cobrado importancia capacitar a los
obreros para que apliquen los mejores procedimientos en cada paso de la manufactura para
reducir al mínimo las tasas de rechazo de los artículos producidos.
Los productores de calzado no acumulan existencias de materiales estándares y superiores porque los
proveedores tienen capacidad de hacer entregas diarias. Por costumbre, los gerentes de las plantas
entregan a los proveedores calendarios de producción con una semana de adelanto para que entreguen
los materiales necesarios para los turnos de producción de cada día.
Los observadores de la industria esperan que las compañías analicen el lado económico de producir una
proporción mayor del calzado deportivo en países de las regiones Asia-Pacífico y Latinoamérica, donde se
cuenta con mano de obra barata y que puede capacitarse. Actualmente, los niveles salariales de los
trabajadores de Asia-Pacífico y Latinoamérica representan más o menos 20% los niveles de Europa-África
y América del Norte. Por otro lado, la productividad laboral de las plantas varía en gran medida según la
experiencia general de los trabajadores, la oferta de diversos planes de pago por incentivos, el énfasis en
la capacitación de las mejores prácticas y el uso de máquinas modernas de fabricación. A los trabajadores
de todo el mundo se les paga 1.5 veces su salario base regular por horas extras (más de 40 horas por
semana).
Sin embargo, establecer la mayor parte de la producción de la compañía en Asia-Pacífico o Latinoamérica
tiene dos desventajas potenciales graves: hay que pagar aranceles sobre el calzado exportado de las
plantas de Asia-Pacífico a los mercados de Latinoamérica (6 dólares por par) y Europa-África (4 dólares
por par), y también se tienen que pagar aranceles por las exportaciones de las plantas de Latinoamérica a
los mercados de Europa-Asia (4 dólares por par) y Asia-Pacífico (8 dólares por par). No se sabe con
certeza si en los próximos años los aranceles van a subir o a bajar, ni en qué medida. Además, de un año
a otro las compañías están sujetas a fluctuaciones desfavorables del tipo de cambio al enviar calzado de
una región a otra (como veremos a continuación). Una manera de protegerse de cambios adversos de
aranceles y tipos de cambio es mantener una base de producción en cada una de las cuatro regiones que
dependa de sus plantas para satisfacer la demanda en la región de calzado con la marca de la compañía.

9. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
9
Es incierta la manera como las compañías ponderan las ventajas y desventajas de situar su capacidad
fabril en una región o en otra.
Efectos de los tipos de cambio
Las zapaterías están sujetas a los ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio. Lo
primero ocurre cuando el calzado se envía de una planta en una región a las bodegas de distribución de
otra región (en la que las divisas no son la moneda en curso del país donde se produce el calzado). Los
costos de producción del calzado hecho en las plantas de Asia-Pacífico se relacionan con el dólar de
Singapur (Sing$); los costos de producción del calzado hecho en las plantas de Europa-África se
relacionan con el euro (€); los costos de producción del calzado hecho en las plantas latinoamericanas se
relacionan con el real brasileño; y los costos de producción de las plantas en Estados Unidos se
relacionan con el dólar estadounidense (US$). Por tanto, el costo de producción del calzado hecho en una
planta de Asia-Pacífico y enviado a Latinoamérica se ajusta según la diferencia de tipo de cambio entre el
dólar de Singapur y el real brasileño que ocurre entre el momento en que los productos salen de la planta
y en el que se venden desde el centro de distribución en América Latina (un periodo de 3-6 semanas). De
igual modo, el costo de fabricación del calzado enviado entre América del Norte y Latinoamérica se ajusta
según la diferencia de tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el real brasileño; el costo de
fabricación de los pares enviados entre América del Norte y Europa-África se ajusta según la fluctuación
reciente en el tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el euro. El costo de fabricación de pares
enviados entre Asia-Pacífico y Europa-África se ajusta según la fluctuación reciente entre el dólar de
Singapur y el euro; y así sucesivamente.
El segundo ajuste de tipo de cambio se presenta cuando la moneda local que recibe la compañía como
pago de comercializadores minoristas locales y compradores en línea al cabo de un año en Europa-África
(donde las ventas están sujetas al euro), América Latina (donde las ventas están sujetas al real brasileño)
y Asia-Pacífico (donde las ventas están sujetas al dólar de Singapur) deben convertirse al dólar
estadounidense para efectos de informes financieros, pues los estados financieros de la compañía
siempre se presentan en dólar estadounidense. La esencia de este segundo ajuste de tipo de cambio
exige que los ingresos netos que la compañía recibe del calzado enviado a comercializadores minoristas y
compradores en línea en varias partes del mundo reflejen las diferencias en el tipo de cambio año con año
de la siguiente manera:
• Los ingresos (en €) que recibe la compañía de las ventas a compradores en Europa-África se
ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el € y el US$.
• Los ingresos (en Sing$) provenientes de los compradores en Asia-Pacífico se ajustan a los cambios
anuales promedio en el tipo de cambio entre el Sing$ y elUS$.
• Los ingresos (en reales brasileños) recibidos de ventas a compradores latinoamericanos se ajustan
a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el real brasileño y el US$.
No se necesitan ajustes en el caso de ingresos recibidos de ventas a compradores en América del Norte
porque la compañía presenta sus resultados financieros en US$.
BSG en línea está programado para consultar los tipos de cambio reales más importantes entre los
periodos de decisión, manejar el cálculo de los ajustes de ambos tipos de cambio e informar la magnitud
de los ajustes porcentuales de cada año en la página Corporate Lobby, en pantallas pertinentes a las
decisiones y en los informes de la compañía. Aunque usted no tiene que dominar los detalles sobre la
forma de calcular los ajustes de los dos tipos de cambio, definitivamente debe observar la magnitud
del ajuste al tipo de cambio cada año y entender qué puede hacer para aligerar los efectos
adversos y aprovechar los resultados positivos de modificar los tipos de cambio en el desempeño
financiero de su compañía.
La magnitud del ajuste anual al tipo de cambio siempre es igual a 5 veces el cambio porcentual real de
periodo a periodo en los tipos de cambio reales del US$, €, real brasileño y Sing$ (se multiplica el cambio
porcentual real por 5 para traducir las variaciones del tipo de cambio durante unos días entre los periodos
de decisión en variaciones más representativas de una modificación potencial de un año completo). Sin
embargo, como las fluctuaciones reales del tipo de cambio a veces son volátiles en periodos de días, el
ajuste máximo del tipo de cambio durante un periodo se restringe a ±20% (aunque en realidad es muy
común que se registren cambios mayores en un periodo de 12 meses).

10. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
10
No habrá ajustes de tipo de cambio en el Año 11. Los valores del tipo de cambio real en el momento en
que el instructor reinicia la industria después de cualquier decisión de práctica y los tipos de cambio del
mundo real al momento del plazo de decisión para el Año 11 serán la base para calcular los ajustes del
tipo de cambio del Año 12. Los cambios reales del tipo de cambio entre los tiempos límites de decisión
entre el Año 11 y el Año 12 sirven de base para los ajustes del tipo de cambio del Año 13, y así
sucesivamente durante el ejercicio. Esto significa que tiene la ventaja de conocer por anticipado los
efectos del tipo de cambio del año siguiente y, por tanto, poder tomar medidas para disminuir los efectos
adversos del tipo de cambio (lo hacemos así para ayudarle a manejar los riesgos de las fluctuaciones del
tipo de cambio contrario en vez de darle la opción de trabajar con la cobertura cambiaria, que es muy
complicada y conlleva sus propios riesgos).
