INFORME DE PRACTICAS PROFESIONOALIZANTES

Informe de Entrevista Institucional:
La entrevista, conducida el 8 de julio de 2025, tuvo una duración aproximada de 34
minutos. La entrevistada, Nadia Barbera, Directora de Estudios y profesora de psicología
con licenciatura en psicopedagogía, mostró una postura muy predispuesta desde el inicio,
evidenciando una notable apertura para compartir su experiencia y conocimientos.
A lo largo de la conversación, la comunicación fue fluida. No se registraron silencios
prolongados, más allá de las pausas naturales entre preguntas y respuestas. La
entrevistada mantuvo un lenguaje corporal dinámico, moviendo las manos y gesticulando
para enfatizar sus puntos, lo que denotaba seguridad y convicción en sus respuestas. Sus
intervenciones eran respuestas seguras, lo que sugiere un profundo conocimiento de la
institución y de su rol.
Un aspecto particular del acontecer de la entrevista fue la frecuente superposición de
información, donde la entrevistada, en ocasiones, anticipaba o retomaba aspectos de
preguntas futuras o expandía sobre la pregunta anterior, interrumpiendo brevemente al
entrevistador. Esta dinámica, lejos de obstaculizar, enriqueció el flujo de información,
evidenciando una mente activa y una interconexión constante entre las diversas
dimensiones de la gestión institucional. Se percibió una ausencia de ansiedades o
inseguridades visualizadas, lo que contribuyó a un clima de confianza y colaboración. Al
finalizar, Nadia, de manera espontánea, proporcionó información adicional sobre la
dimensión comunitaria, un aspecto no específicamente abordado en la guía, remarcando la
intrínseca interconexión de todas las dimensiones institucionales y la influencia de la
realidad económica y cultural de cada escuela en sus propuestas.
Desarrollo de las Dimensiones
A continuación, se detalla el análisis de la entrevista por dimensiones, articulando las
respuestas de la Directora con el marco teórico de la cátedra:
 Dimensión Organizativa
En torno a esta dimensión se realizó la siguiente pregunta: Desde su experiencia,
¿considera que la organización actual de la institución facilita o dificulta la tarea educativa?
¿Qué desafíos enfrentan en este sentido y cómo se vincula eso con el trabajo en equipo
como estrategia para afrontarlos?
Respuesta de la entrevistada (Nadia):
-"Creo que en todas las instituciones la organización tiene que pensarse justamente para
facilitar. Pero, siempre hay emergentes, cuestiones nuevas, que hacen que tengamos que
hacer ciertos ajustes. ¿A qué me refiero? Que quizás en el momento tenemos determinada
organización y nos damos cuenta que por una cosa o por otra, deja de funcionar (porque
no todo depende de esa organización, sino de factores contextuales, normativas o cambios
que hay que implementar, entonces se debe de modificar). Sin embargo, la organización
que tenemos hoy justamente apunta a que facilite. Al día de hoy, yo considero que facilita,
lo que no implica que surja en algún momento alguna dificultad que genere algún problema
o algún inconveniente, para lo que esa organización puede no responder o necesite un
ajuste, pero como está pensado y organizado hoy, funciona.”-.

Tambien se le realizó una segunda pregunta orientada a este mismo tópico:
Queremos saber ¿qué desafíos, en este sentido, pueden enfrentar? y ¿cómo se vincula
eso con el trabajo en equipo o el famoso “trabajo interdisciplinario”?, como una estrategia
para afrontar esas dificultades.
-“Bueno, una de las dificultades actualmente tiene que ver con la información, con la
circulación de la información, que llegue de la misma manera a todos y que todos
comprendan lo mismo.
Nuestra escuela, por ejemplo, comenzó siendo pequeña y hoy cuenta con una matrícula
importante, de más de 600 alumnos. Esto, naturalmente, trae diversas dificultades. Una de
las principales tiene que ver con la circulación de la información, tanto entre quienes
formamos parte de la institución —docentes, directivos, preceptores— como con las
familias. Trabajamos para que la comunicación sea lo más articulada posible, utilizando
canales formales como el libro de circulares, donde se registran las notificaciones oficiales.
