Informe de Práctica Industrial

Universidad Técnica
Federico Santa María
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Informe de Práctica
Industrial
Nombre: Cristóbal Ignacio Meza Vásquez
Rol: 2960551-3
Carrera: Ingeniería Civil Industrial
Campus: Santiago Vitacura
Fecha: 04-05-2012

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Índice
Capítulo I: Antecedentes…………………………………………………………………4
Datos del alumno………………………………………………………………………4
Datos de la empresa……………………………………………………………………4
Datos de la persona encargada………………………………………………………...4
Capítulo II: Aspectos Generales…………………………………………………………………5
Empresa:
Historia………………………………………………………………………………5
Propietarios…………………………………………………………………………..7
Inversiones en empresas relacionadas……………………………………………….8
Ubicación…………………………………………………………………………….8
Acceso……………………………………………………………………………….8
Disponibilidad de Servicios………………………………………………………….8
Productos.....……………………………………..…………………………………..9
Clientes.....……………………………………..……………………………………..10
Competidores.....……………………………………..……………………………….10
Proveedores.....……………………………………..…………………………………10
Estadísticas de entrega de servicio y Ventas……………………………………………….11
Estructura Organizacional:
Organigrama General de la Empresa y Departamentos………………………………12
Descripción de las Áreas Organizacionales…………………………………………..13
Análisis de:
Recursos Humanos……………………………………………………………………14
Sistemas de Producción y Operación con que cuenta la Empresa……………………15
Sistemas de Información……………………………………………………………...16
Seguridad Industrial…………………………………………………………………..16
Sistemas de Calidad…………………………………………………………………..17
Diagramas y descripción de sistemas productivos y equipos:
Diagrama de Flujo del proceso de prestación de servicios……………………………18
Descripción del Proceso Productivo………………………………………………….19
Descripción de Equipos……………………………………………………………….21
Fuentes de información con que cuenta la empresa en relación al proceso productivo….22
ProyeccionesFuturasde laEmpresa……………………………………………………….22
Capítulo III: Aspectos Particulares
Detalle de las actividades realizadas……………………………………………………...24
Apreciación Personalde la Capacitación Profesional de los Trabajadores………………………25
Asignaturas o Tópicos que sirvieron o que hicieron falta durante la práctica……………………26

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Informe Semanal:
Semana1.....……………………………………..………………………………………27
Semana2.....……………………………………..………………………………………28
Semana3.....……………………………………..………………………………………29
Semana4.....……………………………………..………………………………………30
Semana5.....……………………………………..………………………………………31
Semana6.....……………………………………..………………………………………32
Semana7.....……………………………………..………………………………………33
Semana8.....……………………………………..………………………………………34
Anexo
Informe Entregado a Homecenter……………………………………………………...35

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Capítulo 1: Antecedentes
I) Datos del Alumno:
Nombre: Cristóbal Ignacio Meza Vásquez
Rut: 17.601.517-9
Carrera: Ingeniería Civil Industrial
Curso: 4to año
Campus: Santiago, Vitacura.
Período de Práctica: 8 semanas
Desde: 9 de Enero del 2012
Hasta: 2 de Marzo del 2012
Tipo de Práctica: Industrial
II) Datos de la Empresa:
Nombre: Homecenter Sodimac S.A.
Rubro: Retail
Dirección: Av. Las Condes Nº 11049, Las Condes, Santiago
Teléfono: (2) 738 1000
III) Datos de la Persona encargada:
Nombre: Álvaro Fernández Pérez
Cargo: Jefe de Reposición
Profesión: Ninguna
E-mail: alvaroafernandez@sodimac.cl
Teléfono: 6-5726077

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Capítulo 2: Aspectos Generales
1) Empresa
Historia
La historia de Sodimac se inicia en Chile, en el año 1952, como una cooperativa
abastecedora de empresas constructoras. Actualmente, la empresa supera las 100 tiendas en
Latinoamérica, sumando locales en Argentina, Colombia, Chile y Perú.
El origen de Sodimac se remonta a la década de los 40, cuando una pequeña agrupación
de empresarios de la construcción liderada por Walter Sommerhoff formó Sogeco. La naciente
firma abrió su primera oficina como sociedad anónima en Valparaíso, enfocada principalmente
en crear un sistema de distribución eficiente para las necesidades del gremio.
Debido al desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en el país, la Cámara
Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional dedicada a
distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. Se creó así Sodimac en 1952, con
una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo del país y que con el correr de
los años se involucró estrechamente con los acontecimientos que afectaban -para bien y para mal-
a los chilenos. Prueba de ello es que en 1960, Sodimac cumplió un papel crucial luego del
terremoto de Valdivia, contribuyendo con la reconstrucción de la ciudad.
Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al punto de
ser declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, en 1982 José Luis Del Río Rondanelli
adquirió el control de la compañía, pasando a constituir Sodimac S.A. Comenzó así una nueva
etapa que tuvo uno de sus más grandes hitos en 1988, cuando recogiendo experiencias
internacionales se introduce el formato de venta al detalle bajo la marca Homecenter Sodimac,
destinado a satisfacer las necesidades de mejoramiento, reparación y decoración del hogar. Fue el
primero de su tipo en Chile y en América Latina.
Otro gran paso ocurrió en 1994, cuando la compañía inició la internacionalización de sus
operaciones, mediante una asociación con el grupo Corona de Colombia, lo que implicó extender
el modelo de negocio de Homecenter a dicho mercado.

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En 2003, en tanto, Sodimac S.A. se incorporó como filial al grupo SACI Falabella,
generándose un proceso de integración con el mayor grupo de retail en Chile y uno de los
principales de América Latina. Al año siguiente, la empresa hizo su arribo en un tercer país con la
apertura de las primeras tiendas en Perú.
Asimismo, con la adquisición del 60% de la cadena de ferreterías Imperial en abril de
2007, Sodimac dio un paso relevante para extender su oferta de productos y servicios, en
particular al segmento especializado de mueblistas.
Reafirmando la internacionalización de la marca bajo el concepto la Casa de América,
Sodimac inauguró en 2008 su primer local en Argentina. En forma paralela, en el mercado
chileno siguió desarrollando un extenso plan de inversiones con la remodelación de tiendas,
apertura de nuevos puntos de venta y construcción de dos modernos Centros de Distribución en
Coronel y Santiago. Ese mismo año, Sodimac Chile recibió el premio Carlos Vial Espantoso, en
reconocimiento a las buenas relaciones laborales en la empresa.
Los dos últimos años han sido de los más complejos enfrentados por Sodimac en las
últimas décadas. Primero, por la crisis financiera que golpeó al mundo en 2009 y que tuvo fuerte
repercusión en la economía chilena, afectando las ventas del retail. Y en 2010, por el terremoto
que destruyó buena parte de las localidades de la zona centro sur de Chile. Sin embargo, en estas
complejas circunstancias la empresa volvió a actuar unida y a demostrar su compromiso con las
personas y con el crecimiento sostenible.
El terremoto ocurrido en febrero de 2010 quedará marcado en la historia de la empresa,
tanto por el daño que causó sobre cientos de miles de personas, así como por el compromiso
demostrado por Sodimac hacia su gente y los clientes. Ningún empleado perdió su trabajo y se les
prestó ayuda de diversa índole. Del mismo modo, se colaboró activamente con la reconstrucción,
a través de la participación de la empresa en diversas campañas internas y externas de vasto
alcance, así como la instalación de tiendas de campaña en varias de las localidades más afectadas,
donde no había locales de la red Sodimac.

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Propietarios
La empresa Homecenter Sodimac S.A. es una empresa privada, la cual es dirigida por un
directorio compuesto por 9 personas, pero en su gran mayoría es de propiedad de la familia Solari
y la familia Del Río. Este directorio es el encargado de gobernar la empresa haciendo los
lineamientos generales y son los encargados de responder a los inversionistas. A continuación se
muestran las personas que lo componen:

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Inversiones en Empresas relacionadas
Homecenter tiene dos hitos muy importantes en su historia, relacionado a inversiones en
empresas del rubro. La primera, es cuando en Octubre del año 2003 pasa a formar parte del grupo
SACI de Falabella, lo que radica en aperturas de banco Falabella en las sucursales, que se pueda
pagar con esta tarjeta y demases, y la segunda es la adquisición de un 60% de la cadena de
ferreterías Imperial, líder en distribución de tableros y maderas en Chile.
Ubicación
La ubicación específica de la sucursal donde yo realicé mi práctica es Av. Las Condes Nº
11049, Las Condes, Santiago pero como bien se sabe, esta empresa cuenta con sucursales a lo
largo de todo Chile e incluso en otros países tales como Argentina, Colombia y Perú. Ya cuenta
con más de 100 sucursales a lo largo de Latinoamérica.
Acceso
El acceso principal a la tienda queda por la Avenida Las Condes, en donde uno se
encuentra con arreglos florales y jardinería. La otra entrada que hay es la del estacionamiento
subterráneo que también es por la avenida Las Condes, pero un poco más hacia el oriente.
Disponibilidad de Servicios
El local cuenta con los siguientes servicios para los trabajadores: suministro de energía
eléctrica, agua potable, baños con duchas, casino, máquinas de café y bebidas, lockers, sala de
estar, videojuegos, gimnasio y mesas de ping pong.
Para los clientes, Homecenter Las Condes cuenta con los siguientes servicios:
 Arriendo de equipos
 Baños
 Cafetería
 Despacho a Domicilio
 Dimensionado de Maderas y Vidrios
 Guardería

