EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS Región Macizo – Alto Patía - SUYUSAMA

EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS
Región Macizo – Alto Patía

Comisión Europea
Calle 116 No. 7-15 Interior 2. Piso 12. Edificio Cusezar
Barrio Santa Bárbara, Bogotá D.C.
Teléfono 571 - 658 1150
Departamento para la Prosperidad Social – DPS
Grupo de Desarrollo, Paz y Estabilidad
Bogotá, D. C.
Calle 7 No. 6-54
PBX: 5960800
www.dps.gov.co
Programa de Sostenibilidad Regional de la Compañía
de Jesús en Nariño – Programa Suyusama
Carrera 35 No. 12ª -40 Barrio La Aurora
San Juan de Pasto – Nariño
Teléfono 7228252
Celular 312 8335458
Diseño y Diagramación: Melissa Restrepo Arturo // CINCO VISUAL
Portada: Luis Ponce M. // CINCO VISUAL
Ilustración: Suyusama - http://www.muxotepotolobat.com/
Esta publicación se elaboró en el marco del Programa
de Desarrollo Regional Paz y Estabilidad, con el apoyo
financiero de la Unión Europea y el Gobierno Colombiano,
a través del Departamento para la Prosperidad Social.
Su contenido en responsabilidad exclusiva de las
organizaciones ejecutoras y comunidades que participaron
en su construcción.

Glosario
Presentación
Antecedentes
1. Introducción
2. Propósito de la sistematización y ruta metodológica
3. Gestión de procesos económico-productivos de alcance territorial
desde el enfoque de desarrollo alternativo
3.1 Punto de partida de la experiencia
3.2 Experiencias exitosas en el ámbito micro regional
3.3 La proyección de las experiencias micro regionales hacia los
desafíos territoriales más amplios
4. Lectura Estratégica del Territorio
4.1 ¿Cómo entendemos y cuál es el propósito de la lectura
estratégica?
4.2 ¿Cómo identificamos potencialidades y retos en nuestra
lectura estratégica?
4.3 ¿Cuál es la importancia de las potencialidades y retos,
y el orden en el abordaje?
4.4 ¿Qué categorías de análisis desde la perspectiva de la
sostenibilidad incluimos en el ejercicio?
4.5 ¿Cuál es la importancia de los actores y sistemas estratégicos?
4.6 Lectura estratégica en nuestros planes de acción
4.7 Cualificación del ejercicio
5. Hipótesis de acción
6. Actividades estratégicas
7. Plan operativo y actividades operativas
8. Construcción de línea de base, indicadores, seguimiento,
evaluación y sistematización
8.1 Elaboración línea de base
8.2 Indicadores
8.3 Sistema de seguimiento y evaluación
8.4 Sistematización
09.
11.
12.
15.
16.
18.
19.
22.
23.
30.
30.
31.
31.
33.
33.
36.
45.
47.
48.
48.
28.
37.
40.
42.
44.
CONTENIDO

8.
PET Economias Propias / Programa Sí Se Puede / PET DDHH / PET Intercultural
Glosario
ASOCAFÉ: Asociación de pequeños caficultores de El Tambo – Nariño
ASOCOMUNAL: Asociación de Juntas de Acción Comunal
ASPHONAR: Asociación de productores hortofrutícolas del Norte de Nariño
ASPROBALBOA: Asociación de productores de Balboa – Cauca
ASPREPATIA: Asociación de productores de panela del Patía
ASPROSUCRE: Asociación de productores de Sucre - Cauca
CIMA: Comité de Integración del Macizo Colombiano
COSURCA: Cooperativa del Sur del Cauca.
DIAN: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
EXPOCAFÉ: Exportador de las cooperativas de caficultores de Colombia
EXPOCOSURCA: Empresa Exportadora de Cosurca.
FUNCOP: Fundación para la Comunicación Popular
FUNDECIMA: Fundación de la Estrella Orográfica del Macizo Colombiano
FUNDESUMA: Fundación del Suroccidente y Macizo Colombiano
FUPAD: Fundación Panamericana para el Desarrollo
INVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
JAC: Junta de Acción Comunal
MALOKA: Centro de memoria local
MAP: Macizo Colombiano Alto Patía
OLPH: Organización Local de Producción Hortofrutícola
ONG: Organización No Gubernamental
PANES: Programa de Alimentación y Nutrición
PDA: Programa de Desarrollo Alternativo
PEI: Plan Educativo Institucional
PET: Proceso Estratégico Territorial
PLADEMACO: Plan de Desarrollo Educativo del Macizo Colombiano
PLANTE: Plan Nacional de Desarrollo Alternativo
PSSP: Programa Sí se Puede
SEMBRAPAZ: Asociación de Cacaocultores de la Región del Alto Patía
SENA: Servicio Nacional de Aprendizaje
SIMCI: Sistema Integrado de Monitoreo de Cultivos Ilícitos
TANTANACUY: Plan de vida de la comunidad indígena de Caquiona
TCP: Territorio de Convivencia y Paz
UNODC: Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito
UE: Unión Europea
9. Visión de Región
9.1 Contexto regional Macizo Colombiano Alto Patía
9.2 Visión de región del Macizo Colombiano Alto Patía
10. Procesos Estratégico Territoriales.
10.1 Proceso Estratégico Territorial Economías Propias
10.1.1 Eje temático de sistematización: Estructura organizacional
para la gestión socio empresarial.
10.1.1.1 Experiencias significativas
10.1.1.1.1 COSURCA
10.1.1.1.2 ASPHONAR
10.1.1.2 Conclusiones y Recomendaciones
10.2 Programa Si Se Puede
10.2.1 Eje temático de sistematización: Ejecución de recursos
para el mejoramiento de obras de infraestructural vial por las JAC
10.2.1.1 Experiencias Significativas
10.2.1.1.1 JAC Las Floridas
10.2.1.1.2 JAC Los Pinos
10.2.1.1.3 AC El Vapor
10.3 Proceso Estratégico Territorial Derechos Humanos
10.3.1 Ejes temáticos de sistematización: i) Desarrollo Alternativo ii)
Gestión para la Convivencia y la Paz iii) Función Pública.
10.3.1.1.1 Experiencia Significativa: Territorio de Convivencia y Paz de Lerma
10.3.2 Conclusiones y Recomendaciones
10.4 Proceso Estratégico Territorial Intercultural.
10.4.1 Eje temático de sistematización: Aportes de la interculturalidad
y la comunicación al desarrollo de las comunidades
10.4.1.1 Experiencias Significativas
10.4.1.1.1 Escuelas Intercultural Caquiona
10.4.1.1.2 Escuelas Intercultural Galindez
10.4.1.1.3 Colectivo de Comunicaciones de San Pablo
10.4.1.1.4 Colectivo de Comunicaciones de San Lorenzo
11. Bibliografía
51.
60.
61.
78.
97.
107.
125.
53.
55.
62.
62.
62.
66.
70.
79.
82.
82.
85.
88.
90.
98.
98.
102.
108.
108.
108.
110.
112.
116.
117.

SUYUSAMA
Después de haber acompañado de cerca procesos
y proyectos del II Laboratorio de Paz, especialmen-
te el proceso de Articulación del Macizo Nariñense
AMA Nariño y de hacer parte del Comité Directivo
del II LP, en representación de la Diócesis de Pasto,
Suyusama es invitada por el Departamento para la
Prosperidad Social y la Unión Europea, después de
haber consultado a actores y organizaciones socia-
les de la región del Macizo Colombiano Alto Patía,
para que sea la entidad ejecutora de un proceso de
sistematización y articulación de experiencias signi-
ficativas de los Procesos Estratégicos Territoriales.
Agradecimos y aceptamos la invitación, con el
propósito de aportar a la construcción de región
sostenible, desde la sistematización de experiencias
generadorasdeconocimiento.Proponemoslosanálisis
y conclusiones de este esfuerzo para ser tenidos en
cuenta, y en diálogo con procesos que se realizan
en ortos contextos, quisiéramos poder cualificar y
optimizar los esfuerzos de construcción de nuevas
realidades regionales, tanto en el ámbito del sur del
Cauca y Norte de Nariño, escenario de los Procesos
Estratégicos Territoriales, como en otros regiones.
Aunque desde los años 60 y 70 del siglo pasado se
ha venido afirmando la imposibilidad del carácter
neutral de la teoría, hoy el modelo de desarrollo
neoliberal, con su retorica de “paradigma científico”,
muestra la conveniencia de recordar y reafirmar el
papel de la ciencia y la naturaleza del conocimiento
determinada histórica y socialmente. Esta afirmación
nos lleva a la pregunta: por qué debemos teorizar
sobre cualquier tema, en nuestro caso sobre la
construcción de sostenibilidad regional en el Macizo
Colombiano y cómo debemos hacerlo?
La identificación de diferentes propósitos y me-
todologías en las ciencias sociales nos aporta una
herramienta importante para cualificar nuestros
propios propósitos, conceptos y metodologías.
Aún si a través medios poderosos los sectores he-
gemónicos piden que sujetemos nuestras prácti-
cas sociales al efecto iluminador de rigurosas teo-
rías, en apariencia, lo importante no es qué es lo
que estos sectores hegemónicos piden a los ana-
listas sociales para reconocerlos como científicos y
rigurosos. Es importante determinar primero, por
qué debemos sistematizar y conceptualizar y sobre
todo, qué queremos alcanzar cuando lo hacemos.
Qué clase de realidad, sociedad, nación y mundo de-
seamos y merecemos? Por qué clase de realidad y
mundo luchamos? Es cierto que en parte recurrimos
a ejercicios de sistematización y teorización porque
queremos ganar claridad sobre la complejidad de las
dinámicas sociales. Pero es sobre todo porque que-
remos ser más lúcidos en nuestras opciones por un
tipo de sociedad. No somos simples espectadores.
Estamos inmersos en la realidad, comprometidos de
diferentes maneras, luchando por paz, justicia, de-
mocracia, libertad… y por consiguiente necesitamos
saber dónde estamos, a donde queremos ir, qué tan-
to es posible avanzar hoy y cuál es el impacto de lo
que estamos haciendo. Es por esto que sistematiza-
mos, producimos nuestras propias hipótesis y teo-
rías, entramos en contacto con otras teorías y con
otros que están teorizando. A partir de este diálogo
cualificamos nuestra comprensión, nuestra lucidez y
se fortalece nuestro espíritu.
José A. Aguilar P. S.J.
Director Fundación Suyusama
Presentación

12.
SUYUSAMA
“Consolidación de un modelo de
interlocución y concertación para la
defensa y garantía efectiva de los
Derechos Humanos en la Región MAP”
“Fortalecimiento de procesos
productivos sostenibles encaminados
a la comercialización y a la
generación de valor agregado”
Fortalecimiento del proceso
intercultural de la comunicación y la
educación
Desarrollo Territorial, social y
económico para la construcción de
Paz y la sustitución de cultivos ilícitos
en el departamento de Nariño
“Si se puede”
FUNDECIMA
COSURCA
FONDO MIXTO
DE CULTURA
GOBERNACIÓN
DE NARIÑO
FUNCOP
CIMA
RVDHC
RJC
ASPHONAR
ASOCAFÉ
SEMBRAPAZ
FUNDESUMA
ASPREPATIA
FUNDECIMA
ALCALDES
1.
2.
3.
4.
Alto Patía
Macizo Cauca
Macizo Nariño
Cordillera
Alto Patía
Macizo Cauca
Macizo Nariño
Cordillera
Alto Patía
Macizo Cauca
Macizo Nariño
Cordillera
Alto Patía
Almaguer, Balboa,
Bolívar, Florencia,
La Sierra, La Vega,
Mercaderes, Patía, San
Sebastián, Santa Rosa,
Sotara, Sucre, Timbío.
Arboleda, Cumbitara,
El Peñol, El Rosario, El
Tambo, La Unión, Leiva,
Los Andes, Policarpa,
San Lorenzo, San Pablo,
San Pedro de Cartago,
Taminango.
Almaguer, Balboa,
Bolívar, Florencia,
La Sierra, La Vega,
Mercaderes, Patía, Sucre.
Arboleda, Cumbitara,
El Peñol, El Rosario, El
Tambo, La Unión, Leiva,
Los Andes, Policarpa,
San Lorenzo, San Pablo,
San Pedro de Cartago,
Taminango.
Cauca: Bolívar,
Mercaderes, Patía y
Almaguer.
Nariño: San Lorenzo,
Taminango, La Unión y
San Pablo.
El Rosario
Leiva
SOCIOS SUBREGION MUNICIPIOSNo. PET

