Este documento presenta los objetivos y actividades realizadas durante la semana 6 del proyecto de integración de una unidad de servicios compartidos. Se resumieron los avances en planes de choque para reducir gastos en horas extras, mejorar el soporte técnico, optimizar el control de activos fijos y disminuir la cartera vencida. Se validaron formatos, difundieron políticas y se analizaron procesos para mejorar la productividad y reducir costos.

1. PROYECTO INTEGRACIÓN JSA # 6 – Etapa de Análisis 25 de febrero de 2009 SEMANA 6 DE 46

2. AGENDA SEMANA 5 DE 46 MODELO DE GOBIERNO USC COMPRAS RACIONALIZACIÓN DE GASTOS USC ALMACENES USC ADMINISTRATIVO OBJETIVOCualitativo: Garantizar la confiabilidad del inventario a través de la implementación de controles de entradas, salidas y prácticas administrativas de almacenes. OBJETIVOMantener una completa comunicación y seguimiento entre todos los involucrados, asegurando una respuesta oportuna ante cualquier imprevisto y una continua retroalimentación manteniendo la confiabilidad y la transparencia en los acuerdos alcanzados como Unidad de Servicios Compartidos. OBJETIVOIncrementar la productividad a través del aprovechamiento de una mejor coordinación, garantizando una comunicación adecuada por medio un modelo de gobierno alineado a una plataforma tecnológica, la definición de responsabilidades, estándares y expectativas de servicio. Cuantitativo: $ 229k USD $ 112K USD OBJETIVOCualitativo: Elaborar, seleccionar e implementar propuestas de solución para la reducción de gastos.Cuantitativo: Reducir los Gastos en $ 69k USD $ 215k USD OBJETIVOCualitativo: Optimizar el manejo de los inventarios Cuantitativo: Reducción Venta Perdida: Geyoca $350 Gendisca $65 Ditoni $304 Dipor $83

3. USC ADMINISTRATIVO MAPA ESTRATEGICO

5. Productividad Quito USD 112,000SEMANA 6 DE 46 Actividades realizadas durante la semana Levantamiento de Procesos. Se continuó con el análisis y consolidación de resultados de las 5 empresas en los procesos de: RRHH Contabilidad y Registro Sistemas Crédito y Cobranza Cuentas por Pagar Planes de Choque Plan de Choque de Horas Extras Plan de Choque de Soporte Técnico Plan de Choque de Cartera Vencida Plan de Choque de Activos Fijos Indicadores Se validaron con las Gerencias de las Áreas los procesos de autorización de horas extras, cobranza y Soporte Técnico. Pasos a Seguir Concluir levantamientos de Procesos. Presentar MCES integral. Seguimiento a planes de choque. Desarrollar Tablero de Control Puntos críticos NINGUNO

6. USC ADMINISTRATIVO ANALISIS DE PROCESOS DISEÑO MCES Análisis de Procesos 97.8% de Avance Análisis de Procesos

7. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: DISMINUCIÓN HORAS EXTRAS Propuesta de Políticas de HE: Generales y en Admon. Análisis de Horas Extras Validación de Procesos Análisis de Distribución de Horas Extras - Seguridad SITUACIÓN ACTUAL Proceso reactivo de horas extras. Las horas extras se autorizan una vez ejecutadas. Horas Extras se ha vuelto un valor fijo de pago mes a mes, en vez que se genere por excepción. ACTIVIDADES REALIZADAS Se validaron con las Gerencias de las Áreas el proceso de autorización de horas extras. Se inició el análisis de esquemas rotativos en el área de Seguridad. Se desarrolló propuesta de políticas de control de horas extras en áreas administrativas. Se realizó análisis de distribución de Horas Extras. ESTRATEGIAS Difundir políticas. Concluir análisis de modelos rotativos. Desarrollar Tablero de Control. Implementar tablero de control de indicadores de piso (Semáforos). Analizar casos específicos (Costo – Beneficio) de implementación de políticas por empresa/área.

8. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: DISMINUCIÓN HORAS EXTRAS Propuesta de Políticas de HE: Generales y en Admon. Análisis de Horas Extras Validación de Procesos Análisis de Distribución de Horas Extras - Seguridad Gquil – 12 Feb 09 Desarrollo de Formato con el Cliente – Sem 4 Mail inicial de Difusión – Sem 5 Acta de Difusión – Sem 6 Quito Quito – 11Feb 09 DIFUSIÓN a Gerencia! Grupo Alarcón DESARROLLO Formato común! Grupo Alarcón Guayaquil

9. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: DISMINUCIÓN HORAS EXTRAS Propuesta de Políticas de HE: Generales y en Admon. Análisis de Horas Extras Validación de Procesos Análisis de Distribución de Horas Extras - Seguridad ACTIVIDADES REALIZADAS Partiendo de información macro por Área, se inició Análisis de Horas Extras a un Segundo Nivel (por Departamento) Se tomó las Áreas de mayor generación de Horas Extras para entender su estructura y levantar principales motivos: Seguridad Bodega ESTRATEGIAS Con la definición de las principales Áreas Generadoras se elaborarán Estrategias para impactar en el Gasto de Horas Extras: Mejora de procesos de Trabajo. Definición de Políticas Horas Extras. Esquemas Rotativos de Trabajo.

10. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: DISMINUCIÓN HORAS EXTRAS Propuesta de Políticas de HE: Generales y en Admon. Validación de Procesos Análisis de Distribución de Horas Extras - Seguridad Análisis de Horas Extras LEVANTAMIENTO IDEAS POLITICAS ESPECÍFICAS ACTIVIDADES Se levantan en Quito y GyePropuestas para elaborar una política General de Horas Extras para todo el Grupo Alarcón y políticas específicas para cada una de las empresas/áreas de acuerdo al costo beneficio de los escenarios evaluados. Se consolidan propuestas y se generará Borrador para revisión de Gerentes de cada una de las 5 empresas del Grupo. Finalmente se propondrá la definición de la Política General de Horas Extras para el Grupo Alarcón. POLITICAS GENERALES – “PROPUESTA” Se define que solamente las horas extras autorizadas por la Gerencia de las Áreas (a través de su firma en el formato) serán remuneradas. Se define que salvo casos autorizados por la Gerencia General, ninguna Hora Extra reportada “Post-mortem” será pagada.

11. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: DISMINUCIÓN HORAS EXTRAS Propuesta de Políticas de HE en Admon. Validación de Procesos Análisis de Distribución de Horas Extras - Seguridad Análisis de Horas Extras Alta Variabilidad ACTIVIDADES REALIZADAS Se levantó información respecto al esquema de trabajo del Dpto. de Seguridad de las 5 empresas. Se definió cual es el valor de Horas Extras “normal” que generaría Seguridad tanto en Quito como Guayaquil bajo el esquema actual de acuerdo al horario definido al día de hoy. ESTRATEGIAS Se definirá con Seguridad la mejor manera de optimizar las Horas Extras generadas por el Dpto. Analizar mejores alternativas, que garanticen el servicio y generen ahorro.

12. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: SISTEMAS / SOPORTE A USUARIOS Codificación de Motivos Difusión de Proceso ABC de Motivos SITUACIÓN ACTUAL El proceso de SOPORTE A USUARIOS del área de Sistemas es muy similar en todas las empresas. No se lleva un control formal del nivel de servicio prestado. No se miden los resultados del soporte, la calidad del servicio proporcionado , el índice de reincidencia en la solicitud de soporte ni el tiempo de reacción del área. ACTIVIDADES REALIZADAS Se difundió en las Gerencias el proceso de Soporte a Usuarios. Se distribuyeron formatos de solicitud de servicio a los principales usuarios. Se inició la codificación de problemas/motivos del soporte técnico. Se realizó el primer ABC de causas de soporte técnico por área funcional del Grupo. ESTRATEGIAS Desarrollar estrategias específicas por causa del soporte técnico. Iniciar la conceptualización del árbol de toma de decisiones para temas de soporte. Incluir la codificación de causas dentro del formato de soporte técnico.

13. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: SISTEMAS / SOPORTE A USUARIOS Codificación de Motivos Difusión de Proceso ABC de Motivos ACTIVIDADES REALIZADAS Se difundió el formato entre las principales áreas. Se coordinó con los líderes de sistemas sesiones de grupo para concientizar al personal del área en la utilidad del formato dentro de su gestión. Se difundió en coordinación con Sistemas información para sensibilizar a los usuarios acerca de la importancia del proceso. Se colocará el acta actualizada el Miércoles

14. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: SISTEMAS / SOPORTE A USUARIOS Codificación de Motivos Difusión de Proceso ABC de Motivos ACTIVIDADES REALIZADAS Se analizo el levantamiento de la base de datos con la información de las solicitudes de soporte técnico de las ultimas dos semanas. En base a esta información, se elaboró un ABC de los motivos mas frecuentes al personal de sistemas para realización de soporte técnico. Se definieron estrategias y acciones correctivas para mejorar en las áreas en donde existe un alto índice de reincidencia.

15. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: ACTIVOS FIJOS Políticas de Control Difusión de formatos de Control Validación de Activos Fijos SITUACIÓN ACTUAL Se recopilaron las firmas respectivas, por parte de los gerentes, jefes inmediatos y custodios de los Activos Fijos. Las empresas mantendrán sus anexos que hasta el momento los han utilizado, hasta depurar la información y tener una base de datos real, de los Activos Fijos ACTIVIDADES REALIZADAS Se validaron los listados de Activos Fijos y se definieron estrategias a seguir. Se difundieron los formatos de control de activos y se validaron. Se inició el desarrollo de políticas de control para entrega, transferencia y recepción de activos. ESTRATEGIAS Levantamiento de Activos Fijos en Dipor S.A. Difusión y entendimiento de los nuevos formatos. Obtener datos reales de custodios y mayor control en caso de entrega y recepción de los Activos Fijos. Dejar por escrito y con firmas de responsabilidad, en el caso de traspaso de un Activo Fijo.

16. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: ACTIVOS FIJOS Políticas de Control Difusión de formatos de Control Validación de Activos Fijos ACTIVIDADES REALIZADAS Se validaron los saldos presentados por los custodios de los Activos Fijos, corroborados por la Gerencia General de Dipor S.A. , esto sirvió para definir como fecha de levantamiento de inventarios el día martes 24 de febrero, como responsables el Dpto. de Contabilidad, quienes el mismo día deberán presentar un informe de las novedades encontradas.

17. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: ACTIVOS FIJOS Políticas de Control Difusión de formatos de Control Validación de Activos Fijos ACTIVIDADES REALIZADAS Se difundieron formatos de control con Custodios, Jefes de departamentos y Gerencia. Se integraron las sugerencias generadas durante la validación en los formatos de control. Se formalizó la entrega de la nueva documentación. Los principales cambios sugeridos fueron: Firmas de recepción y responsables Identificación de fecha y lugar en el caso de traspasos a las sucursales. DIFUSIÓN Formato común! Grupo Alarcón

18. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: ACTIVOS FIJOS Políticas de Control Difusión de formatos de Control Validación de Activos Fijos ACTIVIDADES REALIZADAS Dentro de los acuerdos consensados se encuentran: Cada Jefe de Área, va a ser el encargado de controlar los formatos y hacerlo llegar a los custodios de activos fijos, se van a manejar 3 copias, una para control de los jefes de área, la segunda para el custodio de activos fijos, quien adjuntará junto a las cotizaciones (3), y la tercera para el usuario del activo fijo. CONSENSO Proceso de control de activos

19. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: CARTERA VENCIDA Cumplimiento a Recaudación Diaria Programa de Cobro Validación de Formatos SITUACIÓN ACTUAL El personal de cobranzas y cartera recibió la capacitación sobre el nuevo formato de recaudación, que nos va a servir para medir los respectivos indicadores diarios. Se está midiendo la cobranza por zonas ACTIVIDADES REALIZADAS Se capacitó al personal de cobranzas para el uso del nuevo formato. Se levantó la información de las 5 empresas, para determinar metas de cobranza diarias y proceder al respectivo control. Se procedió a medir los dos primeros días el uso de los formatos implementados y aclarando las dudas existentes. ESTRATEGIAS Los nuevos ruteros permitirán redefinir las rutas de cobranza, ocupar mejor el tiempo diario de cada cobrador dependiendo de la zona designada. Establecer los días de cobro, ya que en el formato, deben poner la hora de atención, con esto se establecerán horarios de acuerdo a las rutas. Permitirá un mejor control del tiempo utilizado por los cobradores y efectividad de la cobranza diaria.

20. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: CARTERA VENCIDA Cumplimiento a Recaudación Diaria Programa de Cobro Validación de Formatos ACTIVIDADES REALIZADAS Se dio la capacitación a los encargados de la cobranza, aún se encuentran novedades en el llenado de los formularios, no llenan todos los datos, se está procediendo a indicar a los Jefes de Cartera, la necesidad que lo llenen cada uno para poder replantear las rutas y coordinar los horarios de cobros, según los horarios establecidos por los clientes. DIFUSIÓN / VALIDACIÓN Gerencias, Jefes y Encargados de Cobranza FORMATO Homologación de Documentos a nivel Grupo

21. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: CARTERA VENCIDA Cumplimiento a Recaudación Diaria Programa de Cobro Validación de Formatos MAPEO DE RESTRICCIONES ZONIFICACIÓN DE COBRANZA PROGRAMA DE COBRANZA Situación Actual SITUACIÓN ACTUAL El proceso actualmente se realiza en los formatos validados, pero la programación continua siendo artesanal. No se optimiza el tiempo de los cobradores ACTIVIDADES REALIZADAS Se analizaron las restricciones de recaudación en las 5 empresas a fin de crear un calendario “Estandar” de recaudación que permita iniciar el proceso de zonificación y programación de la cobranza.

22. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: CARTERA VENCIDA Cumplimiento a Recaudación Diaria Programa de Cobro Validación de Formatos MAPEO DE RESTRICCIONES Se analizó el proceso de programación y ejecución de los cobros en las 5 empresas encentrándose los siguientes casos al momento de realizar la cobranza: Falta de dinero. (El cliente no sabía) Aun no se a podido vender el producto. No hay quien firme. Los pagos lo realizan desde la matriz que queda en otra ciudad, hay que esperar a que envíen. Ese día de visita no se realizan pagos, el cliente tiene sus días de pago establecidos. PASOS A SEGUIR Desarrollar programa mensual de cobranza detallado.

23. USC ADMINISTRATIVO PLAN DE CHOQUE: CARTERA VENCIDA Cumplimiento a Recaudación Diaria Programa de Cobro Validación de Formatos Actividadesrealizadas Se está validando la información diaria que nos entregan los recaudadores, y se verifica contra el vencimiento diario. Se están verificando los ruteros por zonas de mayor recaudación, con la información actual se está determinando horarios de atención de nuestros clientes, para mejorar los horarios de cobranza. Los Jefes de crédito actualmente mantienen las metas establecidas, pero se va a verificar si los montos son los adecuados dados los hallazgos encontrados en la semana.

25. Productividad Quito USD 112,000SEMANA 6 DE 46 Actividades realizadas durante la semana Levantamiento de Procesos. Se continuó con el análisis y consolidación de resultados de las 5 empresas en los procesos de: RRHH Contabilidad y Registro Sistemas Crédito y Cobranza Cuentas por Pagar Planes de Choque Plan de Choque de Horas Extras Plan de Choque de Soporte Técnico Plan de Choque de Cartera Vencida Plan de Choque de Activos Fijos Indicadores Se validaron los PB`s de Horas Extras y Cobranza. Se realizó indicador de Cartera vencida con y sin considerar grandes clientes. Pasos a Seguir Concluir levantamientos de Procesos. Presentar MCES integral. Seguimiento a planes de choque. Desarrollar Tablero de Control Puntos críticos NINGUNO

26. RESPONSABLES: RICARDO GARCES, LENIN LEON, DANIEL POZO PEDRO ALVAREZ, MICHAEL ALARCÓN, JOSE SALINAS INTEGRACIÓN ERP SEMANA 6 DE 46 Actividades realizadas durante la semana COPAC ERP - PUC Se continuó con la homologación de la Estructura de Cuentas. Análisis de Hardware y Software. Se desarrolló la matriz de Selección de Proveedores / Propuesta Se realizaron acercamientos con proveedores a fin de recolectar información de: Hardware Servicios relacionados Costo Valor agregado aportado. Análisis Funcional de ERP Se analizaron los módulos del ERP a fin de identificar Gap`s específicos entre las herramientas actuales y las funcionalidades existentes. Integración de Proyectos de TI. Se continuó con el seguimiento a los proyectos de TI. Pasos a Seguir Dar inicio a la homologación de la estructura de la contabilidad analítica. Concluir análisis de esquema Licencias. Continuar con el análisis de requerimientos funcionales de los modelos actuales. Generar conclusiones del déficit funcional o gaps, para definir centralización con y sin ERP. Realizar acercamientos con proveedores de Hardware a fin de gestionar propuestas. Puntos críticos NINGUNO

