SISTEMATIZACION ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

SISTEMATIZACIÓN
ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
MINHACIENDA
MINHACIENDA

Estrategia de Fortalecimiento
Organizacional

Cartagena de Indias - Bolívar I Colombia
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EQUIPO DE INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN
Beatriz Salas Díaz
Hector Olier Cas llo
Rafael Mejía Bermejo
Mónica Sanmar n Contreras
José Ángel Posada Rodríguez
APOYO INTERTEAM
Anton Zuber
Mark Untersander
FOTOGRAFÍA
Archivo Corporación Desarrollo y Paz
Canal del Dique y Zona Costera
ISBN
DIAGRAMACIÓN
Mónica Ballesteros Caraballo
IMPRESIÓN
Impresos Celes
Esta publicación ha sido elaborada con la asistencia de la
Unión Europea y Prosperidad Social. El contenido de la misma
es responsabilidad exclusiva de la Corporación Desarrollo y
Paz del Canal del Dique y Zona Costera y en ningún caso debe
considerarse que reﬂeja los puntos de vista de la Unión
EuropeayProsperidadSocial.
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electro-óp co, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de la editorial.
COMITÉ DIRECTIVO
Ana Paola Zacarías, Embajadora Unión Europea en
Colombia.
Yamil Abdala, Task Manager Delegación de la Unión
Europea en Colombia.
Tatyana Orozco, Directora Prosperidad Social.
Vanesa Spath, Coordinadora Desarrollo Regional, Paz,
Estabilidad - Prosperidad Social.
Padre Rafael Mar n Cas llo Torres, Director
Corporación Desarrollo y Paz Canal del Dique
y Zona Costera

a serie de sistematizaciones que estamos entregando formalmente y
Lcolocando en sus manos, en el marco del Programa Nuevos Territorios de
Paz, tienen el carácter de ser un conocimiento útil construido desde la
perspectiva de los pobladores y comunidades de esta Ecorregión del Canal del
DiqueylaZonaCostera.
Han respondido, tanto el Programa NTP como las iniciativas que gracias a su
implementación hemos adelantado, al presente histórico que vive Colombia y que se
constituyeparatodosenunaoportunidadgenialparapasardelapatriacomoundonala
Nacióncomonuestragrantarea.
La serie de sistematizaciones hacen referencia, en su conjunto, a la Estrategia de
fortalecimiento organizacional que recoge el valor que NTP le ha dado, desde la ciencia
madre de la asociación, a nuestras organizaciones sociales de base, como al mismo Ente
Facilitador. También se ocupa de la Escuela de Pescadores, que ha tenido como
propósito principal contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de las
comunidadesdepescadoresquevivenenestaecorregión.Igualmentehasidooportuno
mirar en el marco del resultado sobre Tierra y Territorio los temas referentes a las
Sinergias Territoriales. En el marco de los Derechos humanos y de la atención y
acompañamiento a las víctimas ha sido muy oportuno valorar y reconocer la
Movilización Pacíﬁca y Cultural Mini Ku Suto por la Afrorreparación Integral y Colectiva:
"no son favores, son nuestros derechos; a todos estos esfuerzos de sistematización, se
le suma el Festival del Pensamiento Juvenil y Democrático como un espacio de inclusión,
participación y reconocimiento de los y las jóvenes de esta ecorregión ; el camino que
hemos hecho desde las Redes pensando en la cohesión territorial y los Equipos Locales
de Seguimiento como expresión del control democrático que hacemos a las
intervencionesdelEstado.
Todo este camino recorrido, por más de cuatro años, nos ha permitido generar
condiciones en nuestro territorio para una paz estable y duradera donde la vida sea lo
primero. Creemos que con lo hecho y cuanto hemos avanzado, podemos ciertamente
aportar a la implementación de los acuerdos que el gobierno nacional logre hacer tanto
con las FARCs como con el ELN. El desafío que viene no está determinado por los
recursos que se tengan como por las capacidades que hemos logrado desarrollar en
estos procesos en los que sin duda hemos aprendido a saber cómo se deben hacer
algunascosasycómonosedebenhacermuchasotras.
Presentación
Programa Nuevos Territorios de Paz
Estrategia de Fortalecimiento OrganizacionalCorporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera

Una pregunta que bien vale la pena responder desandando los pasos y haciendo
memoria, es la siguiente: ¿Qué ha significado el Programa Nuevos Territorios de Paz para
lascomunidadesdeestaEcorregióndelCanaldelDiqueylaZonaCostera?
Ÿ Una oportunidad de hacer vigente el Estado social de Derecho porque en los procesos
estratégicos territoriales que hemos logrado vislumbrar, hemos sido testigos de cómo
nuestros pobladores han encontrado nuevas posibilidades para desarrollar sus
capacidadesyconstruirnuevasformasderelacionamiento.
Ÿ También ha sido un camino comunitario hacia la reconciliación. Ello nos invita a seguir
implementandounaacciónreconciliadoraconestaarteriaartificialqueaúnsiguesiendo
profanada y con todo su entorno. Creemos que vale la pena seguir acompañando y
perseverando para que estas comunidades puedan lograr la reconciliación consigo
mismas y puedan experimentar el Perdón como un hecho posible y puedan valorarlo
igualmentecomounsignodegrandezaygenerosidad.
Ÿ
Ÿ Ha contribuido NTP a nuestros avances en la construcción de una visión compartida
de nuestro territorio y de sus territorialidades desde la comprensión de la
problemáticaruralquetieneestaEcorregión.
Ÿ Ha sido una muy buena oportunidad para la organización y la participación
comunitaria en la construcción del sujeto social que se moviliza y del sujeto político
para la incidencia. Ello ha ayudado no sólo al empoderamiento ciudadano sino
tambiénalasuperacióndeciertosindividualismosyprotagonismos.
Ÿ Ha sido NTP un espacio para la innovación social e institucional. El dialogo edificante
con los actores de nuestro territorio como mecanismo para resolver los conflictos se
ha constituido en un hábito democrático que ha contribuido a los arreglos
institucionalesrecuperandoconfianzaycredibilidad.
Ÿ Estas sistematizaciones que les entregamos hoy son nacidas de una red de
aprendizajes y de los saldos pedagógicos que nos fueron dejando cada uno de los
cuatro resultados. Hemos aprendido a leer y estudiar permanentemente nuestro
territorio, conocer nuestro contexto siendo conscientes de nuestras limitaciones
comodenuestraspotencialidades.
Ÿ NTP nos ayudó en algo que sigue siendo un desafío, pero en lo cual sin duda hemos
avanzado: Consolidar a nivel municipal y departamental la institucionalidad y
fortalecer la gobernanza, como la articulación de los circuitos entre el campo la
ciudad.
Estrategia de Fortalecimiento Organizacional Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera

Tabla de contenido
Introducción
1. Antecedentes y Contextos
2. Desarrollo de Capacidades
2.1. Una propuesta para el desarrollo de capacidades en las
organizaciones
2.2. ¿Cómo generamos capacidades?
2.2.1. Casa M de inclusión socioeconómicaLa Rio ar: Un modelo
2.2.2. Modelo de acompañamiento
2.3. Grupo Objeto
3. Resultados, Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas
3.1. Resultados
3.2. Buenas prácticas y lecciones aprendidas
3.3. Recomendaciones que impulsan el modelo
4. Conclusiones
Anexos
Bibliografía
11
16
20
20
21
22
26
29
31
31
33
38
42
45
61

Índice de Tablas
Tabla No.1. Instrumentos de Financiación
Tabla No.2. Contenido de las 5 fases
Tabla No.3. Logros y resultados de las 6 líneas temáticas de la EFO
Tabla No.4. Fase inicial
Tabla No.5. Fase de diagnóstico
Tabla No.6. Fase de planeación
Tabla No.7. Fase de implementación
Tabla No.8. Fase de evaluación y aprendizaje
Tabla No.9. Recomendaciones
19
28
32
35
35
36
37
38
39

Índice de Gráficos
Gráﬁco No.1. Modelo Riomar
Gráﬁco No.2. Ciclo de Cambio
23
27

Índice de Anexos
Anexo No.1. Formato para un acuerdo de trabajo entre la organización
social de base y la entidad facilitadora para el fortalecimiento
organizacional
Anexo No.2. Diagnóstico organizacional: Cuestionario para la entrevista
individual
Anexo No.3. Señales de Progreso. Capacidad productiva
Anexo No.4. Línea Hortifrutícola, pecuaria, agrícola, , microempresarial,
piscícola
45
47
49
55

Según el Departamento Nacional de Planeación, existen múltiples definiciones
sobreelconceptoespecíficodeasociatividad.Reconocecomoconceptofocalde
asociatividad el utilizado por la FAO (Food and Agriculture Organization of the
United Nations), ya que se centra como“(…) el proceso de agrupamiento de personas
que trabajan en forma coordinada y concertada para alcanzar sus metas”. En ese
sentido, expresa que este concepto amplía el alcance de los objetivos comunes sobre
losindividuales,pueselestablecimientodeunaorganizaciónasociativaimplicatambién
la satisfacción de necesidades grupales, comunitarias y sociales. (DNP, “Lineamientos
Estratégicos de Política para la Promoción de la Asociatividad y la Empresarización para el
SectorRuralenColombia”,DocumentodeTrabajo,Bogotá,marzo2014).
Asi mismo el DNP relaciona que este concepto también se enmarca en el propuesto por
la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias, donde las asociaciones
son organizaciones sin ánimo de lucro, que emplean recursos privados para construir
bienes y servicios para el beneficio social y define a la como “unasociatividad
mecanismo de cooperación entre organizaciones, empresas, personas o territorios en
donde cada participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto, para la búsqueda de objetivos,
oportunidades y metas comunes”. El DNP afirma que una organización que busca que
su producción cumpla con las condiciones y requisitos necesarios para penetrar y lograr
sostenibilidad en mercados, debe fortalecer los conocimientos, capacidades, saberes y
condiciones que aumenten el poder de negociación, que le permitan desarrollar
economías de escala, encadenamientos y responder a las condiciones de la actividad
comercial.Enotraspalabras,lograrcualidadesqueconllevenalaempresarización.
También sostiene el DNP, que la empresarización en el agro busca el desarrollo de
competencias en colectivos y actores para el desarrollo de proyectos productivos
rentables, sostenibles, bancables y con comercialización asegurada. En esta medida, la
empresarización vista como un factor que mejora entornos para generar competencias
enelsectorrural,facilitalageneracióndevalorparaaumentarlaproductividad.
Introducción
Estrategia de Fortalecimiento Organizacional
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Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera