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 Kiosco de diarios y revistas
 Servicio de Paisajismo
Productos y Servicios
Homecenter Sodimac ofrece una variedad enorme de productos y servicios, basta con
saber la cantidad de códigos que tiene la tienda como para familiarizarse con la enorme variedad
con que uno puede encontrarse. La sede donde hice mi práctica tiene alrededor de 33 mil códigos
distintos, esto a pesar de que no tiene patio constructor, en donde se agrega otra gran cantidad de
códigos relacionados a productos de obra gruesa. Estos productos se pueden ordenar según los
pasillos con que cuenta esta tienda, los cuales se nombran a continuación:
 Menaje
 Baño y Cocina
 Limpieza
 Pinturas
 Adhesivos
 Muebles
 Organizadores
 Escritorio
 Electricidad
 Grifería
 Gasfitería
 Puertas
 Automóvil
 Corral de Herramientas
 Comunicaciones
 Ventanas
 Pisos
Por otro lado, Homecenter ofrece una variedad de servicios a sus clientes los cuales se detallan a
continuación:
 Servicio de Dimensionado
 Servicio de Instalación de Muebles
 Servicio de Diseño y Proyectos
 Servicio Técnico
 Servicio de Despacho

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Clientes
Esta empresa va dirigida a clientes de todos los estratos sociales, ya que se centra en el
mejoramiento continuo de los hogares, reparaciones domésticas y en su formato constructor, a la
obra pesada. Con éste formato además de los dueños de hogar se incluye a los contratistas,
maestros, especialistas y pequeñas empresas constructoras. Además, en su último formato creado,
el “Homy”, ubicado en Parque Arauco, se abarca nuevo tipo de clientes; clientes a los que les
importa de sobremanera el diseño de su hogar o incluso, de oficinas. Particularmente en el
Homecenter donde yo hice la práctica, todos los detalles están acorde a las exigencias de la
clientela que se atiende, la cual es de un estrato socioeconómico alto.
Proveedores
Homecenter cuenta con una gran cantidad de proveedores, alrededor de 6500, muchos de
estos eran independientes, pequeñas empresas que abastecen de productos a esta gran cadena del
retail. Por otra parte, están los proveedores más importantes los cuales provienen en su mayoría
de China, como se podía apreciar en la mayoría de las cajas que entraban a bodega. Cabe destacar
que Homecenter está ampliando cada vez más la gama de productos que vende bajo marcas
propias, algunos ejemplos son: Ecole, Mr Beef, Kolor, Redline, Bauker, Project Tools, Autostyle,
Karson, Topex, Klunter, Klimber, Mr. Chrixtmas, Casa Bonita, entre otros.
Competidores
El principal competidor de Homecenter es su contraparte, Easy, pero al ser un mercado tan amplio
el que abarca esta empresa, se tiene también un amplio número de competidores. Las ferreterías de barrio
significan un gran competidor, por la cercanía física a los clientes y porque la atención siempre será más
personalizada en éstas y más rápida también. A continuación, se presenta un diagrama de torta que detalla
la porción del mercado que tiene Homecenter en comparación a sus competidores:

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Como se puede apreciar, Homecenter tiene un 24,1% del mercado (sumando la
participación de la cadena Imperial), por lo que se puede decir que esta empresa es la única
líder de su rubro. El competidor que le sigue tiene sólo un 6,5% y ese 57,1% que se ve en verde
es toda la parte del mercado que está repartida entre locales especializados, ya sea ferreterías,
madereras, empresas dedicadas a la electricidad, etc.
Estadísticas de entrega de servicio y Ventas
Durante mi estancia en la empresa pregunté si podía tener acceso a las estadísticas de
ventas del local, lo cual me fue denegado. Lo que sí pude tener acceso fue a las ventas diarias del
local, las cuales fluctuaban siempre entre 70 y 100 millones de pesos, esto teniendo en cuenta que
mi período de práctica fue en vacaciones y que trabajaba sólo de lunes a viernes, ya que el fuerte
de ventas de Homecenter es el fin de semana. Los días sábado y domingo las ventas se
duplicaban, llegando a vender alrededor de 160 millones de pesos promedio. También pude
constatar de que muy pocas veces se llegaban a las metas diarias propuestas por la gerencia
administrativa, lo cual me llamó mucho la atención y al preguntar porqué las metas eran tan altas
se me dijo que era, primero que todo, para fomentar la productividad de cada uno de los
trabajadores, segundo, las metas eran muy altas ya que en los años anteriores las ventas de
Homecenter se dispararon debido al terremoto ocurrido en Febrero de 2010, impulsando a que las
metas mensuales y anuales subieran de forma abrupta.
Un dato que está publicado para libre distribución son las ventas que tuvo Homecenter en
su totalidad en el 2011, y este monto asciende a los US$2.684 millones.

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2) Estructura Organizacional
Organigrama General de la Empresa

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 Descripciónde áreas organizacionales
Gerente de Tienda: Es el encargado de traer las informaciones de las Gerencias Administrativas
de Homecenter a la tienda e implementarlas. Siempre está viendo cada detalle, desde el trabajo
que hace la Gerente de Operaciones hasta el reponedor.
Gerente de Recursos Humanos: Es la encargada de reclutar gente para trabajar en las áreas de
ventas y reposición, además de todos los temas legales que se refieren a los contratos, pago de
sueldos, salud, etc.
Gerente de Operaciones: La Gerente de Operaciones es la que se lleva la mayor cantidad de
responsabilidades en esta empresa, básicamente porque es la mano derecha del Gerente de
Tienda. Ella es la que tiene que velar por el correcto funcionamiento de cada una de las partes del
proceso de prestación de servicios y saber siempre con quién hablar y cómo hacerlo para resolver
la gran cantidad de problemas que se presentan en el día a día en la empresa, como por ejemplo
saber cómo y dónde poner ciertos productos para potenciar sus ventas. Tiene contacto directo con
el Gerente de Tienda (oficinas contiguas), con los Sub-Gerentes de ventas en reuniones diarias,
con el Jefe de Reposición y con el Jefe de Recepción.
Jefe de Prevención y Pérdidas: Está encargado de velar porque la tienda funcione sin altercados
que se puedan prevenir, delegando estas funciones a los prevencionistas de riesgos y, además,
tiene que encargarse de que las pérdidas de productos sean las mínimas. Él es el que decide, junto
con su equipo de trabajo (analistas de inventario), qué productos se van a remate, merma o
liquidación.
Sub-Gerentes de Ventas: Tienen la misión de saber descifrar los valores que se les entrega cada
día acerca de las ventas de su sector y potenciarlas con las herramientas que se tienen a mano.
Jefes de Área: Deben velar por el correcto trabajo de los Vendedores, viendo que siempre esté
disponible uno por cada 3 pasillos. Recibe órdenes directas del Sub-Gerente de Ventas de su área
y debe ejecutar todo lo que a éste le parezca correcto para potenciar las ventas. También está
encargado de dar el visto bueno a los productos que los vendedores creen que ya no se pueden
vender y que deben ser mermados o enviados a casa de remates.
Jefe de Recepción: Es la persona que recibe todos los camiones que llegan para abastecer a la
tienda. Debe fijarse en que las mercaderías vengan en buen estado, que justamente las
mercaderías que se descargan sean las que se pidieron por los compradores y debe mantener
siempre en orden la bodega. Tiene contacto constante con la Sub-Gerente de Operaciones, Jefe de
Reposición y Compradores.
Jefe de Reposición: Tiene que velar porque no se guarde nunca mercadería en la bodega que
podría estar en la sala. Debe estar constantemente viendo los pasillos de la tienda para saber qué
productos faltan para que no existan quiebres de existencias y así no perder ventas por que no
estén los productos en exhibición.

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Reponedores: Su principal misión dentro de la tienda es que el cliente siempre tenga el producto
que desee, sin tener que mandar al vendedor a buscarlo a la bodega. Tiene que estar
constantemente entrando los pallets de productos que están quedando sin stock dentro de la sala,
para evitar quiebres y además, debe velar por la buena presentación de la tienda manteniendo los
pasillos desocupados de pallets vacíos o transpaletas.
Vendedores: Son los encargados de atender a los clientes que acuden a la tienda, guiándolos en
lo que necesitan y ofreciendo productos según la necesidad de éstos. También deben velar por el
orden en los pasillos y altillos.
3) Análisis de:
Recursos Humanos
Después de trabajar dos meses en Homecenter, puedo decir con autoridad que para ellos el
recurso humano es indispensable. Encontrar gente que esté dispuesta a ser continuamente
capacitada, que esté motivada con pertenecer a esta empresa, que sea honesta, leal y responsable
son los requisitos para ser contratado, ninguno más, ninguno menos, en palabras del Gerente de
Tienda, es su principal objetivo. No por nada han ganado premios como el “Great Place to
Work”, “Empresa que más capacita”, “Empresas Ejemplares” entre otros. Además, la empresa
decidió alinear sus políticas con las propuestas por la ISO 26.000 de responsabilidad social
empresarial, es por esto que le dan una gran importancia a que el trabajador se sienta bien
trabajando, implementando medidas desde poner un gimnasio hasta saludar con una sonrisa a
cada uno de los empleados.
En datos más duros, se tiene que en esta tienda trabajan alrededor de 354 personas, de las
cuales 162 son mujeres y 192 son hombres:
Hombre
54%
Mujer
46%
Distribución según Sexo