Tabla 1. Procesos Estratégicos Territoriales de la Región del Macizo Alto Patía
Fuente: Este documento 2013.
ORGANIZACION
EJECUTORA
ANTECEDENTES
Los Laboratorios de Paz1
Los Laboratorios de Paz son programas de
cooperación al desarrollo de la Unión Europea
(EU) en zonas de conflicto en Colombia, como
una propuesta de construcción de paz.
La Comunidad Europea apoyó tres Laborato-
rios de Paz, que cubrían seis regiones2
, con un
componente temático que incluía iniciativas de
Desarrollo y Paz a nivel nacional y el compo-
nente político que pretendía incidir con aportes
para la construcción de políticas públicas de
Desarrollo y Paz.
Laboratorio de Paz en la Región
del Macizo Colombiano Alto Patía3
La Unión Europea promovió los “Laboratorios de
Paz” como la principal herramienta de la Coope-
ración Técnica y Financiera en Colombia (2004-
2009). Las propuestas concretas son iniciativas
de la sociedad civil y se plantean como labora-
torios sociales para la construcción de la paz, el
diálogo, la convivencia, resistencia, desarrollo y
protección de las comunidades frente al conflicto
armado, en diferentes regiones del país.
Con el Segundo Laboratorio de Paz se apoya-
ron esfuerzos encaminados a la convivencia
ciudadana, el desarrollo humano sostenible y
la búsqueda de nuevas alternativas para la paz.
1 CASTAÑEDA, Dorly. ¿Qué significan los Laboratorio de Paz
para la Unión Europea?. 2009
2 Laboratorio de Paz. Magdalena Medio. II Laboratorio de Paz:
Oriente Antioqueño, Norte de Santander y Región Macizo Colom-
biano Alto Patía. III Laboratorio de Paz: Montes de María y Meta.
3. Plan Operativo Global (POG). ALA/2003/005-757. Unión Europea.
La propuesta logra llegar a zonas de alta con-
flictividad, pobreza y exclusión social. Allí se
dan importantes procesos sociales y comunita-
rios que contribuyeron con el Objetivo del II
Laboratorio de Paz: “Establecer y consolidar en
las tres regiones del país espacios y procesos te-
rritoriales, institucionales, sociales, económicos
y culturales, priorizados y sostenibles, resultan-
do en un menor nivel de conflicto y violencia,
así como de vulnerabilidad de la población”.
Procesos Estratégicos Territoriales - PET
Durante la fase final de implementación del II
Laboratorio de Paz, se plantea la conveniencia
de contribuir a la consolidación de un conjunto
de dinámicas e iniciativas territoriales, denomi-
nados Procesos Estratégicos Territoriales. Estos
procesos comparten objetivos, recogen apren-
dizajes y metodologías implementadas y cuen-
tan con una amplia base social. Son también
validados por la institucionalidad local, regional
y nacional, quienes aportan al desarrollo de di-
ferentes líneas de trabajo económicas, sociales,
políticas, culturales y ambientales, contribu-
yendo a la transformación de la región.
En la región Macizo Colombiano – Alto Patía,
en el marco de los Procesos Estratégicos y el
Programa Si se Puede, apoyados por la Unión
Europea y el Gobierno Nacional, la propuesta
incluye 26 municipios ubicados entre el sur del
departamento del Cauca y el norte de Nariño,
con una población compuesta por campesinos,
afrodescendientes e indígenas.

SUYUSAMA
El proceso de sistematización de experiencias signi-
ficativas, en la región del Macizo Colombiano Alto
Patía, se realizó a partir de la identificación de fac-
tores que han posibilitado éxitos significativos, los
que han producido éxitos relativos y los que no los
han posibilitado, entre experiencias enmarcadas en
el mismo componente temático.
Se identificaron aquellas prácticas y experiencias
que se consideran exitosas, para identificar las razo-
nes de éxito y en la medida de lo posible proponer
acciones de cuidado y cualificación; aquellas que tu-
vieron pocos avances y aquellas que no alcanzaron
resultados significativos, tratando de entender tam-
bién los factores que incidieron en estos resultados y
ver si es posible identificar en las experiencias exito-
sas pistas para cualificar y dinamizar las experiencias
con resultados hasta ahora menos significativos.
1.
INTRODUCCIÓN

SUYUSAMA
Según Jara (2001) la sistematización es la in-
terpretación analítica y crítica de una o varias
experiencias, que a partir de su reconstrucción
y ordenamiento, explicitan la lógica del proceso
vivido, los factores que han intervenido, como
se han relacionado entre sí y las razones por las
qué se han hecho de ese modo.1
La sistematización se considera, como un pro-
ceso investigativo que mediante el uso de me-
todologías de la investigación social, posibilita
la generación de nuevo conocimiento para ser
compartido y puesto al servicio de la comuni-
dad. Con este propósito, Suyusama inicia con-
juntamente con los actores de los Procesos Es-
tratégicos Territoriales (PET) y el Programa Sí
Se Puede, el diseño e implementación de una
propuesta metodológica, que permitió la defi-
nición de la siguiente ruta:
a. Definición del eje temático de sistematización:
Corresponde a la definición de tema de sistema-
tización, por parte de los actores de cada PET.
1 JARA, Oscar. Dilemas y desafíos de la Sistematización de ex-
periencias.2001
b. Priorización y caracterización: Relacionado
con la identificación participativa de experien-
cias a sistematizaren los ámbitos de lo exitoso,
poco exitoso y no exitoso.
c. Descripción de la experiencia: Hace referen-
cia a la recopilación de los principales aconteci-
mientos, ordenados cronológicamente a modo
de narración, mediante el diseño y aplicación
de instrumentos para la recolección de informa-
ción, como entrevistas semi-estructuradas y jor-
nadas con grupos focales, desarrollados a partir
de visitas programadas y talleres participativos.
d. Análisis del proceso: Es la interpretación del
proceso vivido, tratando de entender y proyectar
a otros contextos las circunstancias y factores
que inciden en los diferentes niveles de éxito.
e. Documento final de sistematización:
Consolidación de la información del proceso de
sistematización de cada experiencia.
2.
PROPÓSITO
DE LA SISTEMATIZACIÓN
Y RUTA METODOLÓGICA

SUYUSAMA
Este documento quiere servir a la memoria ins-
titucional de los procesos acompañados por
IMCA - Suyusama, además de convertirse en
un insumo de diálogo y cooperación con otros
procesos de acompañamiento a comunidades
en la construcción de condiciones de sostenibi-
lidad regional.
Con humildad, ponemos al servicio de la Región,
de sus organizaciones e institucionalidad este
producto, para ser enriquecido desde diferentes
ámbitos y entornos, de tal manera que juntos
podamos cualificar los instrumentos teóricos,
metodológicos y técnicos con los que acompa-
ñamos los procesos de construcción de alterna-
tivas económico productivas de impacto regio-
nal, en la búsqueda de impactos positivos, con
una cobertura territorial cada vez más amplia.
El IMCA ha cumplido recientemente 50 años.
El programa Suyusama, muy cercano en su his-
toria a los desarrollos del IMCA, nace de un
esfuerzo de articulación de los Centros Socia-
les de la Compañía de Jesús en Colombia, en
colaboración con la Universidad Javeriana hace
10 años, gracias a la invitación del entonces
Provincial de Colombia, para que buscáramos
formas de coordinación y fortalecimiento de
múltiples experiencias exitosas de estas insti-
tuciones y de esta manera poder aportar con
mayor claridad y pertinencia a los grandes retos
del país. Es así como nace Suyusama, vocablo
que en quechua significa “Región Hermosa”.
Hoy el IMCA y Suyusama nos entendemos
como un equipo que trabaja de manera coordi-
nada en la construcción colectiva y afinamiento
de los caminos que nos lleven a una expansión
territorial de las experiencias exitosas de im-
pacto micro, de tal manera que las aspiraciones
a una vida digna, las posibilidades de la vida
querida, sean posibles para un número mayor
de personas y comunidades que hoy viven en
situaciones críticas.
El énfasis de los actuales planes institucionales del
IMCA y Suyusama y de sus proyectos específi-
cos, se centra en contribuir a la construcción de
alternativas económico productivas locales y re-
gionales, en el horizonte de la sostenibilidad. Para
esto partimos de los acumulados históricos y las
experiencias exitosas de impacto micro y local.
Cuando, en términos territoriales, nos referi-
mos a dimensiones locales o micro, entende-
mos coberturas de ámbito comunitario, que
en Colombia llamamos veredas. En el pasado
la cobertura que alcanzamos en el IMCA, en
3.1
PUNTO DE PARTIDA DE LA EXPERIENCIA
3.
GESTIÓN DE PROCESOS
ECONÓMICO-PRODUCTIVOS
DE ALCANCE TERRITORIAL
DESDE EL ENFOQUE
DEL DESARROLLO ALTERNATIVO
Síntesis del camino recorrido
por IMCA- Suyusama. Mayo 2014

20.
SUYUSAMA
el mejor de los casos, llegó a unas 300 fami-
lias. En esas dimensiones territoriales llegamos
a tener importantes resultados integrales en
ese número de predios. Por ejemplo la expe-
riencia acompañada por el IMCA con campe-
sinos caficultores, es pionera en la exportación
de café orgánico certificado de Colombia.2
La
producción orgánica estaba acompañada por
otros esfuerzos como seguridad y soberanía
alimentaria, cuidado de los recursos naturales
y fortalecimiento organizativo.
Los esfuerzos de esos años, nos referimos
a finales de los 80 y comienzos de los 90,
fueron muy importantes, entre otras cosas
para demostrar que la viabilidad y pertinencia
de la producción agroecológica, también en
grandes extensiones, no solo en el contexto de
la economía campesina, dependen mucho más
de decisiones políticas y por consiguiente de
inversiones económicas.
La retórica de la revolución verde y sus aplicacio-
nes tecnológicas, en sus variadas etapas, como
único camino para superar los problemas del
hambre en el mundo, no solamente no se ha he-
cho realidad, sino que ha empeorado la situación
de hambre, medida tanto en términos absolutos
2 Según los registros de Expo Café, la primera exportación de
café orgánico de Colombia la realizó la Asociación de Caficul-
tores Orgánicos de Colombia, ACOC, en el año 1991, organi-
zación campesina que nace del acompañamiento del IMCA a
campesinos caficultores del centro del Valle del Cauca. La ex-
portación se hizo a los EEUU en una relación solidaria con Equal
Exchange, con sede en el Estado de Nueva Inglaterra.
como porcentuales, causando impactos negati-
vos en el medio ambiente tan graves, que algu-
nos autores temen que algunos de sus efectos
ya no sean reversibles. Irónicamente las grandes
empresas y monopolios dedicados inicialmente a
la producción de semillas alteradas y agro tóxicos
y más recientemente a productos transgénicos,
son hoy uno de los sectores más lucrativos de la
economía global. Llama también la atención la
desproporción entre la cantidad de abogados y
el número de profesionales de las ciencias bio-
lógicas y agropecuarias que hacen parte de sus
nóminas, así como los montos de dinero dedica-
dos al cabildeo político y las campañas de desin-
formación en los medios de comunicación.
Si con estas claridades permaneciéramos hoy
acompañando solamente experiencias de ám-
bito territorial micro, correríamos el peligro de
construir mini mundos, pequeñas islas artificia-
les, posibles solamente por los altos subsidios
que les otorgamos, así sea solamente con nues-
tro apoyo y acompañamiento profesional.
En estas circunstancias solemos también cons-
truir lazos afectivos y relaciones de amistad muy
profundas y altamente gratificantes, que le dan
mucho sentido a la misión. Desde estos pequeños
mundos, posibles también porque las fundaciones
y la cooperación internacional financian nuestros
proyectos y nos permiten constituir los equipos
profesionales, nos damos el lujo de satanizar al
Estado y las empresas. En la mirada que se puede
consolidar desde estos referentes territoriales todos los políticos son co-
rruptos, y los empresarios exitosos lo son porque pagan salarios injustos.
Hoy también incluimos en nuestros análisis todos los impactos ambien-
tales negativos.
Justamente desde estos referentes locales nos hemos empezado a
plantear las preguntas que hoy les estamos compartiendo. Si nos
proponemos aportar a la construcción de alternativas de vida para
las inmensas mayorías de campesinos empobrecidos de nuestras re-
giones, no nos podemos quedar en este ámbito que coloquialmente
llamamos la etapa del pesebre. Porque es muy entretenido y gratifi-
cante dedicar largos periodos de tiempo armando pesebres o jugan-
do en mini mundos, que hacemos artificiales por los altos subsidios
que los hacen posibles. En esas dimensiones de lo micro o lo local,
con proyectos de acompañamiento a organizaciones y grupos de
familias, hasta de unas 500 familias, siempre surgirán nuevos retos,
que nos mantendrán ocupados y entretenidos, entre otras cosas,
porque las posibilidades de lo alternativo pasan por la construcción
de sistemas económicos y políticos mayores.
El reto conjunto que hoy nos planteamos, es pasar de estas expe-
riencias exitosas de cobertura micro, a propuestas de impacto subre-
gional y regional que contribuyan a la construcción de alternativas
económicas y productivas, componente fundamental de los esfuer-
zos de construcción de región y de alternativas de sociedad, en las
que pueda participar un número mayor de personas y familias.
A pesar del buen número de experiencias productivas locales exitosas
que hay en Colombia y otros países, varias de ellas de producción
agroecológica, animadas por instituciones públicas, privadas y ONG,
no conocemos referentes y programas exitosos de ámbito subregional
y regional. Son también pocos los aportes que hoy podemos encontrar
en las ciencias económico administrativas en esta búsqueda.