Los factores competitivos de la participación en el mercado
La competencia entre las compañías de calzado deportivo se concentra en 11 factores determinantes de
las ventas:
1. Precio de venta al mayoreo para calzado de marca. Si los demás factores competitivos son iguales
(calificación de E/C, amplitud en la línea de productos, publicidad, ofertas de descuento, etc.), cuanto
más supere el precio de mayoreo de la compañía para los comercializadores minoristas de calzado
en una zona geográfica al promedio geográfico de la industria, mayor será la inclinación de los
consumidores de calzado de esa zona por cambiar sus compras a marcas de precios más bajos,
pues los precios al mayoreo más altos para los comercializadores minoristas de calzado se traducen
en precios de menudeo más elevados para los consumidores del calzado. De igual modo, cobrar un
precio al mayoreo inferior al promedio geográfico del mercado aumenta el potencial de ventas
unitarias superiores al promedio y la participación de mercado de una compañía, a menos que los
efectos de un precio más bajo sean rechazados por una calificación E/C mala, haya menos modelos
y estilos de entre los cuales elijan los compradores comparativamente, menos publicidad, menos
comercializadores minoristas que lleven y exhiban su marca de calzado deportivo, entre otros
factores que afectan a los consumidores de calzado. Pero los precios al mayoreo superiores al
promedio para los comercializadores minoristas de calzado se pueden compensar total o
parcialmente con una calificación E/C superior, más publicidad, más rebajas por correo y así
sucesivamente. Cuanto más alto sea el precio de mayoreo comparado con el promedio de la industria
en un mercado geográfico, más difícil será que una compañía eche mano de factores no relacionados
con el precio para superar la resistencia de los clientes a precios más altos. De igual modo, cuanto
menor sea el precio de mayoreo de una compañía comparado con el promedio de la industria en una
zona, mayores serán las ganancias de ventas potenciales, a menos que el efecto de un precio más
bajo sea rechazado por una mala calificación E/C, comparativamente haya menos modelos y estilos,
la publicidad sea insuficiente, el apoyo de celebridades no tenga fuerza y que un número de
comercializadores minoristas inferior al promedio comercialice y promueva el calzado de la compañía;
el precio bajo por sí solo no atrae andanadas de compradores.
2. Calificaciones E/C. Si los demás factores competitivos son iguales (precio, tiendas al menudeo,
amplitud en la línea de productos, publicidad, etc.), las compañías con clasificaciones E/C más altas
superarán en ventas a las clasificaciones E/C más bajas. La gran mayoría de compradores de
calzado considera las ampliamente disponibles y mucho más publicitadas clasificaciones E/C anuales
compiladas por la Federación Internacional del Calzado como una medida confiable de fijación de las
ofertas de calzado de una compañía en comparación con otras compañías de la industria. La
investigación de mercados indica que las clasificaciones de E/C por lo general son el segundo factor
más importante (después del precio) que conforma las opciones de los consumidores en cuanto a la
marca de calzado que van a comprar. La calificación E/C de calzado de la FIC que produce cada
planta es una función de cinco factores: 1) gasto del año en curso por modelo para características y
estilos nuevos, 2) porcentaje de material superior usado, 3) gastos del año en curso para los
programas de administración de la calidad total (ACT) y/o programas de control Seis Sigma, 4) gastos
acumulados para los esfuerzos de control de calidad de ACT y Seis Sigma (que reflejan los efectos
de la curva de aprendizaje y experiencia), y 5) gastos del año en curso para capacitar a los
trabajadores en el uso de mejores prácticas. La FIC obtiene anualmente los datos necesarios de
todas las plantas de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado, y califica la calidad del
calzado producido en las plantas de cada compañía. Posteriormente, el personal de la FIC toma
las calificaciones E/C de cada planta y, con base en el lugar desde donde se envía la
producción de cada planta y las calificaciones E/C de pares en existencia sin vender, calcula

11. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
11
las calificaciones E/C de las compañías en cada mercado donde se vende su calzado. Por
consiguiente, las compañías tienen 8 clasificaciones de calidad E/C, una por calzado de marca
y etiqueta privada a la venta en América del Norte, Europa-África, Asia-Pacífico y
Latinoamérica. La clasificación de E/C de una compañía en cada segmento del mercado es un
promedio ponderado de las calificaciones E/C en las plantas desde donde se envían los pares, que
se ajustan hacia arriba o abajo para las clasificaciones E/C de pares en existencia sin vender. La
fórmula de la calificación E/C de la FIC exige una reducción de una estrella en la calificación
E/C de todos los pares de marca no vendidos y transferidos en inventario al siguiente año,
pues representan los estilos del año anterior.
3. Amplitud de la línea de productos según la cantidad de modelos y estilos que componen la
oferta de marca de cada compañía. El valor competitivo de una línea de productos más amplia es
que la compañía participa en más segmentos de consumo final (trotar, caminar, aeróbicos,
basquetbol, golf, tenis, etc.) y ofrece a los clientes una selección más extensa de tipos y estilos de
calzado para elegir. En efecto, cuantos más modelos y estilos tenga una compañía en su línea de
productos, más serán los motivos para que los consumidores consideren comprar uno o más pares
del calzado de la compañía. Si los demás factores competitivos son iguales (precio, calificación
E/C, publicidad, etc.), las compañías con más modelos y estilos en sus líneas de productos
superarán en ventas a las compañías que ofrecen menos modelos. Pero las compañías pueden
compensar la desventaja de una selección más limitada con otros atributos competitivos atractivos
(precio más bajo, calificación E/C superior, más publicidad, rebajas por correo más grandes,
etcétera).
4. Gastos de publicidad. La publicidad en los medios sirve para informar al público sobre los modelos y
estilos recientes y para que capte la marca de la compañía. Si bien los distribuidores minoristas son
una fuente de información importante para los clientes y empujan activamente las marcas a su cargo,
la publicidad por parte de los productores del calzado fortalece la conciencia de la marca, promueve
que los compradores se acerquen a las tiendas al menudeo que comercializan la marca de la
compañía e informa a la gente sobre las características y precios de los estilos y modelos más
recientes. El efecto competitivo de la publicidad depende del presupuesto para publicidad asignado
para el año en curso de la compañía. La agresividad de una compañía para promover su calzado en
una zona geográfica determinada se considera más fuerte cuando sus gastos anuales en publicidad
superan el promedio de la región y más débil cuando su presupuesto publicitario es inferior al gasto
promedio de las compañías rivales. Si los demás factores competitivos son iguales, las
compañías con gastos en publicidad superiores al promedio durante el año en curso
superarán en ventas a las compañías con gastos en publicidad actuales inferiores al
promedio.