Así mismo continua expresando en el citado documento, que la empresarización en el
sector rural se basa en el acompañamiento necesario a las organizaciones y colectivos,
con el fin de generar competencias que permitan un auténtico manejo empresarial de
las propiedades y del capital rural, de manera similar a como es usual en el sector
empresarial, y de esta manera abordarse también como un sector generador de
oportunidadesdenegocioydeinversión.
Este acompañamiento, afirma, se logra en la medida en que se profundice la formación
especializada y la generación de competencias empresariales, en especial en temas
contables, comerciales, técnicos, operativos, financieros y administrativos.
Adicionalmente debe contener temáticas transversales de tipo sociocultural,
psicosocial, ambiental, entre otros. Lo anterior reduce el manejo empírico, de
aprendizaje generacional "por tradición", habitual -como es sabido- en el sector rural y
lo lleva a instancias formales lo cual incidirá positivamente en construir bases sólidas
paralaasociación.
En el país, los esfuerzos para adelantar políticas públicas para el sector solidario, al cual
pertenecen las formas asociativas rurales, están consagrados en la Constitución de
1991, donde se incorpora la noción de solidaridad como un aspecto central de la
configuración del Estado Social de Derecho. El Artículo 38 define el “derecho de libre
asociación para el desarrollo de las distintas actividades que las personas realizan en
sociedad”yelArtículo333plantealaresponsabilidaddelEstadodefrentealaeconomía
solidaria estipulando que éste “fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el
desarrolloempresarial”.
El actual Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un Nuevo País, Paz – Equidad -
Educación”, define en el capítulo VII “Transformación del Campo”, estrategias
específicas para acelerar la salida de la pobreza y la ampliación de la clase media rural
mediante una apuesta de inclusión productiva de los pobladores rurales, que incluye: a)
Desarrollar mecanismos de intervención territoriales flexibles, oportunos y
pertinentes; b) Desarrollar las capacidades productivas y comerciales de las
comunidadesrurales; c)Facilitarelaccesoaactivosymercados.
En cuanto al desarrollo de las capacidades productivas y comerciales de las
comunidades rurales, el plan establece que en la línea de la generación de capacidades
productivas, es necesario contar con un modelo de acompañamiento para el desarrollo
de negocios rentables agropecuario y no agropecuarios sobre la base de los saberes
locales y regionales, así como impulsar la innovación a partir de la incorporación de
12

buenas prácticas productivas y comerciales que faciliten el acceso a los mercados en
condiciones justas y competitivas. Para esto, se requiere el desarrollo de planes de
negocio y el fortalecimiento de las ﬁguras asociativas y esquemas cooperativos y
solidarios que mejoren las capacidades productivas y comerciales en el marco de
apuestas agropecuarias de impacto regional. Particularmente, se plantea diseñar e
implementar la ruta para el emprendimiento y el desarrollo empresarial rural. Esto
implica, entre otros aspectos, la capacitación en planes de negocio, la formalización de
la actividad empresarial de las asociaciones rurales, y la implementación de un sistema
deinformaciónsobrelaactividadempresarialenelsectorrural.
En materia de desarrollo de capacidades productivas y comerciales, el plan de
desarrollo establece la estrategia de fortalecer las habilidades de los campesinos en
términos de organización, comercialización y mejoramiento de la competitividad,
especialmentedeaquellosquetienensistemasproductivosdeagriculturafamiliar.Para
efectos de esta estrategia, el plan deﬁne como “agricultura familiar” aquellos sistemas
de producción rural en los que prevalece el trabajo familiar no remunerado, el hogar
habitadondeseencuentraelsistemaproductivoylosingresosdelproductorprovienen
principalmente de las actividades agropecuarias. (https://colaboracion.dnp.gov.co/
CDT/Prensa/Bases%20PND%202014-2018F.pdf).
TeniendoencuentaelmarcolegalyconceptualestablecidoporelDNPeneldocumento
de trabajo mencionado, la EFO (Estrategia de Fortalecimiento Organizacional)
desarrolladaporlaCorporaciónDesarrolloyPazdelCanaldelDiqueyZonaCosteraenel
marco del Programa Nuevos Territorios de Paz, es completamente pertinente a la
política pública establecida en el actual Plan Nacional de Desarrollo, por cuanto es una
estrategia que se fundamenta en un modelo de acompañamiento en 5 fases (inicial,
diagnostico, planeación, implementación, evaluación) a las OSB con sistemas
productivos de agricultura familiar, desarrollando tres tipos de capacidades: 1)
capacidades productivas o técnicas, 2) de relacionamiento y 3) administrativas y de
emprendimiento.
Por lo tanto la EFO apunta al objetivo de “acelerar la salida de la pobreza y la ampliación
de la clase media rural mediante una apuesta de inclusión productiva de los pobladores
rurales” del componente estratégico Transformación del Campo del Plan Nacional de
Desarrollo, por cuanto en lo técnico o productivo busca desarrollar habilidades en el
colectivo en el “arte de construir, crear y producir de manera sostenible y sustentable; en
el relacionamientos busca crear habilidades para “hacerse dueño de su plan de vida e
incidir en política pública”; y en lo administrativo y de emprendimiento, busca crear
13

habilidades para “organizarse como equipo de trabajo, administrar recursos y generar
ingresos incluyentes”. En síntesis el desarrollo de estas habilidades, le permite a la
organización desarrollar cualidades que los conlleve a la “empresarizacion” y por lo
tanto a generar competencias para la inclusión productiva de los pobladores rurales y
porestavíaamejorarsucalidaddevidaescalandoyampliandolaclasemediarural.
Esta estrategia se basa en la implementación en la región del Programa Nuevos
TerritoriosdePaz, conelapoyodelaUniónEuropeayProsperidadSocial, entidadesdel
orden de Cooperación Internacional y del Gobierno Nacional respectivamente y donde
la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera asume el rol de Socio
Estratégico Territorial para la puesta en marcha del Programa en la región. Resaltando
que es una herramienta técnico ﬁnanciera para promover iniciativas de construcción de
paz tendientes a reducir la desigualdad económica y mitigar los efectos de la violencia
político social para el fomento de un desarrollo territorial basado en principios de
participaciónygobernanzademocrática.
14

Elaborar la estrategia de fortalecimiento organizacional reconociendo las
realidades del territorio y las condiciones de las organizaciones sociales de base,
motivó a muchas instituciones y entidades como respuesta a las
corresponsabilidadesdegeneraroportunidadesyparticipaciónaestasorganizaciones.
Desde el año 2009 y 2010 la inversión en los proyectos fue destinado a las
organizaciones de pescadores con un enfoque de su fortalecimiento de sus
capacidades técnicas - productivas, el llamado estaba orientado a generar capacidades
en estas organizaciones que les permitiera sacar adelante sus ideas de negocios. Se
sumaron a esta iniciativa los socios como ISA y Ecopetrol y Cormagdalena mediante
apoyoconrecursosparalasorganizacionesdepescadoresdePasacaballo.
El inicio de 2011 fue muy traumático, el territorio devastado por el fenómeno de la niña
con los efectos de la ola invernal, nos llevó a pensar en buscar la ayuda humanitaria. Las
organizaciones sociales de base se enfocaron en tener una propuesta de reactivar sus
ideas productivas; es así que se gestiona el apoyo de Colombia Humanitaria a través de
un convenio que consistía en fortalecer 414 familias participantes de organizaciones
comunitarias de los municipios de Arjona, Mahates, San Cristóbal, San Estanislao de
Kostka y Soplaviento, en el departamento de Bolívar; y Santa Lucía, en el departamento
de Atlántico, afectadas por el Fenómeno de la Niña 2010-2011, en capacidades
asociativas, técnicas y agroecológicas que les permita restablecer sus medios de vida.
Conunainversiónde $1.237.096.796,el ConvenioNo.9677-09-433-2013celebradoentre
el Fondo Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres - Subcuenta Colombia
Humanitaria y la Corporación para la Gestión de Riesgos y la Corporación Desarrollo y
PazdelCanaldelDiqueyZonaCostera,secomprometióaalcanzar3resultados:
· Apoyó la reactivación económica de 16 organizaciones sociales de base, de
estas 16, 11 con iniciativas productivas piscícolas y 5 con otras iniciativas que
permitieron iniciar una propuesta de negocio como el caso de las Mujeres
ActivasdeGameroenelmunicipiodeMahates.
· Creacióndecapacidadeslocales,fortalecimientoyredesinstitucionales.
· Tener una coordinación, seguimiento y evaluación del convenio con el ﬁn de
disponerlainformaciónparasuusopúblico.
1. Antecedentes y Contextos
16

En octubre del 2011, se da la apuesta de Nuevas Iniciativas de Paz – NIP- a través de un
Contrato de Servicios DCI/ALA/2011/271-074 para Acciones Exteriores de la Unión
Europea con el fin de prestar la asistencia técnica necesaria para ejecutar propuestas
conjuntasporeldesarrolloylapazdelCanaldelDique,atravésdelfortalecimientodela
Corporación de Desarrollo y la Paz del Canal del Dique y Zona Costera. En este contrato
seplantearon4resultados:
· Apropiar metodologías para el acompañamiento, seguimiento y monitoreo a
las acciones apoyadas por la Corporación Canal del Dique y Zona Costera, con
miras al fortalecimiento de la misma y la implementación del programa Nuevos
TerritoriosdePaz.
· Diseñar procesos para el mejoramiento de las capacidades de las
organizaciones sociales que contribuyan con la gestión y administración de las
mismas y permita la identificación, formulación y gestión de proyectos
estratégicoslocalesyregionales.
· Tenerunaestrategiadecomunicaciónparticipativaque involucrealossectores
sociales, públicos y privados de la región, con miras a las acciones que se
desarrollaránenelprogramadeNuevosTerritoriosdePaz.
· Dinamizar espacios de dialogo para el diseño de la agenda pública de la Región
Caribe mediante la articulación y trabajo conjunto de los Programas de
DesarrolloyPazdelCaribeColombiano.
La Escuela de Pescadores ha sido una estrategia apoyada por varias instituciones, que
ha permitido recoger aprendizajes e ir construyendo la Estrategia de Fortalecimiento
Organizacional – EFO. En esta estrategia se reconoce el apoyo de la Universidad San
Buenaventura, Conferencia Episcopal Italiana – CEI – a través del Proyecto # 629 del
2012“EscueladeDesarrolloPesqueroyAcuícolaparalaEcorregióndelCanaldelDique”,
Ecopetrol con el Convenio Específico para la operación de los programas de gestión
social que promuevan el desarrollo territorial y la operación responsable en las
comunidades del área de influencia de las operaciones de Ecopetrol en la Regional
Caribe con la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera e
Interconexión Eléctrica S.A – Proyecto Redes – ISA - con el convenio 7200000443 que
buscabacontribuiralmejoramientodelaparticipacióncomunitaria,elcontrolsocialyel
fortalecimientodelasorganizacionesdelospobladoresafectadosporlasinundaciones
enlosmunicipiosaledañosalCanaldelDique.
Surge en 2012 el Programa Nuevos Territorios De Paz, a partir del convenio de
Financiación entre la Unión Europea y la República de Colombia DCI–ALA/2010/022-248
– Nuevos Territorios de Paz con 4 resultados. El resultado 1: Inclusión Socio Económica
17

que busca que las Poblaciones vulnerables desarrollen e implementen modelos
productivos sostenibles e incluyentes para la generación de ingresos y el resultado 2:
Creación de capacidades locales, fortalecimiento institucional y redes sociales busca
que la sociedad civil, los sectores público y privado cuentan con las capacidades
necesarias y una articulación constructiva que les permite favorecer un desarrollo
territorial pacífico y participativo. En el primer resultado fue necesario pensar que la
EFO responda a una estrategia de Asociatividad Rural, reconociendo que la unión hace
elesfuerzoyenlacapacidadderelacionamientoel“artedeincidir”
En respuesta del Gobierno a la ola invernal causada por el fenómeno la Niña 2010-2011,
pensando en la recuperación, construcción y reconstrucción de las zonas afectadas por
del fenómeno de “La Niña 2010 – 2011”, la Corporación firma un contrato con el Fondo
Adaptación con el fin de realizar el acompañamiento social de los proyectos que el
Fondo ejecuta en la zona de influencia del Canal del Dique incluido el municipio San
OnofreSucre,ylosdepartamentosdeBolívaryAtlántico.Conelcontrato245de2013se
consideraelcomponente2,degeneracióndeingresos,estabilizaciónsocio-económica
y de gestión cultural y ambiental que buscaba empoderar y capacitar a las
organizaciones sociales de base y sus redes, que están en la zona de influencia de las
acciones del Fondo Adaptación en el Canal del Dique y Zona Costera, en capacidades
productivas, de relacionamiento y emprendimiento. Ya en este convenio la EFO
contemplaba sus 3 capacidades: el arte de construir, crear y producir, El arte de generar
ingresosincluyentesyelartedeincidir.
18