Sin embargo, también complementamos este medio con otros recursos menos formales,
como grupos internos dentro de la institución. Estos espacios, aunque no oficiales, nos
permiten reforzar la información ya comunicada o difundir rápidamente avisos urgentes o
situaciones emergentes que requieren una respuesta inmediata."-.
Análisis realizado: La entrevistada destaca que la organización institucional debe buscar
la facilitación de la tarea educativa, aunque siempre surgen "emergentes" que requieren
"ajustes". Esta idea de dinamismo y constante redefinición de la organización es clave
en la psicología institucional, que no ve a las instituciones como entidades estáticas.
Frigerio y Poggi, por ejemplo, señalan que "la cultura ni los modelos son fijos, rígidas ni
inmutables, sino que se adecuan en función de los cambios permanentes en el interior de
la institución, su contexto próximo y el orden social".
Uno de los desafíos principales mencionados es la circulación de la información para
asegurar que llegue de manera clara y equitativa a todos los actores. La bibliografía
subraya la importancia de la comunicación eficaz dentro de las instituciones. Frigerio y
Poggi señalan que en culturas institucionales como la "burocrática", la información fluye
principalmente en sentido descendente y gran parte de los miembros solo conocen
"fragmentos muy limitados de la información disponible". Se enfatiza que una política
institucional de comunicaciones abiertas y amplias disminuye los núcleos de poder
informativos y aumenta la capacidad negociadora. La entrevistada menciona el uso de
canales formales (libros de circulares) y complementarios informales (grupos internos)
para reforzar la comunicación, lo que refleja una práctica consciente de manejar la
complejidad de las redes de comunicación institucionales.
El trabajo en equipo y la interdisciplinariedad son presentados como estrategias para
afrontar dificultades. Esto se alinea con la perspectiva de que las instituciones complejas
requieren del aporte de múltiples disciplinas para su comprensión y abordaje. La
concepción del equipo de conducción como una "unidad funcional" que diferencia tareas
y responsabilidades según las trayectorias y saberes es fundamental para una buena
coordinación.
Se le preguntó al entrevistado, ¿cómo se distribuyen las tareas y responsabilidades
organizacionales dentro del equipo de trabajo?, y ¿qué herramientas suelen utilizar —o

podrían utilizar— para organizar dichas tareas? A modo de ejemplo, se mencionaron
agendas y los libros de circulares (estos últimos más vinculados a la comunicación interna).
-"En cuanto a herramientas, cada área utiliza las suyas. Nosotros trabajamos mucho con
calendarios donde registramos las actividades del mes —como salidas escolares o ferias—
acompañadas de su respectiva circular. También contamos con pizarras, tanto en la sala
de profesores como en otros espacios, para reforzar la información. La secretaría, por su
parte, maneja sus propios recursos, y el EDAyO utiliza paneles para visibilizar eventos
importantes.
En lo pedagógico y administrativo, elaboramos listas actualizadas de estudiantes con PPI,
diagnósticos o materias pendientes, que se entregan en formato digital y físico a los
docentes para su notificación. Esto permite que cada profesor conozca la situación
académica de sus alumnos.
La organización institucional está encabezada por el representante legal, seguido del rector
como máxima autoridad. El equipo directivo lo conformamos el rector, la vicerrectora, yo
como directora de estudios, y un regente. Además, contamos con jefe de preceptores y
preceptores. Cada uno tiene responsabilidades definidas: el rector gestiona de manera
general y distribuye tareas; la vicerrectora acompaña la gestión; yo me centro en lo
pedagógico, aunque compartimos funciones cuando es necesario; y el jefe de preceptores
organiza y supervisa el trabajo de su equipo, asegurando el cumplimiento de tareas como
asistencia, calificaciones y pases. En definitiva, cada área tiene una persona responsable
que coordina y distribuye las tareas correspondientes."-.
Análisis: La distribución de tareas y responsabilidades es un aspecto central de la
dimensión organizativa. La entrevistada describe una estructura jerárquica clara, con un
representante legal, un rector, vicerrectora, directora de estudios, regente, jefe de
preceptores y preceptores. Esta "estructura formal" y la "división del trabajo" son
elementos clave de la dimensión organizacional. Sin embargo, también se menciona la
"estructura informal" a través de la cual los actores "encarnan" estas estructuras
formales, así como tareas compartidas y la capacidad de cubrirse mutuamente, lo que
indica una interacción flexible dentro de la estructura definida.