5. Rebajas por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las zapaterías tienen la opción de ofrecer
a los consumidores de calzado deportivo una rebaja en cada par comprado al menudeo. Las rebajas
por correo, de ofrecerse, pueden variar de $1 a $10 el par. Las compañías que ofrecen rebajas
proporcionan a los comercializadores minoristas cupones de descuento para que los entreguen a los
compradores al momento de la compra. Para obtener este beneficio, un cliente debe llenar el cupón y
enviarlo por correo al centro de distribución de la compañía más cercano. El personal de servicio a
clientes de la bodega se encarga de la verificación, procesamiento de la revisión y envío por correo
del cheque correspondiente. Algunos compradores pierden el cupón o el comprobante de venta
mientras otros, por algún motivo, no aprovechan la propuesta de la rebaja. Algunos estudios
demuestran que 15% de los compradores envía por correo los cupones de rebaja de US$1; 20%, los
cupones de US$2; 25% canjean el cupón de US$3, y así sucesivamente hasta 60% que envía el
cupón de US$10. Si lo demás es igual (precio, calificación E/C, modelos disponibles, etc.), las
compañías que ofrecen descuentos por correo mayores al promedio superarán en ventas a las
compañías que ofrecen rebajas por correo menores al promedio (o no las ofrecen).
6. Atractivo de celebridades que respalden la marca de la compañía. Las empresas zapateras
pueden celebrar contratos con personalidades, en especial deportivas, para que respalden la marca
de su calzado y aparezcan en sus anuncios. Los respaldos de celebridades atractivas mejora ante los
consumidores de calzado deportivo la imagen de la marca de una compañía y afecta de manera
positiva las compras de los consumidores. Desde luego, la influencia de las personalidades que
avalan a la compañía se magnifica con más publicidad: no tendría sentido contratar celebridades y no
tener anuncios con qué avalar la marca de la compañía. Las compañías con celebridades de
mayor influencia disfrutan de una ventaja al comercializar sus productos en comparación con
las compañías con celebridades menos atractivas (o sin ellas).

12. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
12
7. El número de semanas que se ocupan en entregar pedidos a los comercializadores minoristas.
Los gerentes de una compañía pueden decidir si instalan la capacidad de surtir los pedidos de los
comercializadores minoristas independientes de calzado en 4, 3, 2 o 1 semana. Aunque los
comercializadores al menudeo pueden arreglárselas bien con un tiempo de entrega de 4 semanas,
los fabricantes pueden mejorar el atractivo de sus marcas y convencer a los minoristas más
fácilmente de vender su marca si acortan los tiempos de entrega a 3, 2 o 1 semana. Un menor tiempo
de entrega contribuye a impulsar las ventas porque es menos probable que se les acaben tallas y
estilos particulares a los comercializadores al menudeo, y también les hace más atractivo el manejo
de la marca de la compañía. Sin embargo, los tiempos de entrega más cortos implican mayores
costos de envío y requisitos de inventario.
8. Apoyo a los minoristas en la comercialización y promoción de la marca de la compañía. Es
comprensible que los minoristas de calzado se inclinen por tener existencias de marcas de
fabricantes de calzado que les ofrezcan la mejor comercialización y apoyo promocional, el cual puede
adoptar la forma de exhibiciones y señalización en la tienda; de información útil para el personal de la
tienda acerca de estilos, modelos y características particulares; de folletos que detallen la confección
del zapato y otras características importantes; de la posibilidad de que los minoristas levanten
pedidos en línea y de información a los minoristas en cuanto a estilos y modelos recientemente
introducidos o en proyecto. En pocas palabras, los minoristas y su personal en la tienda buscan
colaborar con los proveedores de calzado para impulsar las ventas y con quien sea fácil hacer
negocios.
9. Cantidad de tiendas al menudeo independientes que llevan la marca de la compañía. Las
ventas y participación de mercado de una compañía en un mercado geográfico dependen en gran
medida del número de minoristas en calzado que pueda convencer de tener en existencia sus
modelos y estilos, y que promueva su marca con los compradores. En general, es mejor tener más
minoristas vendiendo la marca de la compañía que tener menos debido a la exposición agregada al
menudeo y la conveniencia que significa para los compradores de calzado deportivo poder adquirir
una marca determinada en más sitios. El número de minoristas de una región deseoso de llevar
la marca de una compañía en un año próximo se basa en cuatro factores: 1) participación de
mercado de la marca el año anterior a las ventas de calzado de marca en esa región, 2) la calificación
E/C del productor para el calzado de marca, 3) tiempos de entrega del fabricante para surtir los
pedidos del minorista y 4) el nivel de apoyo que la compañía ofrece a los minoristas que tienen en
existencia su marca de calzado. Las compañías de calzado pueden decidir vender y enviar calzado a
los comercializadores minoristas de una región que manifiesten su deseo de tener en existencia su
marca o, por el motivo que sea, optar por limitar la red al menudeo a una menor cantidad.
10. La eficacia del esfuerzo de ventas en línea de la compañía en su sitio en internet. Como una
fracción sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca ocurre en los sitios en internet de
una compañía, las ventas de una compañía en una zona geográfica particular dependen de la
eficacia del esfuerzo de ventas en línea. El número de pares que se vende en línea a los
compradores depende de tres factores globales y tres factores específicos de la zona. Los tres
determinantes globales del volumen unitario vendido en línea son 1) el número de modelos y estilos
que se ofrecen en el sitio en internet, 2) el precio de venta en internet de la compañía para esos
modelos y 3) si los cargos de envío por el calzado adquirido en línea se suman al costo del
comprador o si la compañía ofrece el envío gratis (y por tanto absorbe dichos cargos). Los tres
factores específicos de la región son 1) la calificación E/C de los pares disponibles en el centro de
distribución de cada región, 2) el presupuesto de publicidad actual de la compañía en la región del
mercado mundial del comprador y 3) el atractivo de la celebridad que respalda a la compañía en la
región del comprador. Los envíos a los compradores en línea siempre proceden del centro de
distribución de la región donde se encuentra el comprador. Como la calificación E/C de pares en cada
centro de distribución, los presupuestos de la compañía para publicidad y el atractivo de las
celebridades varían de una región a otra, es lógico que estos tres factores regionales influyan en la
determinación de las ventas en línea de cada zona geográfica. Cuanto más favorable sea la
calificación E/C, publicidad y atractivo de celebridades de la compañía en una región
determinada en comparación con los de las empresas zapateras rivales y más favorable sea el
precio de venta al menudeo en línea, los modelos ofrecidos y los cargos por envío en
comparación con los de otros competidores en línea, mayores serán su volumen de ventas en
línea y su participación en el mercado de internet.
11. Lealtad del cliente. Una vez que los compradores de calzado empiezan a adquirir una marca en
particular de calzado deportivo de la compañía, tienen mayor inclinación por la misma marca al

13. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
13
realizar su siguiente compra. Aunque por ningún motivo es cierto que los compradores regresarán por
la misma marca, sin duda hay un modesto efecto de lealtad a la marca entre un número
considerable de compradores de calzado. El efecto de lealtad es más fuerte para marcas que
comprueban un atractivo para el comprador y una imagen sólida de la marca debido a sus propuestas
competitivas relativamente atractivas (por precio, calificación E/C, selección del modelo, rebajas,
etc.). En estudios recientes sobre el comportamiento de compradores de calzado deportivo se
observa que la lealtad del cliente es muy frágil en cuanto a marcas que se consideran caras,
anticuadas o, en general, menos atractivas. En otras palabras, es más probable que los compradores
de calzado vuelvan a adquirir marcas con mayor participación en el mercado que marcas con una
participación magra.