1. No incluyen $250 millones destinados al desarrollo de la propuesta cultural.
19
Instrumentos de
financiación
Objetivo Alcance que tuvo la EFO
ISA Contribuir con el mejoramiento de la participación comunitaria, el control
social y el fortalecimiento de las organizaciones de los pobladores
afectados por las inundaciones en los municipios de los municipios de
Cartagena, Santa Lucía, Arjona, Repelón, Mahates y Manatí, aledaños al
canal del dique”.
Escuela de Pescadores
Iniciativas productivas con
Jóvenes.
Ecopetrol Contribuir con el desarrollo e implementación de la estrategia "Escuela de
formación acuícola y pesquera del canal del dique y zona costera,
fortaleciendo las capacidades productivas de las organizaciones sociales
de base y el capital social del territorio, de su relacionamiento, articulación
y emprendimiento", contribuyendo a la reducción de la pobreza de las
comunidades de pescadores y sus familias del canal del dique y zona
costera.
Fortalecimiento de las
organizaciones vinculadas a la
Escuela de Pescadores en las 3
capacidades.
Cormagdalena Apoyo a la gestión corporativa en el entrenamiento y capacitación a la
organización de pescadores de Pasacaballos para la estructuración de un
punto de comercialización pesquera
Organizaciones de Pescadores
apoyo al fortalecimiento de sus
capacidades de producir.
Colombia
Humanitaria
Fortalecer 414 familias participantes de organizaciones comunitarias de los
municipios de Arjona, Mahates, San Cristóbal, San Estanislao de Kostka y
Soplaviento, en el departamento de Bolívar; y Santa Lucía, en el
departamento de Atlántico, afectadas por el Fenómeno de la Niña 2010-
2011, en capacidades asociativas, técnicas y agroecológicas que les permita
restablecer sus medios de vida
Asistencia técnica y entrega de
Insumos, Materiales,
Maquinarias y Equipos a 12
proyectos de reactivación
socioeconómica
Unión Europea Programa Nuevas Iniciativas de Paz: Apoyo técnico a la gestión de la
Corporación en el territorio. Refuerzos de capacidades de las
organizaciones de base. Relacionamientos con las nuevas iniciativas del
caribe colombiano
Apropiado metodologías para
el acompañamiento,
seguimiento y monitoreo.
Se Diseñó procesos para el
mejoramiento de las
capacidades de las
organizaciones sociales.
Conferencia
Episcopal Italiana
Contribuir con el desarrollo e implementación de la estrategia "Escuela de
formación acuícola y pesquera del canal del dique y zona costera,
fortaleciendo las capacidades productivas de las organizaciones sociales
de base y el capital social del territorio, de su relacionamiento, articulación
y emprendimiento", contribuyendo a la reducción de la pobreza de las
comunidades de pescadores y sus familias del canal del dique y zona
costera.
Ejecución de una estrategia de
formación en 3 etapas.
Apoyo a proyectos piscícolas
Tilapia y Boca chico
Departamento
para la
prosperidad social
– Unión Europea
Promover iniciativas de construcción de paz tendientes a reducir la
desigualdad económica, mitigar los efectos de los conflictos sociopolíticos
y fomentar un desarrollo territorial basado en principios de participación y
gobernanza democrática en el Canal del Dique y Zona Costera.
Se apoyaron en ejecución de
iniciativas productiva a 9
organizaciones subvención en
cascada.
Listar productos de las 12 líneas
Fondo Adaptación Acompañamiento social a los proyectos que el Fondo ejecuta en la zona
de influencia del canal del dique, en los departamentos de Bolívar y
Atlántico, incluido el municipio de San Onofre - Sucre
Se apoyaron 6 líneas
productivas
Hortofrutí cola: Ají Tabasco ,
Plátano hartón, Guayaba
común
Agrícola: Yuca, Maíz, Melón,
Hortaliza.
Piscícola: Tilapia y Bocachico
Pecuaria: Bovino, Ovino, Aves
de Postura y Especies menores
en general.
Micro emprendimiento :
Trilladora de maíz , Trilladora
de Arroz, Artesanía.
Sociocultural: Documental,
CDs Pabellones, libro de la
memoria.
Página web por municipio
Tabla No.1 Instrumentos de Financiación

2.1. Una propuesta para el desarrollo de capacidades en las organzaciones
Eldesarrollodecapacidadesdelascomunidadessehainiciadoapartirdeunaestrategia
de fortalecimiento organizacional que es una dinámica propia del programa de
desarrollo y paz del Canal del Dique y Zona Costera. A través de diferentes instrumentos
de financiación esta estrategia se ha venido profundizando y madurando en diferentes
etapas durante los últimos tres años. Es una estrategia que se base en el concepto de
desarrollo de capacidades² y que involucra diferentes actores desde las comunidades
del Canal del Dique, la institucionalidad pública (DPS, Fondo Adaptación, Gobernación
local), la cooperación internacional (Unión Europea, INTERTEAM Suiza), la iglesia
católica(ConferenciaEpiscopalItaliana,Arquidiócesis)yelsectorprivado(ECOPETROL,
ISA). Cada actor contribuyó al funcionamiento de la estrategia y lo que les une es el
objetivo común de lograr a implementar un modelo de inclusión socioeconómica y de
fortalecimiento del tejido social representado por las organizaciones sociales de base
delterritoriodelCanaldelDiqueysugentedegranriquezacultural.
Este capítulo resume los conceptos claves de la estrategia de fortalecimiento
organizacional (EFO) en el marco de la gestión de Conocimiento de Nuevos Territorios
de Paz; donde se parte de la estrategia de acompañamiento, la identificación de líneas
productivas en el territorio, la generación de capacidades, el proceso de cambio y la
determinacióndelgrupoobjetivo.
Eldiseñodelaestrategiapasópordosmomentosimportantes.Elprimermomentoestá
relacionado con la concepción de la escuela de pescadores apoyado por la Conferencia
Episcopal Italiana y el acompañamiento técnico de INTERTEAM Suiza en el año 2013,
donde se buscaba un modelo práctico de generación de capacidades para
organizaciones sociales de base (OSB), principalmente asociaciones de pescadores que
se enfrentaban a una situación difícil con una faena de peces reducida, prácticas ilícitas,
una institucionalidad pública ausente y asociaciones de pescadores débiles. En el marco
del diseño pedagógico de la escuela de pescadores, se crearon dos modelos claves: El
modelo de las tres capacidades (Modelo Granja Riomar) y el ciclo de acompañamiento
en 5 fases. La Granja Riomar hace referencia a una granja integral en la zona geográfica
2. Desarrollo de capacidades
2. Desarrollo de Capacidades: Texto básico del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2009.
20

donde están ubicadas las organizaciones sociales de base del Canal del Dique (río) y
Zona Costera (mar) y contempla un modelo integral de capacidades que busca la
transformación de la comunidad en sujetos sociales, económicos y políticos. En este
orden de ideas, el modelo riomar está centrado en tres capacidades claves: 1. La
capacidad productiva (el arte de producir y crear), la capacidad de relacionamiento (el
arte de articularse e incidir) y la capacidad de emprendimiento (el arte de generar
ingresos). Estas capacidades se van a describir con más detalle en los próximos
capítulos.
El segundo momento clave de la conceptualización de la estrategia de fortalecimiento
organizacionalvinoconelmegaproyectodelFondoAdaptaciónenelaño2014dondeen
el marco del segundo componente “Generación de ingresos, estabilización
socioeconómica y de gestión cultural y ambiental” se realizó un diagnostico territorial
participativo y se identificaron diferentes líneas productivas desde los activos y
potencialidades del territorio después de los efectos de la ola invernal que dejó un
territorio golpeado pero también con una tierra fructífera para diferentes productos
locales(Yuca,ñame,maíz,melón,piña,hortalizasetc.).
Pensando en un fortalecimiento organizacional más eficaz y eficiente se estructuró el
acompañamientodelasorganizacionesen6líneastemáticasysepensóenunconcepto
innovador de generación de capacidades, donde organizaciones fuertes (que se
denominaron “Madres”) apoyaran a las organizaciones más débiles (se denominaron
“hijas”), incluyendo sus procesos de producción y fomentando la comercialización bajo
un esquema de asociatividad rural desde las 6 líneas temáticas (ver Anexo) las cuales
son:
Ÿ LíneaHortofrutícola
Ÿ Líneapiscícola
Ÿ Líneapecuaria
Ÿ Líneaagrícola
Ÿ Líneasociocultural
En el próximo capítulo se profundiza los conceptos básicos mencionados en esta
introducción para entender mejor el funcionamiento de la EFO y evaluar el potencial
paraposiblesreplicasenotrosterritoriosdeColombia.
2.2.¿Cómogeneramoscapacidades?
El concepto metodológico de la estrategia de fortalecimiento se basa en la generación
de capacidades en personas y organizaciones. Este concepto de generación de
21

capacidades está fuertemente relacionado con los conceptos de la cooperación
internacional como el concepto de la “ayuda para la autoayuda” o “desarrollo de
capacidades” (en inglés: capacity building)³ que tiene como objetivo fortalecer a las
organizaciones sociales de base de tal manera que ellas puedan planear, diseñar,
gestionaryejecutarsuspropiosproyectoseiniciativasganandoexperiencia,liderazgoy
autonomíaenunavisióndelargoplazo.
Detrásde cadaprogramayproyectoefectivohayunaorganizaciónefectiva.Estaesuna
lección importante para el mundo del desarrollo, pues muestra que la efectividad de los
programas y proyectos va más allá del diseño de los mismos y depende en buena parte
de la efectividad y buen desempeño de las organizaciones que los gestionan (Letts, C;
Ryan,W.yGrossman,A.1999:15-16).
El fortalecimiento de capacidades apunta especialmente hacia el fortalecimiento de las
estructuras descentralizadas, es decir a las organizaciones sociales de base en el
territorio del Canal del Dique y Zona Costera, implementando proyectos tangibles,
manejables y que generan un valor agregado. Los proyectos productivos son el motor
del proceso de fortalecimiento organizacional. El ﬁn del fortalecimiento organizacional
es ampliar las capacidades de sus integrantes y ayudar adquirir experiencias y
competencias organizacionales a través de la implementación de proyectos. La
efectividad de la gestión de las organizaciones depende de la cantidad y calidad del
aprendizaje colectivo que desarrollen, el cual a su vez depende de la manera como se
estructureyordeneelprocesodelfortalecimientoorganizacional.
La estrategia de fortalecimiento organizacional da respuesta sobre el y el sequé cómo
generacapacidadesenpersonasyorganizaciones.El“qué”abordaelmodelodelastres
capacidades (capitulo 2.2.1) y el como estipula un modelo de acompañamiento a las
comunidadesen5fases.
2.2.1LaCasaRiomar:Unmodelodeinclusiónsocieconómica
Como se había mencionado en la introducción, el modelo de la Granja RIOMAR
nació en el contexto de la escuela de pescadores, una propuesta innovadora
introducida por el PDP del Canal del Dique que trabaja con asociaciones de
pescadoresparadarlesunaverdaderaalternativadevidaatravésdeproyectos
de piscicultura. Los objetivos de este proyecto no se redujeron a la producción
de peces, sino también previeron el fortalecimiento de capacidades
organizacionales,administrativas,políticasydeemprendimiento.
3. http://www.redcross.ch/data/activities/countries/pdf/32_2_de.pdf
22