22.
SUYUSAMA
Los buenos economistas convencionales, con
un gran rigor académico, están desempeñando
un papel importante a favor del modelo hege-
mónico actual. Al intentar encontrar apoyo en
las ciencias socio económicas, nos encontra-
mos que los economistas que trabajan en una
perspectiva alternativa, tienen muy claro, a ve-
ces con lujo de detalles, las inconveniencias e
impactos negativos de los modelos hegemóni-
cos, así como los principios que deberían guiar
la búsqueda de otras opciones de vida y so-
ciedad. Pero cuando empiezas a preguntar por
los caminos concretos, para la construcción de
alternativas económico productivas de impacto
local y regional, sus respuestas siguen atadas a
criterios y principios, como aquellos de la au-
togestión, la autonomía, la identidad, el dere-
cho al territorio, la importancia de defender las
identidades culturales y territoriales.
Criterios, principios y derechos que no están
en cuestión. Solo que no son suficientes, para
la construcción de alternativas económico pro-
ductivas. Se requieren pistas y horizontes con-
cretos para transitar hacia las alternativas al
modelo económico predominante.
3 Durante 2007 y 2011, las dos organizaciones acompañaron la
construcción de planes de vida en ámbitos territoriales relacio-
nados con veredas, barrios, corregimientos y municipios. Entre el
2008 y 2010, Suyusama se sumó a la gobernación de Nariño, el
PNUD y actores sociales en el ejercicio de construir los planes de-
cenales departamentales de Seguridad Alimentaria, de Educación
Ambiental, de Cultura y Comunicación, el Plan de Etnodesarrollo
con comunidades afro descendientes del pacífico sur y el la Es-
trategia de Cooperación Internacional para el territorio.
4 En Colombia, vereda es una subdivisión territorial de cada mu-
nicipio y comprende un número determinado de predios rurales.
Es lo que en México llaman comunidades.
3.2
EXPERIENCIAS EXITOSAS EN EL ÁMBITO
MICRO REGIONAL
En el contexto micro regional de los proyectos
acompañados, hemos puesto énfasis en estra-
tegias que han dado importantes resultados:
en pocos años se lograron impactos significa-
tivos en seguridad y soberanía alimentaria; en
algunos lugares se vienen desarrollando pro-
yectos de agregación de valor a la producción
agropecuaria; son cada vez más numerosas las
experiencias de recuperación y manejo soste-
nible de diversidad silvestre y cultivada, aguas,
y suelos; proyectos de afirmación de dinámicas
de identidad cultural y sentido de pertenencia;
fortalecimiento de organizaciones sociales en
torno a proyectos específicos.
En años recientes hemos acompañado a acto-
res estratégicos del territorio en la formación
para la planeación prospectiva y estratégica
en condiciones de sostenibilidad. Esto nos ha
permitido sumarnos a la construcción de planes
de desarrollo municipales, departamentales,
planes de vida y de otros referentes de plani-
ficación territorial,3
que han permitido orientar
los esfuerzos hacia la construcción de proyec-
tos estratégicos para el territorio, centrando la
atención en la formulación de proyectos eco-
nómicos que, orientados a resolver los retos de
la comercialización, mantuvieran la integralidad
requerida por la sostenibilidad.
3.3
LA PROYECCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS
MICRO REGIONALES HACIA
LOS DESAFÍOS TERRITORIALES
MÁS AMPLIOS.
Los retos del escalamiento de las experiencias
exitosas de cobertura local, se concretaban en
preguntas como las siguientes:
¿Cómo pasar del énfasis en el acompañamiento
de proyectos productivos, con frecuencia agro-
ecológicos, en el ámbito predial y veredal, 4
a su
aplicación en contextos más amplios, y de expe-
riencias agroecológicas exitosas micro, al acom-
pañamiento y dinamización de procesos de cons-
trucción de economías regionales sostenibles?
Hace unos 7 años, Antonio Navarro Wolf, por
entonces candidato a la gobernación de Nari-
ño, entró en contacto con Suyusama y nos pi-
dió le ayudáramos a pensar propuestas para el
programa de gobierno del Departamento de
Nariño. Quería incluir aspectos de desarrollo
económico en su programa de gobierno, con
especificidades para las 5 grandes regiones en
las que la institucionalidad pública organiza el
territorio del departamento. Explícitamente nos
dijo que no nos pedía sugerencias para proyec-
tos piloto, con unas 300 familias. Quería que le
ayudáramos a pensar propuestas, por ejemplo
para las cerca de 38.000 familias cafeteras que
tiene el departamento, los miles de familias de-
dicadas a la producción de panela, fique, papa,
hortalizas, etc. Como pueden ver ya hace unos
cuantos años que nos venimos planteando es-
tos retos. Hemos revisado literatura y no hemos
encontrado referentes de experiencias exitosas
de ámbito regional. Lo más cercano han sido
las propuestas que empezó a formular Vene-
zuela de una estrategia nacional para la pro-
ducción agroecología, propuesta apoyada en
su formulación por cubanos.
¿Cuáles serían las principales pistas para una pla-
nificación escalonada de la producción, que con-
tribuya a la seguridad alimentaria local y regional,
con ingresos adicionales, a partir de la comple-
mentariedad entre los predios y los territorios?
Las primeras experiencias de producción
agroecológica en ámbitos micro regionales, que
tuvieron el gran mérito de mostrar su viabilidad
técnica, económica, ambiental, social, espiritual
y cultural de estos sistemas productivos, han
sido también exitosas al alcanzar, las familias
que participan en estos programas y proyectos,
niveles importantes de seguridad alimentaria.

24.
SUYUSAMA
Cuando en estos contextos se plantean los
retos de la seguridad y soberanía alimentarias
en ámbitos territoriales más amplios, las lógicas
e instrumentos de planificación que fueron
eficientes en el marco de las fincas campesinas
y de los programas micro regionales, requieren
nuevos diseños y ejercicios de planificación de
la producción, el acopio y la distribución, de
una complejidad no despreciable. Debíamos
hacer ajustes importantes a aspectos, como
la producción diversificada y escalonada para
hacer una oferta permanente y diversificada
de alimentos para la canasta familiar que se
pudieran producir en esos lugares. Ya no era
suficiente haber demostrado la viabilidad y
conveniencia de la producción agroecológica
para el beneficio directo de esas 300 familias.
¿De dónde van a provenir los insumos para di-
namizar la implementación de sistemas soste-
nibles de producción agropecuaria?
La simplificación de los sistemas agropecuarios,
por la presión de los modelos de revolución ver-
de y su tendencia al monocultivo, con la utili-
zación intensiva de agroquímicos, la pérdida de
saberes y conocimientos sobre los sistemas de
producción tradicionales y la lógica de los sis-
temas naturales, hace que se requiera de estra-
tegias combinadas de recuperación, diálogo y
cooperación de saberes, así como de producción
de biofertilizantes, que permitan la recuperación
biológica de los suelos y alcanzar niveles ade-
cuados de productividad sostenible.
¿Cómo se deben resolver los retos financieros de
una propuesta de construcción de sostenibilidad
regional en los diferentes ámbitos territoriales?
La no claridad sobre las potencialidades de un
territorio, así como de las vías para la solución
de sus retos estratégicos, lleva con frecuencia
a sobre dimensionar y a distorsionar los reque-
rimientos, montos y modalidades de acceso a
subsidios y recursos financieros, sacrificando,
cooptando o desarticulando esfuerzos auto-
gestionarios importantes.
Los recientes y esperanzadores resultados de
los grupos auto gestionados de ahorro y crédi-
to que venimos acompañando IMCA y Suyusa-
ma, en alianza con la Corporación Vital, relati-
vizan los montos y cálculos macro económicos
de algunas propuestas de desarrollo, además
de ofrecer una serie de ventajas importante,
que fortalecen de manera sinérgica, dimensio-
nes requeridas para el fortalecimiento de las
organizaciones sociales y ofrecen herramientas
valiosas para la construcción de líneas de base
de familias y comunidades, especialmente en
componentes socio económicos.
¿Cómo ir teniendo claridad sobre la debida ubica-
ción local y regional de las unidades de servicios,
centros de transformación, distribución de insumos
y acopio, y la configuración de redes o sistemas?
En los intentos por agregar valor a la produc-
ción primaria, no todos ellos con los mismos
propósitos, se ha dotado a los territorios con
infraestructuras de transformación de produc-
tos agropecuarios, casi siempre subsidiados por
el Estado o la cooperación internacional. Muy
pocos proyectos de este tipo son viables econó-
micamente y buena parte de los mismos se en-
cuentran parados. En no pocos casos la disputa
por el manejo de estas plantas de transforma-
ción, o los intentos de apropiación por particu-
lares, de infraestructuras que fueron donadas a
organizaciones, ha causado divisiones al interior
de comunidades que antes de la llegada de estos
subsidios habían iniciado procesos organizativos
importantes. En otros contextos los requisitos
para acceder a estos subsidios y las expectati-
vas por obtenerlos, han llevado a la constitución
de organizaciones formales, llamadas de papel,
con muy poca capacidad de autogestión.
Esta realidad distorsiona también los intentos
por construir líneas de base sobre organizacio-
nes sociales, tejido social, sus capacidades y
potencialidades. En el departamento de Nariño
es preocupante la tendencia reciente de organi-
zaciones productoras de café a obtener plantas
para la trilla, tostión, molienda y empaque del
café, sin adecuados estudios de mercado de su
producción, con saturación y disputa por mer-
cados locales. Al mismo tiempo no son claras
las estrategias para potencializar el sistema pro-
ductivo del café.
¿Cómo implementar estrategias de seguridad y
soberanía alimentaria regional que expresen, a
través del consumo, valores ético – políticos?
¿Cómo estimular procesos económicos y pro-
ductivos con principios de economía solidaria
a escala regional en el contexto de la multifun-
cionalidad de la agricultura familiar?
Aunque para los propósitos explícitos de este
documento, hemos querido centrarnos, en los
componentes económico productivos de los pro-
cesos integrales que acompañamos para la cons-
trucción de alternativas de sociedad, queremos
compartir algunas preguntas en los otros com-
ponentes, que acompañan nuestras búsquedas.
¿Cómo construir un sistema de educación
pertinente,quepermitaidentificarypotencializar
las formas de inteligencia, los dones artísticos
y de psicomotricidad, de las personas de la
región, de tal manera que se puedan sumar, de
una manera creativa a la dinamización de los
procesos de construcción de las alternativas de
vida, economía y sociedad buscadas?