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También, según el tipo de contrato se tiene que del total de 354 personas, 225 tienen
contrato por tiempo completo, 65 personas por 30 horas semanales y 64 por 20 horas semanales:
Esta empresa se ha esforzado desde hace unos años en equiparar la cantidad de hombres y
mujeres que contrata, y lo ha hecho de muy buena manera teniendo en cuenta que existen ciertos
cargos que por condiciones físicas sólo pueden ocupar hombres (reposición). En las áreas donde
se pueden poner mujeres se hace de muy buena forma, como por ejemplo en las cajas. De un total
de 46 cajeros, tan sólo 5 son hombres, por otro lado, de un total de 8 Gerentes y Sub-Gerentes, 4
son mujeres. Esto indica claramente que la repartición en la toma de decisiones de la empresa es
muy equitativa, logrando así visiones y perspectivas diferentes que sólo la integración de ambos
sexos puede lograr.
Sistemas de Operación con que cuenta la Empresa
La operación de la empresa es la misma aquí y en todas las sedes de Latinoamérica, y se rige
según los llamados POE’s, sigla de Procesos de Operación Estándar. Éstas son las pautas por las
que se rige la empresa y hay una en cada una de las áreas, como por ejemplo POE de prevención
de riesgos, POE de reposición, POE de ventas, etc. Con mi compañero pedimos estos
documentos pero se nos negó a tener acceso a ellos, ya que tienen información confidencial de la
empresa, información que sería muy valiosa para la competencia.
64%
18%
18%
Contratos de Trabajo
Full Time 30 Horas/sem 20 Horas/sem

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Sistemas de Información (Software y Hardware)
La empresa cuenta con diferentes Software para hacer más fácil, eficiente y amena la labor de
cada uno de sus trabajadores, y estos se hacen presentes en muchas de las áreas del proceso
productivo.
- Recepción
El primer Software que aprecié fue el de la pistola de radio-frecuencia, el cual consistía en
modificar el kárdex al pasar el rayo por el código de barras del pallet, al ser bajado del camión.
También se podía descontar mercadería del kárdex cuando venían productos en mal estado.
Hardware: Pistola de Radio-Frecuencia.
- Reposición
Se contaba con un Software de medición de stock, al cual se le daba como input el código del
producto (SKU) y éste lanzaba la cantidad de productos que había en la tienda, cantidad en otras
sucursales, cantidad que estaba pendiente para llegar a bodega, lugar en donde se encontraba la
exposición, entre otros. Hardware: Computadores en puntos estratégicos de la tienda.
- Cajas
Software de pago ya sea factura o boleta. Además el software que permite que el kárdex
disminuya cuando se compra un producto. Hardware: Cajas.
- Asistencia
Se contaba con un Software de control de asistencia, en el cual se tenía que poner la huella
digital al llegar en la mañana, al salir y al volver de colación, y al terminar la jornada laboral. Las
horas se guardaban automáticamente en un archivo Excel que tenía Recursos Humanos.
Hardware: Reconocedor de Huella Dactilar.
- Seguridad
Existía una sala a la cual pocas personas pueden tener acceso, ya que ahí se encontraba todo
el sistema de seguridad de la tienda. El Software permitía controlar todas las cámaras de ese
computador. Hardware: Cámaras y Computadores.
Seguridad Industrial
Para Homecenter, la seguridad es una permanente prioridad en el día a día, ya que es una
empresa que cuenta con muchos riesgos de accidente. Es por esto que ha implementado políticas
de mejoramiento continuo en todo lo que se refiere a prevención de riesgos, y tienen metas ya
fijadas para los años que siguen. Existe un sistema que se está implementando, el cual se llama
GPS que está basado en el modelo OSHAS 18.001 (sistema de gestión de salud y seguridad
laboral) el cual consta de 4 niveles. La meta de la tienda para el año recién pasado era que todas
las sucursales del país cumplieran con los requisitos del primer nivel, cuando el 2010 sólo 12
tiendas lograron certificarse.

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Específicamente en esta tienda pude apreciar que los sistemas de seguridad son más que
aceptables. Se tenía un conteo de días en que no ocurrían accidentes, llegando a casi 30 días
seguidos sin que ocurriera ningún tipo de percance. Además, existen los llamados POC, que es la
sigla de Procedimiento de Operaciones Críticas, por lo que ante cualquier percance cada
trabajador sabe lo que debe hacer. Ante cualquier tipo de accidente se lleva al trabajador
inmediatamente a la ACHS.
Sistemas de Calidad
Como a Homecenter le interesa que el cliente forme una fidelidad con la empresa, uno de los
puntos en que se preocupa de sobremanera es en la calidad de los productos con los que cuenta.
Este proceso también cuenta con un POE, al cual no pude tener acceso, pero sí pude apreciar
cuáles eran los procesos dentro de la tienda que se aplicaban a los productos.
El primer punto donde se aplica el concepto de calidad es cuando se hace un contrato con un
proveedor. Homecenter se caracteriza por tener proveedores de primera línea en cada una de sus
áreas, para así asegurarse de tener la posibilidad de devolver un producto sin mayores
complicaciones al venir dañado.
Posteriormente viene el proceso de calidad de los productos que vienen en los camiones, los
cuales se revisan minuciosamente si el camión viene directo del proveedor, y con menor premura
si viene de la central ya que allá ya han sido revisados anteriormente. No se dejan pasar
productos que tengan daños importantes en el envoltorio ni en el producto mismo.
Luego, una vez que el producto ya haya sido ingresado a la tienda los encargados de revisar
que los productos estén en un correcto estado son los vendedores, éstos tienen que recopilar los
productos que ellos crean que no están en las condiciones para venderlos y se los hacen llegar al
Jefe de Área, el que tiene que firmar una cotización para poder enviar esos productos a
liquidación, remate, DAP (devolución a proveedores) o en caso de que el producto esté muy
dañado a merma. Es importante destacar que cuando un producto se envía a remate se gana
máximo un 10% de utilidad sobre éste, por lo que además de pasar por las manos de los
vendedores y jefes de área, el que da la última palabra es el jefe de prevención y pérdidas.

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4) Diagramas y descripciónde sistemas productivos y equipos
Diagrama de Flujo del Proceso

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Descripcióndel proceso productivo
El proceso se puede separar en 4 partes:
Llegada de mercaderías a la tienda: Durante el día y la noche llegan los camiones de
Homecenter a abastecer de productos a la tienda. Éstos son 5 en total por día, y en esto no se
cuentan los camiones de empresas particulares que también abastecen a la empresa. Cada camión
trae aproximadamente entre 30 y 35 pallets y al llegar, se bajan las mercaderías con las grúas a
gas propano, mejor conocida como grúa horquilla, y se pistolean los pallets mediante la pistola de
radio-frecuencia. De esta manera el sistema de inventario aumenta, permitiendo así que los
vendedores y reponedores puedan ver mediante los computadores de la tienda que ha llegado
mercadería a la bodega. Finalmente, se ordenan los pallets en la bodega.
Reposición: El equipo de Reposición, acorde a las necesidades de la tienda, va entrando los
pallets a la sala, marcando en una pizarra a que área de la tienda pertenece el pallet. Se lleva el
pallet al pasillo donde pertenecen las mercaderías y se sitúa en el medio del pasillo, el cual tiene
espacio suficiente como para poner el pallet y no interrumpir el libre paso de los clientes. Se
rompe el fill (plástico con el que se asegura el pallet para que no se caigan las cajas) y se procede
a reponer los productos en su respectiva posición. En el caso de que se complete la reposición y
aún queden productos en la caja se procede a subir ésta al altillo del pasillo, justo arriba de la
exposición del producto, para que cuando se esté acabando nuevamente el producto el vendedor
pueda reponerlo sin tener que ir a la bodega. Para subir la caja se le pega un papel que indica qué
producto es mediante su código y qué cantidad de producto tiene la caja, el nombre de la persona
que subió la caja al altillo.
Al reponer todas las cajas del pallet, éste se devuelve a la bodega donde la grúa horquilla los
apila y las cajas que quedaron vacías de este proceso se dejan en carros frente a la compactadora

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de cartones, para que una de las personas que está capacitada para ocuparla haga “fardos” de
cartón.
Inventario: Este equipo está encargado de hacer el conteo de los productos que figuran en el
kárdex, por lo que es muy importante la comunicación entre éstos y el equipo de reposición, ya
que ellos son los que tienen mayor concepción de la ubicación de los productos en la bodega.

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Venta de los productos: Este proceso consta de 3 partes, la primera es cuando llega un
cliente y pregunta por un producto. Cada persona de la tienda debe estar capacitada para
responder a lo menos la ubicación de los productos. Al llegar al pasillo donde se encuentra el
producto, los vendedores atienden al cliente, guiándolo según sus necesidades y ofreciendo
siempre la variedad de productos que crea que puede necesitar. Muchas veces los clientes no
saben bien lo que necesitan para arreglar ciertos problemas del hogar, lo cual debe aprovechar el
vendedor para que se lleven la mayor cantidad de productos. Por último, el vendedor debe
preguntar si necesita algún otro producto, en caso de que sea así debe indicar en qué pasillo se
encuentra y despedirse cordialmente.
Caja: Finalmente los clientes pasan por la caja para pagar los productos. Este proceso es muy
importante, ya que al pasar los productos por el infrarrojo del cajero y aceptar la venta se
descuentan los productos automáticamente del kárdex, actualizando el saldo actual.
Descripción de Equipos
Los equipos que tiene Homecenter, relacionados al proceso operacional, son:
 Pistola de Radio-Frecuencia: Su función es aumentar el kárdex al pasarla por un pallet
que está entrando a la tienda.
 Grúa a Gas Propano: Sirve para bajar pallets de los camiones que llegan a dejar la
mercadería. Sólo lo pueden manejar personas con el curso que dicta Homecenter para
manejar maquinaria pesada.
 Transpaletas: Cuentan con un sistema hidráulico para poder levantar pesos muy grandes
con poco esfuerzo. Se usan para llevar los pallets.