La Granja Riomar se orienta en tres capacidades organizacionales claves que a
su vez se basen sobre el empoderamiento de competencias individuales de la
comunidad (auto-estima, conocimiento técnico, competencias sociales y
comunicativas, competencias de liderazgo etc.). Por cada una de las tres
capacidades se identificaron indicadores, que en acuerdo con la metodología
de la Corporación PBA (socio de la Corporación Desarrollo y Paz) se
denominaron “SEÑALES DE PROGRESO” y permiten el auto-diagnostico
organizacionalparticipativoyelmonitoreoyevaluacióndelosavancesencada
capacidad. En el ANEXO III se pueden ver los diferentes indicadores en los
diferentes niveles de madurez por cada capacidad. Se definieron tres niveles
demadurezorganizacional.
Nivel 1: Organización básica – grupos comunitarios que han identificado un
interés común y tomaron la decisión de constituirse como una organización
(asociación,corporativa,Corporación,etc.)
Nivel 2: Organización en progreso – son organizaciones ya constituidas y que
cuentan con algunos procesos formalizados en cuanto a sus procesos de
planeación,tomadedecisioneseimplementacióndeproyectosproductivos.
Nivel 3: Organización consolida – son aquellas organizaciones que
estandarizaron e instalaron sus procesos, cuentan con procesos de
producción sostenibles, tienen la capacidad de gestión con organizaciones
públicas y privadas y son capaces de jalar procesos territoriales bajo un
esquemadeasociatividadrural.
23
Gráfico No.1. Modelo Riomar

Estos tres niveles van de la mano con la estrategia del sello social liderado por
la coordinación nacional de la Redprodepaz que busca el reconocimiento que
se concede a las organizaciones que trabajan, promueven y apoyan procesos
de desarrollo y paz en Colombia. Según el concepto del sello social de la
Redprodepaz, organizaciones a nivel básico son organizaciones que CREAN,
es decir que identifican oportunidades, procesos y condiciones generadoras
de paz, reconociendo la importancia de adelantar acciones que garanticen la
construccióndeterritoriosenpaz.Organizaciones“enprogreso”sonaquellas
organizaciones que CONSTRUYEN, es decir se relacionan con otras
organizaciones y miembros de la comunidad, previenen situaciones que no
garanticen la construcción de territorios en paz. Organizaciones consolidadas
son organizaciones que CAMBIAN, es decir son influyentes y referentes por
sus acciones en la construcción de paz a nivel local, en la toma de decisiones
mediantealianzasconotros.
Independiente del nivel de madurez de las organizaciones, el modelo de la
Granja Riomar focaliza en tres capacidades organizacionales. La capacidad
productiva, la capacidad de relacionamiento y la capacidad administrativa y de
emprendimiento.
En resumen se presenta unos conceptos básicos por cada capacidad, para dar
unabrevedescripcióndequésetrata:
1.)Capacidadproductivaotécnica
«ELartedeconstruir,crearyproducirdemanerasostenibleysustentable»
Ÿ Capacidaddeidentificarelcapitalterritorial(activos).
Ÿ Capacidad de aplicar técnicas, artes y métodos de producción sustentables
e innovadores a partir de escuelas
de campo bajo un modelo
“aprendiendohaciendo”.
Ÿ Capacidaddeformularunproyecto
(conocer la estructura y técnica de
formulacióndeproyectos)
Ÿ Capacidad de cuidado del medio-
ambienteyelrecursonatural.
24

2.)Capacidadderelacionamiento
«El arte de hacerse dueño de su
plan de vida e incidir en política
pública»
Ÿ Capacidad de creer en su mismo
(autoestima) y tomar la
iniciativa
Ÿ Capacidad de articularse con
otros actores y trabajar en redes
Ÿ Capacidad de participar en procesos políticos, económicos y sociales
(mesas comunitarias e inter-institucionales)
3.) Capacidad administrativa y de emprendimiento
«El arte de organizarse como equipo de trabajo, administrar recursos y
generar ingresos incluyentes»
Ÿ Capacidad de crear una visión,
misión, valores y estatutos
Ÿ Capacidad de crear una
estructura organizacional con
funciones, roles y comités
(revisión de estatutos)
Ÿ Capacidad de planear, ejecutar y
evaluar actividades y tareas
Ÿ Capacidad de establecer canales
de comunicación
Ÿ Capacidad de gestionar y administrar recursos
Ÿ Capacidad de formular un plan de negocio
Ÿ Capacidad de comercializar productos y/o iniciativas culturales
Elenfoquedelametodologíaquesepresentaenéstedocumento,sebasaenlas
3 capacidades del PDP que fomentan el desarrollo territorial y la paz desde las 3
capacidades. Estos tres procesos de generación de capacidades se instalan
simultáneamente a partir de un modelo de acompañamiento que se va a
presentarenelsiguientecapítulo.
25

2.2.2.Modelodeacompañamiento
Según el PNUD (2009), el desarrollo de capacidades se refiere a las
transformaciones que empoderan a las personas, los líderes, las
organizacionesylassociedades.Sialgonollevaauncambioqueseagenerado,
guiadoysostenidoporlosbeneficiariosaquienesestádestinadounprograma,
no puede decirse que hayan mejorado las capacidades, aun cuando haya
servido para un propósito válido de desarrollo. En este orden de ideas la
pregunta clave es: ¿Cómo se llega al desarrollo de capacidades en personas y
organizaciones? ¿Cómo se puede acompañar a las OSB para que ellos puedan
aumentarsuniveldecapacidadencadaunadelas3capacidadesplanteadas?
Eneste capítulose introduceunmodelode acompañamientoquesigalalógica
de un proceso de cambio a partir de proyectos productivos comunitarios que
dinamizanelprocesodefortalecimientoorganizacionalapartirdeunproyecto
concreto. El modelo de gestión de dicho proyecto productivo está inmerso en
el ciclo de acompañamiento de la organización y tiene la función de un
catalizador o dinamizador del mismo procesos de fortalecimiento
organizacional.
Elmodelodeacompañamientoen5fasesgenerandoelcambiosocial
El modelo que se propone sigue la lógica de un proceso de cambio⁴ que inicia
desdelaspropiasiniciativascomunitarias.Estasiniciativasseidentificaronenel
marco de los diferentes procesos de diagnósticos participativosrealizados por
la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique gracias a los convenios con
Colombia Humanitaria, Unión Europea, CEI y Fondo Adaptación. Se resalta la
importancia de iniciar el proceso de fortalecimiento organizacional a partir de
las potencialidades y activos del territorio que está caracterizado por sus
tierras fértiles del Canal del Dique (Agricultura de bordes del canal del dique,
cañosyplayones),lariquezaartesanalyculturalylascaracterísticasespecíficas
del bosque seco tropical. Esta primera fase del acompañamiento es primordial
porque consiste en la recuperación del auto-estima de las comunidades
afectadas por la ola invernal 2010 - 2011, la pobreza y el desplazamiento
forzado. Se enfoca en la valorización de los activos y la facilitación de una
construcción participativa de un plan de vida de la comunidad. A través de un
4. “Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo”.-Albert Einstein
26

proyecto productivo formulado participativamente, se movilizan y se motivan
los integrantes de las diferentes comunidades y empiezan a organizarse
alrededordelastareasquesurgendelproyectoproductivo.Porejemplo enun,
proyecto piscícola se tiene que organizar el equipo humano para alistar los
estanques, planear los turnos de alimentación, definir los equipos
responsables de la seguridad, el mantenimiento de los estanques, la cosecha
delospecesyelprocesodecomercialización.
En esta primera fase inicial de acercamiento no se idéntica solamente los activos y
posibles proyectos productivos, sino se mira también la parte organizacional de las
comunidades, su nivel de relacionamiento con otras entidades y su capacidad
administrativa. Antesdeentrarencadaunadelas5fases,caberesaltarquelas5faseso
etapas no se estructuran como fases independientes, sino como ciclos que se repiten
sucesivamente. Por ejemplo, la última fase se debe ya iniciar en la fase del diagnóstico,
levantandounalíneadebaseparadespuésrealizarlalíneafinalenlafase5delciclo.Para
mejor entender el contenido de cada fase, se plantea una matriz con las 5 fases, sus
contenidosysusherramientaseinstrumentosmetodológicos.
27
Fase Inicial
Acercarnos en
silencio y escuchar la
comunidad
Fase de diagnostico
Discernir con la gente para
comprender su realidad
Fase de Planeación
Acompañar las
comunidades a
construir su proyecto
de vida
Fase de Implementación
Fortalecer capacidades en las
comunidades,
Juntar las esperanzas comunes y
permanecer en el proyecto de vida
comunitaria
Fase de Evaluación
Interiorizar y aprender
de la experiencia para
compartirla e incidir
Gráfico No.2. Ciclo de Cambio

Tabla2:Procesodecambioen5fases
En el documento “Guía para facilitadores de la estrategia de fortalecimiento
organizacional”estádescritopasoporpasolaaplicacióndediferentesherramientaspor
cada fase. Además se redactó una “guía para facilitadores del PDP” que provee una caja
de herramientas para facilitación de procesos comunitarios (árbol de problemas, mapa
de actores, peceras, café del mundo, teatro foro etc.). El lector que quiere saber más
sobre el “como” de la implementación de las 5 fases, puede solicitar estos dos
documentosalaCorporaciónDesarrolloyPazdelCanaldelDique.
28
5 Fases Contenido de las 5 Fases Herramienta
1. Fase inicial
Acercarse en silencio y
escuchar a la comunidad
- Indentificar a los actores, caracterización de OSB y familias
- Escuchar activamente de las problemáticas
- Aclarar expectativas reciprocas, identificar un objetivo común
para generar el cambio
- Acuerdo entre la OSB y la Corporación (objetivos, modo de
trabajo, roles, recursos, reuniones, etc.)
- Acuerdo de colaboración entre
Corporación y OSB
2. Fase de orientación
Discernir con la gente para
entender su realidad
Diagnostico integral alrededor de las 3 capacidades claves
Ÿ Capacidad técnica: ¿Qué produce la OSB, que métodos?
¿Qué potencialidades?
Ÿ Capacidad de relacionamiento: ¿Con quien está relacionado,
nivel de asociatividad? (Ambiente externo del ICO)
Ÿ Capacidad organizacional para el emprendimiento: Ámbito
interno de una organización, capacidad de comercializar sus
productos.
- Acuerdo de colaboración entre
Corporación y OSB:
- ICO
- Caracterización de
beneficiarios (DPS)
- Encuestas cialitativas (señales
de progreso)
3. Fase de planeación
Acompañar las
comunidades a construir su
proyecto de vida
- Identificar grupos temáticos según el diagnóstico y priorizar
las acciones
- Montar participativamente el Plan de fortalecimiento
organizacional
- Identificar señales de progresos en las diferentes actividades
de fortalecimiento organizacional
- Formato del plan de
fortalecimiento organizacional
alrededor de las 3 capacidades
(Plan de acción,
responsabilidades, cronograma)
4. Fase de implementación
Fortalecer capacidades en
las comunidades,
juntar las esperanzas
comunes y permanecer en
el proyecto de vida
comunitaria
- Realizar capacitaciones técnicas a través de las escuelas de
campo.
- Diseñar y ejecutar talleres administrativos, financieros y en
gestión de proyectos
- Trabajo en redes
- Acompañar a las organizaciones en la implementación de los
planes de fortalecimiento organizacional
- Realizar ruedas de negocios y ferias campesinas
- Diferentes metodologías de
capacitación según las
metodologías de los diferentes
aliados territoriales (SENA,
Universidades, Cámara de
Comercio, Asohofrucol,
Corporación PBA)
- Herramientas para trabajo en
redes (dinámicas de
comunicación)
- Intercambios de experiencia
- Mesas interinstitucionales (p.e.
mesa de pesca)
5. Fase de evaluación,
documentación y aprendizaje
Interiorizar y aprender de
la experiencia como
compartir e incidir
- Monitorear y hacer seguimiento a los avances de los planes
- Evaluar los resultados de los cambios
- Gestión de conocimiento (documentar los aprendizajes)
- Línea final (ICO y señales de
progreso)
- Fichas de monitoreo
- Buenas practicas
- Red de aprendizaje
Tabla No.2. Contenido de las 5 fases