27. INTEGRACIÓN ERP MAPA ESTRATEGICO

28. USC INTEGRACION ERP CRONOGRAMA DE INTEGRACION DE PROYETOS CRONOGRAMA ACTUALIZADO CRONOGRAMA ORIGINAL SITUACIÓN ACTUAL Proyectos de TI desarrollándose en el Grupo: Implementación GP LEFALSI Implementación WMS LEFALSI – GP LEFALSI – SISTEMA ACTUAL. Implementación GP en distribuidoras (GEYOCA - GENDISCA). ACTIVIDADES REALIZADAS Codificación de Productos. Se ha dado seguimiento al Grupo Mas en el desarrollo de interfaces de entrada y salida del proyecto WMS. Se definió la llegada del técnico de ATOS para el 26-FEB-2009. Pruebas de conexión entre SISLOG y equipos de radiofrecuencia en conjunto con proveedor SISMODE. Inducción a Usuario Julio Villón. ACTIVIDADES POR REALIZAR Parametrización de Sislog. Terminación de ingreso de contabilidad en LEFALSI. Realizar pruebas funcionales de interfaces WMS a GP y de GP a Sistema Actual y viceversa.

29. USC INTEGRACION ERP CRONOGRAMA DE INTEGRACION DE PROYETOS CRONOGRAMA ACTUALIZADO CRONOGRAMA ORIGINAL SEGUIMIENTO 1 1 1 2 2 2 2 3 3 ANALISIS CAUSA ACTIVIDADES POR REALIZAR Documentación de Visionamiento no entregada por el Grupo Mas y retraso en desarrollos conjuntamente por Definiciones del modelo de negocio no pactados. Retraso en actividades de ingreso de información por cambio de usuario de usuario principal del sistema. Retraso dado por Cambio de servidor y Gap interno entre cronogramas del Grupo mas y Plan de trabajo de Atos. 1. Inducción al usuario Gonzalo Cruzatti para ingreso de Información faltante en Contabilidad de LEFALSI. Se pidió vía mail a Juan Calor Vélez la entrega de esta Información. Se compró el servidor y se redefinió en una reunión la sincronización de los calendarios

30. USC INTEGRACION ERP CRONOGRAMA DE INTEGRACION DE PROYETOS CRONOGRAMA ACTUALIZADO CRONOGRAMA ORIGINAL SEGUIMIENTO 2 2 2 2 ANALISIS CAUSA ACTIVIDADES POR REALIZAR Retraso en ingreso de información, para lo cual se realizó inducción a usuario Julio Villón de los módulos de contabilidad, CXC y CXP. Terminar inducción e ingresar información faltante en Contabilidad de LEFALSI. Pruebas funcionales de Interfaces. Parametrización SISLOG

31. USC INTEGRACION ERP CRONOGRAMA DE INTEGRACION DE PROYETOS CRONOGRAMA ACTUALIZADO CRONOGRAMA ORIGINAL SEGUIMIENTO COMPROMISOS ANTERIORES RESPONSABLES FECHA COMP. ESTATUS Desarrollo de Interfaces de entrada y salida para WMS e interfaces GP A Sistema Actual. JUAN C. VELEZ 2-FEB-09–24FEB09 Estandarización de Etiquetas y Magnéticos para Racks R.GARCES/PA 20-FEB-09 Pruebas de Interfaces a Sist. Actual a GP y WMS PEDRO ALVAREZ 25-27-FEB-09 Ok En Proceso Pendiente

32. USC INTEGRACION ERP ANÁLISIS DE FUNCIONALIDADES Ventas CXC Ventas FAC Financiero Compras CXP Compras INV SITUACIÓN ACTUAL No existe a parte del grupo de sistemas alguien que desde el punta de vista de usuario haga el seguimiento de la implementación exitosa del software (GP) en su departamento, ni que realice el input oportuno al proyecto desde el punto de vista funcional. Se requiere mayor involucramiento del personal en la implementación de las soluciones. ACTIVIDADES REALIZADAS Se realizó inducción a líderes funcionales. Se esta realizando un análisis de las funcionalidad de Microsoft Dynamics para certificar que la funcionalidad ofrecida este acorde con los requerimientos actuales y futuros de la empresa. Encontrar posibles Brecha entre funcionalidad y procesos y notificarlos con tiempo para hallar soluciones a los mismos. PASOS A SEGUIR Definir ,difundir y discutir los Brechas encontrados con los usuarios para resolver a tiempo contratiempos. Migrar COPAC de ERP – PUC a COPAC de implementación de ERP. Definición de líder de proyecto por Grupo Alarcón.