Con estos 11 factores competitivos de ventas y participación de mercado en juego en cada zona
geográfica, sus colegas gerentes y usted tienen muchas opciones para crear una estrategia capaz de
rendir beneficios y mantener a su compañía en la disputa por el liderazgo del mercado global. Por
ejemplo:
• Seguir una estrategia de liderazgo de costos bajos y buscar una ventaja competitiva consistente en
tener costos menores y vender a precios más bajos que la competencia.
• Emplear una estrategia de diferenciación que separe el calzado de su compañía de las marcas
rivales con base en atributos como una mejor calificación E/C, más modelos y estilos para
seleccionar y atributos de marketing como más publicidad, mayor atractivo de las celebridades,
mayores rebajas por correo o una red más grande de tiendas al menudeo con la marca de la
compañía.
• Emplear una estrategia de más valor por el dinero (ofrecer calzado de siete estrellas a precios más
bajos que otras marcas de siete estrellas) donde su ventaja competitiva sea una capacidad de
incorporar atributos atractivos (estilo, calidad y amplia selección) a un precio más bajo que los
rivales.
• Enfocar las actividades estratégicas en ser el líder indiscutible de uno o más segmentos del
mercado, ventas al mayoreo a minoristas, ventas por internet o ventas de calzado de etiqueta
privada a cadenas al menudeo.
• Enfocar las actividades estratégicas de su compañía para ganar ventas y participación de mercado
en una o dos regiones en vez de otras (quizá porque tiene plantas muy eficientes en una o dos
zonas que le dan ventajas de costos sobre los rivales de esos mercados).
• Seguir básicamente la misma estrategia en todo el mundo o tener estrategias regionales que
correspondan a las diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en América del
Norte, Europa-África, Asia-Pacífico y Latinoamérica.
The Business Stratagy Game no incorpora influencias que favorezcan una estrategia sobre las
demás. Casi cualquier método competitivo, bien concebido y ejecutado, tiene la capacidad de ser exitoso,
siempre que las estrategias y acciones de sus competidores no venzan la presión o lo
obstaculicen.
Cómo se determinan las ventas y participación de mercado de cada compañía
Las ventas y participación de mercado de su compañía en cada zona geográfica dependen por
completo de la forma como el esfuerzo competitivo de la compañía en esa región (medido por el
efecto combinado de las entradas de decisión que tome en los 11 factores competitivos anteriores)
se refleje respecto de los esfuerzos competitivos combinados de sus rivales. Por tanto, lo que
procura el éxito o fracaso de cualquier estrategia de una compañía en el mercado es su poder competitivo
directo con las estrategias de otras compañías en la industria. Las diferencias de las ventas y la
participación de mercado entre compañías no se regulan por relaciones cuantitativas predeterminadas
programadas en el software u otros factores misteriosos. No hay ninguna estrategia ganadora oculta,
todo se basa en el atractivo competitivo y los atributos que ofrezca el calzado de su compañía
frente al atractivo y atributos de las propuestas de calzado de los rivales. La competencia es lo que
determina la cantidad de pares que vende cada compañía.

14. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
14
Para que quede más clara la naturaleza de una simulación basada en la competencia y por qué no hay
una estrategia de “bala mágica”, tome en cuenta la siguiente pregunta: ¿Cuántos más pares de marca
puede esperar vender mi compañía en el mercado de Asia-Pacífico si aumentamos nuestra publicidad un
millón de dólares anuales? La respuesta correcta no es un valor fijo (digamos, 100 000 pares) que se
haya programado en The Business Strategy Game y que especifique que si una compañía aumenta su
publicidad 1 millón de dólares anuales sus ventas aumentarán a x unidades. En cambio, la respuesta
correcta es: “Bueno, depende”. A continuación se explica por qué “depende” es la respuesta lógica y
realista en un mercado competitivo. Suponga que todo lo demás sigue igual, su compañía aumenta su
publicidad en la región de Asia-Pacífico 1 millón de dólares y sus rivales no cambian las decisiones que
tomaron el año anterior; así, sin duda las ventas unitarias de su compañía aumentarán, digamos, a x
unidades (con base en los algoritmos del software de The Business Strategy Game). Sin embargo, si el
mismo año que su compañía aumenta la publicidad un millón de dólares varios rivales deciden aumentar
su publicidad US$500 000 en el mercado de Asia-Pacífico (y los demás factores competitivos permanecen
igual), las ventas de su compañía aumentarán en una cantidad inferior, por decir, y unidades. Y si varios
rivales eligen aumentar su publicidad en esa región US$2 millones, el incremento en publicidad de US$1
millón de su compañía daría como resultado ganancias más pequeñas sobre las ventas, digamos, z
unidades (y las ventas de su compañía en realidad disminuirían si la mayoría de los rivales aumentara su
publicidad dos millones de dólares). Así, la cantidad de pares adicionales que venda su compañía como
resultado de aumentar la publicidad US$1 millón en el mercado de Asia-Pacífico “depende” de las
acciones de los rivales no sólo respecto de la publicidad sino también del precio, de la cantidad de
modelos y estilos, de la clasificación de E/C, de las rebajas, etc. La respuesta “Bueno, depende” también
se aplica al grado en que puede esperar que cambien las ventas y la participación de mercado si usted y
sus colegas gerentes deciden aumentar o bajar los precios, las rebajas, el número de modelos y estilos o
las calificaciones E/C.
En The Business Strategy Game, el principio general para determinar la cantidad de pares de calzado
atlético que vende cada compañía en cada mercado geográfico es el esfuerzo competitivo de la compañía
relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geográfica, factor competitivo por factor
competitivo. El esfuerzo competitivo combinado de una compañía (en todas las 11 medidas descritas)
relacionado con el esfuerzo combinado promedio de la industria es lo que impulsa las ventas unitarias y la
participación de mercado de una compañía. Y, al igual que en la vida real, los efectos de las 11 medidas
están lejos de ser iguales. Aunque puede ser útil conocer el peso que se aplica a cada uno de los 11
factores, esos datos no sirven tanto como cabría esperar. La razón es la siguiente. Sin duda, el precio es
un factor competitivo muy importante, pero si cada compañía tiene un precio de venta al mayoreo de
US$45 por su calzado de marca en América del Norte, el precio es totalmente neutral (o no tiene
fuerza) para determinar las diferencias en las ventas y participación de mercado entre compañías
que compiten en América del Norte. Las diferencias en las ventas y la participación de mercado que
resultan en América del Norte se atribuyen a los diferentes esfuerzos competitivos entre las demás 10
medidas competitivas. De modo que los factores que al final resultan más importantes para determinar las
diferencias en las ventas y participación de mercado entre los fabricantes de calzado rivales en realidad
tienen que ver con la forma como se refleje el esfuerzo competitivo de una compañía respecto del
esfuerzo competitivo promedio de la industria, medida por medida; así, las diferencias grandes por arriba
y por debajo del promedio de la industria afectan igual (y con frecuencia más) que la importancia que
adjudica The Business Strategy Game a las 11 medidas.