2.3. GrupoObjeto
Uno de los principales desafíos de los procesos de desarrollo es la magnitud del
territorioylacantidaddeorganizacionesysusnecesidadesprofundas.Nocayendoenla
tentacióndequererintervenirentodoslos municipiosdelterritorioalmismotiempo,se
escogió a partir de criterios estratégicos unas organizaciones medianamente fuertes
que a su vez, bajo un esquema de asociatividad rural, vinculen a otras organizaciones de
su región y así tejiendo redes de asociaciones que abarquen una gran parte del
territorio. En el universo de todas las organizaciones de base en el territorio de los 29
Municipios del PDP Canal del Dique se han escogido organizaciones de 6 líneas
temáticas según diferentes criterios. Por cada línea se ha definido a partir de criterios
una organización “madre” que jala el proceso de fortalecimiento organizacional
incluyendoaotrasorganizacioneshijasenelcicloproductivo.
Una organización madre es aquella organización social de base que por su experiencia,
su nivel de relacionamiento y su alto nivel de madurez organizacional ha sido escogida
como la organización encargada de fortalecer las organizaciones hijas dentro la misma
líneatemáticaconelfindefomentarlaasociatividadrural.Unaorganizaciónhijaasuvez,
es una organización social de base dentro de una línea temática que con sus productos
agropecuariosy/ oserviciosestáenlamismalíneacomolaorganizaciónmadreperopor
su base social relativamente débil y su poca experiencia organizacional necesita
fortalecersemás.Lasorganizacionesmadresehijasconformanunaunidadproductivay
una comunidad de aprendizaje que busca el mejoramiento continuo con el fin de
sosteneratodaslasfamiliasafiliadasalasdiferentesorganizaciones.
Lasorganizacionesmadreshansidoescogidasapartirdelossiguientescriterios:
· Experiencia en el manejo de recursos, manejo de proyectos con el estado y/o
empresaprivada
· Idoneidad(Técnica)enlosmiembrosdelasjuntasdirectivas
· Capacidad en gestión de recursos (Pacto agrario, Apoyo Micro-empresarial –
DPS)
· La organización cuenta con un plan de fortalecimiento organizacional y ha
tenidoavancesenlastrescapacidades(Productiva,relacionamiento,capacidad
administrativaydeemprendimiento)
· Reconocimientoenelmunicipio
· Avances significativas en temas de comercialización, por ejemplo FENALCE
(Granos y Semillas), PRODUMAR (Tilapia Roja), TECNOAJI, COLANTA,
FundaciónClinton,Comercianteslocales(Alianzasdemostrables)
29

· Terrenodisponibleparalaactividadagropecuaria
· Ubicacióngeográﬁcaestratégica
· Organizacionesqueestánabiertasavincularaotrasorganizaciones
· Implementacióndenuevasprácticasdeproducciónycosecha
Por cada línea temática se asignaron entre 5 y 7 organizaciones hijas con el ﬁn de crear
sinergias a nivel de producción, comercialización e incidencia política y aumentar la
competitividaddelasdiferentesorganizaciones.
30

3.1 Resultados
Antes de entrar en los aprendizajes según las 5 fases de acompañamiento, se va a
resaltar unos resultados que trajo la implementación de la estrategia. Con el desarrollo
de iniciativas productivas apoyadas técnica y financieramente desde los distintos
instrumentos mencionados se han logrado avances significativos y logros que permiten
apreciar varios resultados en cada una de las líneas temáticas que conforman la
estrategia de Fortalecimiento Organizacional – EFO, lo cual ha contribuido con la
instalación de capacidades en las comunidades del territorio. Estos resultados se
puedensintetizardelasiguientemanera:
Ÿ Entotalsehanfortalecidas55organizacionessocialesdebaseenlosúltimos4añosa
partir de un plan de fortalecimiento organizacional mejorando sus capacidades
productivas, de relacionamiento y de emprendimiento. (14 OSB con Colombia
Humanitaria,12OSBconelprogramaNuevosTerritoriosdePazy28OSBconelFondo
Adaptación). En el momento de la sistematización aún no se ha analizado los ICOs
finales, pero las tendencias de los resultados según diferentes encuentros de
evaluaciónhansidopositivas.
Ÿ Enlosúltimosdosaños28OSBdelterritoriohanparticipadoenlaconstruccióndeun
referente conceptual sobre la generación de ingresos, la estabilización
socioeconómica y la gestión cultural y ambiental como conocimiento básico para la
implementacióndeinicia vasproduc vasenlaregión.
Ÿ 28 OSB que agrupan a 600 familias, se empoderan con la implementación de seis (6)
inicia vas produc vas en las líneas temá cas: piscícola, agrícola, pecuario,
hortofru colaymicroempresarial.4líneashanpermi dolasoberaníaalimentariadelas
comunidades. Dos de estas líneas (piscícola, hortofru cola) enen un gran potencial de
comercializaciónanivelregionalynacional.
Ÿ Las líneas temá cas se ha consolidado en una ficha básica de información por cada línea
donde se incluyen los aliados estratégicos e instrumentos que apoyan las dis ntas
3. Resultados, Buenas prácticas
y lecciones aprendidas
31

inicia vas. El ejercicio se plantea en términos de propuesta donde se han logrado
desarrollar varios componentes y ac vidades con las inversiones programadas. (Ver
ANEXOIV).
La siguiente taba recoge unos logros y resultados en cada una de las 6 líneas temá cas de la
EFO:
Hortofrutícola Piscícola Pecuaria
ü Diversiﬁcación de
hortofrutícolas (aji tabasco,
plátano hartón, guayaba
común)
ü 6 organizaciones sociales de
base vinculadas a la
producción para lograr más
producción bajo un esquema
de asociatividad rural
ü Alianza con ASOHOFRUCOL
que asegura la asistencia
técnica en los procesos
productivos
ü Acuerdo de comercialización
con Tecnoají S.A.
ü La organización madre,
Asociación municipal usuarios
campesinos en San Estanislao
(AMUC), es un modelo
ejemplar que muestra que la
diversiﬁcación en diferentes
productos hacia una granja
integral es un modelo exitoso.
AMUC tiene 4 líneas internas:
Piscícola, Agrícola, Ganado y
ecoturismo y trabaja en red
con 7 organizaciones
piscícolas.
ü El proceso novedoso de
acuaponía en la granja
muestra el potencial
innovador y de aprendizaje
colectivo de esta comunidad
ü Los 41 estanques de
piscicultura de las diferentes
asociaciones de pescadores
han mitigado los bajos niveles
que tiene la pesca extractiva
en la región del canal del dique
y zona costera y ha dado al
pescador una verdadera
alternativa de producción.
ü Articulación con 7 entidades
institucionales y non-
gubernamentales que dan
sostenibilidad al proceso
ü Se ha contribuido a la
soberanía alimentaria acorde
con el entorno y vocación de
cada una de las comunidades
(carnero, gallinas ponedoras
y pollos de engorde, bovinos,
producción de alimento –
pasturas y complementos
nutricionales, etc.),
ü Se ha vinculado a la Universidad
de Ciencias Aplicadas (UDCA)
para dar la asistencia técnica
a las comunidades
ü Se logró la conformación de
una red de productores para
la comercialización de los
productos pecuarios
ü Se implementó un proceso
silvopastoril para bajar costos
de alimentación de bovinos y
optimiza el rendimiento
32
Tabla No.3. Logros y resultados de las 6 líneas temáticas de la EFO

Agrícola
ü Las Escuelas de Campo
(ECAs) bajo el modelo
“aprendiendo haciendo” son
herramientas muy efectivas
para facilitar los aprendizajes
teórico- práctico de los
pequeños productores y
mejorar aspectos claves de su
actividad agrícola (varias
técnicas de riego, manejo de
plagas), repercutiendo de
esta manera en su
productividad y superando
los desafíos del cambio
clímatico.
ü Se ha logrado empoderar a los
campesinos para rescatar las
técnicas con semillas criollas
ü Se implementó unidades
productivas (parcelas
demostrativas) en patios
comunales
ü Se formó una estructura de red
en productos agrícolas, las
organizaciones intercambian
conocimiento en términos
productivos y comerciales.
Microempresarial
ü Agrupación de 7
organizaciones de diferentes
microemprendimientos
ü Aumento de las capacidades
de emprendimiento
(estructuración de costos,
calcular optimo punto de
equilibro de producción,
adecuación para la
producción de artesanías)
Socio-Cultural
ü Una apuesta cultural
iniciada denominada Paz-
Aporte Cultural del Canal
del Dique y la Zona
Costera, que afianza la
riqueza, diversidad e
identidad cultural y
contribuye con la
cohesión social, la paz
territorial y el desarrollo
sostenible de la región.
ü 1 museo itinerante con
pabellones culturales con
canoas pintadas por
artistas de la región y con
videos en pantalla que
muestran los activos de
20 municipios del área de
influencia del Canal del
Dique y Zona Costera.
ü Ruta gastronómica y
eventica de 20
municipios.
ü 1 Video sobre la cultura
del Canal del Dique y 1 un
dvd musical
3.2. Buenasprácticasyleccionesaprendidas
La estrategia de fortalecimiento se basa en primera línea en un modelo de desarrollo de
capacidadesen5fases.(vertabladelas5fasesenpágina16).Cadafasetienesuspropios
objetivos, metodologías y herramientas. Con el fin de replicar la estrategia en otros
territorios nos parece pertinente, estructurar los aprendizajes en forma de buenas
prácticas y lecciones aprendidas en las 5 fases. En las buenas prácticas se resaltan las
acciones y procesos donde la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique hizo
experienciasexitosasquesebuscareplicarenotrosterritorios.Encuantoalaslecciones
aprendidas se plantean aprendizajes y recomendaciones que se tiene que tomar en
cuenta para optimizar el proceso de fortalecimiento organizacional de las
organizacionessocialesdebase.
En este sentido, también es de resaltar que en el marco del Programa Nuevos
Territorios de Paz, financiado por la Unión Europea y Prosperidad Social, se evidencia la
participación de la Cooperación Internacional y del Gobierno Nacional en los procesos
de acompañamiento a las Organizaciones Sociales de Base del territorio para fortalecer
suscapacidades.
33