26.
SUYUSAMA
¿Cómo dinamizar procesos de construcción de
sostenibilidad a partir de las diferencias y comple-
mentariedad de las culturas locales y regionales?
¿Cómo contribuir a la gestión integral del patrimo-
nio hídrico, genético, la biodiversidad y lo suelos?
¿Cómo contribuir al fortalecimiento organizativo
y del tejido social, en un contexto de grupos, co-
mités, organizaciones, sindicatos y cooperativas
altamente fragmentado y desarticulado?
No queremos quedarnos en el ejercicio teórico
de identificación de las características del desa-
rrollo alternativo, o no ir más allá de los eventos
de intercambio de experiencias en los que ya
hemos participado numerosas veces. Por eso el
documento no estará centrado en intercambios
o discusiones teóricas. Queremos buscar juntos
la manera de cualificar nuestras capacidades
pragmáticas, concentrarnos en los retos ope-
rativos que tenemos. Es una invitación a que lo
hagamos juntos, a que lo intentemos juntos, a
partir de la convicción de que entre más aliados
tengamos en este empeño, nuestra búsqueda
podrá ser más exitosa, mucho más si tenemos
la gran oportunidad de contrastar propuestas
metodológicas construidas y cualificadas con-
juntamente en diferentes contextos sociales,
culturales, geográficos y ambientales.
¿Cómo entendemos región y territorio?
Cuando se habla de territorio en Colombia casi
siempre hay una connotación afro o indígena,
referida a territorios ocupados históricamente
por naciones indígenas y más recientemente
por comunidades afro descendientes. Cuando
se habla de zonas, con frecuencia están referi-
das a sectores agropecuarios o agroindustriales,
como la zona cafetera, la zona bananera, la zona
arrocera. Otra manera de aproximarse al terri-
torio en Colombia tiene que ver con los 5 gran-
des ecosistemas del País: Amazonía, Orinoquía,
Caribe, Pacífico y Andino. También se utiliza el
término región para referirnos a otros ámbitos
territoriales más pequeños, como la región del
Magdalena Medio, en donde acompañamos el
Programa de Desarrollo y Paz. Cada país tiene
sus referentes y connotaciones propios.
Para nosotros la aproximación a lo regional
tiene un carácter pragmático. Se trata de
identificar el tamaño del territorio en el cual sea
posible intentar la implementación, de manera
articulada, de las estrategias, planes, programas
y proyectos económicos, ambientales, culturales,
espirituales, sociales y políticos requeridos para
la construcción de sostenibilidad local y regional,
sin caer en los extremos de abarcar grandes
territorios, en los cuales, sencillamente por
razones de distancia y dificultades prácticas es
difícil ir construyendo nuevas realidades sociales,
o apuestas de coberturas tan pequeñas que se
encontrarían pronto con las limitaciones que
hemos señalado para las dimensiones micro de
los proyectos de desarrollo.
En esta construcción nos ha ayudado el paralelo
con el mundo del cine y el teatro, esforzándonos
por definir muy claramente el escenario, los
actores o sujeto constructor de región y el
guion o instrumentos de planificación que
recogen los esfuerzos concertados de gestión
participativa del territorio. Nos preguntamos
entonces cuál es el escenario que puede acoger,
contener, todas estas estrategias y planes,
articulando iniciativas, construyendo redes,
apoyos, posibilitando sinergias, evitando fugas
de esfuerzos y energías.
Podemos realizar el ejercicio a partir de los
ámbitos territoriales micro, desde diferentes
componentesypocoapocovamosencontrando
claridades complementarias. Por ejemplo
si lo hacemos desde la salud, componente
de los servicios sociales, las unidades micro,
equivalentes a las células en los tejidos, son las
buenas prácticas familiares de promoción de
la salud, prevención y atención oportuna de la
enfermedad. En el siguiente ámbito territorial
tenemos en muchas veredas un puesto de
salud, donde se pueden encontrar apoyos y
recursos que no se tendrían en todas las casas.
Luego los corregimientos tienen o deberían
tener un centro de salud.
En la escala municipal, todos los municipios debe-
rían contar con un hospital de primer nivel. En el
ámbito territorial siguiente, que llamamos subre-
gión y agrupa entre 5 y 7 municipios cercanos, el
municipio articulador de esta subregión debería
contar con un hospital de segundo grado.
El municipio de mayor tamaño y articulador de
las dos o tres subregiones que integran una re-
gión podría contar con un hospital de tercer nivel,
para llegar a tener los servicios hospitalarios más
especializados en las capitales departamentales.
Incorporando nuevos componentes a este ejer-
cicio y en un paralelo ahora con el componente
de educación, de nuevo la unidad micro son las
buenas prácticas educativas y formativas familia-
res. En el siguiente ámbito territorial en una buena
cantidad de comunidades veredales encontramos
las escuelas de educación primaria, articuladas a
instituciones educativas ubicadas en los corregi-
mientos o las cabeceras municipales.
Así como en el componente de salud los
procesos de construcción de región deben
optar por los tipos y orientaciones de medicina
que se trabajarán, apoyados con los servicios
que se dispongan en los diferentes centros y
hospitales, muchas de ellas complementarias,
en el horizonte del diálogo y cooperación
de saberes, en el componente educativo se
deben explicitar contenidos y metodologías
educativas, que evidencien la búsqueda por
sistemas de salud y educación pertinentes con
las potencialidades y retos de la región.
De esta manera las decisiones por instituciones
educativas de educación secundaria irán defi-
niendo las combinaciones de énfasis entre ba-
chillerato técnico, tecnológico y clásico a partir
de las potencialidades económicas, ambientales
y culturales de las subregiones a las que perte-
necen municipios y corregimientos.

28.
SUYUSAMA
Estas claridades y opciones se irán articulando
con las ofertas de educación superior en sus
modalidades técnica, tecnológica y profesional,
ubicadas unas veces en cabeceras municipales,
otras en el municipio dinamizador y articulador
de una subregión o región y eventualmente,
dependiendodelascaracterísticasdemográficas
de un territorio, en cabeceras corregimentales.
Las dimensiones y énfasis de los servicios
de salud y educación deben estar también
relacionadas con la estructura poblacional de
cada territorio haciendo que los elementos
básicos se encuentren disponibles a distancias
razonables, disminuyendo costos de transporte
y haciendo más eficiente el uso integral del
tiempo de sus pobladores.
Cuando abordamos el ejercicio desde el com-
ponente económico, nos aparecen los retos de
la adecuada ubicación de los centros de dis-
tribución de insumos, acopio de productos y
transformación de la producción agropecuaria,
para que resuelvan de manera eficiente todos
sus requerimientos logísticos, con una adecua-
do balance, integración y complementariedad
entre los municipios, subregiones y regiones,
superando las actuales desproporciones de
territorios saturados con plantas de transfor-
mación, por ejemplo de caña de azúcar para
la elaboración de panela, o más recientemente
pequeñas tostadoras de café, en contraste con
territorios desprovistos de estas plantas.
Haciéndonos este tipo de preguntas hemos
ido llegando a identificar en el ámbito local
municipios pequeños, con alrededor de 15.000
habitantes, donde cerca del 70% de la población
es rural y el restante vive en las cabeceras
municipales, Luego, equiparando el ejercicio
con la construcción de un tejido territorial,
identificamos los municipios que integrarían
una sub región, guiados por el pragmatismo de
las actuales condiciones de conectividad vial, en
el caso de la zona andina.
Es importante que sus pobladores puedan co-
municarse fácilmente para acceder progresi-
vamente a los diferentes servicios de salud y
educación. Es fundamental que las distancias
y los tiempos de desplazamiento sean razo-
nablemente cortos para poder encontrarse,
conocerse, organizarse y articularse y poder
dinamizar iniciativas conjuntas en temas econó-
micos, ambientales, culturales y socio políticos.
Las subregiones entrarían luego en relaciones
de complementariedad con otras subregiones,
conformando regiones.
En el Valle del Cauca actualmente se identifican
4 regiones: Norte, Centro, Sur y Pacífico. En Na-
riño 5: Norte, Centro, Occidente, Sur y Pacífico.
Los retos de conectividad son enormes en las
condiciones del Pacífico Colombiano, donde la
mayoría de las comunidades están conectadas
solamente por vía fluvial, como es el caso de
los departamentos del Valle y Nariño. Aunque
desde una mirada que prioriza la productividad
y la competitividad hay algunos retos comunes,
como el tema de la conectividad vial para facilitar
la oferta de bienes y servicios, desde la opción
por la sostenibilidad regional la cuestión es cómo
construir relaciones de colaboración y comple-
mentariedad entre estas subregiones y regiones.
4.
LECTURA ESTRATEGICA
DEL TERRITORIO

30.
SUYUSAMA
4.2
¿CÓMO IDENTIFICAMOS
POTENCIALIDADES Y RETOS
EN NUESTRA LECTURA ESTRATÉGICA?
Nos ayudó a dar el paso el momento y con-
texto de la anterior campaña electoral (2011),
en la que se eligieron alcaldes y gobernadores.
Con el conocimiento que habíamos alcanzado
del territorio en diferentes ámbitos geográficos,
gracias sobre todo al acompañamiento a la for-
mulación de planes de vida, planes de desarro-
llo y etnodesarrollo, así como planes decenales
departamentales temáticos, nos propusimos
realizar una primera lectura estratégica del te-
rritorio, integrando este conocimiento y visión
en algunos textos, que luego ordenamos en
borradores de programa de gobierno5
en los
ámbitos departamental y municipal, y compar-
timos con candidatos de estas instancias, que
quisieran recibir aportes para la formulación de
sus propios programas de gobierno.
Para esto hicimos un estudio de los tres últimos
planes de desarrollo departamental y municipal
(Nariño y Pasto). Dado que cada uno de ellos tie-
ne sus propios criterios para estructurar sus ejes
temáticos, los ordenamos en 5 grandes compo-
nentes de los 6 que trabajamos en los ejercicios
de planeación prospectiva y estratégica.6
5 El programa de gobierno es la propuesta que cada uno de los
candidatos a alcaldías o gobernación hacen a los ciudadanos, en
donde se plantean las apuestas y metas que se comprometen a
alcanzar en el territorio durante su periodo de gobierno.
6 En los borradores de planes de gobierno que hicimos en el 2011
no incluimos el componente espiritual, trabajado en los planes
de vida comunitarios que acompañamos.
4.1
¿CÓMO ENTENDEMOS
Y CUÁL ES EL PROPÓSITO
DE LA LECTURA ESTRATÉGICA?
Es la comprensión global y ordenada del territorio,
que identifica los elementos claves para contribuir
a la construcción de alternativas económicas de
impacto local y regional, abordando en primer
lugar sus potencialidades y luego sus retos, en-
marcados en un horizonte de comprensión, para
nosotros el de la sostenibilidad local y regional.
Cuando nos propusimos los desafíos que les
hemoscompartido,decontribuiralaconstrucción
de alternativas económicas y productivas de
impacto local y regional, a partir de experiencias
exitosas micro, nos dimos cuenta que para ello
deberíamos intentar hacer una lectura estratégica
del territorio. Por qué lectura estratégica?
Porque lo estratégico tienen que ver con cómo
entendemos cada territorio en un momento
determinado, identificando sus potencialida-
des, sus patrimonios, talentos, dificultades y
retos, para luego definir cómo priorizamos pla-
nes, programas y proyectos, de tal manera que,
contando con lo que tenemos, obtengamos el
mejor resultado positivo, conservando y de ser
posible optimizando patrimonios y potencia-
lidades, neutralizando obstáculos, superando
dificultades y retos. Esta es la razón por la cual
estamos empeñados en lecturas estratégicas.
Poder superar las lecturas llamadas peyorati-
vamente como lista de mercado, en las cuales
se identifica una cantidad importantes de co-
sas por hacer, unas más urgentes que otras, sin
ninguna visión, priorización ni orden, y poder
pasar a una lectura y propuesta estratégica.
Al interior de cada componente organizamos,
en el orden de importancia estratégica que les
damos, a partir de nuestra mirada y recogiendo
los aportes y aprendizajes de los ejercicios de
planificación acompañados, los diferentes pro-
gramas y proyectos, diferenciándolos en tres
modalidades: aquellos que consideramos tienen
vigencia, tal cual han sido formulados en uno
o varios planes de desarrollo; aquellos que con
algunas modificaciones podrían ser cualificados
y finalmente aquellos que consideramos habían
estado ausentes de las agendas políticas depar-
tamental y municipal.
La lectura estratégica del territorio en sus com-
ponentes macro regionales y temáticos, por
toda la complejidad que tiene, ha sido un ejer-
cicio interno de IMCA y Suyusama, enriquecido
y compartido en el contexto de alianzas inter
institucionales regionales en el Valle y Nariño.
4.3
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA
DE LAS POTENCIALIDADES Y RETOS
Y EL ORDEN EN EL ABORDAJE?
Le apostamos a la identificación de fortalezas,
oportunidades y retos que tiene la región para
dinamizar procesos de sostenibilidad, más que
al levantamiento de estudios y diagnósticos
sobre sus dificultades y problemas estructurales.
Estamos convencidos que por la vía exclusiva
del análisis de problemas siempre iremos a la
zaga, recogiendo despojos de los múltiples
procesos excluyentes, siempre estaremos
encontrando situaciones urgentes por resolver,
“apagando incendios”.
4.4
¿QUÉ CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DESDE
LA PERSPECTIVA DE LA SOSTENIBILIDAD
INCLUIMOS EN EL EJERCICIO?
Se pueden hacer lecturas estratégicas de un
territorio desde diversas perspectivas, por
ejemplo desde la mirada de la productividad
y competitividad neoliberal y dentro de este
horizonte con un enfoque temático específico,
como el potencial minero energético, agro in-
dustrial o agro exportador.
Los datos del análisis son posiblemente los mis-
mos que encuentran otras miradas. La diferencia
está en que nuestra aproximación está orientada
hacia asuntos específicos, expresados en térmi-
nos de potencialidades y retos, en aquellos as-
pectos que hemos priorizado como constitutivos
de sostenibilidad, sentido y plenitud de vida.