Al igual que no hay en la vida real un libro con respuestas que diga a los gerentes qué es lo más o menos
importante, aquí tampoco hay respuestas: usted tendrá que estudiar los esfuerzos competitivos de los
rivales, intentar corresponder a su ingenio y anticipar sus movimientos, y descubrir qué funciona y qué no
para superarlos en la competencia. No obstante, el sentido común sugiere que el precio, la clasificación
de E/C y los modelos y estilos quizá pesen más que los tiempos de entrega y el apoyo a los minoristas.
Debe anticipar que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a los 11 factores
competitivos difícilmente se acerca a lo que puede prevalecer racionalmente en el mercado real del
calzado deportivo.
Pensamiento estratégico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. En
su lucha por obtener ganancias en ventas unitarias y una participación de mercado, usted y sus colegas
gerentes deben preocuparse más por la combinación de precios, clasificación de E/C, publicidad, variedad
de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y demás, que tal vez requiera para
que su compañía alcance el volumen de ventas y participación de mercado que se trazaron como objetivo,
dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega,
apoyo a comercializadores minoristas, y así sucesivamente, que considera que sus rivales, en

15. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
15
promedio, utilizarán para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan
como objetivo. Así como usted intenta ganarle a compañías rivales participación en el mercado para
impulsar la rentabilidad de su compañía, es seguro que algunos o todos los rivales se esforzarán
activamente por adquirir la participación en el mercado de su compañía para mejorar su rentabilidad.
The Business Strategy Game representa una lucha de estrategias en un mercado competitivo, donde la
clave del éxito es seguir de cerca las acciones de los rivales, anticiparse a sus movimientos y después
tomar medidas y decisiones competitivas propias con buenas perspectivas para ofrecer buenos
resultados. Si sigue las decisiones de cada año, recibirá informes de inteligencia competitivos sobre
precios antes del periodo, calificaciones E/C, publicidad, etc., de cada compañía en la industria; podrá ver
de qué fueron capaces sus rivales y qué hicieron para obtener las ventas y participaciones en el mercado
que lograron. Con esta información, se encontrará en una muy buena posición para descifrar algunas
cosas que quizás hagan en el próximo periodo de decisiones. Al igual que en los deportes, donde la
costumbre es que cada equipo espíe con detenimiento a su siguiente oponente y desarrolle un plan de
juego para derrotarlos, en The Business Strategy Game se requiere que espíe las estrategias de los
rivales, que averigüe las nuevas acciones y decisiones estratégicas que tomarán a continuación y
después cree su estrategia competitiva con el objetivo de “derrotar” sus estrategias e impulsar las ventas y
participación de mercado del calzado de su compañía. Tiene que mantenerse por encima del mercado
cambiante y las condiciones competitivas, evitar que lo rebasen las maniobras de la competencia,
colocarse en una dinámica competitiva ante las acciones de los rivales y asegurarse de que el precio de
su calzado sea atractivo y competitivo.
En pocas palabras, el buen desempeño de su compañía en el ejercicio de The Business Strategy Game
dependerá de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su
compañía en comparación con las de la competencia. The Business Strategy Game consiste en
practicar y adquirir experiencia para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado mundial
competitivo. Cuando termine el ejercicio, lo único que separará a la compañía con el mejor desempeño de
las que presenten un desempeño mediocre será el calibre de las decisiones y estrategias de su equipo
gerencial. Cuando el software de The Business Strategy Game procesa las decisiones de las
compañías, no hace más que arbitrar la contienda competitiva y declarar qué estrategia y decisiones
generan los mejores resultados.
Toma de decisiones
Como ya señalamos, hay un cúmulo de decisiones que tomar: sobre las plantas, los centros de
distribución, las actividades de ventas y los esfuerzos de marketing en las cuatro regiones del mercado
mundial, y el financiamiento de las operaciones de la compañía. Además, hay una pantalla para hacer
pronósticos de ventas. En las 8 pantallas de decisión y la pantalla de pronósticos de ventas verá cálculos
de los resultados proyectados a partir de las entradas de decisiones que usted tome. Estos cálculos
aparecen al instante cuando se anota cada decisión, de modo que pueda aislar el efecto gradual de cada
entrada, decisión por decisión. En la parte baja de las pantalla hay proyecciones de ingresos para el año
siguente, utilidades netas y ganancias por acción, rendimiento sobre el capital, calificación crediticia,
calificación de imagen y balance de flujo de efectivo de fin de año; estos cálculos, que se actualizan
instantáneamente, le permiten apreciar cómo cada entrada de decisión afecta el desempeño proyectado
de la compañía. Llegará a considerar invaluables los cálculos y la información de apoyo de las decisiones
cuando estudie los distintos escenarios de decisión. Es fácil y rápido ensayar cualesquiera alternativas
hipotéticas, evaluar los resultados proyectados y encontrar una combinación de entradas de decisión que
ofrezcan los resultados proyectados más prometedores.
La primera vez que esté ante una pantalla de decisión tendrá que dedicar un tiempo a explorarla y asimilar
toda la información. Para desplazarse por las pantallas de decisión haga clic en los botones a la izquierda
de cada una. Si tiene preguntas o necesita más información sobre lo que se ve en la pantalla, haga
clic en el icono de ayuda (?). Hay uno en la parte alta de todas las pantallas. En las secciones de
Ayuda se ofrecen guías detalladas, entrada por entrada, con explicaciones de los cálculos que aparecen
en las pantallas.
Cada vez que visite las pantallas de decisión, las cifras que verá en los recuadros para anotar las
entradas representan o bien 1) las decisiones tomadas para el año anterior, o bien 2) las últimas
decisiones que usted o sus colegas gerentes guardaron antes, cuando trabajaron en decisiones para el
año entrante. Ninguna entrada de decisión para el año entrante se considera “definitiva” hasta que expira

16. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
16
el tiempo de decisión. BSG-Online considera como “definitivas” las últimas entradas guardadas en
el servidor al vencer el plazo para tomar decisiones y pasará de inmediato a procesar las
decisiones y a trasmitir los resultados a todas las compañías y al profesor. Así, es crucial que usted y sus
colegas gerentes guarden a tiempo las decisiones que quieran usar en el servidor de BSG-Online.
Pantalla del pronóstico de ventas de marca
Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada año con un pronóstico de la cantidad de
pares de marca que se espera vender el año entrante. El pronóstico de ventas de marca determina
cuántos pares se producen y embarcan; sin un pronóstico de ventas confiable, uno no está en posición de
introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque. Aunque la pantalla
pronósticos de ventas de marcas parece complicada y requiere que se llenen muchas entradas, el
razonamiento de los pronósticos de ventas se reduce a lo siguiente: “Si nuestra compañía hace X y si, en
promedio, nuestros rivales hacen Y, esperamos vender alrededor de Z pares y tener una participación de
mercado de S%”. En esta pantalla, hay, además, una entrada de decisión importante: si quiere
deshacerse de los “excedentes” de inventarios de modelos y estilos de calzado de marca producidos el
año anterior.