1. Fase Inicial – Acercarnos en silencio y escuchar la comunidad
Buenas prácticas

Lecciones aprendidas
Acuerdo colaborativo
üEl acuerdo colaborativo (Anexo II) entre la
corporación desarrollo y paz y las organizaciones
sociales de base es un instrumento efectivo para
aclarar expectativas sobre contenido,
responsabilidades, duración y resultados de los
proyectos productivos y el proceso de
fortalecimiento organizacional. Este contrato
psicológico permite llegar a más compromiso en
la implementación de las diferentes medidas de
fortalecimiento y evita la generación de falsas
expectativas.
Articulación con la institucionalidad pública y el
sector privado desde el inicio
üArticular la institucionalidad pública al
proceso de escogencia de las organizaciones
beneficiarias de los proyectos en cascada con
el fin de vincular la institucionalidad al
proceso y asegurar la sostenibilidad.
Proceso de selección de organizaciones sociales
ü La selección de las organizaciones sociales
de base es un proceso primordial en la
implementación exitosa de una estrategia
de fortalecimiento. Requiere la aplicación
de criterios específicos (promedio de
participantes en las asambleas, existencia
de libros contables, producción instalada,
calidad de los estatutos etc.) La selección
de las OSB se realizó desde la
institucionalidad pública (secretaría de
desarrollo económico de la gobernación del
Atlántico y Bolívar). Es recomendable
asegurar la pertinencia y viabilidad de la
selección a través de visitas de campo.
2. Fase de diagnóstico – Acompañar a la comunidad en la construcción de su plan de vida
35
Buenas prácticas Lecciones aprendidas
Abordaje multimodal del diagnostico
El diagnóstico de las organizaciones
sociales de base se ha realizado con varios
instrumentos de diagnóstico (cuantitativos
y cualitativos) lo que ha permitido tener
una idea de su plan de vida y una visión
integral del nivel de las capacidades de la
comunidad.
El instrumento “señales de progreso” es un
instrumento idóneo y práctico creado por
la entidad facilitadora que orienta a las
comunidades en el proceso de
fortalecimiento organizacional en tres
capacidades claves. La diferenciación en
tres niveles de madurez organizacional
permite un plan de fortalecimiento
organizacional adaptado al nivel de
habilidades y competencias de las
comunidades.
ü
Complementar diagnostico con factores
externos
Para desarrollar buenos cultivos es
imperativo realizar los respectivos análisis
de suelo y de calidad del agua a emplear
para el riego. Por cuestiones de tiempo no
se ha extendido el diagnostico territorial
para asegurar las condiciones necesarias
para desarrollar los proyectos productivos.
Es primordial asegurar fuente de agua,
formalización de predios, calidad del suelo
etc. para implementar cultivos sostenibles.
ü
ü
Tabla No.4. Fase inicial
Tabla No.5. Fase de diagnóstico

3. Fase de planeación – Acompañar a la comunidad a construir su proyecto de vida
36
Fomentar ejercicios participativos en las
comunidades
Impulsar ejercicios participativos que reúnan
a los miembros de la organización en
asambleas ordinarias y extraordinarias. Por
ejemplo; construcción participativa de
planes de fortalecimiento organizacional,
presupuestos o revisión de estatutos.
Evitar que son siempre los mismos 1-2 líderes
que participan en los encuentros. (Construir
escenarios incluyentes)
Planeación transversal
Con el fin de aumentar la eficiencia de la
planeación, se hizo un análisis de todos los
ICOs y señales de progresos con el fin de
identificar temas transversales (promedio
inferior a 1 punto) que ocurren como
debilidades en la mayoría de las
organizaciones en el territorio. A partir de
este diagnóstico transversal se realizó
capacitaciones por subregiones donde se
invitaron a varias organizaciones para
abordar los temas transversales, por
ejemplo gestión contable o uso de las TICs.
ü
Articulación rigurosa de la institucionalidad y
las universidades en la planeación e
implementación de los planes de
fortalecimiento
Aunque desde la entidad facilitadora se ha
firmado convenios con el SENA,
Universidades y la cámara de comercio,
entre ortors, y se ha logrado acciones
puntuales para el fortalecimiento
organizacional de las organizaciones
sociales de base, no se ha logrado articular
estos actores de manera sistemática al
proceso para que ellos asumen un papel
protagonista en el fortalecimiento de las
comunidades. Se recomienda buscar
mecanismos más contundentes donde se
incluye a los diferentes actores en la fase de
planeación y se asegure el acompañamiento
de dichos actores.
ü
ü
ü
Tabla No.6. Fase de planeación

4. Fase de implementación – Fortalecer capacidades en las comunidades, juntar
esperanzas en común y permanecer en el proyecto de vida comunitaria
37
Generación de capacidades desde un modelo
integral y bajo el esquema “aprendiendo
haciendo”
A partir de la orientación de la formación de
comunidades con un modelo integral
(Modelo riomar de las 3 capacidades claves)
se logró formar sujetos sociales, económicos
y políticos. Este enfoque integral y holístico
de las capacitaciones ha permitido que las
comunidades no solo mejoran sus procesos
productivos y de emprendimiento, sino
participan en espacios de participación
ciudadana, mesas interinstitucionales, inciden
en planes de desarrollo y ejercen control
social en obras públicas.
El modelo “aprendiendo haciendo” que
provee el aprendizaje directo y acompañado
por profesionales en granjas integrales es un
modelo exitoso que se aplicó en varias líneas
productivas a través de las escuelas de campo
(escuela de pescadores, escuela agrícola y
hortofrutícola etc.)
Oportunidades de emprendimiento
Identificación y fortalecimiento de las
potencialidades que tienen las familias y
comunidades focalizadas para desarrollar
iniciativas acorde con el entorno y vocación
de cada una de ellas.
Construcción conjunta del presupuesto de
cada una de las iniciativas productivas que
llevo a esclarecer las necesidades productivas
de cada iniciativa (diagnóstico de insumos,
maquinaria y equipos necesarios, futuros
proveedores, compradores, competencia,
niveles de la demanda, demanda real,
demanda potencial, niveles de precio y
puntos de equilibrios.)
El proceso de fortalecimiento organizacional
tiene que estar directamente vinculado a una
iniciativa productiva, es decir, el proyecto
productivo ayuda a organizar el
funcionamiento de las organizaciones
sociales de base desde las diferentes tareas
que surgen del proyecto productivo. Sin
proyecto productivo concreto y tangible, el
proceso de fortalecimiento organizacional
puede hundirse fácilmente.
ü
Inclusión de aspectos normativos en el
proceso de generación de capacidades
También es de alta importancia incluir la
parte normativa en las capacitaciones de las
comunidades (vinculación de las autoridades
para socializar leyes, resoluciones y
decretos)
Acompañar a las comunidades en la parte
legal (formalización organizacional,
carnetización, concesiones de agua etc.)
Articulación de las familias
Para que la EFO funciona, es fundamental
que se articulen los familiares de los socios
para aumentar la aceptación en la
comunidad. Se recomienda incluir al nucleo
familiar en las capacitaciones y días de
integración donde se invita a los familiares a
los sitios de producción (fincas y granjas
integrales) para que conozcan las
actividades, avances y dificultades de los
socios de las asociaciones.
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Tabla No.7. Fase de implementación

5. Fase de evaluación y aprendizaje – Interiorizar y aprender de las experiencias para
compartirlas e incidir
3.3. Recomendacionesqueimpulsanelmodelo
A partir de las buenas prácticas y lecciones aprendidas que se recogieron desde las 5
fases del modelo de acompañamiento, se va a resumir y complementar unas
recomendaciones significativas que se debería tomar en cuenta para la réplica en otros
territorios o procesos de fortalecimiento organizacional a comunidades rurales. Estas
recomendaciones se enfocan sobretodo en el proceso con los múltiples actores que
están involucrados en el proceso de fortalecimiento organizacional. Por cada
recomendacióngruesasepresentanunosargumentosquedansustentoalasdiferentes
recomendaciones.
38
Cultura de aprendizaje
Una de las dificultades centrales para
implementar una cultura de aprendizaje
organizacional en comunidades rurales es la
poca costumbre de lectura y toma de notas
en procesos de formación. En el marco de la
implementación de la estrategia de
fortalecimiento organizacional, se introdujo el
uso de un libro de aprendizaje y/o de una
bitácora donde las comunidades aprendieron
a llevar un diario que ponga en evidencia
todas los actividades que se llevaron a cabo y
las dificultades presentadas durante la
implementación de los proyectos
productivos, así como el seguimiento de los
mismas. Las comunidades que tuvieron la
disciplina de seguir anotando sus actividades
y aprendizajes, pusieron en evidencia que es
posible implementar una cultura de
aprendizaje a partir de preguntas sencillas
como: ¿qué hemos hecho? ¿qué aprendimos?
¿qué podemos mejorar?
Línea de base y línea final
Se recomienda poner más énfasis en el
levantamiento de una línea de base con
criterios duros (por ejemplo nivel de
ingresos familiares, distribución porcentual
del uso de la tierra etc.) para poder medir y
mostrar cambios significativos en el
mejoramiento de las condiciones de vida.
En la línea final se levantó solamente datos
del índice de capacidad organizacional
(ICO), pero para tener una visión más
completa de los cambios sería pertinente
aplicar nuevamente el instrumento de
señales de progreso y otros variables socio-
económicas. Se recomienda poner más
tiempo y personal en el tema de medición
de impactos.
ü
ü
Tabla No.8. Fase de evaluación y aprendizaje

Recomendaciones Argumentos
1. Poner énfasis en
una buena gestión
de talento humano
del equipo
facilitador
- La generación de capacidades enlas comunidades requiere expertos de
diferentes disciplinas (agrónomos, piscicultores, gestores culturales,
psicólogos, politólogos, trabajadores sociales, economistas etc.) con
alta experiencia en procesos comunitarios y de facilitación de grupos.
Se recomienda establecer procesos de selección estructurados ycrear
equipos interdisciplinarios que son capaces de abordar las tres
capacidades desde un enfoque integral.
- Desde la dirección ejecutiva, el PDP del Canal del Dique puso énfasis en
la preparación y capacitación del equipo humano de la entidad
facilitadora. A través de la asesoría interna de INTERTEAM, una ONG
Suiza especializada en el desarrollo de capacidades, se acompañó el
proceso de diseño eimplementación de la estrategia de fortalecimiento
organizacional durante 4 años y serealizó varios talleres de capacitación
con el equ ipo humano en temas de fortalecimiento organizacional y
gestión de conocimiento. De esta manera el equipo humano de la
entidad facilitadora no solo se apropió de la estrategia de
fortalecimiento organizacional, sino también practicó la aplicación de
diferentes herramientas y se reunió periódicamente para realizar un
proceso de autoevaluación y aprendizaje organizacional.
- Es muy importante tener un líder que esté enfrente de la coordinación
de la estrategia de fortalecimiento organizacional y especiﬁcar en los
contratos las funciones de los facilitadores de cada línea temática. Por
ejemplo el acompañamiento debería garantizar mínimo cuatro visitas
mensuales a las organizaciones sociales de base.Además se recomienda
establecer procesos de selección y contratos laborales a largo plazo
(mínimo dos años). En general cabe resaltar que contratos por
prestación de servicios no logran establecer procesos de
acompañamiento continuos.
2. Fomentar la
asociatividad rural a
partir del concepto
de organizaciones
“madres e hijas” y
bajo el principio
“menos es más”
- La comprensión innovadora del PDP Canal del Dique de estructurar el
proceso de fortalecimiento organizacional alrededor de 6 líneas
temáticas (hortofrutícola, piscícola, agrícola, pecuaria,
microempresarial y sociocultural) en el cualse deﬁne por cada línea una
organización madre que ya está un poco más fuerte en sus procesos y
jala a las organizaciones hijas (organizaciones débiles) por sus propios
intereses de producción en escala, genera un tejido social a partir de
procesos endógenos liderados por las mismas comunidades. La entidad
facilitadora “solo” actúa en un rol de articulador entre las madres, las
hijas y los diferentes actores de la institucionalidad pública, el sector
privado y académico.
- El acompañamiento de las comunidades requiere tiempo, recursos y
perseverancia. Se sugiere seguir el principio “menos es más”para poder
focalizar en el fortalecimiento sustentable de seis (6) organizaciones
madres e instalar verdaderos procesos de desarrollo y paz bajo un
esquema de asociatividad rural donde las organizaciones madres
incluyen cinco (5) a ocho (8)organizaciones hijas en su desarrollo desde
un enfoque incluyente. Los procesos son más sostenibles si se está
apoyando a pocas organizaciones, pero con una visión a largo plazo de
tres (3) a cinco (5) años en vez de muchas pequeñas iniciativas con un
apoyo puntual, de un par de meses. Ese enfoque requiere un profundo
proceso de selección de las organizaciones madres en el territorio.
39