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 Escalera-avión: Se llaman así por la similitud que tienen con las escalas utilizadas para
que la gente baje de los aviones. Hay escaleras pequeñas, medianas y grandes llegando a
medir la más alta 4 metros. Se usan para poner y sacar mercadería de los altillos.
 Elevador eléctrico: Existen 2, uno que se puede manejar y otro que se empuja para
avanzar. Sirven para subir o bajar cajas muy pesadas a los altillos. Cuentan con un arnés
para la seguridad de la persona que lo maneja y además, se debe ocupar casco de
seguridad al subir.
 Compactadora: Se usa para reducir el espacio que ocupan los cartones de las cajas que
se desocupan en el proceso de reposición. Al comprimir una gran cantidad de cartón, se
hacían “fardos”, los cuales se venden en vez de botarse.
5) Fuentes de información acerca del Proceso Productivo
La empresa cuenta con una gran cantidad de información digitalizada acerca de cómo deben
realizar sus tareas cada uno de los trabajadores. Al ser una empresa que incluso traspasa las
barreras del país, se tiene que tener una base para poder lograr resultados similares en cada una
de las sucursales, es por esto que Homecenter tiene documentos CLASIFICADOS Y
CONFIDENCIALES llamados POE’s, sigla de Procedimientos de Operación Estándar. En estos
documentos se tiene la información acerca de todo lo que debe hacer cada persona dentro de la
empresa, y sólo se puede tener acceso mediante el intranet. Hice el intento de poder leer alguno
pero la petición fue negada tajantemente.
6) Proyecciones Futuras de la Empresa
La planificación estratégica es una preocupación especial de la alta dirección de Homecenter
en la que participan activamente cada uno de los estamentos de la empresa. De esta manera es
como la empresa se rige, el quehacer diario es un conjunto de decisiones que deberán radicar en
el cumplimiento de los objetivos al corto y largo plazo.
La empresa tiene claramente establecidos sus objetivos de acá al 2015, los cuales son:
1. Continuar creciendo en ventas.
2. Mejorar el resultado antes de impuestos.
3. Mantener el excelente nivel de recordación de la marca (Top of mind).
4. Ser la empresa más admirada y querida por sus consumidores y sus trabajadores.
5. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable, posicionándose dentro de las
cinco mejores empresas de Chile.
6. Mejorar el indicador de rotación de personal.
7. Modernizar e incorporar más activamente la tecnología e internet a toda la operación de la
empresa.

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Dentrode los objetivos me llamaprofundamente laatenciónlaimportanciaque le estádandola
empresaa seruna de las 5 mejoresempresasen lo que a Responsabilidad Social se refiere. Viendo
datosde losreportesde sostenibilidaddelañoanteriorse ve uncheck-listque se hizoyrealmente la
empresa ha aplicado muchas medidas pioneras en Chile, partiendo por aplicar en cada una de las
áreas la ISO 26.000.

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Capítulo 4: Aspectos Particulares
1) Detalle de las actividades que se realizan en los Departamentos
donde trabajé y funciones específicas que me correspondió realizar
Como detallo en los informes semanales, yo trabajé en cada una de las áreas del proceso
operacional, llámese Recepción, Reposición, Inventariado y Ventas, todo esto con el fin de
conocer a fondo cada parte del proceso y poder así generar soluciones concretas e integradoras
que se presentaran en un proyecto para optimizar los procesos del área operacional.
Reposición: Se hacía una reunión cada mañana, a las 8:15 am, en la que el jefe de reposición
daba los resultados de la caminata matutina, en ésta se veían los quiebres de stock que había en la
sala, pasillos desordenados, cambios en las exhibiciones y cualquier tipo de percance que hubiese
ocurrido en la reposición nocturna. Posteriormente se delegaban las tareas y comenzaba a entrar
los pallets con las transpaletas, era importante que siempre que uno fuera a la bodega volviera
con un pallet para así mantenerla despejada por su reducido espacio. Al entrar los pallets debía
reponer cada producto en el pasillo que correspondía o, dado el caso de que hubiese reponedores
externos de una marca en particular, les pasaba a ellos las cajas correspondientes a su área. Subía
las cajas a los altillos con sus respectivas papeletas y, si me desocupaba y no habían pallets para
reponer, tenía que ir al área de gasfitería que fue el área donde me delegaron, a buscar quiebres y
a ver si estaban en los altillos. Al vivir esa experiencia de buscar por todo el altillo del pasillo el
quiebre sin encontrarlo supe que había que hacer algo para optimizar ese proceso.
Recepción: Había que leer los mails para ver cuántos y a que hora llegarían los camiones,
para estar listos para descargar. Una vez que llegaba el camión había que subirse para ver el
estado de los productos, ya que una vez que los productos se bajan del camión es responsabilidad
de la tienda reenviarlos al proveedor en caso de daños. Los productos defectuosos se dejaban a un
lado y se procedía a pistolear el pallet con la pistola de radio-frecuencia, aumentaba el kárdex
pero aumentaba contando los productos defectuosos, por lo que procedía a pistolear cada
producto que estaba en este grupo y ponía una opción para disminuir del kárdex. Estos productos
se devolvían en el camión a la bodega central de Sodimac si el camión venía de allá o, al
proveedor en caso de ser una entrega directa. Posteriormente la gente que podía manejar las grúa
horquilla descargaban todo el camión y yo ordenaba los pallet en la bodega con las transpaletas.
En esta área me di cuenta de que no existe información digitalizada acerca de qué mercaderías se
encuentran en la bodega instantáneamente, sino que el sistema de inventario lo único que indica
es el total de las existencias, las cuales se distribuyen en la exposición, el altillo la bodega y los
productos que no están en ninguna de las anteriores porque algún cliente lo dejo en cualquier otro
lugar.

25
Inventario: Cada día se nos pasaban 30 códigos a cada uno para que hiciéramos calzar el
número que salía en el sistema con el que realmente se encontraba en la tienda. En la hoja se
detallaba claramente dónde se encontraba la exhibición, mostrando área, pasillo, lineal y metro,
por lo que me dirigía hacia el lugar que se indicaba y contaba los productos. Si calzaban
pasaba al otro código, si no, buscaba en los altillos. Acá perdía mucho tiempo, ya que no siempre
se conservaba la verticalidad entre un producto y su altillo, por lo que tenía que buscar por todo el
pasillo para encontrar las cajas. Si aún con esto no se igualaban los números del kárdex con los
reales tenía que ir a buscar a bodega las cajas, y en éstas no hay ninguna forma de identificar
rápidamente dónde se encuentra el producto. Hay que tener en cuenta que uno buscaba una caja
de un producto en particular y, como se muestra en una foto tomada a la bodega, ésta estaba llena
de pallets llenos de cajas, por lo que resultaba muy tedioso encontrar los productos. Se apelaba a
la buena memoria de la gente de recepción y de reposición para encontrarlos. Si aún con esto no
se encontraban todos los productos había que buscar en los productos con devolución a
proveedores y por la sala completa para encontrarlos. Finalmente, dado el caso de que no
calzaran los números, se tenía que dar aviso a prevención de pérdidas, los cuales hacían una
nueva revisión por todos los lugares antes detallados y si no encontraban el producto se procedía
a darlo por perdido y por lo tanto se disminuía el kárdex.
Ventas: En el área de ventas fue donde menos participación tuve, ya que se necesita cierto
nivel de experiencia sobre el área para poder ayudar a los clientes. Pero acompañé en su labor a
vendedores de mucha experiencia los cuales me ayudaron a visualizar muchos problemas
puntuales que había en esa área, como por ejemplo que ellos no pueden tener la responsabilidad
de bajar mercaderías de los altillos si hay gente en la tienda. También pude apreciar la poca
cantidad de vendedores por pasillo, llegando incluso a haber 1 vendedor por cada 3 pasillos, lo
que daba pie para que el tiempo de espera de los clientes fuera muy elevado.
2) Apreciaciónpersonal de la capacitaciónprofesional a trabajadores.
A mí me pareció que la capacitación profesional era una de las cosas que más destacaba en
esta empresa. Tienen muy claro que generan valor al capacitar continuamente a cada uno de sus
trabajadores, e incluso han hecho convenios con universidades para dictar estos cursos a nivel de
las gerencias (DUOC y Adolfo Ibáñez). Existe una escuela de excelencia de Sodimac, la cual es
manejada por un organismo externo que está certificado por la ISO 9001 y la NCH 2728. Se han
ganado numerosas veces el premio a la empresa que más gente capacitó en Chile y también la
que más capacitó a jóvenes. Al preguntar a los vendedores si ellos eran sometidos a ciertas
pruebas nos dijeron que recibían bonos al tener buenas “notas” en las capacitaciones a las que
asistían. Otra cosa que me llamó la atención es que la gran mayoría de la gente que trabaja en la
tienda no tiene título universitario, pero es gente que ha asistido a innumerables capacitaciones,
poniendo como ejemplo al Gerente de Tienda, gracias a esto existe mucha movilidad entre los
cargos, muchas posibilidades de ir ascendiendo y esto mantiene a los trabajadores entusiasmados
con ir mejorando cada día más.

26
3) Asignaturas o tópicos que:
a) Sirvieronmayormente durante su desempeñoenla práctica
Personalmente, creo que los talleres fueron un muy buen aporte para el desarrollo de mi
práctica, ya que se nos enseñó a trabajar en equipo, parte muy importante de mi práctica ya que
tuve que hacer el proyecto que presenté junto con mi compañero Javier Cuzmar, y se nos enseñó
a exponer de manera correcta. El ramo de Introducción a la Ingeniería también me sirvió en el
ámbito de la exposición, LPI me sirvió por el proyecto integrador que hicimos y por el programa
Microsoft Office Visio, Gestión Energética 1 por el proyecto también.
b) Hicieronfalta durante su desempeñoenla práctica
Creoque me hicieronfaltamásramoscomo GestiónOperaciones,DesarrolloyControl de Proyectos,
Sistemasde InformaciónparalaGestión yEvaluaciónde proyectos.