32.
SUYUSAMA
Aportamos un ejemplo de instrumento para la
identificación de actores estratégicos, actuales
y potenciales aliados en el trabajo. El ejercicio
supone la definición de actividades estratégicas
en el componente económico, ejercicio que ve-
remos en detalle más adelante.
El mismo instrumento puede emplearse para
todas los componentes de la integralidad de
los procesos acompañados y en los respectivos
ámbitos territoriales.
4.6
LECTURA ESTRATÉGICA EN NUESTROS
PLANES DE ACCIÓN
7
Para los ámbitos de acción posible del IMCA y
Suyusama centramos nuestro esfuerzo, dentro
de esta lectura estratégica del territorio, en la
identificación, acompañamiento y dinamiza-
ción de proyectos estratégicos en los compo-
nentes económico, ambiental y social.
Esta opción ayuda a no perdernos en la multitud
de datos y situaciones que presenta cualquier
realidad que quiere ser abordada y sugiere pistas
concretas a la pregunta de por dónde empezar
la tarea de su conocimiento e interpretación.
El que no conozcamos suficientemente un
país, región o subregión no significa que
estas no estén sobre diagnosticadas y sobre
planificadas. Significa que no hemos logrado
verlas desde una perspectiva que proponga,
tanto la utopía como los caminos concretos
para construirla y hacerla viable, que conecte
de manera real visión de futuro, estrategias y
realidades presentes. Significa que ya sabemos,
con exceso de detalle, que las cosas no están
bien, por ejemplo que la globalización tiene
dimensiones perversas, que el neoliberalismo
y los tratados de libre comercio consolidan
procesos inequitativos y que más allá de la
reiteración de los datos y análisis de estas
deficiencias estructurales no hemos visualizado
las realidades que las superarían radicalmente y
mucho menos nos hemos propuesto y dedicado
al diseño e implementación de las alternativas.
En esta búsqueda es importante identificar
pistas para la descentralización económica y
demográfica, requisito central de los procesos
de construcción de sostenibilidad, que hará
posible y menos artificial la descentralización
político administrativa. Igualmente es de gran
utilidad el concepto de capacidad de carga, to-
mado de la ecología, para diseñar propuestas
alternativas, teniendo en cuenta la capacidad
de carga demográfica y económica actual y po-
tencial de cada región.
La lectura estratégica, que debe tener rigor
metodológico y científico, en nuestro caso
va más allá de un ejercicio académico. Desde
su inicio tenía la intencionalidad de ayudar a
formular hipótesis de acción y estás debían
explicitar cómo se cuidan, y si es posible
maximizan, las potencialidades, y cómo se
pretende resolver los retos del territorio.
Sistemas productivos
para la generación de ingresos
y la seguridad
y soberanía alimentarias
(producción, manejo cosecha
y pos cosecha, transformación).
Formación Planeación ComunicaciónGestiónInvestigación y
sistematización
Políticas
públicas
Identificación de Actores Estratégicos Componente económico-productivo
Actores por estrategias transversalesORGANIZACION
EJECUTORA
4.5
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS
ACTORES Y SISTEMAS ESTRATÉGICOS?
La lectura estratégica del territorio incluye la
identificación de sus actores, del orden social,
institucional y gremial, tanto de aquellos que
hacen aportes a las agendas regionales y con
los cuales se está intentando o se podría inten-
tar una articulación para la construcción de las
alternativas económico productivas, de alcance
local y regional, como de aquellos que son o
podrían convertirse en un factor de resistencia
u oposición, en sus variadas formas. Las hipóte-
sis de acción recogen estas realidades y deben
superar el riesgo de quedarse en análisis diag-
nósticos no propositivos y deben ayudar a la
formulación de propuestas factibles y realistas.
El avance hacia condiciones de sostenibilidad
se posibilita significativamente mediante la
implementación de iniciativas encaminadas al
fortalecimiento de la institucionalidad pública,
profundizando en el manejo ético de los asuntos
locales, y brindando oportunidades a miembros
de la institucionalidad de crecimiento humano
y espiritual, que favorezcan la integralidad
de sus proyectos de vida. La consolidación
de alternativas económicas y productivas de
alcance local y regional solamente será posible
como resultado de complejos y pacientes
procesos de construcción de alianzas y de la
suma de esfuerzos y compromisos conjuntos.
7 Entre los anexos que acompañan este documento incluimos
una carpeta con la presentación, la propuesta de estructura y los
documentos concretos propuestos como borradores de programa
de gobierno a candidatos a la gobernación del departamento, su
capital y municipios pequeños, que llevan implícita esta lectura
estratégica del territorio.
8 Entendemos por sistemas productivos, rubros como el café,
con sus aspectos productivos (cadena productiva), agregación de
valor (cadenas de valor) y su articulación con los otros rubros
agropecuarios de la finca y la economía local y regional.

34.
SUYUSAMA
deseados de superación de la pobreza y acceso al
bien vivir. En este contexto fuimos identificando
las formas específicas de proponer y estimular
estas estrategias, tanto en ámbitos departamen-
tales como municipales, y de sumarnos a algunas
de ellas a partir de nuestro perfil institucional y
capacidad de cobertura del equipo de trabajo.
La optimización de los sistemas productivos
priorizados debe velar simultáneamente por
la potencialización de las capacidades y habi-
lidades de las personas y organizaciones par-
ticipantes, de tal manera que se mejoren sus
posibilidades de trabajar, transformar, crear y
construir conjuntamente nuevas realidades so-
cio económicas. Dado que con frecuencia la
generación exitosa de ingresos no se convier-
te en bienestar, es importante acompañar con
estrategias de formación integral el uso e in-
versión pertinente de los mismos. Es también
importante velar por el fortalecimiento de las
organizaciones sociales y del tejido social, así
como por el ejercicio de la solidaridad, la co-
rresponsabilidad y la reciprocidad.
Como parte de la integralidad de los procesos
que acompañamos, los sistemas económicos
estratégicos se trabajan simultáneamente
con proyectos ambientales, con énfasis en la
gestión comunitaria e integral del patrimonio
hídrico, la biodiversidad y los residuos sólidos.
En el componente económico, trabajo con sis-
temas productivos,8
con el mayor potencial, a
corto plazo, para la generación de ingresos y
la seguridad y soberanía alimentaria, así como
el fortalecimiento de sistemas alternativos de
financiación para diferentes necesidades y em-
prendimientos familiares y comunitarios.
Poder contribuir a que los sistemas producti-
vos priorizados se conviertan en factores dina-
mizadores en la construcción de alternativas
económicas locales y regionales, exige también
comprender cuáles son las potencialidades y
retos de cada sistema en el contexto del terri-
torio, para luego diseñar e implementar hipó-
tesis de trabajo que permitan conservar y, de
ser posible, incrementar estas potencialidades,
así como superar sus retos. De lo contrario se
puede caer en la reiteración de variados pro-
gramas, proyectos y actividades, todos rela-
cionados con los temas del acompañamiento y
asesoría a las familias y organizaciones campe-
sinas que trabajan con estos rubros, sin lograr
tener impactos estratégicos significativos, que
permitan a estas familias, que se encuentran
en la mayoría de los casos en condiciones de
pobreza y sobrevivencia económica, alcanzar
condiciones de bienestar y la vida querida.
Nos preguntamos qué opciones estratégicas de-
ben emprender las instituciones y organizaciones
que asesoran y trabajan con estos sistemas pro-
ductivos en la región para alcanzar los objetivos
Los retos están demarcados por los obstáculos
y dificultades que se encuentra en el contexto
del territorio, y pueden ser internos o externos
y necesitan ser superados para avanzar en la
construcción de condiciones de sostenibilidad.
La lectura estratégica va delimitando el ho-
rizonte de acción, tanto de la amplia concer-
tación requerida para la dinamización de los
procesos de construcción de región, como del
horizonte específico para cada organización e
institución, según sus énfasis temáticos, ojalá
articulados, y territoriales.
La síntesis de la lectura estratégica del territorio
que explica nuestras opciones metodológicas se
resume en el resultado estratégico del plan insti-
tucional, expresado en lenguaje de marco lógico:
Resultado Estratégico: Suyusama ha acompañado
la gestión e implementación de proyectos
estratégicos en cada una de las regiones en las
que tiene presencia.
Proyectos productivos que contribuyen a la
construcción e implementación de alternativas
de economía local y regional; proyectos hídricos
que contribuyen a la construcción de alternativas
de manejo de los recursos naturales; proyectos
culturales que contribuyen a afianzar los procesos
de construcción de identidades y sentidos
de pertenencia; proyectos educativos que
contribuyen a la construcción e implementación
de un sistema de educación pertinente y
proyectos de fortalecimiento organizativo y de la
institucionalidad pública.
Después de haber acompañado de cerca la im-
plementación de importantes programas, como
el II Laboratorio de Paz, con una significativa in-
versión de recursos de Cooperación Internacio-
nal, realizado en 13 municipios del sur del Cau-
ca y 13 del Norte de Nariño, vemos la urgencia
e importancia de seguir profundizando en estas
búsquedas. En un lapso de 6 años se invirtieron
aproximadamente 15 millones de Euros (cerca
de 40.000 millones de pesos) y aún nos esta-
mos preguntando qué pasó con esos recursos.
Es posible que se haya partido de una premisa o
ecuación simplificada: población empobrecida +
recursos económicos para proyectos productivos
= generación de ingresos, desarrollo económico
y bienestar. Parte de la dificultad radica en que
aún no hemos hecho en la región consensos so-
bre líneas de base, ni sobre visiones del territorio,
potencialidades del mismo y por consiguiente so-
bre viabilidad y pertinencia de propuestas eco-
nómicas y productivas. No es claro cuáles eran
las condiciones socio económicas de las familias
y organizaciones que recibieron esos recursos en
forma de proyectos y cuáles sus posibilidades de
iniciar emprendimientos económicos.
En algunos casos estos dineros fueron emplea-
dos para cubrir los desplazamientos que impo-
nía el conflicto; en otros para aliviar necesidades
urgentes de sobrevivencia, como alimentos y
salud. En otros casos se intentaron los proyec-
tos productivos sin que se tuviera clara su visión,
pertinencia y factibilidad. También se hicieron in-
versiones y se instalaron plantas de transforma-
ción que no han sido viables económicamente.