3. Promover el relevo
generacional en las
organizaciones
sociales de base
- Una recomendación que las OSB hicieron ellas mismas es la inclusión de
socios jóvenes y preferiblemente profesionales que les ayudan en
diferentes áreas organizacionales; por ejemplo la parte contable o uso
de las TICs. La mayoría de las OSB están conformadas por campesinos
con un promedio de edad de >50 años y se enfocan en la capacidad
productiva. Hay grandes debilidades en la parte de relacionamiento y en
la capacidad administrativa y de emprendimiento. Se recomienda
gestionar convenios con instituciones educativas y universidades donde
los estudiantes de los municipios hacen sus prácticas y pasantías en una
organización de base, también con el ámbito de volverse socios de la
organización y permanecer en zonas rurales. A partir de la ley 1780 (2 de
mayo 2016) y a través del fondo de la caja de compensación familiar se
recomienda vincular a los jóvenes a diferentes incentivos de
emprendimientos rurales.
4. Articulación y
vinculación de la
institucionalidad
pública, el sector
privado y las
universidades al
proceso de
fortalecimiento
organizacional
- Generar alianzas con entidades territoriales, principalmente con las
alcaldías municipales, que en cierta manera respondan a los planes de
desarrollo municipales en concordancia con el plan de desarrollo
nacional.
- Articulación y coordinación con la empresa privada, la institucionalidad
pública y actores locales claves que le apuesten al trabajo asociativo
- Transferir la información que surja del proceso de fortalecimiento
organizacional a la institucionalidad publica de cada municipio en donde
se realicen las acciones.
- La generación de alianzas con universidades y el SENA facilita el
encuentro de actores, el intercambio de saberes y los relacionamientos
con la empresa privada, como estrategia de sostenibilidad de las
iniciativas productivas.
1. Proveer modelos de
colaboración
efectivos y
eficientes entre
financiadores,
socios estratégicos
territoriales y
comunidad
- La experiencia de la implementación de los proyectos en cascada ha
mostrado que es muy importante cumplir con el cronograma para no
crear falsas expectativas, bajar la motivacióny descuadrar la planeación
y ejecución del proyecto. Se recomienda establecer un equipo
interinstitucional con reuniones de monitoreo y evaluación de manera
periódica y con un liderazgo contundente evitando fluctuación de
personal lo más posible y asegurar procesos de empalme e inducción.
Se requiere hacer un seguimiento más rígido a los compromisos con las
organizaciones y cumplir con fechas en los desembolsos. Por supuesto
estos desembolsos de la entidad facilitadora a las organizaciones
también dependen del cumplimiento de desembolsos de la UE y el DPS
que a su vez dependen de la calidad de informes del SET.
- El compromiso individual y organizacional de los miembros de las OSB
de participar en el proyecto y en el proceso de fortalecimiento
organizacional es primordial para el éxito del programa. Se recomienda
elaborar un acuerdo inicial y formal sobre el compromiso de cada socio
en la participación (asistencia en reuniones, comités y asambleas,
contribuciones laborales en el proyecto productivo, asumir un rol
concreto en el proceso de cambio etc.). Además se recomienda a las
OSB de asistir a un curso de cooperativismo para tener claridad sobre
derechos y obligaciones de ser socio de una cooperativa o asociación
que tiene enfoque solidario e incluyente.
Programa Nuevos Territorios de Paz40

- En la conceptualización y planeación de programas y proyectos se
recomienda proveer un “fondo especial” que se puede activar para
resolver problemas que no se ha podido prever o planear con
anticipación. Con medidas pequeñas se pueden resolver grandes
problemas, pero muchas veces faltan los recursos para resolver los
problemas que se presentan durante el trascurso del proyecto. (Por
ejemplo una motobomba en periodos de sequía para trasladar el agua
del Canal del Dique hasta el cultivo productivo y salvar la producción y el
éxito del proyecto). Por supuesto estos recursos recaudados en este
fondo se tiene que legalizar bajo los mismos procedimientos y
exigencias de la Unión Europea.
- Se recomienda adaptar los anexos de los procedimientos de la UE en las
cuales se debería especiﬁcar qué tipo de fundaciones no deberían entrar
en las convocatorias de subvención en cascada o solo bajo unas
condiciones que aseguren que los recu rsos no sean mal utilizados, por
ejemplo para campañas políticas.
Estas son anotaciones propias del ejercicio, por ende adquieren la validez suﬁciente en
el territorio del canal del dique y zona costera. En este proceso de la implementación de
la EFO, los aprendizajes que se recogen aportan a la ejecución participativa y vinculante
deunprogramaregionaldepaz,convirtiéndoseenlafuentevivadeldesarrollorural.
41
Tabla No.9. Recomendaciones

La estrategia de fortalecimiento organizacional de la Corporación Desarrollo y Paz se
base en un modelo de desarrollo de capacidades basado en los aprendizajes que se
describe en la nota prác ca del PNUD. Ahí dice que en las décadas de 1970 y 1980 la
cooperación técnica era el enfoque más común respecto de la cooperación para el
desarrollo. En esa época se le daba prioridad a la capacitación técnica y a la introducción de
modelos y sistemas provenientes del norte. Un “técnico experto” extranjero iba a un país
durante un corto período para ofrecer exper cia y tecnología. Con frecuencia,
posteriormente llegaban recursos ﬁnancieros. Se le prestaba poca atención a la
transferencia de competencias o a la sostenibilidad de las intervenciones. A principios de la
década del 90, comenzó a cambiar la percepción del rol de la cooperación técnica y
comenzó a arraigarse el concepto del desarrollo de capacidades. Se cues onaba si era
apropiada la u lización de “expertos técnicos” a corto plazo. Se pasó a dar más importancia
a la sostenibilidad y a la “adaptación” de las soluciones. No obstante, la experiencia ha
demostrado que las ac vidades aisladas de capacitación tampoco alcanzan. El
reconocimiento de esta realidad ha generado un cambio de perspec va. El apoyo externo
ya no se percibe como el único medio para lograr un desarrollo de las capacidades. Por el
contrario,eldesarrollodecapacidadessepercibeahoracomounesfuerzoalargoplazoque
debe estar incluido en procesos de cambio endógenos, más amplios, propios de quienes
par cipan, especíﬁcos del contexto y vinculados no solo a un cambio de valores y ac tudes
a través de incen vos, sino también a la adquisición de nuevas competencias y
conocimientos.
La estrategia de fortalecimiento organizacional que se está implementando en el territorio
delCanaldelDiqueyZonaCostera,diseñadoyacompañadoporlaCorporaciónDesarrolloy
Paz del Canal del Dique y Zona Costera en el marco del Programa Nuevos Territorios de Paz,
replicó los aprendizajes del Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD
siguiendo un modelo de desarrollo de capacidades. La estrategia involucró a un equipo
local que ha par cipado en el diseño y se ha apropiado de la estrategia a través de
diferentes capacitaciones facilitadas por Interteam. Se ha logrado aplicar un modelo de
cambio en 5 fases donde los profesionales de la Corporación u lizaron diferentes
herramientas para la transferencia e instalación de capacidades en las comunidades
respetando las 5 fases. El proceso no se ha implementado de manera lineal como dicen los
4. Conclusiones
42

textos, sino ha tenido su propio es lo, superando muchos obstáculos que surgieron en un
contexto supremamente volá l y con muchos imprevistos. A pesar que algunas
herramientas no se han aplicado por falta de empo u otras herramientas han sido
modificadas en el trascurso del programa, el hecho de tener un modelo de
acompañamientoestructuradoportrescapacidadesen5faseshapermi dotenerunnorte
claro en el acompañamiento de las comunidades. No solo para los profesionales sino para
las comunidades que se apropiaron del modelo y hoy en día incorporaron los diferentes
conceptos en su propio vocabulario. En la introducción, redactado por Hector Olier,
Coordinador de planeación de la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona
Costera, se es puló que la Estrategia de Fortalecimiento Organizacional (EFO) es una
respuesta per nente a la polí ca pública establecida en el actual Plan Nacional de
Desarrollo que viene desde el Departamento Nacional de Planeación (DNP). En cuanto al
marco conceptual creemos que si se ha podido formular una estrategia per nente y
rela vamente sencilla con dos modelos claves, el modelo de la Granja Riomar con sus tres
capacidadesyelmodelodeacompañamientoconlas5fases.Laestrategiahapermi dodar
orientación no solo a los profesionales de las diferentes organizaciones e ins tuciones
involucradas en la generación de capacidades de las comunidades, sino también ha servido
a las comunidades mismas para tener un norte en su proceso de crecimiento y desarrollo.
Hoy,laGranjaRiomaryarepresentaun“sellodecalidad”enelterritoriodelCanaldelDique
yZonaCosteraquehacereferenciaalprocesodefortalecimientoorganizacional.Ademásla
lógica de asocia vidad rural donde organizaciones más fuertes (organizaciones madres)
jalan y fortalecen a las organizaciones más débiles (organizaciones hijas) es un concepto
innovador en la generación de capacidades porque instala liderazgo y autonomía en las
comunidadesloqueseconsiderefundamentalenprocesossosteniblesdedesarrollorural.
Este proceso de acompañamiento y fortalecimiento ha sido apoyado por la Unión Europea
yProsperidadSocialeneldesarrollodelasaccionesdelProgramaNuevosTerritoriosdePaz
en la región; impulsando los procesos trabajados con las organizaciones del territorio
durantelaimplementacióndelaEstrategiadeFortalecimientoOrganizacional.
Uno de los aprendizajes más significa vos en el proceso de acompañamiento a las
organizaciones sociales de base, es la importancia de dar con nuidad a los procesos. La
estrategia de fortalecimiento organizacional de la Corporación Desarrollo y Paz del Canal
del Dique apenas sembró unos granitos para el desarrollo rural, pero la inversión de empo
y recursos para garan zar la asistencia técnica de los proyectos produc vos y el
fortalecimiento organizacional de sus asociaciones requiere ser más alta para poder
recoger los frutos y mejorar significa vamente las condiciones de vida desde un enfoque
incluyente. Por tal mo vo cabe la redundancia de resaltar la importancia de con nuar en
Programa Nuevos Territorios de Paz 43