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 Semana 1
En mi primera semana de trabajo en Homecenter Sodimac Las Condes se nos hizo un
curso de inducción, el cuál constó de una parte de seguridad industrial y prevención de
riesgos, tema que es muy importante para la empresa, y otra parte que era netamente enfocada
a cómo teníamos que hacer nuestro trabajo. Lo que más me llamaba la atención de este curso
es que se nos repetía una y otra vez que el pilar del éxito de Homecenter era la atención al
cliente, partiendo por los vendedores y siguiendo todo el camino de la cadena de atención
hasta terminar con los empacadores. Se nos recalcó que el cliente siempre tiene la razón,
que los clientes que asistían a esa sucursal eran líderes de opinión, senadores y diputados,
empresarios, etc. Por lo que se les tenía que atender como tales.
Nos hizo una charla el Gerente de Tienda, Don Juan Ignacio Rojas, donde el mensaje era
claro; ésta sucursal es la que tiene el ritmo más vertiginoso de todas, los clientes se fijan en
cada detalle y sus compañeros de trabajo también, por lo que acá se les pondrá a prueba y
verán lo que significa en realidad estar en el mundo laboral. Por otro lado nos dijo que el
ambiente de trabajo era primordial para él y para su gerencia de Recursos Humanos, por lo
que dijo que nos daríamos cuenta de lo que se puede lograr con tan sólo saludar a cada
compañero de trabajo en cada jornada. También nos dijo que teníamos la responsabilidad de
hacer un informe para optimizar los procesos operacionales de la empresa, pasando por todos
los niveles de ésta para lograr una solución integradora, haciendo entrega de un informe y
presentándolo finalmente a la gerencia.
De partida comencé trabajando en el área de Reposición de la tienda, por lo que la primera
semana fue más que nada conocer, desde esta área, todo el proceso de mantener los pasillos
con productos, trayéndolos desde la bodega en pallets y reponiendo los productos con poco
stock. Se nos hizo entrega de los implementos necesarios para poder trabajar en esta área, los
cuales fueron: Zapatos de seguridad industrial, Cortante, Blue Jeans con el logo de
Homecenter, polera de Homecenter, plumones y papeletas para indicar la cantidad de
productos que tenían las cajas que se subían a los altillos1.
1altillo: Tipo de estante ubicada en la parte superior de las exposiciones de cada pasillo. En éste se guardan los productos que
no se alcanzan a reponer en la exposición.
__________________________
Álvaro Fernández Pérez
Jefe de Reposición Homecenter Las Condes

28
 Semana 2
En la segunda semana, todos los practicantes, todos estudiantes de Ingeniería de la
Universidad Católica menos mi compañero Javier Cuzmar y yo, fuimos asignados en grupos
de a dos a un reponedor interno de Homecenter para que trabajáramos sólo en una de las áreas
que componen la tienda. En mi caso tuve que ir a trabajar a la carpa de temporada donde se
encontraba todo lo que era piscinas y accesorios para éstas, teniendo así los primeros
contactos con los clientes. Se nos llevó a la bodega, la cual es muy pequeña y tiene una
función de transición de productos, y no de mantenerlos ahí en el tiempo y se me indicó cómo
era la distribución y el orden que se les daba a los productos según el tipo. También nuestro
encargado nos familiarizó con la gente de otras áreas relacionadas con reposición, como por
ejemplo Recepción e Inventariado.
Todas las mañanas teníamos reunión en el pasillo central de la tienda, en la que
participaba toda la gente del área operacional y que generalmente presidía el gerente de tienda
o la gerente de operaciones. En ésta se nos informaba de las ventas del día anterior, las cuáles
siempre rondaban entre los 75 y los 100 millones de pesos diarios, se informaba de la meta
del día y de cosas puntuales de cada área en particular. Además la gerencia de RR.HH.
informaba acerca de los cumpleaños de los trabajadores o de situaciones excepcionales, tal
como fue el fallecimiento de uno de los trabajadores debido a un cáncer. Al terminar esa
reunión, con el equipo de reposición nos dirigíamos a la bodega y teníamos nuestra propia
reunión, en la cual se informaba el resultado de la caminata matutina la cual consistía en
hacer un conteo de los productos que tenían quiebre de stock y de los productos que ya se
estaban terminando en las exposiciones, todo esto para informar a los encargados de cada área
de los productos que tenían que reponer durante el día.
Fue en éste período donde encontré junto con mi compañero Javier el primer problema
importante en el proceso de reposición, el desconocimiento de las mercaderías en bodega. No
se tenía ningún sistema digital que indicara exactamente las existencias de ésta, sino que se
tenía uno que indicaba las existencias totales, o sea, la suma de los productos en bodega + los
productos en exhibición + los productos en los altillos.
__________________________

29
 Semana 3
En la tercera semana se nos puso a trabajar en pasillos determinados, 1 alumno cada tres
pasillos, y fue en este período donde conocí más a fondo el trabajo de los vendedores. En las
mañanas, el jefe de área hacía entrega a los vendedores una hoja que detallaba los quiebres de
stock de los 3 pasillos que le correspondía, y el vendedor tenía la labor de buscar en los
altillos del pasillo los productos para la posterior reposición, en esa labor lo ayudaba yo al
vendedor. La hoja detallaba: área del quiebre, pasillo del quiebre, lineal del quiebre (cada
pasillo tiene 2 lineales, el de la izquierda y el de la derecha), y por último el metro en el que
se encontraba el quiebre. Según las políticas de trabajo de Homecenter, un producto con
quiebre siempre debería tener una caja con ese mismo producto justo en el altillo de arriba, a
esto se le llamaba “verticalidad”. Trabajando con los vendedores me di cuenta que la
verticalidad no siempre se cumplía, y ocurría que a veces existían pasillos que tenían una gran
densidad de productos por metro, por lo que en los altillos no cabían todas las cajas de
manera vertical al producto al que correspondía, sino que ponían la caja en el metro siguiente
o en el lineal siguiente. Se dio en algunos casos que ni siquiera se encontraba en el pasillo y
se perdía una gran cantidad de tiempo buscando las cajas en los altillos de los otros pasillos,
éste fue el segundo problema que encontré junto con mi compañero en el sistema de
reposición efectiva de quiebres. Cabe destacar que éstas labores se iban agregando a las
labores ya mencionadas, a medida que nos íbamos adaptando al trabajo se nos asignaban más
responsabilidades.
__________________________

30
 Semana 4
En la cuarta semana trabajé en conjunto con los inventariadores, personas encargadas de
hacer el conteo de los productos que existen en la tienda. Aquí tenía que ayudar a estos
trabajadores a encontrar y hacer calzar los productos que figuraban en el kárdex (sistema
digitalizado de inventario), con los productos que se encontraban en la tienda y en la bodega.
Primero, los analistas de inventario entregaban una hoja con 30 códigos a cada inventariador,
entiéndase que por un código es un producto, y lo que teníamos que hacer con el
inventariador era ir al pasillo al cual se indicaba que estaba el producto en exhibición con el
sistema antes explicado (área, pasillo, lineal, metro) y se procedía a contar los productos que
estaban en exhibición. Posteriormente, si no estaban todos los productos en exhibición, se
procedía a contar los productos que estaban en los altillos. Esto se hacía mediante un sistema
de papeletas el cual consistía en que cuando un vendedor o reponedor no alcanza a vaciar la
caja del producto, éste tiene que sellarla nuevamente y ponerle una papeleta la cual indicaba
el código, el nombre del reponedor y la cantidad de producto que hay en la caja. La papeleta
se presenta a continuación:
Papeleta para subir mercadería al altillo.
Cuando se contaban los productos que estaban en el altillo, se comparaban con el valor
que salía en el kárdex. Si este valor aún no coincidía se procedía a ir a la bodega y buscar el
producto en los pallets que se encontraban en ésta. De esta labor se destaca la gran cantidad
de tiempo laboral perdido en buscar las existencias, con mi compañero pensamos en ese
momento, que si se le aplicara algo de tecnología al proceso éste sería mucho más eficiente y
se podría dar otro provecho a ese tiempo que perdían todos los días los inventariadores.
__________________________

31
 Semana 5
En la quinta semana tuve la labor de trabajar más tiempo con la gente de Recepción. Ahí
se comenzaba recibiendo a los camiones que venían de la central de Homecenter, bodegas
ubicadas en Cerrillos, de otras sucursales que no habían podido vender los productos, o de
proveedores independientes. Se bajaban los pallets del camión los cuales venían con una
cotización, la cual especificaba todo lo que traía cada pallet en una especie de código de
barras y mediante una pistola que se llamaba pistola de radio-frecuencia, se indicaba al
sistema que estaba ingresando mercadería, o sea cuando pistoleaba el pallet, automáticamente
aumentaba el kárdex. Gracias a esta labor pudimos recaudar información y preguntarle a los
jefes nuestras dudas acerca de la poca efectividad que tenía el sistema actual de bodegaje, con
el cual no se podía saber qué cosas se encontraban en ese lugar.
En esta semana se nos ocurrió hacer un proyecto que integrara todos los problemas que
habíamos notado en las diferentes áreas y entregara una solución optimizadora del actual
proceso operacional de la tienda, desde la recepción hasta la venta de los productos. Con mi
compañero anotamos todas las falencias que encontramos en el proceso y comenzamos a
idear soluciones aterrizadas para cada problema mientras trabajábamos en las distintas áreas
de la empresa.
__________________________