En cuanto a las herramientas de planificación, se utilizan calendarios, pizarras,
circulares, listas de alumnos con PPI o materias pendientes. Estas herramientas
buscan la organización y sistematización de actividades y recursos, lo cual es
fundamental para la gestión institucional. La capacidad de organizar los horarios y asignar
tareas de modo que todos se sientan satisfechos es un desafío reconocido. El rol del
director de estudios (la entrevistada) se centra en "cuestiones pedagógicas", lo que
resalta la integración de la dimensión pedagógico-didáctica dentro de la estructura
organizacional, aspecto crucial para las instituciones educativas.
Se le consultó, como última pregunta dentro de la dimensión organizativa, sobre la toma
de decisiones. En particular, se le solicitó que mencionara ejemplos concretos de
estrategias, decisiones estratégicas o de gestión y operaciones que se implementan en la
institución. Finalmente, se le pidió que explicara cómo se resuelven los conflictos que
puedan surgir en este marco y qué estilos de negociación suelen predominar.

- "En cuanto a decisiones estratégicas, partimos de las resoluciones vigentes que nos
exigen garantizar el ingreso, la permanencia y la promoción de los estudiantes. Un ejemplo
frecuente es definir qué estrategias aplicar con aquellos que finalizan el año o lo
comienzan con varias materias pendientes, especialmente cuando están en riesgo de
repitencia o ya en esa situación. En estos casos, se evalúa qué acciones tomar para
acompañarlos y evitar el abandono.
También se toman decisiones frente a problemas cotidianos con estudiantes o familias.
Hay situaciones que, pese a haber agotado los recursos de la escuela y lo establecido en
el Acuerdo Escolar de Convivencia, requieren preguntarnos cómo continuar y qué medidas
adoptar.
En cuanto a la resolución de conflictos, depende del tipo y del contexto. Entendemos el
conflicto como una situación con al menos dos partes con intereses distintos, por lo que
priorizamos la mediación. Generalmente se conversa con todas las partes involucradas, en
presencia de un directivo si la situación lo requiere. En casos menores, los preceptores o el
jefe de preceptores pueden intervenir, escuchar a ambas partes y promover un acuerdo
que beneficie a todos sin perjudicar a ninguno.
La intervención no siempre es inmediata; evaluamos el momento oportuno según las
posibles consecuencias. A veces, aunque algo sea correcto, abordarlo en el instante puede
generar más problemas, por lo que optamos por otras acciones previas. Conocer a las
personas implicadas —sean alumnos, docentes o familias— también influye en la
estrategia elegida. No existe una “receta” única: se sigue una línea de trabajo, pero
muchas decisiones y estrategias se definen en el momento, sin garantía absoluta de que el
resultado sea el esperado.”-.
Análisis: La entrevistada distingue entre "decisiones estratégicas" (acompañamiento de
trayectorias escolares para garantizar ingreso, permanencia y promoción) y "decisiones
de gestión u operacionales" (resolución de problemas cotidianos con estudiantes o
familias). Esta clasificación se alinea directamente con la teoría de Ethier, quien discrimina
entre estos tipos de decisiones. Las decisiones estratégicas tienen un impacto en las
"funciones sustantivas y finalidades" de la institución, mientras que las de gestión
estructuran las acciones, y las operacionales son cotidianas y conciernen al personal.
En cuanto a la resolución de conflictos, se enfatiza la "mediación" y la búsqueda de
soluciones que beneficien a todas las partes, reconociendo que no hay una "receta" única
y que la estrategia debe adaptarse a la situación y a las personas involucradas. Esto se
relaciona con el modelo de gestión profesional o de concertación de Frigerio y Poggi,
donde la negociación es el rasgo hegemónico y los conflictos se resuelven por
elaboración. La negociación se entiende como una actividad de resolución de
problemas donde cada parte busca un beneficio, articulando puntos de vista opuestos.