los procesos que se están dando y no empezar de cero con un nuevo proyecto o
instrumento de financiación. La capacidad de ar culación de las en dades facilitadores
que compartan información y aprendizajes con otras en dades e ins tuciones que se
encargan de procesos de fortalecimiento a las comunidades, es primordial en el proceso de
fomentar el desarrollo de las organizaciones del territorio. En consecuencia, La
Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique pone énfasis en la capacidad de
relacionamiento donde se ar culan los procesos con la ins tucionalidad pública, el sector
privado y el sector académico con el fin de instalar procesos sostenibles. Porque desde la
idea de un líder de vender ají tabasco con la producción local en Campo de la Cruz hasta la
comercializaciónengranescalaauncompradordeají nivelregionalonacionalconelfinde
generar ingresos para las familias asociadas al proyecto, han pasado varios años y no
algunas semanas o meses. El proceso de fortalecimiento organizacional con comunidades
vulnerables es lento y requiere perseverancia y estrategias que fomentan la con nuidad de
procesos.
Por úl mo se recomienda en replicaciones de la estrategia de fortalecimiento
organizacional de considerar aspectos inter-generacionales y la brecha de cuidad-región a
nivel educa vo. En el acompañamiento de las comunidades hemos notado que el
promedio de la población de las organizaciones es envejecida (> 55 años) y de bajo nivel
educa vo. Faltan jóvenes y profesionales que realmente enen el potencial para lograr el
cambio. En consecuencia la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique formuló un
nuevo proyecto que llamamos “PA'DELANTE – Proyecto Agroindustrial De
Emprendimientos Locales Aplicando Nuevas Técnicas de Educación”⁵. Este proyecto
provee que los jóvenes de zonas rurales no se vayan todos a la ciudad, sino reciben una
formación universitaria en campo combinado con propios proyectos de emprendimiento
donde aprendan aplicar sus conocimientos desde sus propias inicia vas de
emprendimiento o dentro de una de las organizaciones sociales de base de su propio
territorio. Se busca la ar culación con las ins tuciones educa vas, la camera de comercio y
la cooperación nacional e internacional para realizar este proyecto de mucho potencialque
surge desde los aprendizajes de la estrategia de fortalecimiento organizacional en la zona
delCanaldelDiqueyZonaCostera.
5. Este proyecto ya está formulado y se puede solicitar a la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera,
b.salas@pdpdidqueyzonacostera.org t.zuber@pdpdiqueyzonacostera.orgo
44

Anexos
ANEXO I: FORMATO PARA UN ACUERDO DE TRABAJO ENTRE LA ORGANIZACIÓN
SOCIAL DE BASE Y LA ENTITAD FACILITADORA PARA EL FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Acuerdo de trabajo para el fortalecimiento organizacional
Organización Social de Base Entidad Facilitador
Nombre de la Organización:
Tipo deOrganización:
Dirección:
Municipio:
Departamento:
Nombre del responsable del proyecto:
Suplente:
Dirección:
Responsable del Proyecto:
Suplente:
Antecedentes
Describir el contexto y los antecedentes como se ha llegado al objetivo de un
fortalecimiento organizacional de la OSB. ¿Cuál es el propósito de la organización y
comosehizoelvínculoconlaentidadfacilitador?
45

Objetivodelfortalecimientoorganizacional
Describirenuna(1)atres(3)frasesqueseesperadelfortalecimientoorganizacional
Mododetrabajo
¿Quien participa? ¿Cómo son los canales de comunicación entre la entidad facilitadora y
laOSB?Reuniones,correspondenciaetc.
Roldelaentidadfacilitador
¿Cuáles son las expectativas al facilitador? Que debe ser tarea del facilitador? Donde
estánlaslimitaciones?ComosepuedeasegurarlaautogestióndelaOSB?
RoldelaOSB
¿Quien participa en el proceso de cambio (fortalecimiento organizacional)? Cuáles son
lasresponsabilidadesytareasdelosagentesdecambio?
ProcesoyDuracióndelProyecto
¿Cuándo se realizarán las diferentes fases del fortalecimiento organizacional?
(diagnostico,plandefortalecimientoorganizacional,implementación,Evaluación)
Financiaciónelproyecto
Presupuestodetalladoparaelprocesodefortalecimientoorganizacional.
Nota:
Se puede poner más puntos o cambiar según las necesidades del contexto especíﬁco y
requerimientosdeambospartes.
LugaryFecha:_________________________
______________________________ _______________________________
FirmaOrganizaciónSocialdeBase FirmaEntidadfacilitadora
46

ANEXO II:
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CUESTIONARIO PARA LA ENTREVISTA INDIVIDUAL
Fecha de diligenciamiento: Día Mes Año
Departamento
Municipio:
Nombre de la organización :
Propósito de la organización:
A1: Usted han hecho un esfuerzo de crear alianzas con otras organizciones y/o asociaciones? Cual ha sido el resultado de esto esfuerzo?
A2: Cual han sidos las dificultades en la creación de alianzas?
A3: Que se ha podido realizar gracias a la creación de una alianza?
B1: Usted ha realizado contratos, convenios o eventos en los úl mos dos años?
B2: Si no: Porque no se ha podido elaborar un contrato o convenio con otra en dad? Que se necesitaría?
B3: En el caso que si: Cuales han sidos las dificultades en la ges ón de contratos o convenios?
A1: Usted ene el personal necesario para cumplir con las metas de su organización?
A2: Que po de personal hace falta? Cue po de competencias y capacitaciones se necesita?
A3: Cada uno de su organización sabe lo que ene que hacer y está definido en un documento?
B1: Hay liderazgo al exterior de su organización? Que se ha hecho para estar conocido y reconocido en la comunidad?
B2: Que se debería mejorar al respecto del liderazgo al exterior de la organización?
B4: Que se debería mejorar al respecto del liderazgo al interior de la organización?
A. REALIZACIÓN CON OTRAS ORGANIZACIONES
ENCUESTA CUALITATIVA 004 - ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE
N. de Encuesta _____de ____
I. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
B. RELACIÓN DE CONTRATOS, CONVENIOS Y EVENTOS
A: RECURSO O TALENTO HUMANO
Encuestador
II. AMBITO EXTERNO
III. AMBITO INTERNO
B: CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LA ORGANIZACIÓN?
B3: Hay liderazgo al interior de su organización? Es decir, hay alguien que convoca y modera las reuniones y hace seguimiento a
los acuerdos?

C1: Se ene un inventario de los recursos fisicos (herramientas, vehiculos, maquinaría etc.)
C3: Cuáles han sido las dificultades en la elaboración y/o la actualización de un archvio?
D1: Que se ha hecho para obtener recursos financieros?
D2: Cual es la capacidad de formular proyectos con herramientas de la Corporación (por ejemplo marco lógico?)
E1: Cómo se ha creado la visión y el obje vo a largo de la organización? Cuales son las herramientas que se ha aplicado para crear una
visión?
E2: Se ene un plan de trabajo con obje vo claros, responsable y equipos de trabajo definidos y un cronograma?
E3:Quien hace seguimiento de los compromisos? Que po de herramientes se ene para hacer seguimiento y evaluación?
F1: Cual es el medio principal de comunicación?
F2:Como se comparte información? Que se podría hacer para mejorar la comunicación interna
F3: Que po de espacios de Reunión se ene? Hay un moderador en la reunión? Como se visualiza la información?
F: COMUNICACIÓN
E: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
D3: Cual han sido las mayores dificultades en la ges ón de recursos y la contabilidad?
C2: Se ene un archivo electronico y/o fisico de documentos de la organización? Se ha actualizado el archivo en los úl mos 6 meses?
D: CAPACIDAD FINANCIERA Y CONTABLE
C: CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
48

ANEXO III. Señales de Progreso
Capacidad productiva
Cantidad de personas en la autoevaluación: Facilitador:
Alto Medio Bajo
CPT1.1
Conocen las problematicas alrededor de su
proceso productivo o de gestión
CPT1.2
Tienen las problematicas sistematizadas y
socializadas dentro de la organización
CPT1.3
Mejoran su proceso de producción con el fin de
aumentar la calidad y/o cantidad del producto
CPT1.4
Reconocen y priorizan sus problemas alrededor
su proceso productivo, diferenciando entre
causas, consecuencias y efectos (Arbol de
problemas)
CPT1.5
Indentifican alternativas de solución y/o
necesidades de investigación participativa
CPT2.1
Tienen la capacidad técnica para realizar pilotos
con el fin de mejorar su proceso productivo y/o
tecnico
CPT2.2
Conforman equipos de trabajo para participar
en los procesos investigativos, formativos y de
mejoramiento tecnológico
CPT2.3
Participan en la planificación de procesos de
investigación para el mejoramiento tecnológico
CPT2.4
Participan en convocatorias y licitaciones y
tienen el conocimiento tecnico para formular
proyectos
CPT2.5
Tienen definido y en implementación el
sistema productivo, operational y/o logístico
acorde con las necesidades del negocio.
NIVEL1(OrganizaciónDébil)
Niveles
CAPACIDAD PRODUCTIVA O TECNICA
Señales de progreso
Nivel de avance de las señales Descripción del avance o situación con
respecto a la señal
Marca con una x en que nivel se encuentra su organización
Nivel2(Organizaciónenprogreso)
Señales de progreso Formato FO_02_vers_01
No.

CPT3.1
Han instalado procesos de innovación y cuentan
con un sistema de calidad
CPT3.2
Deﬁnen participativamente parámetros de
evaluación y monitorean y registran datos
sobre sus procesos tecnicos disciplinadamente
CPT3.3
Analizan, evalúan e interpretan los resultados
de los procesos de investigación para el
mejoramiento tecnológico
CPT3.4
Participan en la sistematización de los
resultados de investigación
CPT3.5
Amplian y diversiﬁcan sus actividades
productivas, sociales o culturales gracias a su
experiencia y la evaluación continua de
resultados.
CPT3.6
Cuentan con mecanismos de investigación
participativa para desarrollar variedades y
calidades de los productos o servicios que
responden a las nuevas demandas del mercado
o del territorio.
Nivel3(organizaciónconsolidada)
50

Facilitador:
Alto Medio Bajo
CR.1.1
Los miembros de la organización participan en
las reuniones y asambleas de la propia
organización
CR1.2
Los miembros de la organización expresan sus
ideas, escuchan a los demás, se retroalimentan
mutuamente y participan en la toma de
decisiones.
x
CR1.3
Hacen parte de un comité y cumplen con sus
funciones.
CR1.4
Conocen a los actores relevantes en su
entorno y tienen una base de datos de ellos.
CR1.5
Hacen propuestas de beneﬁcio común a los
problemas y compartan ideas con otras
entidades.
CR1.6
Se relacionan con otros miembros de
familia y con la comunidad y conversan sobre
temas e intrereses comunes
CR1.7
Informan a los demás socios de la organización
sobre las actividades en las que cumplen un
papel de representación.
CR1.8
Conocen sus derechos y deberes como
cuidadanos y conocen los espacios de
participación cuidadana.
NIVEL1(Organizacióndébil)
CAPACIDAD DE RELACIONARSE Y ARTICULARSE
Cantidad de personas en la autoevaluación:
Señales de progreso
Nivel de avance de las señales
Descripción del avance o situación con
respecto a la señal
Marca con una x en que nivel se encuentra su organización.
Niveles
Señales de progreso Formato FO_02_Vers_01
SDP
CR2.1
Son capaces de trabajar conjuntamente dentro
de su organización
CR2.2
Abordan temas conﬂictivos dentro de su
organización
CR2.3
Son capaces de establecer alianzas estratégicas
con otras entidades publicas o privadas.
CR2.4
Trabjan en redes tematicas de manera regulara
y tienen canales de comunicación establecidos
con otras entidades.
51

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