Elaboración de un pronóstico de ventas. Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la
compañía que cabe esperar que se vendan en América del Norte, tendrá que introducir entradas en la
columna de América del Norte con el encabezado “Actividad de marketing de la Compañía ?”. Las cifras
que ya están en la pantalla en esta columna son los valores del año anterior de la compañía (debe
introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compañía del año siguiente). Así, sus
entradas en esta columna representan hipótesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en
América del Norte. En la columna encabezada “Su cálculo del promedio industrial” verá cifras que
representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el año anterior; estas cifras
reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrentó su compañía en el mercado
norteamericano el año pasado. Desde luego, estos promedios del año anterior pueden cambiar para el
año entrante porque es probable que las compañías rivales ajusten sus actividades de marketing para
mejorar su propio desempeño final. Si sospecha que los competidores, en promedio, bajarán sus precios,
aumentarán su calificación E/C o reforzarán su publicidad en América del Norte, debe anotar su mejor
conjetura sobre cuáles serían los promedios de precios de venta al mayoreo de la industria, la calificación
E/C, la publicidad, etc. Estas estimaciones representan hipótesis sobre lo que pasaría si la competencia
hiciera Y (donde Y representa el nivel de actividades competitivas que enfrenta su compañía en el
mercado norteamericano).
En la sección de la pantalla debajo de las dos columnas de América del Norte, donde anotó “qué pasaría
si hacemos X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y”, verá los pronósticos correspondientes (¡no
están garantizados!) sobre la cantidad aproximada de pares que puede esperar que se vendan en
América del Norte y qué participación de mercado aproximada puede anticipar. Tenga presente que el
pronóstico de ventas es justo eso: un pronóstico. En la medida en que sus cálculos de los promedios de
la industria en América del Norte salgan de la marca, también se saldrán sus pronósticos de ventas de
marca para la región. Por otro lado, si sus cálculos de los promedios de la industria para el año entrante
se acercan a los promedios reales de la industria, el pronóstico de sus ventas de marca en América del
Norte también estarán cerca de las ventas reales de su compañía. Los pronósticos nunca serán iguales
a las ventas reales (salvo por casualidad) por dos razones:
• Por la probabilidad de que algunos o muchos de los promedios actuales de la industria se aparten,
mucho o poco, de sus cálculos.
• Porque los pronósticos parten de la premisa de que la tasa real de crecimiento de la demanda de
calzado de marca quedará en el punto central del intervalo de crecimiento proyectado (por ejemplo,
si el crecimiento proyectado de América del Norte es de 5 a 7% en el Año 11, el pronóstico se basa
en un crecimiento supuesto de 6%). Cuanto más se aleje el crecimiento real del punto central del
intervalo de crecimiento proyectado y más cerca esté de sus extremos de 5 y 7%, mayor será el
error del pronóstico de ventas.
Para hacer los pronósticos de ventas de las otras tres regiones, se sigue el mismo procedimiento de
pronóstico de anotar valores tentativos para las actividades de marketing de su compañía en una columna
y sus cálculos de los promedios de la industria en la columna contigua. Cuando termine de introducir las
entradas tentativas de los pronósticos de las cuatro regiones, diríjase a la parte superior izquierda de la

17. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
17
pantalla Pronóstico de ventas de marca y haga entradas tentativas del tipo “qué pasa si hacemos esto y
nuestros rivales, en promedio, hacen aquello”, referidas a las ventas en línea. Las cifras pronosticadas de
pares vendidos en línea se incluyen en los pronósticos generales de ventas totales de marca
correspondientes a cada región geográfica, porque todos los pedidos de los compradores en línea se
embarcan desde el centro de distribución en que se encuentranéstos (cuando haga pronósticos de ventas
y tenga dudas sobre las entradas o los cálculos y la información que se proporciona, haga clic en el icono
de Ayuda (?) en la parte superior de la pantalla y lea las explicaciones detalladas de cada entrada y del
significado de las cifras en la pantalla).
Si no le gustan los valores iniciales de su pronóstico de ventas para cualquiera de las cuatro regiones
(quizá porque usted y sus colegas gerentes se empeñan en tener mayores ventas unitarias o una mayor
participación de mercado), entonces debe considerar que su compañía tiene que reforzar sus actividades
de marketing para captar más ventas y participación de mercado. Vuelva a las columnas de “Actividad
propuesta de marketing de la Compañía ?” de cualquiera de las regiones y haga otra ronda de entradas
hipotéticas (y una tercera ronda y una cuarta) hasta que obtenga un pronóstico de ventas verosímil para
toda la compañía, que sea más de su gusto (“verosímil” en el sentido de que se base en promedios
industriales probables y realistas).
Decisiones de venta de existencias. Es común que, a comienzos del año, los fabricantes de calzado
se deshagan de los “excedentes” del inventario de modelos y estilos del año anterior, en parte porque
muchos modelos y estilos obsoletos bajan la calificación E/C del año entrante y en parte porque, al
desembarazarse del exceso, las plantas pueden trabajar a toda o casi toda su capacidad (tener
inventarios bajos significa que el año entrante habrá que producir más calzado para satisfacer la demanda
de los compradores). En las ventas de almacén se hacen descuentos al precio de mayoreo a los
vendedores minoristas en los pares que se sacan del inventario; por lo general, éstos trasladan las
rebajas de mayoreo a los clientes mediante promociones especiales y precios de descuento. Hay
entradas para indicar el porcentaje, si lo hubiera, del inventario de pares sin vender que se deseen
desplazar: una por cada centro de distribución. Puede anotar porcentajes tentativos para el inventario
inicial que va a liquidar a precio de descuento, comprobar los márgenes sobre los costos directos y el
volumen total de producción necesario para alcanzar las ventas pronosticadas, y, después, decidir si
conserva los pares “excedentes” o los liquida.
Ahora está listo para continuar. Más adelante puede volver a esta pantalla y hacer los ajustes necesarios.
Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras / adiciones
Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1) se agrega
capacidad de producción de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan nuevas máquinas de
confección en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada, si está a la venta), 2) se mejoran
los elementos de producción de una o más plantas existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad
de producción de una planta actual.
Aumentar la capacidad de producción. En todo momento, usted y sus colegas gerentes tienen la
opción de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta norteamericana o los 4 millones
de pares de la planta en Asia-Pacífico. También puede establecer una base de producción en las otras
dos regiones. Se pueden construir plantas nuevas en Europa y Latinoamérica con capacidades que van
de 1 millón de pares por año como mínimo a un máximo de 2 millones (sin contar tiempo adicional);
después, es posible ampliar las plantas nuevas, según se requiera. La construcción de plantas nuevas
y la expansión de otras tarda un año. Así, la decisión tomada en el Año 11 de construir una planta
nueva o ampliar una anterior significa que la construcción o la expansión quedarán listas a toda su
capacidad a comienzos del Año 12. Es ilimitada la cantidad de veces que puede expandirse un centro
fabril. El monto máximo al que puede ampliarse una planta en cualquier año es 50% de su
capacidad; todas las apliaciones deben ser en incrementos de 100 000 pares. Las plantas
norteamericana y asiática, y las plantas nuevas que se construyan en Europa y Latinoamérica pueden
ampliarse con el tiempo hasta un límite de 12 millones de pares de capacidad total de producción
(sin contar tiempo adicional) en cada planta. Por tanto, la compañía está limitada a un máximo de cuatro
centros fabriles (uno en América del Norte, uno en Asia-Pacífico, uno en Europa-África y uno en
Latinoamérica) y una capacidad máxima de 48 millones de pares (que excede con mucho la capacidad
total que necesitará).

18. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
18
Todos los costos de la capacidad agregada (plantas nuevas o expansiones de las antiguas) deben
pagarse el mismo año en que se tome la decisión de construir o expandirse. El costo de la nueva
capacidad varía de acuerdo con el año en que se ordenó; las economías de escala y los efectos de las
curvas de experiencia permiten a los fabricantes de maquinaria moderna para la confección de calzado
reducir sus precios a una tasa anual de 2.5%. El precio anunciado de la nueva capacidad de producción
de calzado en el Año 11 es de 5 millones por 100 000 pares de capacidad, pero la reducción anual de
2.5% dará por resultado un costo de apenas 4.3 millones de dólares por esos 100 000 pares en el Año 16.
Por tanto, demorar la decisión de añadir capacidad nueva hasta que se necesite tiene la ventaja de que
reduce la inversión de capital en nuevas instalaciones y máquinas. En la parte baja de la pantalla de
decisión, siempre puede conocer los costos reales de la capacidad agregada en cualquier año si anota los
números del monto deseado de capacidad nueva y observa los desembolsos de capital que resultan. Se
considera que la nueva capacidad de producción tiene una vida de servicio de 20 años, y que los costos
de capital se deprecian en forma lineal con una tasa de 5% anual.
Compras de plantas y máquinas de confección usadas. En algún momento puede darse la
oportunidad de comprar máquina y capacidad de fabricación de calzado usadas pero reacondicionadas a
precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo. Sale a la venta capacidad usada cuando una
compañía de su industria decide reducir la capacidad de producción en una o más plantas, y vende parte
o incluso toda su maquinaria de fabricación de calzado a comerciantes que se especializan en comprar
máquinas para fabricar calzado usadas en incrementos de 100 000 pares de capacidad; las
reacondicionan y las venden a las compañías zapateras interesadas. La cantidad disponible de dicha
maquinaria usada, la región en que se encuentre (no es costeable transportar ese equipo de una región a
otra) y sus precios se muestran en la pantalla del Recibidor corporativo: todas las compras de maquinaria
usada y reacondicionada ocurre en la pantalla del Recibidor por orden de llegada. La ventaja de comprar
maquinaria usada para fabricar calzado es que se adquiere y se instala prácticamente de un día para otro,
con lo que se dispone inmediatamente de la capacidad (en el mismo año en que se compra). Sin
embargo, si su compañía no tiene una planta en la región en la que piensa comprar capacidad
usada, la compra mínima es de 1 millón de pares; esto es así porque las plantas de menos de 1 millón
de pares de capacidad anual tienen costos de producción demasiado elevados y no compiten en costos
con plantas de mayor escala. Como se considera que las máquinas de producción reacondicionadas
tienen una vida de servicio de 20 años, los costos de capital se deprecian en forma lineal a una tasa de
5% anual.
Venta de una parte o de toda la capacidad de producción de una planta. Los comerciantes de
maquinaria usada para confección de calzado están listos para comprar toda o una parte de la capacidad
fabril de cualquiera de sus plantas a un precio igual al valor neto de las máquinas de los libros de su
compañía (este valor se indica en el informe de operaciones de las plantas de su compañía como
“Inversión neta en capacidad, Año X”, que se muestra en la pantalla, justo debajo de sus entradas de
ventas de capacidad actual). La capacidad debe venderse en incrementos de 100 000 pares. Para vender
capacidad de cualquiera de sus plantas, ingrese el monto que quiera vender en los espacios indicados de
la pantalla de ventas / actualizaciones / adiciones de capacidad. De inmediato se recibe el dinero de la
venta y se pierde la capacidad (es decir, en el año en que se realizan las entradas de la decisión).
Opciones de actualización de plantas. Puede materializar una opción de actualización por año
en determinada planta, con un máximo de dos opciones de actualización durante la vida de ésta. El
costo de una actualización se trata como inversión adicional; la maquinaria actualizada que se instala
tiene una vida de servicio de 20 años y se deprecia en forma lineal a una tasa de 5% anual. Las opciones
de actualización tienen efecto al año siguiente de que se ordenadaron. Puede pedirse una opción de
actualización de una planta nueva el primer año de producción o en cualquier año sucesivo; no pueden
pedirse actualizaciones de una planta nueva en el mismo año en que está en construcción.
Hay cuatro opciones para actualizar instalaciones existentes de fabricación de calzado:
Beneficios Inversión de capital requerida
Opción A Reduce 50% el número
de pares defectuosos
Desembolso único de capital de 2.5
millones de dólares por millón de pares
de capacidad fabril
Opción B Reduce 50% los costos
de preparar las corridas
de producción
Desembolso único de capital de 8.0
millones de dólares por millón de pares
de capacidad fabril

19. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
19
Opción C Otorga una estrella a la
calificación E/C
Desembolso único de capital de 7.0
millones de dólares por millón de pares
de capacidad fabril
Opción D Aumenta 25% la
producción laboral
Desembolso único de capital de 3.5
millones de dólares por millón de pares
de capacidad fabril
En la pantalla se muestran los ahorros de costos proyectados anuales por cada opción en cada planta
(con base en las operaciones de la planta actual). Usted y sus colegas gerentes deben tomarse el tiempo
para ponderar con esmero las ventajas y desventajas de cada opción de actualización porque los
beneficios de ahorros de costos varían mucho entre las plantas y también de acuerdo con la
estrategia de producción de cada una. Antes de decidirse a actualizar una planta, lo más aconsejable
es consultar la explicación en la sección de Ayuda (?) de esta pantalla.
Decisiones de producción de marca
Se toman 9 decisiones para producir calzado de marca en una planta. El primer grupo de entradas de
decisión se relaciona con el uso de materiales superiores, la cantidad de modelos y estilos que se van a
producir, cuánto se gastará en mejorar las características y el estilo de la línea de modelos del año
entrante y cuánto en los programas de ACT y Seis Sigma que se llevan a cabo. Estos cuatro rubros de
decisión son muy sencillos (haga clic en el icono de Ayuda si desea consultar detalles adicionales), pero
tenga presente lo siguiente:
• Hay cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estándares y superiores del
año entrante. Si muchas compañías aumentan su consumo de materiales superiores con la
intención de mejorar sus calificaciones E/C, hay motivos para pensar que el uso mundial de dichos
materiales superiores excederá 50% de todos los insumos del calzado deportivo, de lo que resulta
1) un aumento de 2.0% en el precio de los materiales superiores por cada punto porcentual del
consumo mundial de éstos que supere 50% y 2) una disminución de 0.5% en el precio de los
materiales estándares por cada punto porcentual de consumo mundial que quede por debajo de
50%. Cambiar los precios de los materiales estándares y superiores, que no se conocen de
antemano, produce diferencias reales (a la alza o a la baja) en los costos de los materiales respecto
de los costos proyectados en la pantalla.