La entrevistada también menciona la importancia de pensar en las consecuencias de las
intervenciones y el momento adecuado para actuar. Esto se relaciona con la idea de que la
conducción gestiona la diversidad de intereses y busca que los conflictos "favorezcan a la
institución". La capacidad de anticipar los efectos de las decisiones y de adaptar las

estrategias demuestra una racionalidad limitada en la toma de decisiones, donde se busca
la mejor opción dentro de los parámetros disponibles, más que una solución absoluta.
 Dimensión Pedagógico-Didáctica
Se le solicitó que expusiera su perspectiva acerca de los procesos de construcción del
conocimiento en la institución, así como las instancias y mecanismos a través de los cuales
se reflexiona sobre dicho conocimiento.
- "En la institución, la construcción del conocimiento implica un trabajo activo por parte del
docente, que muchas veces requiere apartarse de enfoques tradicionales. En el modelo
más clásico, el profesor transmitía información de forma unidireccional, asumiendo que el
alumno aprendería simplemente escuchando y copiando. Hoy, entendemos que el
aprendizaje es un proceso constructivo: siguiendo el paradigma constructivista de Piaget,
el estudiante construye conocimiento a partir de saberes previos, con el docente como un
“andamio” que guía y acompaña para alcanzar nuevos niveles de comprensión.
En esta escuela, se promueve que las propuestas pedagógicas se desarrollen
principalmente a través de proyectos, conectados con la realidad y con sentido para el
estudiante. Se busca que el alumno pueda reflexionar sobre el porqué y el para qué de lo
que aprende, evitando que los contenidos queden como información aislada. Este proceso,
sin embargo, depende en gran medida del estilo de cada docente y de la materia que
imparte, ya que algunas disciplinas favorecen más este tipo de trabajo.
Actualmente, el Plan de Alfabetización —incluyendo la alfabetización en Matemática— ha
fortalecido esta práctica. Los docentes deben explicitar los objetivos de las actividades y
vincularlos con la alfabetización, generando instancias de reflexión en todas las materias.
Esto ha hecho que, más allá de que algunos profesores ya trabajaban de esta manera, hoy
sea una exigencia transversal y explícita, lo que aumenta la conciencia docente sobre la
importancia de que el alumno comprenda qué y por qué está aprendiendo."-.
Análisis: La entrevistada claramente se posiciona desde una concepción constructivista
del conocimiento y el aprendizaje, mencionando explícitamente a Piaget. Contrasta esto
con "enfoques tradicionales" donde no se reflexiona. Esta visión se alinea con la
perspectiva pedagógica que Frigerio y Poggi consideran central para las instituciones
educativas, donde el alumno aprende a través de acciones y el docente es un "andamio"
que facilita esta construcción, promoviendo la reflexión y la metacognición.
Se destaca el uso de "proyectos" que conectan el aprendizaje con la realidad y
promueven la reflexión sobre el "por qué" y el "para qué" de lo que se aprende. Esto busca
evitar que el conocimiento sea "inconexo o sin sentido". La entrevistada menciona la
transversalidad de conceptos como la alfabetización en matemáticas, obligando a los
docentes a explicar "explícitamente" la importancia de lo que se está haciendo. Esto es
coherente con la idea de que la dimensión pedagógico-didáctica es el eje estructurante
de la institución educativa, donde los vínculos con el conocimiento y los modelos didácticos
son fundamentales. La búsqueda de una "calidad de los aprendizajes" implica reconocer
si se fomenta el pensamiento crítico y creador, y si se integran los núcleos conceptuales
básicos de las disciplinas, más allá de la enseñanza de información superada.

Se abordó la temática de los espacios o instancias que la institución ofrece para el
desarrollo y acompañamiento de las prácticas educativas, y cómo estos contribuyen a
fortalecer la labor docente y el proceso de enseñanza-aprendizaje.
-"Dentro de las posibilidades que nos permiten los tiempos —que siempre son un desafío
por las clases y demás actividades— tratamos de aprovechar al máximo las instancias
formales, como las jornadas de formación docente o las contempladas en el PEI. En esos
espacios se trabaja lo que la agenda del día propone, enfocándonos en los temas
prioritarios.