35. USC INTEGRACION ERP HOMOLOGACIÓN DE MARCAS DE HARDWARE EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación SITUACIÓN ACTUAL Se evidencia un a estructura de Hardware poco consolidad dentro de las empresas. No se evidencia una correcta utilización de licencias de software y aplicativos. Un 30% de los equipos del grupo NO cumplen con los requerimientos mínimos para la correcta utilización de los nuevos sistemas en desarrollo. No se evidencia una estandarización en modelos y marcas de equipos. ACTIVIDADES REALIZADAS Levantamiento de escenario actual de Hardware en las 5 empresas. Elaboración de escenarios y estrategia de homologación de hardware. Contacto y reuniones con proveedores corporativos para busca de soluciones. Calificación de proveedores en base a parámetros previamente establecidos. PASOS A SEGUIR Analizar las propuestas de los proveedores. Definir el numero de equipos a adquirir. Definir el proveedor para la compra de Hardware. Elaborar una política de control y reposición de Hardware que sea aplicable a las 5 empresas.

36. USC INTEGRACION ERP HOMOLOGACIÓN DE MARCAS DE HARDWARE EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación Solicitud de Requerimiento de Hardware Levantamiento de Información Análisis y elaboración de Escenarios y Estrategias Contacto con Proveedores Análisis y Calificación de Proveedores DESCRIPCIÓN: Se solicito a GrupoMAS enviar los requerimientos mínimos de Hardware (servidores, clientes y HandHelds) para el correcto funcionamiento y gestión de los sistemas en desarrollo DESCRIPCIÓN: Se realizó un levantamiento del escenario actual en cuanto a hardware de las cinco compañías. Se revisaron las marcas y cumplimiento de los requerimientos mínimos. DESCRIPCIÓN: En base a la información levantada, se elaboró la estrategia de homologación de marcas y los escenarios para posible reposición de equipos. DESCRIPCIÓN: Se programaron reuniones con proveedores para solicitar propuestas en base a la estrategia y escenarios realizados. DESCRIPCIÓN: Con las propuestas realizadas, se calificó a los proveedores en base al cumplimiento de especificaciones, niveles de servicio, valores agregados y condiciones comerciales que ofrecen.

38. Para cumplir con los requerimientos mínimos y estar alineados con la estrategia, se solicito al proveedor la entrega de una propuesta que tome en cuenta la marca, las necesidades de hardware y de sistema operativo para los equipos.

39. Si el proveedor no cumple con una de estas condicionales, seria descartado.

41. Este tiempo considera el pedido, llegada y recepción de producto en nuestras oficinas.

43. Servicio técnico Autorizado por fabricante

44. A domicilio

45. Gratuidad por compra en volumen

46. Cobertura nacional

47. Costo Hora/Tecnico.

49. La temporalidad de la garantía es estándar en el mercado.

50. La garantía cubre defectos de fabrica y mal funcionamiento de partes.

53. Se compara el requerimiento mínimo contra las condiciones reales ofrecidas por cada proveedor.

54. Se evidenciaron también valores agregados adicionales que harían de la oferta una mas rentable para decidir.

56. Realizar una venta de los equipos excedentes para recuperar inversión.

57. Mayor inversión.

58. Remplazar todos los equipos que no cumplen con las características necesarias para el uso del nuevo ERP.

59. No se cumple con estrategia de Homologación de Marca.

61. USC INTEGRACION ERP ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LICENCIAS EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación SITUACIÓN ACTUAL Actualmente no se evidencia un correcto manejo de las licencias en los equipos de las compañías. Existe un gran numero de equipos dentro del Grupo Alarcon con licencias no oficiales de sistemas operativos, aplicativos y antivirus. Equipos inseguros y expuestos a virus. ACTIVIDADES REALIZADAS Levantamiento de escenario actual respecto a las licencias de los usuarios de las 5 empresas. Reunión con proveedores para definición de paquetes de licencias y alcance de las mismas, aplicables a los requerimientos de usuarios. Elaboración de escenarios para la posible adquisición de paquetes de licencias. PASOS A SEGUIR Definir proveedor de compra en base a las ofertas realizadas Definir el total de licencias a adquirir. Definir el tipo de licencias a adquirir. Elaborar una política de control y reposición de software que sea aplicable a las 5 empresas.