• El porcentaje de uso de materiales superiores, gastos por mejorar de estilo y características, y los
gastos del año y acumulados de los programas de ACT y Seis Sigma son componentes importantes
del cálculo que elabora la Federación Internacional del Calzado para asignar la calificación E/C al
calzado de la marca de una compañía (el otro factor es la capacitación en las mejores prácticas,
que se anota en la siguiente sección de esta pantalla). La fórmula de la federación para establecer
las calificaciones E/C está programada para que se vea de inmediato el efecto en la puntuación de
su compañía en cuanto se anoten las decisiones de uso de materiales superiores, gastos por
mejoras de estilo y características, y gastos de ACT y Seis Sigma. Se necesita alcanzar cada año
cierto nivel de gasto para mejorar el estilo y las características, con el fin de mantener la línea de
modelos y estilos de la compañía a la moda y dar una imagenque se aparte de las de sus rivales. El
gasto en capacitar al personal de la planta en el uso moderno de controles de calidad para ACT y
Seis Sigma y el ejercicio de las mejores prácticas tiene un efecto muy positivo en la planta laboral,
disminuye la frecuencia de descomposturas de máquinas y las interrupciones de producción, reduce
el desperdicio de material, aminora el número de pares que no pasan la inspección por defectos de
un tipo o de otro, y favorece el trabajo homogéneo de las operaciones de la planta. Sin embargo, los
beneficios de gastar cada vez más en estilo y características y en programas de ACT y Seis Sigma
están sujetos a la reducción de los rendimientos marginales. En otras palabras, las ganancias
incrementales por aumentar el gasto de estilo y características de US$5 000 a US$10 000 por
modelo superarán los beneficios de aumentar el gasto de US$10 000 a US$15 000 por modelo. Del
mismo modo, fomentar el gasto de ACT y Seis Sigma de US$0.50 a US$1.00 por par de capacidad
tendrá mayor beneficio incremental que hacerlo de 1.00 a 1.50 por par.
• El monto del gasto acumulado de la compañía por programas de ACT y Seis Sigma al cabo de
varios años tiene un mayor efecto que el gasto del año en curso. Esto se debe a que los beneficios
de dichos programas provienen de un esfuerzo continuo de años, no de esfuerzos de corto plazo o
intermitentes para obtener resultados.

20. El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador
20
• Si bien es posible combinar de diversas formas el consumo de materiales superiores, los gastos de
estilo y características, los gastos en ACT y Seis Sigma y los gastos de capacitación en mejores
prácticas para alcanzar una calificación E/C de, digamos, 6 estrellas, algunas combinaciones
entrañan costos menores por par. Así, es prudente experimentar combinaciones y buscar la menos
costosa para obtener la calificación E/C deseada. Usted y sus colegas gerentes tienen la flexibilidad
de variar el porcentaje de materiales superiores usados, gastos en estilo y características, y gastos
en ACT y Seis Sigma de una planta a otra para producir calzado de marca de diversas
calificaciones E/C en plantas distintas. Esto confiere la opción estratégica de comercializar calzado
de marca con calificaciones E/C diferentes en varias regiones.
• Las calificaciones E/C del calzado que usted produce cuando se embarca a los centros de
distribución deben concordar con las calificaciones de los pares de marca que piensa vender, según
sus entradas de calificaciones en la pantalla de Pronóstico de ventas de marca. De otro modo,
puede producir calzado de marca con un calificación E/C diferente a aquella en que se basa su
pronóstico de ventas de marca.
• Al decidir cuántos modelos y estilos de marca habrá en la línea de productos de su compañía, tiene
que prestar atención a los costos asociados de cambiar la línea de producción de un modelo o estilo
a otro. La maquinaria de la línea de producción de la compañía sólo hace un modelo cada vez,
aunque es fácil producir al mismo tiempo distintas tallas de un modelo. Cambiar la producción de un
modelo a otro tarda de 2 a 5 horas, según el diseño y características de los modelos y estilos; por lo
general, esto se lleva a cabo entre los turnos laborales diarios. Los costos de preparación de las
corridas de producción por planta de calzado de marca son de US$1 millón por 50 modelos,
US$2.5 millones por 100 modelos, US$4 millones por 150 modelos, US$6 millones por 200
modelos, US$8 millones por 250 modelos, US$10.5 millones por 350 modelos y US$14 millones por
500 modelos. El tamaño de la planta no importa para determinar los costos de preparación de las
corridas de producción, sólo la cantidad de modelos producidos en la planta. Las plantas de
América del Norte y Asia produjeron 200 modelos y estilos de calzado deportivo en el Año 10.
• Ampliar los modelos de la línea de productos de la compañía puede tener un fuerte efecto positivo
en las ventas unitarias y la participación de mercado. Pero el efecto de refuerzo de las ventas de
más modelos también tiene un posible efecto mensurable en los costos de producción por par. Por
ejemplo, en la planta de América del Norte, la producción de US$2 millones de pares y 50 modelos
implica costos de preparación para iniciar la producción de US$0.50 por par, mientras que producir
US$2 millones de pares y 500 modelos implica costos de preparación de US$6.25 por par. En
cambio, en la planta más grande de Asia-Pacífico, que produce US$4 millones de pares y 500
modelos, los costos de preparación son de apenas US$3.12 por par. Si un elemento importante de
la estrategia de su compañía es tener una línea extensa de productos, puede combatir el costo
agregado por par a causa de la preparación de las corridas de producción si invierte en la opción B
de modernización de la planta, que reduce 50% los costos de preparación de las corridas de
producción.
Pago de los trabajadores y capacitación en las mejores prácticas. En la siguiente sección de la
pantalla de producción de marca, usted y sus colegas gerentes tienen que decidir 1) cuánto aumentar o
reducir el salario base de los trabajadores de cada planta, 2) si se eleva o se reduce el pago de incentivos
por par producido y 3) cuánto gastar en capacitación laboral en el uso de las mejores prácticas de
producción. El salario base y el pago de incentivos tienen un efecto directo en la productividad laboral, en
la cantidad de trabajadores que se necesitan para producir el número deseado de pares de marca y en el
porcentaje de pares rechazados por defectos atribuibles a los trabajadores.
Los gastos de capacitación en las mejores prácticas tienen cuatro beneficios muy positivos en todas las
plantas: 1) reducen las tasas de rechazo por manufactura defectuosa, 2) mejoran las calificaciones E/C
del calzado de marca de la empresa y de marca privada, 3) aminoran el desperdicio de materiales y tienen
el potencial de rebajar los costos de materiales en las plantas hasta 20% al año durante varios años, y 4)
aumentan la productividad de los trabajadores hasta un máximo de 2.2% al año. En el Año 10, la
compañía gastó alrededor de US$44 millones en materiales estándares y superiores, así que recurrir a la
capacitación en las mejores prácticas para alcanzar (con horas extras) ahorros en los costos de
materiales de hasta 5 a 10% anual (y quizá de 15 a 20% anual en periodos con una iniciativa de
capacitación general de largo plazo) es una manera de conseguir una ventaja de costos sustentable sobre
las compañías rivales. Un aumento anual de 1% a 2% en la productividad de los trabajadores de la planta
del América el Norte, que es actualmente de 4 000 pares por trabajador por año, y en la de Asia-Pacífico,
cuya productividad es de 2 500 pares por obrero al año, también ofrece la posibilidad de obtener ahorros