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 Semana 6
Al comienzo de la sexta semana junto a mi compañero pedimos una reunión con la
Gerente de Operaciones y posteriormente con el Gerente de Tienda. En esta reunión les
exponemos nuestra inquietud de dejar mejor el sistema de cómo lo recibimos y les ofrecemos
no tan sólo hacer un informe que detalle los problemas que habíamos encontrado, sino que
hacer un proyecto para mejorar el área operacional de la empresa con la debida presentación e
informe. Recibimos la totalidad de su apoyo e incluso nos instalaron en una oficina en el área
administrativa de la empresa, en el segundo piso de la tienda. Ahí comenzamos a escribir
nuestra idea de proyecto en un documento, y al mismo tiempo cuando teníamos ciertas dudas
de la factibilidad de nuestras ideas, bajábamos a preguntar directamente a los trabajadores si
ellos aprobaban las soluciones que nosotros estábamos proponiendo.
También, nos encargamos de recaudar información acerca del proceso de reposición e
inventariado ya que en esas dos áreas fue donde encontramos la mayor cantidad de falencias.
Se hallaron problemas con la atención al público, medimos el tiempo promedio de espera de
un cliente para que lo atendiera un vendedor y éste resultó ser alrededor de 30 segundos en la
mañana, cuando no hay mucho flujo de gente, y de 5 o más minutos en la tarde, hora pick.
Esto tenía consecuencias inmediatas, tales como el enojo de los clientes, la no compra de
algunos productos, etc.
Se tiene contacto con otras áreas de la empresa, como por ejemplo el encargado de
análisis de inventario el cual nos explica a fondo cómo se realiza el inventariado de la tienda
y los problemas que existían. El mayor problema era la pérdida de tiempo que tenían los
inventariadores, tal como nosotros lo habíamos constatado, por lo que uno de los tópicos más
importantes de nuestro proyecto decidimos que sería aumentar la eficiencia de estos
trabajadores aplicando soluciones tecnológicas.
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33
 Semana 7
Al comienzo de la séptima semana ya tenemos completamente recaudada la información
acerca de los problemas que aquejan al sistema operacional y nos dedicamos a trabajar
netamente en el proyecto, teniendo reuniones con la gerente de operaciones para que nos
guiara acerca de la factibilidad de las ideas. Para su sorpresa, todas las ideas que planteamos
eran perfectamente factibles, con un muy bajo costo y con grandes mejoras al sistema, por lo
que nos propone que al terminar el proyecto hagamos la presentación no sólo al Gerente y a
ella, sino que la hagamos en la reunión de jefatura, reunión que se hace una vez a la semana
los días martes en donde participa el Gerente de Tienda, la Gerente de Operaciones, Gerente
de RR.HH, los jefes de áreas, jefe de reposición, jefe de recepción, etc. Toda la gente que está
encargada de tareas operacionales de la tienda participa de esta reunión. Nosotros aceptamos
y seguimos desarrollando nuestro informe.
Al terminar el proyecto, resulta un informe de 15 páginas, en el cual se detallan los
problemas y debilidades de la tienda en el ámbito operacional, para posteriormente presentar
el proyecto integrador y terminar con ciertas consideraciones de mejora puntual, que no
tenían que ver con el proyecto en sí.
Al final de la séptima semana se comienza a hacer la presentación que usaremos para
exponer nuestro proyecto, la cual constó de un prezi, programa para hacer presentaciones con
un mayor nivel de complejidad que el Powerpoint, para que el dinamismo de la presentación
ayudara a captar más rápidamente la atención de los auditores.
__________________________

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 Semana 8
Se termina la presentación y se expone el día martes en la reunión de jefatura, vestidos
formalmente y usando las herramientas que se nos entregaron en los ramos de taller para
lograr hacer una presentación acorde a la seriedad de la situación. Al comienzo de ésta no se
tenía toda la atención que requeríamos, pero al ver que no era una presentación como las que
ellos estaban acostumbrados a ver (en powerpoint y con muy poca creatividad) y al ver el
manejo que teníamos de la totalidad de los procesos logramos ganar el respeto y el silencio de
cada uno de los oyentes.
Se expuso cada uno de los problemas que encontramos en la cadena de operación de la
tienda, y se clarificó el problema de raíz, el cual era la poca o nula información acerca del
posicionamiento de las mercaderías. Cuando se llegó al punto del proyecto, habían numerosas
preguntas acerca de cómo pensábamos implementar esto en la tienda o de cómo arreglaríamos
problemas que ya habíamos expuesto, respondiendo a cada una de las preguntas con base en
toda la información que recaudamos en los 2 meses y no lanzando respuestas al azar. Ya
finalizada la presentación se nos felicitó y nos dijeron que todos habían quedado gratamente
sorprendidos por la seriedad con que abordamos cada uno de los temas que expusimos, que
no esperaban que 2 jóvenes estudiantes fueran capaces de darse cuenta de la cantidad de
problemas y de posibles mejoras que se podían aplicar a la tienda, para que luego el Gerente
de Tienda comenzara a distribuir las responsabilidades a cada uno de los jefes de
departamento, implementándose así las ideas que eran de menor tiempo de puesta en marcha
en ese preciso instante.
Se nos pidió que dejásemos el informe y la presentación en la empresa para que los temas
que son más de fondo los discutiera el Gerente de Tienda con sus superiores, ya que los
Homecenter se rigen por un patrón operacional similar en cada una de sus sucursales.
__________________________

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Anexo
Informe Presentado
a Homecenter

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HOMECENTER SODIMAC LAS CONDES
Informe de Optimización de
Procesos
EQUIPO DE TRABAJO:
Estudiantes en práctica de Ingeniería Civil Industrial
Javier Cuzmar Leiva
Cristóbal Meza Vásquez
28/02/2012

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Índice
1. Introducción………………………………………………………………………………….3
2. ResumenEjecutivo……………………………………………………………………….4
3. Identificaciónde debilidades enlatienda……………………………………..5
3.a) Sobrecarga tareas de inventario…………………………….5
3.b) Optimización en la atención al cliente…………………….6
4. ProyectoIntegrador……………………………………………………………………..8
4.a) Diagrama de Flujo………………………………………………….10
5. Consideracionespuntuales……………………………………………………………12
a) Orden de pasillos………………………………………………………12
b) Comunicación con Reposición nocturna……………………12
c) Layoutde los precios inferiores………………………………...13
d) Labor de los alumnos en práctica………………………………15
e) Plumones………………………………………………………………….16
6. Conclusión…………………………………………………………………………………….15

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1) Introducción
Existen distintas ramas de la ingeniería que pueden dar soluciones a los problemas que se
presentan a diario en una empresa: Recursos Humanos, Finanzas, Prevención de Riesgos, etc. En
el tiempo que se trabajó en esta empresa, el equipo se relacionó directamente con las labores que
dirige el departamento de operaciones al pertenecer al equipo de distintas áreas de la tienda,
adquiriendo así experiencia desde lo más básico, pero a la vez primordial, que es mantener la sala
con los productos listos y dispuestos para la venta. Después de poco más de un mes de trabajo en
estas áreas se pudieron identificar ciertos puntos débiles en los procesos, los cuales necesitan de
un intenso análisis. Se requirió de un tiempo para poder comprender cómo estaba entrelazado el
accionar de las distintas áreas para poder generar una solución que tuviera un impacto positivo en
la totalidad del sistema operacional de la tienda, es por eso que al proyecto se le pone el nombre
de “Proyecto Integrador”. Se espera que el desarrollo de este proyecto sirva para alivianar la gran
carga laboral que tienen algunos trabajadores, aplicando tecnología a algunos procesos que no
van acorde a la imagen de empresa vanguardista que debería tener Homecenter, pero también
para que la gerencia y los cargos administrativos tengan información más acertada acerca de la
cantidad de mercadería que se tiene dentro de la tienda, pudiendo así tomar decisiones con mayor
seguridad en la información en un futuro cercano.
2) ResumenEjecutivo
En el presente informe se detalla el trabajo que se realizó durante los 2 meses de práctica
industrial, el cual tuvo como fin último identificar y dar solución a los problemas que aquejan al
área operacional de la tienda. A partir de un acabado estudio de las falencias de esta área se llegó
a la conclusión de que la que más afectaba a las ventas directamente era la poca efectividad y
eficiencia en la reposición de los quiebres, lo cual pasaba por la poca tecnología con que se
cuenta actualmente para realizar esta labor. Se estudiaron las tareas de los inventariadores,
vendedores, recepción, reponedores y analistas de inventario y se reparó en que existe una
sobrecarga laboral no menor en los dos primeros cargos, afectando directamente al perfecto
cumplimiento de sus responsabilidades. Es así como se visualiza la oportunidad de mejorar el
sistema en su totalidad aplicando tecnología al área específica de inventario, implicando una
mejora inmediata en la eficiencia laboral de los inventariadores y también la oportunidad de

39
relegar un poco de responsabilidades a los vendedores para que se dediquen de manera mucho
más exclusiva a su faena principal, la cual es el motor de esta tienda.
Se presentan también en este informe oportunidades puntuales de mejora, las cuales fueron
detectadas mientras se trabajó en los diferentes departamentos, que en su totalidad podrían
brindar una mejora tanto en la atención al cliente como para las condiciones de trabajo de los
reponedores y de los futuros alumnos en práctica.
Finalmente se presentan las conclusiones que se sacan de esta experiencia, tanto para nosotros
a modo personal como las repercusiones que se tendrían al poner en práctica nuestro proyecto,
finalizando así el presente informe.
3) Identificaciónde debilidades en la tienda
Durante nuestra estadía en la empresa, se detectaron diferentes problemas y posibilidades
de mejora en distintos lugares y procedimientos dentro de la tienda. Uno de los más importantes y
de mayor repercusión en las ventas era la poca efectividad en la reposición de los quiebres de la
sala. Un rango de quiebres aceptable, según la jefatura, es de menor a 100. Este valor se
alcanzaba pocas veces en la semana, mientras estuvimos en reposición se alcanzó sólo una vez en
el mes, e incluso se llegó a cantidades del orden de los 300 quiebres y más. Al estudiar el por qué
de este problema se encontró que muchas de las áreas de la tienda tenían cierta responsabilidad,
por lo que la implementación de pequeños cambios en cada una de esas áreas puede disminuir el
número de quiebres totales de la tienda y ayudar a una mejor atención al cliente y, por ende, una
mejora en las ventas. A continuación se detallarán los puntos a tomar en cuenta en las distintas
áreas estudiadas junto con las posibles soluciones:
3.a) Sobrecarga de tareas de inventario