La organización se articula a través de departamentos, cada uno con un jefe o coordinador
referente —sociales, ciencias naturales, matemáticas, entre otros—. Mi principal tarea en
el área pedagógica es hacer llegar la información relevante a estos coordinadores para que
luego la difundan entre los integrantes de sus equipos. Esto permite optimizar la
comunicación y ser más operativos, dado que no siempre es posible reunir a todo el equipo
en un mismo momento. Además, complementamos con circulares y escritos que elaboro
para clarificar lo que queremos transmitir o implementar. Siempre que puedo, organizo
reuniones diarias con los coordinadores para revisar las líneas de trabajo y registrar todo
en un libro de actas específico para estos encuentros. Cuando no es posible reunirse,
mantengo conversaciones individuales para garantizar que la información llegue clara y
completa.
Finalmente, los coordinadores arbitran sus propios medios para comunicar esta
información al resto del personal docente. Las cuestiones importantes se registran tanto en
el libro de circulares como en el libro de actas, asegurando así un seguimiento formal y
transparente."-.
Análisis: La institución propone "jornadas de formación docente" y el "PEI (Proyecto
Educativo Institucional)" como instancias para el desarrollo de prácticas educativas,
además de la organización por departamentos con coordinadores.
La gestión del tiempo es un desafío constante, y la organización en departamentos facilita
la operatividad al permitir una bajada de información a los equipos. Esto se relaciona
con la planificación y organización de tareas. La figura del coordinador de departamento
es clave para la transmisión de información y el seguimiento de las líneas pedagógicas, lo
que a su vez impacta en la calidad de la educación.
El uso de circulares y libros de actas para registrar la información y notificar a los
profesores refleja la importancia de los canales formales de comunicación para asegurar
que la información "acompañe" las decisiones y se implemente lo necesario. Esto busca
asegurar una gestión curricular y que los acuerdos entre el equipo directivo y docente
faciliten el proyecto institucional.
Para indagar en este aspecto, se planteó la siguiente pregunta: ¿Se realizan instancias
de observación o análisis que permitan reflexionar sobre lo que sucede en los espacios
institucionales? Se hizo mención al PEI como ejemplo, aportado por la entrevistadora.

-"En la institución se realizan instancias específicas de observación y análisis que permiten
reflexionar sobre lo que sucede en los espacios institucionales. Por ejemplo, en las
agendas actuales se trabaja en la elaboración de un árbol de problemas para identificar la
dificultad principal que enfrenta la escuela y definir estrategias institucionales para
abordarla.
Un caso concreto de análisis es el manejo unificado de la asistencia y su relación con el
sistema de calificaciones, buscando aplicar criterios coherentes en todas las materias.
Estos espacios de reunión son fundamentales para la reflexión y el consenso, y son los
que más aprovechamos. Además, el equipo directivo realiza un seguimiento
individualizado de los docentes mediante acompañamientos y observaciones, tanto en
clases como en la dinámica cotidiana, como al pasar por los pasillos. Esto permite reforzar
aspectos positivos y detectar áreas de mejora con un enfoque colaborativo.
Estos momentos de reflexión conjunta con los docentes son claves para consensuar
acciones a tomar. Por ejemplo, el Plan Institucional de Evaluación (PIE) fue elaborado en
distintas instancias de diálogo y consenso."-.
Análisis: La entrevistada confirma la realización de instancias de observación y análisis
que permiten reflexionar sobre lo que sucede en la institución, destacando el PEI y el Plan
Institucional de Evaluación (PIE) como ejemplos. Se menciona la metodología de
"elaborar un árbol de problemas" para identificar la problemática principal y acordar
estrategias, lo que indica un enfoque sistemático para la resolución de problemas. Esto
es un componente crucial de la planificación estratégica-situacional, que busca
identificar problemas prioritarios para la intervención.
El seguimiento individual de los profesores por parte del equipo directivo, a través de la
observación de clase, es una práctica clave para el "perfeccionamiento" y la
"profesionalización" de los actores. Glickman, en su modelo de supervisión, incluye la
observación como un período fundamental para la evaluación y el asesoramiento
profesional. El énfasis en "reforzar todo lo que se ve de positivo" y en la búsqueda de
"consenso" para las decisiones se alinea con un modelo de gestión profesional que
promueve el debate productivo y el reconocimiento de logros.