62. USC INTEGRACION ERP ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LICENCIAS EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación ESCENARIO ACTUAL DE LICENCIAMIIENTO – GRUPO ALARCON ERP DYNAMICS SERVIDORES Y ADMINISTRACION DE REDES SISTEMA OPERATIVO USUARIOS APLICATIVOS – OFFICE ANTIVIRUS 27 36 46 23 101 Tipo de uso consecutivo Total Servidores = 21 Total usuarios= 175 Relación Licencias / Total Servidores = 58.3 % Relación Licencias OS / Total Usuarios = 26.3 % Relación Licencias APP/ Total Servidores = 13.1 % Relación Licencias AV/ Total Servidores = 57.71 %

63. USC INTEGRACION ERP ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LICENCIAS EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación TIPOS DE LICENCIAS PARA ERP Y SISTEMAS OPERATIVOS (USUARIOS) ERP – MICROSOFT DYNAMICS SISTEMAS OPERATIVOS (Equipos Usuarios) 27 licencias Microsoft® Windows™ Vista Business Edition con downgrade a Microsoft® Windows™ XP Professional (SP2) Uso concurrente: solo podrán Haber 27 usuarios conectados Utilizando el software simultáneamente. Licencia OEM con compra de equipos.

64. USC INTEGRACION ERP ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LICENCIAS EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación TIPOS DE LICENCIAS PARA APLICATIVO MICROSOFT OFFICE OEM (Original EquipmentManufacturer) OPEN OPEN VALUE (Organization) Aplicable a equipos nuevos Aplicable a PYMES Aplicable a empresas grandes Una sola compra no renovable Renovable cada 2 años. Renovable cada 3 años. Administración Online Administración Online Licencia se pierde si el equipo se daña. Número de licencia perpetuo Número de licencia perpetuo Versiones Actualizables online Versiones Actualizables online Licencia reutilizable en caso de perdida de equipo Licencia reutilizable en caso de perdida de equipo Software Assurance (servicio técnico y mantenimiento de software)

65. USC INTEGRACION ERP ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LICENCIAS EscenariosEvaluados Matriz de Toma de Decisión Antecedentes Resultados de Evaluación TIPOS DE LICENCIAS PARA ANTIVIRUS MC AFEE INTERNET SECURITY OEM (Original EquipmentManufacturer) MCAFEE SMB EDITION (SMALL –MEDIUM BUSINESS) MCAFEE ENTERPRISE EDITION Aplicable a equipos nuevos Aplicable a PYMES Aplicable a empresas grandes Una sola compra no renovable Hasta 90 Usuarios 100> Usuarios Licencia se pierde si el equipo se daña. Administración por servidor Administración en sitio Número de licencia perpetuo, renovable cada 2 años. Número de licencia perpetuo, renovable cada 2 años. Actualizable vía Internet por cada usuario. Actualizaciones replicadas desde el servidor a usuarios Consola de actualización y Administración en sitio. Licencia reutilizable en caso de perdida de equipo Licencia reutilizable en caso de perdida de equipo McAfeeePolicyOrchestrator (administración centralizada)

66. RESPONSABLES: RICARDO GARCES, LENIN LEON, DANIEL POZO PEDRO ALVAREZ, MICHAEL ALARCÓN, JOSE SALINAS INTEGRACIÓN ERP SEMANA 6 DE 46 Actividades realizadas durante la semana COPAC ERP - PUC Se continuó con la homologación de la Estructura de Cuentas. Análisis de Hardware y Software. Se desarrolló la matriz de Selección de Proveedores / Propuesta Se realizaron acercamientos con proveedores a fin de recolectar información de: Hardware Servicios relacionados Costo Valor agregado aportado. Análisis Funcional de ERP Se analizaron los módulos del ERP a fin de identificar Gap`s específicos entre las herramientas actuales y las funcionalidades existentes. Integración de Proyectos de TI. Se continuó con el seguimiento a los proyectos de TI. Pasos a Seguir Dar inicio a la homologación de la estructura de la contabilidad analítica. Concluir análisis de esquema Licencias. Continuar con el análisis de requerimientos funcionales de los modelos actuales. Generar conclusiones del déficit funcional o gaps, para definir centralización con y sin ERP. Realizar acercamientos con proveedores de Hardware a fin de gestionar propuestas. Puntos críticos NINGUNO

67. PROYECTO INTEGRACIÓN JSA # 6 – Etapa de Análisis 25 de febrero de 2009 SEMANA 5 DE 46