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Las tareas que realiza el equipo de inventario son buscar, contar y reponer los productos
que el equipo de analistas de inventario les entrega, además de preparar los productos que son
enviados a la casa de remates y algunas devoluciones a proveedores. La labor de inventariar las
existencias es de suma importancia para una empresa como esta, ya que tiene directa relación
con la reposición efectiva de quiebres y compras más cercanas a las necesidades de la tienda
implicando de forma indirecta en el ascenso de las ventas.
Históricamente, siempre se ha contado con una dotación de 4 inventariadores, uno por
cada área de la tienda, los cuales debían contar un total de 120 códigos diarios e informarlos a los
analistas de inventario, para tener información digital acerca de los productos que hay dentro de
la tienda. Desde hace poco más de dos meses que solamente se cuenta con 2 inventariadores, lo
que se tradujo en una disminución de los códigos a contar diariamente, de 120 a 90, por lo que el
inventariado y la información que se tiene en el sistema de la tienda no se hace concordar tan
rápidamente como antes, siendo que aún cuando se tenía a la dotación completa se hacía un
proceso lento y tedioso al tener que buscar por toda la tienda, altillo y bodega la concordancia de
los códigos. Al principio se pensó que el problema era la poca dotación de inventariadores, ya
que entre 2 personas es imposible contar todos los productos que hay en la tienda, pero haciendo
un análisis más recabado de las labores del inventariador, se llegó a la conclusión de que el
verdadero problema está justamente ahí, en cómo debe llevar a cabo sus tareas. La poca
eficiencia con que se ocupa el tiempo de estos trabajadores se debe a la poca tecnología que
tienen a su alcance para poder ubicar los productos en sala y bodega. Existe una gran cantidad de
horas laborales perdidas por parte de los inventariadores buscando los productos que figuran en el
kárdex ya sea en la tienda, altillo y bodega. Como equipo, creemos que aplicando un sistema que
se explicará posteriormente se puede lograr reducir al mínimo estos tiempos y tener un kárdex
siempre actualizado y más cercano a la realidad, abriendo la posibilidad tanto de hacer más eficaz
la labor del inventariador como la de los compradores.
3.b) Optimización en la
atención al cliente
Se consultó a los vendedores cuales son
sus responsabilidades dentro de la tienda a lo
que respondieron atender a clientes, reponer
quiebres, mantener el orden y verticalidad de
los pasillos y tener todos los productos de los
pasillos con precio. Al realizar todas estas
tareas, se encontró que se descuida la tarea
principal, la cual es vender los productos con el
menor tiempo de espera posible para los
clientes. Durante nuestra estadía en los pasillos
pudimos constatar la gran cantidad de clientes
que reclaman por la falta de vendedores
disponibles en horas punta, haciendo sus
descargas e incluso abandonando el pasillo sin
comprar. La primera solución que se viene a la
mente es tener una mayor fuerza de ventas, con

41
una mayor cantidad de vendedores en tienda, pero tras varias indagaciones, se concluyó que, por
las características demográficas del sector, es muy complicado contratar más gente y se debe
buscar otra solución. También se constató que no existe
un mayor nivel de manejo de los vendedores con
respecto a los pasillos cercanos a los designados, por lo
que no puede haber mucho apoyo entre vendedores
cuando existe gran afluencia de público.
Las soluciones que permitirían optimizar la
atención al cliente sin tener que aumentar el personal
son:
1. Vendedores de excelencia: Mediante
capacitaciones y rotaciones entre el personal se puede
aumentar el número de pasillos en los cuales un
vendedor puede atender, para lograr así una mayor
cobertura de clientes en los horarios punta. Se debe
fomentar el aprendizaje de los vendedores mejorando
cada vez más la calidad y exigencia de los cursos,
llevando a la realidad el concepto de que Homecenter
más que una tienda, sea una “universidad” en la cual se enseñen tanto cosas técnicas
como habilidades para comunicarse con los clientes.
2. Fomento de la auto-atención: Aún cuando ya se ha estado haciendo hincapié en este
punto, es posible nombrar pequeñas mejoras. La mayor cantidad de preguntas por
parte de los clientes es la ubicación de los productos dentro de la tienda, para lo cual
no es necesario un vendedor, por lo que sería conveniente la instalación de más
paneles a lo largo de la tienda con la información de los pasillos. Además,
aprovechando el boom que existe actualmente con los Smartphone, se podría agregar a
la aplicación HappyShop un mini mapa de la tienda en el cual se pudiera ingresar el
producto a buscar y que entregue el pasillo en el cual se encuentra, lo que implicaría
un gran avance en el camino de alivianar la carga de trabajo a los vendedores en
horario punta.

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4) Proyecto Integrador
Analizando los problemas que aquejan al área de reposición se llegó a la conclusión que el
que tiene una mayor repercusión en las ventas es la poca efectividad en la reposición de quiebres.
El equipo tuvo la oportunidad de tener que hacer esta labor donde se detallaba en una hoja de
inventario los productos con quiebre y el respectivo saldo que indicaba el kárdex. Lo ideal sería
que las cajas se sitúen justo en el altillo correspondiente al producto, conservando siempre la
verticalidad, condición que no era siempre posible especialmente en los pasillos de ferretería por
la gran cantidad de códigos por metro que existe. Es por esto que se debía buscar en los metros
siguientes o en el lineal del frente, e incluso se dio que el producto se encontraba en el altillo de
otro pasillo, provocando una pérdida de tiempo por código muy alta. Si no se encontraban los
códigos en el altillo, pero en el kárdex figuraba saldo, se debía buscar el producto en bodega, sin
guiarse por nada más que por lo que dijera el jefe de reposición o los reponedores con mayor
concepción de la ubicación de los productos en bodega. Lo que se busca con este proyecto es
tener mayor información de la ubicación de los productos que estén situados en los altillos de la
tienda y también de los que estén en bodega, para facilitar la reposición e inventariado de éstos.
El equipo de trabajo
ideó una manera para tener una
contabilización instantánea de
los productos que están en los
altillos mediante un sistema de
nuevas papeletas, en las que se
tengan que anotar el SKU, la
cantidad, el nombre y
agregar el área, pasillo, lineal y
metro donde se está situando la
caja. Esto no es lo mismo que
la HUA ya que ésta proporciona la información de la posición de los productos en los pasillos y
estas papeletas proporcionarían información de productos en altillos. Con esta información se
podrá ingresar al sistema la ubicación de las cajas en el altillo, lo que conlleva una modificación
al sistema actual de inventario de la tienda. Para complementar este sistema se propone hacer una
extensión de éste mismo para la bodega, adhiriendo la cotización respectiva a cada pallet que
haya en bodega, lo cual permitiría tener información detallada de la ubicación de los productos
que figuran en el kárdex.
Una hoja de inventario normal se ve de esta manera, mostrando saldo físico, disponible,
ubicación HUA y otros:

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CodProd Dv DescripciónProd SalF SalD PendR A DL M Metro P
1556 3 VITROLUX 65 NATURAL MATE 1GL 25 25 0 D 38 D 1 22
3075 9 BASE PARA DICROICA 1 UNID 66 66 10 H 24 C 5 50
Este saldo físico (SalF) corresponde a la cantidad de productos que hay dentro de la
tienda, los que se reparten entre la sala y la bodega. El equipo de inventario debe buscar en todas
partes esta cantidad de productos, lo cual, como se dijo anteriormente, es un gran problema y
requiere demasiado tiempo. Lo que se propone es que el sistema se divida y muestre cuántos de
estos productos están en los altillos y cuántos están en bodega, además de la posición de la caja
en los altillos.
El nuevo sistema se vería así:
CodProd dv DescripciónProd SalF SalD UbAlt CantAlt Bod PendR A DL M Metro P
1556 3
VITROLUX 65 NATURAL MATE
1GL 25 25 D22D2 10 12 0 D 38 D 1 22
3075 9 BASE PARA DICROICA 1 UNID 66 66 H50C2 48 0 10 H 24 C 5 50
La columna UbAlt indicaría la ubicación de la caja en el altillo, indicando la letra del área,
pasillo, lineal y metro. Gracias a este sistema la falta de verticalidad en algunos pasillos no
afectaría en gran medida, lo que permitiría maximizar el uso de los altillos generando mayor
espacio en bodega. La columna CantAlt indicaría la cantidad de productos que hay en ese altillo,
y Bod indica la cantidad de productos existentes en la bodega.
En el ejemplo dado se tiene que la ubicación de la caja en altillo del primer producto está
en Decoración, pasillo 22, lineal D, metro 2. Además la caja contiene 10 unidades y en bodega
hay 12 unidades más, por lo que deben existir 3 unidades faltantes que pueden estar en
exhibición, liquidación, DAP, casa de remates o simplemente repartidos dentro de la sala. De 25
unidades que debe buscar el inventariador con el sistema antiguo se pasa a 15 unidades (ya que la
ubicación del altillo ya la tiene) disminuyendo considerablemente su tiempo laboral perdido.
A continuación, se presenta el diagrama de flujo que representa los pasos a seguir una vez
implementado el proyecto:
4.a) Diagrama de Flujo