36.
SUYUSAMA
5.
HIPÓTESIS DE ACCIÓN
Un reto adicional que surge de estos análisis es que pareciera que se con-
fiara a la suma de pequeños o grandes proyectos productivos, financiados
o subsidiados, para ser desarrollados sin la suficiente claridad, la tarea de
contribuir, como por arte de magia, a la construcción de economías re-
gionales propias. Esto sin mencionar los malos manejos de parte de estos
recursos por parte de personas inescrupulosas.
De esta manera, si no hacemos claridad sobre las potencialidades y retos
económicos de un territorio, pensado como construcción colectiva a corto,
mediano y largo plazo y a partir de esta mirada estratégica empezar a pro-
poner e implementar proyectos concretos, nos podemos pasar toda la vida
gestionando recursos e implementando proyectos productivos sin obtener
los resultados esperados y en algunos casos, paradójicamente, empeorando
las condiciones socio económicas. También sabemos, no solo por las expe-
riencias del Laboratorio de Paz en el Sur del Cauca y el Norte de Nariño,
que la generación de ingresos no garantiza la vida querida.
4.7
CUALIFICACIÓN DEL EJERCICIO
Proponemos cualificar los conceptos, métodos y herramientas para el ejerci-
cio de construcción de lecturas estratégicas, lecturas que estamos realizando
y realizaremos en cada territorio, como parte de los ejercicios de articulación
de los procesos regionales. Al hacerlo como tarea conjunta y con la posibi-
lidad de complementarnos, seguramente encontraremos potencialidades y
retos comunes a varias regiones, así como los específicos de cada contexto,
lo que a su vez permitirá enriquecer las apuestas y esperar mayores impactos.

38.
SUYUSAMA
Ejemplo
SISTEMAS PRODUCTIVOS.
HIPÓTESIS
“El acompañamiento a organizaciones
productoras existentes, o nuevas,
en el mejoramiento de procesos de
comercialización de los sistemas productivos
priorizados para la generación de ingresos,
así como en la búsqueda de nuevos nichos
de mercado, permitirá a los productores
campesinos mejorar el nivel de sus ingresos”.
En la lectura estratégica del territorio hemos
identificado potencialidades y retos. Las hipó-
tesis conectan el ejercicio de lectura estratégica
del territorio, con el horizonte de acción que
se pretende realizar, de manera argumentada y
pertinente. Para esto plantean un escenario de
acción propositivo y acorde a las potencialida-
des del territorio, explicitando la manera como
se pretende aprovecharlas y cualificarlas, así
como las propuestas para enfrentar y superar,
en la medida de lo posible, los retos en el corto,
mediano y largo plazo.
Las hipótesis de acción, ayudan a resolver la pre-
gunta de dónde poner los énfasis en los planes
de acción, de tal manera que contando con los
talentos humanos, patrimonios de cada región
y oportunidades de los contextos nacional e in-
ternacional, se pueda esperar el mayor impacto
positivo, en cada momento o fase del proceso,
tanto en el componente económico, como de
manera sinérgica en los componentes ambiental,
cultural, espiritual, social y político, teniendo muy
en cuenta las dificultades y retos de cada contex-
to, así como sus determinantes externos, siempre
dentro del horizonte conceptual y filosófico de
nuestra opción por el desarrollo alternativo.
En la lectura estratégica aportamos las razones
por las que hemos priorizado cronológicamen-
te, en el actual plan institucional, abordar los
sistemas productivos escogidos por su poten-
cial, priorizando los aspectos que tienen que
ver con la comercialización. Está relacionado
directamente con la búsqueda ágil de ingresos.
En otros contextos, o con otra lectura estratégi-
ca se podría priorizar, por ejemplo aspectos que
tienen que ver con los cultivos: variedades, aso-
ciaciones, fertilización, cosecha y post cosecha,
etc., aspectos que pueden incluirse simultánea-
mente en los cultivos y especies animales que
se priorizan para la seguridad alimentaria. En el
caso del café y la caña panelera, por ejemplo,
estamos en este momento privilegiando los as-
pectos de comercialización de estos productos.
Entre los aspectos que inciden directamente en
calidad de café aparecen ya algunas pistas que
se deberían convertir en acciones estratégicas
en el futuro próximo y que tienen que ver con
variedades, fertilización. La calidad de las alian-
zas con otras instituciones y organizaciones y el
consenso en las comprensiones estratégicas po-
sibilitaría acciones simultáneas sobre aspectos
de producción, cosecha, beneficio, transforma-
ción y comercialización. Mientras vamos avan-
zando en esta dirección IMCA y Suyusama esta-
mos priorizando los temas de comercialización.
Las hipótesis de acción que formulamos contem-
plan dos ámbitos, uno macro, que se propone
como tarea, ojalá de todos los actores del te-
rritorio, tanto de la institucionalidad pública, la
sociedad civil, los gremios y la cooperación inter-
nacional y el otro el marco de acción concreto de
cada actor, en nuestro caso IMCA – Suyusama.
Nuestros actuales planes institucionales 2012 –
2015 tienen una explicación e intentan su per-
tinencia en la lectura estratégica del territorio y
en la definición de hipótesis de trabajo en áreas
en las creemos que podemos y debemos actuar.
En el ámbito macro de las hipótesis de acción
se requiere una visión estratégica construida
de manera consensuada por la mayor parte
de los actores claves del territorio. Esto garan-
tiza la presencia de diferentes puntos de vista
que confluyen en acuerdos concertados sobre
temas estructurales. Cuando se dan las posi-
bilidades reales la opción metodológica del
diálogo y cooperación de saberes resulta un
instrumento muy útil.
Cada territorio tiene potencialidades y retos eco-
nómicos que sobrepasan las capacidades de un
centro social y que se convierten, en la medida
de lo posible, en aspectos a ser tenidos en cuen-
ta en acciones de incidencia política y asesoría.
Algunos ejemplos de estos retos, en el contexto
de Nariño, son por ejemplo, la conectividad vial,
en la zona andina, y fluvial en el pacífico, con
sus impactos en el costo del transporte; la te-
nencia de la tierra, con una fuerte presencia del
minifundio; el modelo de desarrollo económico
que está detrás de las propuestas agropecua-
rias, con los altos costos económicos, ambienta-
les y socio culturales de las mismas (referencia a
los paros agrarios del año 2013); la revaluación
de la moneda, el contrabando, los TLC. Algunos
de estos retos se podrían enfrentar hoy, con una
adecuada comprensión del territorio, una bue-
na concertación entre sociedad civil, gremios e
institucionalidad pública y los recursos que en
nuestro contexto empiezan a estar disponibles
gracias a la nueva ley de regalías.
Las hipótesis expresan la dirección de nuestras
búsquedas e implementaciones en cada uno
de los componentes o dimensiones de la sos-
tenibilidad y le dan soporte a las acciones que
realizamos en función de los resultados espera-
dos. Suponen el reto de pensar lo estratégico
en dimensiones regionales, más allá de los pro-
yectos exitosos micro. De lo contrario nuestros
propósitos institucionales, con o sin el objetivo
explícito de contribuir a la transformación de las
condiciones que generan los desajustes estruc-
turales, se convertirán o seguirán siendo pro-
yectos que subsidian y alivian parcialmente la
pobreza extrema, el hambre, el desplazamiento
y la violencia, así empleemos modos más so-
fisticados y de pronto no perversos como los
empleados por algunos programas macro de
subsidios del Estado a estas poblaciones. Pero
seguirán siendo, querámoslo o no, subsidios y
alivios parciales, con coberturas muy modestas.

SUYUSAMA
6.
ACTIVIDADES
ESTRATEGICAS
Las actividades estratégicas engloban en
grandes temas, de manera lógica y ordenada,
las múltiples actividades operativas o concretas
que se deben desarrollar para el logro de las
metas y objetivos y para la verificación de
las hipótesis. Algunas de estas actividades
generales se pueden realizar simultáneamente,
otras son requeridas para realizar las siguientes.
Recordamos la hipótesis del ejemplo:
“El acompañamiento a organizaciones
productoras existentes, o nuevas,
en el mejoramiento de procesos de
comercialización de los sistemas
productivos priorizados para la generación
de ingresos, así como en la búsqueda de
nuevos nichos de mercado, permitirá a los
productores campesinos mejorar el nivel
de sus ingresos”.
Ayuda en el enriquecimiento de las actividades
estratégicas la definición de cuáles de las siguien-
tes estrategias transversales o universales a cada
actividad estratégica deben estar presentes.
a. Actividades de Formación. En donde diseña-
mos y proponemos el conjunto de actividades
que tienen que ver con la formación de actores
o de talentos humanos de los procesos.
b. Actividades de Sistematización e Investiga-
ción. Se definen las actividades relacionadas
con la construcción de la memoria del proyec-
to, ordenando los ejercicios de seguimiento,
evaluación y ajustes. Se incluyen también las
actividades relacionadas con los temas o pro-
cesos de investigación.
c. Actividades de Planeación. Aquí se relacio-
nan todas aquellas actividades previas a la ac-
ción, especialmente de las que se emprenderán
desde cada uno de los proyectos con las comu-
nidades. También se recogen aquí los planes de
trabajo que se desprenden de las alianzas que
vamos conformando.
d. Actividades de Gestión. Relacionadas con la
búsqueda de recursos financieros, apoyos técni-
cos, alianzas, talentos humanos, así como las rela-
cionadas con el seguimiento, evaluación y ajustes.
e. Actividades relacionadas con la construcción
de Políticas Públicas, Políticas Institucionales y
la Incidencia.
f. Actividades de Comunicación. Esta catego-
ría agrupa al conjunto de actividades diseñadas
bajo una estratégica o plan de comunicaciones
que cualifique las formas de convocatoria y
participación, y contribuyan a difundir e infor-
mar sobre la situación de cada una de los pro-
gramas y proyectos.
Veamos ahora las actividades estratégicas
propuestas para esta hipótesis:
• Construcción de una mirada departamental sobre
las oportunidades actuales y potenciales de merca-
deo de la producción agropecuaria en los ámbitos
local, nacional e internacional (Incluir las condicio-
nes comerciales de las mismas).
• Construcción de línea de base sobre las oportu-
nidades actuales y potenciales de mercadeo e in-
dustrialización de la producción agropecuaria, local,
nacional e internacional (Incluir las condiciones co-
merciales de las mismas).
• Identificación de alternativas comerciales e indus-
triales para la producción agropecuaria (productos
no procesados, mercados gourmet, productos orgá-
nicos, de origen, etc.), locales, nacionales e interna-
cionales (incluir condiciones y requerimientos).
• Identificación de alternativas de transformación o
agregación de valor a productos primarios para los que
se hayan encontrado posibilidades de comercialización.
• Conocer y adaptar, de acuerdo a los contextos,
experiencias exitosas de comercialización colectiva.
• Llegar a acuerdos de cooperación con los aliados
claves para la comercialización colectiva.
• Formulación de proyectos y gestión de recursos
para sustentar fondos de comercialización colectiva.
• Construcción conjunta de planes de trabajo.
• Definición consensuada de los requerimientos
metodológicos e instrumentales para la implemen-
tación del plan de trabajo.
• Definición de mecanismos de seguimiento e indi-
cadores de proceso, resultado, producto e impacto.
• Implementación del plan de trabajo, y de los me-
canismos de seguimiento, evaluación y ajustes.
• Socialización de los avances, dificultades, retos y
resultados del plan de trabajo