 Dimensión Administrativa
En relación con esta dimensión, se consultó si considera que participa activamente en el
diseño del proyecto institucional o si, por el contrario, su función se limita a la ejecución de
determinadas tareas. Además, se solicitó que valore su experiencia en el desempeño de
su rol profesional en ese contexto.
-"Para nada siento que mi trabajo se limite solo a tareas administrativas; siempre está
vinculado al proceso de aprendizaje de los estudiantes, que a su vez se refleja en las
calificaciones. Por eso es fundamental revisar y asegurar que ambas dimensiones estén
alineadas.

Desde mi rol profesional, valoro mucho formar parte del diseño institucional. Me gratifica
ver que las propuestas que impulso se implementan realmente, y que el trabajo es
colectivo. Cuando uno puede proponer o llevar adelante iniciativas que contribuyen al
crecimiento y la mejora de la institución, la satisfacción personal y profesional es muy
grande. Considero que esta es una gran escuela. Además de mi función aquí, también
desempeño otro rol en diferentes escuelas, lo que me permite tener una mirada amplia y
comparar. Esta experiencia me confirma que acá se aprende muchísimo, no solo para
aplicar en el ámbito educativo, sino también para la vida misma.
Trabajar aquí enseña a ser estratégico, a detenerse a pensar y a entender qué hay detrás
de cada situación. Esa capacidad de análisis y reflexión es una herramienta valiosa que
uno puede trasladar a otros contextos profesionales y personales. Trabajo en esta
institución desde hace 11 años, y esa trayectoria también me ha permitido consolidar esta
visión."-.
Análisis: La entrevistada subraya su rol activo en el "diseño del proyecto institucional",
lo que va más allá de la mera ejecución de tareas, y valora esta participación como
gratificante profesional y personalmente. Esto es un indicio de una institución que se
acerca al modelo de gestión de concertación o profesional, donde los individuos se
sienten parte del diseño y no solo ejecutores. En este modelo, la "cultura institucional"
permite a los actores ser "arquitectos y habitantes" de la institución, construyendo la
cotidianidad.
Su experiencia de 11 años en la institución le ha permitido desarrollar una "mirada
amplia" y "estratégica", lo que se vincula con la idea de saber experto y la capacidad de
anticipar situaciones. La "función planificadora" de la gestión institucional debe asegurar la
coherencia técnica y política para lograr "adecuados resultados de aprendizaje" en
los alumnos. Además, se menciona que el trabajo administrativo se entrelaza con el
proceso de aprendizaje y la calificación, lo que muestra que esta dimensión no está aislada,
sino integrada con la dimensión pedagógico-didáctica.
Avanzando hacia la dimensión administrativa, se indagó sobre cómo circula la
información dentro de la institución y si considera que esta llega de manera clara y
equitativa a todos los actores involucrados.
-"Se procura utilizar principalmente los canales formales para la circulación de la
información dentro de la institución. Sin embargo, cuando detectamos que algo no se está
haciendo como corresponde o que alguien no está atento a ciertas indicaciones, se
empieza a pensar que la información no está llegando adecuadamente o que, aunque llega,
no se está fiscalizando lo suficiente para asegurar que se cumpla.
Además de las vías formales, existen canales informales que se utilizan en el día a día. Por
ejemplo, a través del preceptor, se comunican indicaciones específicas, como pedir que los
preceptores realicen ciertas tareas o notificaciones respecto a situaciones particulares de
algún alumno, como materias pendientes. Los secretarios y prosecretarios tienen un rol
clave en esta dinámica, ya que manejan aspectos fundamentales como los libros matrices
y las calificaciones, trabajando estrechamente con los preceptores y el jefe de preceptores,
quienes están muy involucrados en el seguimiento y gestión de estos procesos.

Por otro lado, cada persona tiene su estilo en la gestión de la información. Algunos
prefieren la formalidad de dejar constancia escrita para asegurar que la comunicación
quede registrada y pueda ser consultada, mientras que otros utilizan métodos más
informales. Cuando la información no queda documentada, existe el riesgo de que se
diluya o se pierda con el tiempo.