44

45
La descripción de los pasos anteriores se detalla de mejor manera a continuación:
1. Llegan los camiones cargados con la mercadería en pallets, los cuales tienen su respectiva
guía y la información detallada de productos. Al ser descargados los camiones, se pasa la
pistola de radio frecuencia en cada pallet, para que de esta manera se puedan obtener los
detalles de productos que vienen en el pallet y se actualice el saldo físico y de bodega en
el sistema, entendiendo así que existe nueva mercadería dentro de la tienda (SalF) y que
se encuentra en bodega (Bod).
2. La información de lo que trae cada pallet se imprime y se pega en el mismo pallet,
permitiendo así descubrir con facilidad el contenido de cada pallet sin necesidad de
abrirlo.
3. Al entrar el pallet a la sala se debe actualizar el número de la bodega, por lo que con la
pistola se lee el código de radio frecuencia del pallet y se disminuye la cantidad de
producto en bodega, manteniendo constante el saldo total de existencias.
4. El reponedor entra el pallet y pueden ocurrir 3 cosas:
i) Se repone el pallet por completo, sin subir ninguna caja al altillo. En este caso se
devuelve el pallet vacío sin necesidad de marcar ningún código cuando se vuelva a
bodega ya que no cambia el número de mercadería en los altillos.
ii) Se repone por completo, subiendo cajas al altillo. En este caso se deberán subir las
cajas con papeleta y quedarse con los prepicados de cada una de estas. Al volver a
bodega con el pallet se deben pasar las papeletas al encargado para que éste actualice
el número de productos y su respectiva ubicación en el altillo (CantAlt y UbAlt),
subiendo esta información al sistema.
iii) No se repone por completo el pallet, devolviéndose a bodega el pallet abierto y con
menor cantidad de productos de las que inicialmente tenía. En este caso el reponedor
deberá actualizar el número de productos en la hoja que tenía puesta el pallet, ya sea
tachando el producto si ya no quedan, o cambiando el número anterior. Esta
información se le deberá entregar al encargado para que suba al sistema que está
devolviéndose mercadería a bodega, para actualizar ese valor (además de ingresar las
papeletas de cajas en altillo si es el caso).
5) Consideraciones puntuales

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5.a) Orden de pasillo
Como pudimos notar en nuestras labores, es muy importante para el cliente el orden y el
confort de los pasillos. Los pasillos de ferretería tienen productos muy pequeños, que
generalmente el cliente toma y lo deja en otra parte, provocando desorden, del cual está
encargado el vendedor de ordenar. Con
una pequeña, pero efectiva medida, se
busca disminuir este desorden,
teniendo canastos en los pasillos donde
es más difícil reubicar las existencias,
en los que se indique que son para
dejar la mercadería que no se sabe
donde va, para que después entre los
vendedores y los reponedores se
reubique y así se ahorre el tiempo de
encontrar estos productos y los malos
ratos que se pasan por tener un pasillo
desordenado. Se sabe que es necesario
educar al cliente para lograr el
funcionamiento de esta idea, por lo que
se tendría que hacer una campaña con
afiches en los pasillos conflictivos llamando a mantener el orden por su propia conveniencia.
5.b) Comunicación con reponedores nocturnos
Por lo que se ha investigado, existe un desconocimiento generalizado por las actividades
de la reposición nocturna, lo cual puede generar descoordinaciones entre el día y la noche. Se
recomienda mejorar la comunicación entre éstos, de manera que si es necesario, durante el día
dejar instrucciones claras con respecto a ciertos pasillos para la noche, y viceversa, dejando aviso
de alguna situación acontecida, etc.
5.c) Layout de los precios inferiores
En esta tienda existe un gran número de clientes que rondan la tercera edad, y se celebran
medidas tales como los carros eléctricos para la movilidad entre otras. Pero muchas veces
pudimos notar que les costaba mucho ver los precios de los productos inferiores, primero por lo
pequeño de los números y de la letra, y segundo porque la cara del precio está mirando hacia los
pies del cliente y no hacia la cara. Se propone que el sistema de precios de los productos
inferiores sea en ángulo, tal como lo es en el pasillo 49, para lograr que el cliente no se deba

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agachar para poder verlo y que además siempre sea en el formato más grande, para facilitar así la
lectura del precio y del producto para evitar confusiones (existen casos en que el precio no está
actualizado o no es del producto, y el cliente podría hacer sus descargos en caja al darse cuenta y
con todo su derecho). A continuación se muestran imágenes de los precios inferiores de los
pasillos 47 y 49, para comparar la visibilidad de los precios y de los nombres de los productos:
Precios inferiores Pasillo 47 Precios Inferiores Pasillo 49
*Estas
imágenes fueron tomadas a la altura de la cadera, simulando la altura a la que llega un adulto mayor al agacharse.
De esta manera, se puede apreciar la facilidad para distinguir los precios inferiores sin
mayor esfuerzo. En pasillos como los de gasfitería, este sistema sería de gran ayuda, ya que
existen muchos productos pequeños, al igual que en el pasillo 49 de fijaciones, los cuales a veces
no son comprados sólo por el hecho de que no se ven o no se ven bien sus precios.
5.d) Labor de los alumnos en práctica
El equipo cree que este apoyo que llega en las vacaciones puede ser mejor aprovechado si
se toma una pequeña medida para que los practicantes puedan valerse por sí mismos a la hora de
entrar pallets. Actualmente se debe consultar al jefe de reposición para ver qué pallets se deben
entrar, por lo que a veces al llegar a la bodega había que esperarlo o buscarlo por la tienda para
recibir su instrucción. La siguiente imagen indica lo que nosotros como alumnos en práctica
veíamos al llegar a la bodega:

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Se plantea la posibilidad de que el jefe de reposición indique, mediante papeles de colores
o plumón, los pallets que se deben entrar, para que al llegar los alumnos en práctica a la bodega
no pierdan tiempo en buscarlo. Como el jefe de reposición tiene que ir muchas veces al día a la
bodega, cuando se estén acabando los pallets marcados deberá hacer un recorrido por los pallets y
volver a indicar mediante el sistema previamente dicho cuales se deberán entrar. Si un alumno ve
que en la bodega no hay pallets marcados deberá entrar inmediatamente a la sala a reponer algún
pallet o a ordenar, pero nunca a esperar órdenes para actuar.
5.e) Plumones
Sería de mucha mayor comodidad para los reponedores que se les entregaran plumones
con punta redonda, más aún si se llega a poner en práctica nuestro proyecto ya que tendrían que
escribir en un espacio más reducido para poner la ubicación del altillo, la cantidad y el SKU.
Además también sería más fácil para los inventariadores ver con mayor claridad las papeletas de
las cajas que se suben al altillo.
6) Conclusión

49
Tras dos meses de trabajo en esta empresa se logró el objetivo final el cual es insertarnos a
nosotros, alumnos de ingeniería, en el ámbito laboral, conociendo cada una de las áreas que
componen a una empresa. Se tuvo la oportunidad de vivir en carne propia lo que es cumplir
horarios de entrada y de salida, relacionarse con compañeros de trabajo, acatar órdenes de jefes,
recibir críticas y congratulaciones por nuestro accionar, atender gente, etc. Toda esta experiencia
sin duda nos servirá de mucho en nuestro futuro laboral y se espera que a la empresa también le
haya servido nuestro accionar durante estos dos meses.
El resultado de estos dos meses de trabajo es un informe que contiene la recopilación de
los problemas puntuales que pudimos notar en el día a día en la empresa, junto con nuestra
propuesta de solución, además de la elaboración de un proyecto integrador, el cual brinda una
solución concreta al problema de la reposición poco efectiva de los quiebres con la
implementación de un sistema de digitalización de la mercadería de los altillos que requiere poca
tecnología y, por lo tanto, un costo pequeño de implementación.
Ya presentado el proyecto, se espera que se analice, se estudie y se mejore, ya que bien se
sabe que al no tener acceso a toda la información se pueden haber pasado por alto algunas cosas.
Con la puesta en marcha de este proyecto se tendrían notables mejoras en los tiempos que ocupan
los inventariadores para buscar los productos en la tienda y también en los tiempos que ocupan
los reponedores para reponer quiebres, gracias a que tendrían toda la información de la ubicación
y cantidad de mercadería de los altillos en el sistema. Este proyecto también traería mejoras en el
área de los analistas de inventario ya que el kárdex sería más cercano a la realidad, disminuyendo
la cantidad de veces que tienen que bajar a la sala a recontar los productos que los inventariadores
no encontraron, haciendo que ganen tiempo al igual que los reponedores e inventariadores.
También los vendedores se verían favorecidos al no tener que buscar tanto los quiebres, ya que el
reponedor y el inventariador harían ese trabajo de manera más efectiva, dedicándose
exclusivamente a mantener el orden de su pasillo, para lo cual también se presentó una
posibilidad de mejora, y a lo más importante que es atender a la gente.
A modo de término, queremos resaltar la disposición de todos los trabajadores a los cuales
acudimos para entender de mejor manera el negocio. Si bien en los cargos administrativos se
crean y se llevan a cabo proyectos para mejorar el funcionamiento de la empresa, depende de las
personas que los ejecutan si éstos tienen éxito o no. Es bien sabido que lo más importante de la
empresa es el recurso humano con la que cuente ésta, y nosotros nos llevamos la mejor de las
impresiones de los trabajadores de Homecenter Sodimac Las Condes. No fue por mera
coincidencia que se ganaran el premio “Cliente Incógnito” por lo que se aconseja que se cuide al
máximo a los trabajadores que tienen y que continuamente se les vaya perfeccionando, para
seguir siendo el mejor Homecenter de la región metropolitana y del país.

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