SUYUSAMA
7.
PLAN OPERATIVO
Y ACTIVIDADES
OPERATIVAS
Las actividades estratégicas implican la definición
e implementación en detalle de las actividades
específicas, agrupadas en los planes operativos,
definidos para periodos de tiempo acordados
institucionalmente (trimestres, semestres, anua-
les o POAs). Estas actividades las ordenamos por
prioridades, secuencias (aquellas que son requisi-
to previo de las siguientes) y tiempos.
Retomamos el mismo ejemplo de la hipótesis
de acción, para luego ilustrar actividades ope-
rativas de la primera actividad estratégica: “El
acompañamiento a organizaciones producto-
ras existentes, o nuevas, en el mejoramiento de
procesos de comercialización de los sistemas
productivos priorizados para la generación de
ingresos, así como en la búsqueda de nuevos
nichos de mercado, permitirá a los productores
campesinos mejorar el nivel de sus ingresos”.
Actividad Estrategica
Con base en el ejemplo:
Construcción de una mirada departamental
sobre las oportunidades actuales y potenciales de
mercadeo de la producción agropecuaria en los
ámbitos local, nacional e internacional (Incluir las
condiciones comerciales de las mismas).
Actividades operativas
• 1 jornada de trabajo con el equipo y aliados
institucionales para la validación final de los ins-
trumentos para la construcción de línea de base
sobre oportunidades actuales y potenciales de
mercadeo del sistema productivo de café.
• 1 jornada de trabajo para el ajuste definitivo
del instrumento.
• 6 jornadas de trabajo para la construcción de
la línea de base.
• 6 jornadas de trabajo para el análisis de consis-
tencia, integridad y sistematización de la infor-
mación recolectada.
• XX jornadas de trabajo para la producción
del documento sobre el análisis y conclusiones
de las oportunidades actuales y potenciales de
mercadeo del café.
Luego organizamos en una hoja de Excel el ins-
trumento de planificación, con columnas que
incluyen: hipótesis, actividades estratégicas,
actividades operativas, responsables, crono-
grama, productos. Este instrumento es la base
para la construcción de las agendas mensuales.
Hipotesis
Actividad Estrategica Actividades Operativas Responsable Cronograma Producto

SUYUSAMA
8.
CONSTRUCCIÓN
DE LÍNEA DE BASE,
INDICADORES,
SEGUIMIENTO,
EVALUACIÓN
Y SISTEMATIZACIÓN
Una vez formuladas las hipótesis, las actividades
estratégicas y las actividades operativas a partir
de la lectura estratégica del territorio, pasamos a
definir los mecanismos que nos permitieran me-
dir y hacer control de los avances, estancamien-
tos o retrocesos en relación a lo programado en
cada una de las actividades estratégicas. Con
esta información pasamos a hacer interpreta-
ciones de las diferentes situaciones y los ajustes,
cuando estos son necesarios. La información or-
denada es la base para la sistematización o ges-
tión del conocimiento del proceso.
8.1
ELABORACIÓN DE LÍNEA DE BASE
El primer paso de este momento metodológico
es la construcción de una línea de base o lectura
de la situación actual de los procesos que se
acompañan y que se convierte en el punto
de partida y referencia para el seguimiento
de la acción. La línea de base se construye
en estrecha relación con los indicadores, que
detallamos más adelante.
Etapas para elaborar una línea de base:
1. Definición de la información a levantar
2. Identificación, selección y revisión
de información secundaria
3. Trabajo de campo: Recolección
de información, análisis y validación
comunitaria de la información secundaria.
4. Producción de documento.
5. Socialización con organizaciones y aliados.
La construcción de línea de base le da conti-
nuidad y profundidad a la lectura estratégica
del territorio, en los aspectos priorizados en
las hipótesis, como en una especie de “zoom”,
llegando en algunos casos a la necesidad de
corregir a verificar lecturas o impresiones ini-
ciales. Las fuimos realizando por fases, a partir
de la mirada departamental, hasta llegar a la
mirada de comunidades concretas.
Construcción de la Mirada departamental:
levantamiento y análisis de información depar-
tamental sobre el estado actual de cada uno
de los proyectos estratégicos priorizaos en los
componentes económico, ambiental y socio
político. Este análisis nos permitió definir terri-
torios potenciales de presencia institucional.
Actividades realizadas:
- Levantamiento y análisis de la información.
- Elaboración, socialización y validación
de un documento síntesis.
Resultados obtenidos:
- Línea de base departamental elaborada.
- Socialización y validación de un documento
síntesis.
Construcción mirada municipal:
levantamiento y análisis de información sobre
el estado actual, en el municipio, de los proyec-
tos priorizados. Esta etapa del proceso posibilitó
corroborar y/o precisar el análisis realizado en el

46.
SUYUSAMA
ámbito departamental y fue la base para la se-
lección de corregimientos (grupo de comunida-
des o veredas en los que está organizado cada
municipio) y veredas.
- Elaboración, socialización y validación de un
documento síntesis.
- Línea de base municipal elaborada.
- Socialización y validación de un documento síntesis.
Construcción mirada veredal:
levantamiento y análisis participativo de la in-
formación requerida para cada una de los pro-
yectos priorizados para el acompañamiento en
cada comunidad, de acuerdo a los pasos me-
todológicos anteriores: hipótesis, actividades
estratégicas, etc.
- Elaboración, socialización y validación de un
documento síntesis.
- Línea de base veredal elaborada.
- Socialización y validación de la información.
La información la obtenemos de fuentes prima-
rias, en ejercicios participativos con individuos,
familias y organizaciones y de fuentes secunda-
rias, identificadas previamente para no redun-
dar en estos ejercicios, validando su informa-
ción con las comunidades.
Tratamos también de no hacer levantamientos
de información exhaustivos, centrándonos en
las fases iniciales únicamente en la información
necesaria para acompañar los programas y pro-
yectos definidos en las hipótesis y actividades
estratégicas, con una delimitación previa de co-
bertura territorial, organizaciones comunitarias,
familias e instituciones. Para la ampliación de la
información, tanto temática como de cobertura
poblacional, el mismo proceso lo irá proponien-
do y resolviendo, con la toma de conciencia so-
bre su importancia que van haciendo las fami-
lias y organizaciones participantes.
La línea de base nos permite establecer en la si-
tuación actual con qué contamos, y cuáles son
los requerimientos, tanto de talentos humanos,
organizaciones, aliados, conocimiento, infraes-
tructura y recursos.
Ejemplo de herramienta utilizada inicialmente.
Estrategia Gestión
Actividad
Construcción
de una mirada
departamental sobre
las oportunidades
actuales y potenciales
de mercadeo de
la producción
agropecuaria
en los ámbitos
local, nacional e
internacional (Incluir
las condiciones
comerciales
de las mismas).
Con qué
contamos
Requerimientos
Implementación
Metodológicos
Instrumentales
Con
Quienes
debemos
Hacerlo
8.2
INDICADORES
Son instrumentos de medición, que permiten
hacer seguimiento a las metas parciales, los
productos, resultados e impactos esperados de
los programas y proyectos. Expresan, de mane-
ra integral, aspectos cuantitativos y cualitativos.
Los indicadores permiten identificar oportuna-
mente los logros y avances significativos, los
avances que corresponden a las expectativas
iniciales, así como los atrasos, para un posterior
análisis de los factores que determinan cada
una de estas situaciones, su optimización o de
los requerimientos para superar las dificultades.
En el ejercicio distinguimos los siguientes tipos de
indicadores, acompañados luego de ejemplos.
Indicadores de Proceso: Son aquellos que per-
miten medir el desarrollo en cantidad y calidad
de las metas parciales.
Indicadores de Resultado: Son los que miden el
cumplimiento de los objetivos o resultados pro-
puestos. Están generalmente relacionados con
ámbito y las dimensiones de lo que se espera
con las actividades estratégicas.
Indicadores de impacto: Son aquellos que permi-
ten medir el efecto y la calidad a largo plazo del
desarrollo de programa o proyecto. Están relacio-
nados directamente con las hipótesis de acción.
Hipótesis de acción:
“El acompañamiento a organizaciones produc-
toras existentes, o nuevas, en el mejoramiento
de procesos de comercialización…
Actividad Estratégica:
Llegar a acuerdos de cooperación con los alia-
dos claves para la comercialización colectiva.
Indicador de proceso:
Cada semestre se establece un acuerdo de coo-
peración para la comercialización colectiva de
los productos priorizados en el territorio.
Indicadores de resultado.
Los 4 acuerdos de cooperación para la comercia-
lización colectiva de los productos priorizados en
el territorio están permitiendo la comercialización
de un volumen creciente de productos. El 70% de
los productores que participan en los procesos de
comercialización han mejorado en un 30% su ni-
vel de los ingresos en un período de 4 años
Indicador de impacto.
El 50% de los productores que mejoraron sus
ingresos hicieron usos e inversiones de los mis-
mos, de tal manera que mejoraron su bienestar
y calidad de vida.

48.
SUYUSAMA
8.3
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
El proceso de seguimiento y evaluación, facili-
tado enormemente por los pasos anteriores y
estrechamente relacionado con los mismos, re-
quiere la preparación en forma lógica y cohe-
rente, de la definición de los instrumentos de
seguimiento, responsables y momentos especí-
ficos en los que se harán las verificaciones sobre
la realización total o parcial de las actividades
programadas, las reprogramaciones, los resulta-
dos parciales y finales, la interpretación de los
mismos, los ajustes introducidos y su justifica-
ción, para llegar a las lecciones aprendidas, en el
ejercicio de sistematización, de las experiencias
exitosas, las poco exitosas y las no exitosas, sis-
tematización que enriquece la lectura estratégi-
ca del territorio y actualiza la línea de base.
Entendemos el Sistema de Seguimiento y Eva-
luación como un conjunto de procedimientos y
mecanismos de recolección y análisis de infor-
mación en función de verificar y analizar:
• Lo que se quiere lograr con el desarrollo de
un programa o proyecto.
• La situación de una comunidad, de los grupos
acompañados en una zona o sitio determinado
antes, durante y después de nuestro acompa-
ñamiento, con las interpretaciones y aprendiza-
jes respectivos.
• La ejecución técnica y financiera del proyec-
to, la eficiencia y oportunidad en el uso de los
recursos aplicados en el desarrollo de las estra-
tegias definidas por el Centro Social.
• Los productos, resultados e impactos logra-
dos con el Proyecto: Los efectos e impactos
que el proyecto ha generado en las comunida-
des o grupos acompañados a nivel individual
(personal familiar) y organizacional.
• Las posibilidades y requerimientos para la ex-
pansión del programa o proyecto.
8.4
SISTEMATIZACIÓN
El Seguimiento, la Evaluación y la Sistematiza-
ción generalmente han estado estrechamente
relacionados dentro del ciclo del proyecto, lo
cual puede generar dificultad para diferenciar
la naturaleza, propósitos y referentes de cada
uno, para aplicarlas adecuadamente.
Las acciones de Seguimiento y la mayoría de
las de Evaluación y Sistematización se realizan
“dentro” de la fase de ejecución del proyec-
to, en las que cada una tiene propósitos dife-
rentes. Como vimos, el Seguimientopretende
dar información oportuna y confiable sobre el
cumplimiento de las actividades programadas,
los logros obtenidos con ellas y la utilización
de los recursos (presupuestados para toma de
decisiones que permitan hacer las correcciones
y reorientaciones necesarias durante la marcha
del proyecto). El propósito de la Evaluación es
la determinación del avance que se va realizan-
do hacia la obtención de los Resultados y de
las Situaciones Finales propuestas, así como la
obtención de aprendizajes durante este proce-
so. La Sistematización busca la generación de
nuevos conocimientos a partir de los aprendi-
zajes de la práctica y su confrontación con los
referentes teóricos y conceptuales que están
“detrás” del acompañamiento (las hipótesis de
trabajo, los referentes filosóficos y teóricos ins-
titucionales y nuestro enfoque de desarrollo).
Otro aspecto de diferenciación importante son
los referentes instrumentales utilizado en cada
fase. El referente para el Seguimiento es el Plan
Operativo Anual: el cronograma de actividades y
el presupuesto programado. Los de la evaluación
tienen en cuenta las líneas de base o situaciones
iniciales, los resultados parciales y finales y los re-
ferentes de la Sistematización son las hipótesis de
trabajo, con su respectivo enfoque teórico.
La naturaleza y frecuencia de las acciones, son
también factores de diferenciación. Mientras
que el Seguimiento es permanente y conti-
nuo (es parte de la cotidianidad del proyecto),
la Evaluación es periódica, se realiza como un
“pare” o “corte” en momentos determinados
de tiempo: semestre, año, mitad de período,
final, etc. y la Sistematización, aunque no tie-
ne frecuencia específica de tiempo, en general
puede realizarse siempre que se alcanzan re-
sultados parciales y finales de los proyectos, se
consolidan procesos, se constata que no avan-
zan o no se obtienen los resultados esperados,
se cierran fases o ciclos de los mismos, se modi-
fica sustancialmente la metodología de acom-
pañamiento o si incluyen nuevos territorios.
La sistematización es concebida entonces como
una herramienta para la Gestión del Conoci-
miento, es la interpretación crítica (reflexión y
análisis) de una experiencia significativa (exito-
sa, poco exitosa y no exitosa), que genera co-
nocimiento a partir alcances, logros, lecciones
aprendidas, retos y contribuciones, que se quie-
re documentar, compartir confrontar y difundir.
El producto se convierte también en una he-
rramienta valiosa para la incidencia política y la
construcción de política pública e institucional.
Los pasos metodológicos que solemos seguir para
adelantar un proceso de Sistematización son:
1. Clarificar el objeto y propósito concreto de la
sistematización: qué vamos a sistematizar, qué
conocimiento esperamos lograr, a quién servirá
ese conocimiento.