Para mí, el hecho de que algo esté escrito y alguien haya quedado notificado brinda
tranquilidad y seguridad, porque implica que la comunicación fue efectiva, que la persona
la leyó y se comprometió a cumplir con lo que se le solicitó."-.
Análisis: La entrevistada reitera el esfuerzo por utilizar las "vías formales de circulación
de la información" y reconoce la existencia de "canales informales". La bibliografía
distingue entre la información que fluye formalmente (memoran dums, documentos
escritos) y la que transita por redes informales, señalando que en una cultura
"burocrática" se desconocen estas últimas. Sin embargo, el reconocimiento y uso de
ambos canales, como se describe, es crucial para una comunicación efectiva.
La preocupación por que la información "llegue de manera clara y equitativa a todos los
actores" es un desafío administrativo constante. Frigerio y Poggi destacan que la
administración debe asegurar un flujo informativo a todos los sectores y miembros de
la institución. La preferencia de la entrevistada por la información escrita y registrada se
asocia con la "formalización", que en el modelo burocrático prioriza los documentos
escritos. Sin embargo, una "política institucional de comunicaciones abiertas y
amplias" es lo que realmente disminuye los núcleos de poder y aumenta la capacidad
negociadora de la institución.
Para finalizar, se consultó si cuenta con espacios de participación en la toma de
decisiones dentro de la institución.
-”Sí, totalmente. Desde el equipo directivo tratamos de trabajar en conjunto, aunque por
cuestiones operativas no siempre es posible que todas las decisiones se tomen en forma
colectiva, ni siempre es necesario. Cada uno suele decidir en el ámbito que le corresponde
o en el que tiene mayor injerencia.
Sin embargo, en general las decisiones se discuten y se intentan tomar en conjunto. En
algunos casos, el rector es quien tiene la última palabra porque tiene el mando real, pero
suele considerar y evaluar los aportes de todo el equipo antes de definir. Así, nuestra
participación se da principalmente a través de las contribuciones que realizamos durante el
proceso de toma de decisiones, aunque la resolución final quede en manos del rector.”-.
Análisis: La entrevistada afirma que sí cuentan con "espacios de participación en la
toma de decisiones" dentro del equipo directivo, trabajando "como un equipo". Aunque
reconoce que no todas las decisiones se toman en conjunto, se discuten y se realizan
aportes que son considerados por el rector, quien tiene la última palabra. Esto refleja un
modelo de participación consultiva o decisoria limitada, donde se valora la opinión de
los miembros, pero la autoridad final recae en el directivo principal.
Comentarios adicionales de la entrevistada al finalizar la entrevista:

Al finalizar la entrevista, Nadia señaló que ninguna cultura institucional es la misma en
todas las instituciones debido a la realidad "económica" o "cultural" de cada una, y que
las propuestas se articulan teniendo eso en cuenta. También señaló que ninguna
dimensión es independiente, sino que las 3 se encuentran entramadas.
Análisis de los comentarios finales: Las reflexiones finales de la entrevistada son
pertinentes a la comprensión institucional. La afirmación de que "ninguna cultura
institucional es la misma en todas las instituciones" se alinea con la perspectiva de Frigerio
y Poggi, quienes indican que si bien existen "tipos de culturas institucionales" (familiar,
de expediente, de concertación), estos no se dan en "estado puro" en la realidad, sino que
son abstracciones para identificar rasgos predominantes, y cada establecimiento tiene sus
"rasgos de identidad y señas particulares". La cultura institucional es una cualidad
estable que resulta de las políticas y prácticas, percibida por los miembros, que da un
marco de referencia para la comprensión de las situaciones cotidianas.
Además, el énfasis en que "ninguna dimensión es independiente, sino que las 3 se
encuentran entramadas" (organizativa, pedagógico-didáctica, administrativa, y también la
comunitaria) es un concepto fundamental en el análisis institucional. Frigerio y Poggi
sostienen que las dimensiones están "estrechamente relacionadas entre sí" y que
"cualquier acción que se tome en una de las dimensiones, tendrá impacto en el resto". Esta
perspectiva holística es esencial para comprender la complejidad de las instituciones
educativas.