50.
SUYUSAMA
2. Recuperación del proceso seguido en nuestro acompañamiento:
• Dónde y cuándo sucede.
• Quiénes participan (sus características
y el tipo de participación que tienen).
• Cuál es el propósito del programa o proyecto.
• Qué resultados se obtuvieron
o están obteniendo.
• Qué hechos caracterizan el proceso
y por qué se dan.
• En qué contexto, cercano y lejano, se realiza.
3. Análisis del proceso seguido en nuestro acompañamiento
• Elementos y componentes del proceso.
• Lógica interna y relación de los elementos
o componentes del proceso.
• Explicitación de los supuestos y/o hipótesis de acción.
• Formulación de preguntas sobre la práctica.
4. Contraste del resultado del análisis, con lecturas conceptuales y teóricas
relacionadas.
5. Interpretación del proceso. Es importante contar con la participación de una
buena parte de quienes han estado haciendo parte del proceso que acom
pañamos y que estamos sistematizando.
• Responder las preguntas planteadas.
• Articular y relacionar las respuestas hasta en
tender la lógica interna del proceso y obtener
aprendizajes para un nuevo acompañamiento.
6. Definir la forma de comunicar los aprendizajes
Gestión del conocimiento: Es poner a disposición, de un modo ordenado,
práctico y efectivo, además de los conocimientos explícitos, los saberes de
cada uno de los actores que permitan el mejor funcionamiento y máximo
desarrollo de las capacidades del desarrollo. El proceso para la gestión del
conocimiento lo identifica, lo encuentra (capacidad de atraerlo y retenerlo) lo
distribuye, lo utiliza añadiendo valor, lo preserva, lo mide y lo mejora.
Pregunta
¿De qué manera una aproximación a Cauca y
Nariño desde las regiones puede dinamizar las
lecturas estratégicas del territorio? ¿Cómo se podría
hacer esta dinamización?
PET DDHH
Es necesario elevar los niveles de arraigo, esto
es, donde se construye lo simbólico y el bien-
estar. El enfoque de derechos es de una in-
mensa riqueza, sobre todo cuando se hablan
de ellos desde una perspectiva colectiva que
precisamente se encamina a la generación de
identidades culturales, de bienestar como por
ejemplo los derechos del campesino. La orga-
nización social responde en su configuración a
los mecanismos de participación política y de
control económico del territorio, la economía
campesina no es solo un asunto de producción
agrícola, sino una propuesta de vida familia,
una mirada sobre el ahorro, un concepto sobre
el uso de los insumos, una manera de conser-
var el ambiente.
PET ECONOMIAS PROPIAS
El desarrollo de la región parte del desarrollo de
lo comunitario, identificando potencialidades y
limitaciones. Quizás lo más importante no sea
solo que se inicie esta lectura desde las poten-
cialidades sino también se asuman los retos.
PET INTERCULTURAL
En el macizo colombiano hay comunidades ét-
nicas diversas, por lo que es necesario recono-
cer el punto de partida, lo local, pero al mismo
tiempo ir desarrollando una mirada de círculos
concéntricos hacia lo global para que podamos
hablar de una armonía. Este ejercicio es al mis-
mo tiempo una manera de apropiación de los
territorios donde vivimos, lo cual es importan-
tísimo ya que las políticas gubernamentales no
fortalecen este arraigo a la región, sino su des-
alojo, por lo cual necesitamos vías alternativas
de apropiarnos de lo que es nuestro.
GOBERNACIÓN DE NARIÑO
La lectura del territorio pasa por la lectura es-
tratégica que va desde lo veredal hasta lo re-
gional. Lo de menor expresión sugiere detalles
frente al territorio, y lo más amplio mira lo es-
tratégico para sugerir por dónde va el desarro-
llo y las rutas que nos centran en las acciones
determinadas posibilitándonos acciones con-
juntas sinérgicas y estratégicas. Sin embargo,
no podemos caer en la tentación de sesgarnos
en una u otra dimensión que nos detienen en
victorias tempranas, que aunque son desea-
bles, no encierran todo lo que comprendemos
como la “vida querida”.
Pregunta
De los sistemas productivos predominantes, ¿cuáles
tienen un mayor potencial estratégico y por qué?

52.
SUYUSAMA
9.
VISION DE REGIÓN:
CONSTRUYENDO REGIÓN
SOSTENIBLE EN EL MACIZO
COLOMBIANO ALTO
PATÍA– MAP.
PET DDHH
Hay una pista en las economías propias pero no
hemos dado con todo su significado y potencial.
Podemos si afirmar que las economías campesi-
nas son una apuesta por el uso diversificado del
territorio, pues no solo son para la producción
sino también para la alimentación. Esto es lo que
las autonomías y resistencias del mismo territo-
rio han venido comprendiendo, pero que siguen
construyendo pues aún no es acabado el con-
cepto de “territorio” por lo cual aún seguimos
construyendo la región. Por lo pronto, digamos
que estas economías tienen un sesgo caracte-
rístico que implica un modo de comprender el
territorio y es que se basan en el “trabajo”, no
en la “acumulación”, por lo que son economías
mucho más integrales, menos frágiles que las
que se basan en la acumulación de riqueza.
PET PRODUCTIVO

Es posible construir una economía campesina
y solidaria con una capacidad de relacionarse
más allá del municipio, de relacionarse con el
mercado regional y nacional. De lo que nues-
tros territorios puede, desde su potencialidades,
producirse serían los cafés especiales, el cacao
(por la tradición), panela, servicios ambientales,
frutas y hortalizas limpias.
PET INTERCULTURAL
Para nuestras comunidades indígenas el lugar
desde donde comprendemos todo es la vida,
reconocemos el agua, como un ser vivo. Esto
nos ha llevado a la inquietud sobre cómo ge-
nerar vida, autonomía, soberanía desde esta
fuente de vida y otras más que vemos al paso
de los procesos de nuestras comunidades. La
vida es una sola y no podemos apartar las
fuentes una de otras, como las multinacionales
distinguen cuando hacen uso de los territorios.
Ésta fragmentada visión del uso del territorio
ha permitido que el narcotráfico permee nues-
tra región, ante lo cual podemos resistir desde
nuestra identidad personal y colectiva como
comunidades indígenas, humanas, pues así po-
dremos apostarle a la vida toda, al país entero.
GOBERNACIÓN DE NARIÑO
Para podernos adentrar a esta pregunta debe-
mos más que darle nombres, profundizar en el
concepto que hay detrás: buscamos la produc-
ción de espacios vitales para los habitantes del
territorio. Esto implica la conservación del patri-
monio rural, hídrico y los sistemas productivos
que propendan para esto. Necesitamos sistemas
productivos que no dejen de lado la producción
para el autoconsumo y el intercambio, que son
destacadas maneras de compartir socialmente
el territorio, en términos productivos.

54.
SUYUSAMA
El presente documento se construyó con la
participación de actores relevantes de los
Procesos Estratégicos Territoriales del Macizo
Colombiano Alto Patía, reconocidos por su
capacidad de liderazgo para animar procesos
políticos, económicos y sociales que inciden
en el desarrollo del territorio. El documento de
“visión de región” pretende también recoger
los sueños y expectativas de una comunidad.
La necesidad de una construcción y actualiza-
ción colectiva de visión de región para el Maci-
zo Colombiano Alto Patía, es un deseo que ha
venido tomado fuerza al interior de las comu-
nidades y organizaciones sociales del territorio,
con importantes resultados, algunos de ellos
hechos con la participación del sector público.
Las construcciones de futuro realizados re-
cientemente en la región, recogen y actualizan
esfuerzos semejantes realizados en el pasado,
evitando caer en reiteraciones sin mayores no-
vedades que terminan quitándole sentido y va-
lor a este tipo de iniciativas.
Los diferentes ejercicios desarrollados desde
1992, marcan el comienzo de un esfuerzo siste-
mático por acordar un espacio para la acción co-
lectiva que aporte al sueño de una región soste-
nible. Entre estos mencionamos: a) Formulación
del Plan de Desarrollo Integral de la Región del
Alto Patía – Patía (1992-1993), b) Visión de Re-
gión, formulada por la Asociación de Municipios
de la Región del Alto Patía – ASOPATIA - (2001-
2002), c) Visión de Región Macizo Nariño, for-
mulada en el marco del Programa II Laborato-
rio de Paz, por Suyusama, Fundación Social y
Pastoral Social (2005), d) Visión de Región Ma-
cizo Colombiano Alto Patía - MAP, formulada
en el marco del Programa II Laboratorio de Paz,
(2007-2008), e) La Visión Territorial: La región
Sur Colombiana, f) Las visiones construidas en la
formulación de los Planes de Desarrollo de Cau-
ca y de Nariño 2012-2015, y los aportes a los
ejercicios realizados por los Ejecutores y socios
de los Procesos Estratégicos Territoriales (PETs) y
el Programa Si se Puede.
Subregiones
y Municipios
Numero
de Municipios
9
4
6
7
Cauca Macizo
Timbío, Sotará, Sierra,
La Vega, Almaguer,
San Sebastían, Santa Rosa,
Mercaderes, Florencia.
Cauca Patía
Bolívar, Sucre, Patía, Balboa.
Nariño Macizo
Taminango, San Lorenzo,
Arboleda, San Pedro
de Catrago, La Union,
San Pablo.
Nariño Patía
Leiva, El Rosario, Policarpa,
Cumbitara, Los Andes,
El Tambo, El Peñol.
9.1
CONTEXTO REGIONAL MACIZO
COLOMBIANO ALTO PATIA
La región Macizo Colombiano – Alto Patía,
en el marco de los Procesos Estratégicos y el
Programa Si se Puede, apoyados por la Unión
Europea y el Gobierno Nacional, comprende
4 subregiones y 26 municipios ubicados entre
el sur del departamento del Cauca y el norte
de Nariño, con una población compuesta por
campesinos, afrodescendientes e indígenas con
identidades, valores y culturas diversos.
Aunque desde una mirada que prioriza la pro-
ductividad y la competitividad hay algunos re-
tos comunes, como el tema de la conectividad
vial para facilitar la penetración de la oferta de
bienes y servicios, desde la opción por la soste-
nibilidad regional la cuestión es cómo construir
relaciones de colaboración y complementarie-
dad entre estas subregiones y regiones.
Orientados por la lectura estratégica, intentamos
hacer una mirada por cada una de las dimensio-
nes de la sostenibilidad, para reconocer las po-
tencialidades y retos del territorio, y a la luz de
los mismos, contar con elementos de orientación
para contribuir a la construcción de Visión de Re-
gión del Macizo Colombiano Alto Patía.
Elementos de la lectura de la región del Macizo
Colombiano Alto Patía para la construcción de
Visión de Región.
Potencialidades y Retos Dimensión Política
• Existencia de procesos sociales y fortaleci-
miento de líderes y lideresas, resultado de los
movimientos sociales existentes en la Región
MAP (CIMA).
• Fortalecimiento del movimiento social cam-
pesino del Macizo Colombiano.
• Existencia de un número importante de orga-
nizaciones étnicas, cívicas, gremiales y comuni-
tarias en el territorio.
• Fortalecimiento de dinámicas que trabajan
por los intereses ciudadanos en diálogo con
la institucionalidad, para contribuir a la convi-
vencia y la paz de los territorios: Territorios de
Convivencia y Paz.
• Ausencia o debilidad de instituciones y políti-
cas de Estado
• Corrupción y clientelismo.
• Tratamiento militar del conflicto que condi-
ciona y determina las acciones económicas y
sociales del territorio.

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