Conclusión Individual:
La experiencia de inmersión en la institución educativa no solo proporcionó un valioso
material para el análisis teórico, sino que también generó un espacio significativo para la
reflexión personal y la vivencia de fenómenos transferenciales y
contratransferenciales. A nivel personal, el ingreso a una institución desconocida para
mí generó una sensación inicial de nerviosismo. La presencia de un agente institucional
con la relevancia y trayectoria de Nadia, la directora de estudios —Licenciada en
Psicopedagogía (mi propia área de estudio) y Psicología—, añadió una capa de presión y
autoexigencia respecto a la formulación de las preguntas y la percepción de si estaban "al
nivel" de su experiencia. Este sentir, sin embargo, se transformó en una gratificación
profunda al poder compartir esta inquietud y recibir una comprensión empática por parte de
la entrevistada.
Posterior a la entrevista central, la interacción con otros miembros de la institución fue
notablemente positiva; su amabilidad y disposición, manifestada en gestos cotidianos como
ofrecernos un lugar para sentarnos y los saludos al entrar y salir, reforzaron la percepción
de una cultura institucional acogedora. Estos detalles, aunque aparentemente menores,
son indicadores de la cultura institucional, y revelan cómo las normas y los vínculos se
tejen en la cotidianidad, más allá de los organigramas formales.
En cuanto a los aprendizajes alcanzados, la experiencia fue sumamente enriquecedora.
Pude profundizar mi comprensión sobre las dinámicas escolares institucionales y la
estructura de dicha institución, aplicando el conocimiento adquirido en los documentos
de la cátedra. La observación y la entrevista permitieron contrastar la teoría con la
práctica, identificando cómo los conceptos de organización, comunicación y resolución de
conflictos se manifiestan en un contexto real.

Un aprendizaje particularmente significativo fue la confirmación de la amplitud y
versatilidad del rol del psicopedagogo. El caso de Nadia, quien, siendo psicopedagoga,
ejerce la dirección de estudios, ilustra la posibilidad de trascender las funciones
tradicionales y ocupar roles de conducción importantes en instituciones educativas.
Esto amplía la visión del impacto que un profesional con formación en psicopedagogía
puede tener, no solo en el ámbito de las prácticas pedagógicas, sino también en la gestión
y organización institucional, contribuyendo a la construcción de un saber y un hacer que
superen la mera ejecución de tareas para impactar en el diseño y mejora de los proyectos
institucionales.
En retrospectiva, las expectativas iniciales de enfrentarme a un ambiente formal y
potencialmente intimidante se contrastaron con una vivencia de apertura y
colaboración. Esta diferencia entre lo imaginado y lo real subraya la importancia de la
observación participante y de la entrevista institucional como métodos cualitativos
fundamentales para captar la complejidad y particularidad de cada institución, permitiendo
ir más allá de los preconceptos y acercarse a la realidad con una mirada más comprensiva
y menos sesgada. La experiencia demostró que, a pesar de las complejidades inherentes a
toda organización, el trabajo colaborativo y la comunicación clara son pilares para afrontar
los desafíos y propiciar un ambiente de bienestar y crecimiento.
Bibliografia
 De Mezzano, A. N. C. (2008). Arte y Educación: Desafíos Institucionales. En A. N. C.
de Mezzano (Comp.), Psicólogos Institucionales Trabajando.
 Fernández, G. T. (2008). Incumbencias interpretativas en el ámbito institucional: Lo
individual, lo grupal, lo institucional. En A. N. C. de Mezzano (Comp.), Psicólogos
Institucionales Trabajando.
 Fernández, G. T. (2008). La entrevista institucional. En A. N. C. de Mezzano (Comp.),
Psicólogos Institucionales Trabajando.
 Fernández, G. T. (2008). La observación institucional. En A. N. C. de Mezzano
(Comp.), Psicólogos Institucionales Trabajando.
 Frigerio, G., Poggi, M., Tiramonti, G., & Aguerrondo, I. (1992). Las instituciones
educativas Cara y Ceca. Troquel Educación; FLACSO-Acción.
 Sanjurjo, L. (n.d.). La institución educativa como marco sobredeterminante de las
prácticas pedagógicas. En Aprendizaje significativo y enseñanza en los n. medio y
superior (Capítulo 6, pp. 155-161).

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