Las organizaciones tanto públicas como privadas suelen estar diseñadas para enfrentar operaciones continuas y no proyectos. Por este motivo no tienen desarrollado en su personal las competencias técnicas necesarias para el seguimiento y administración de proyectos. Muchas veces se terceriza total o parcialmente la ejecución de un proyecto en una empresa con las competencias especificas y que vive haciendo este tipo de actividad. La gestión del proyecto queda en manos del tercero o de personal sin el entrenamiento apropiado de la organización cliente. Esto refuerza el natural conflicto de intereses entre el cliente y el proveedor. La solución propuesta para este problema pasa por contratar a una organización independiente para que apoye la gestión del proyecto desde una PMO profesional. Esta PMO independiente actúa como componedor en los conflictos y se encarga de registrar el avance sin verse inclinada por los intereses de ninguna de las partes. El servicio de PMO independiente puede ser brindado por la UTN ya que cuenta con personal entrenado para ese rol y puede ser contratado con gran facilidad de procedimiento por las organizaciones del sector público.

1. ¿Cómo sobrevivir a los proyectos? Ignacio Urteaga

2. Temario Entorno organizacional ¿Qué es una PMO? ¿Por qué una PMO? ¿Son todas iguales? ¿Cuáles son los factores críticos de una PMO? ¿Cómo se implementa una PMO? ¿Interna o externa?

3. Entorno Organizacional No hay mejora continua Proyectos no alineados a las estrategias de la compañía Portfolio de proyectos Conflictos internos entre los recursos del proyecto Conflicto entre proyectos Proyecto 1 Cambios Proyecto 2 Programa 1 Proyectos fuera de fecha y costo Proyecto 3 Riesgos Proyecto 4 Proyecto 5 Programa 2 Insatisfacción de usuarios Problemas Proyecto 7 Proyecto 6 Proyecto 8 Programa 3 Resistencia al cambio Tiempo ABR AGO DIC OCT Bajo compromiso del personal en proyectos No hay línea de carrera en proyectos Falta apoyo ejecutivo

4. ¿Qué es una PMO? Es una unidad organizacional de soporte Centraliza y coordina la gestión de proyectos Está al servicio del gerente de proyecto Pone énfasis en el cumplimiento de la metodología

5. ¿Por qué una PMO? Mejora la alineación de los objetivos de los proyectos con los objetivos estratégicos Optimiza la triple restricción de tiempo – costo y calidad Gestiona proactivamente los riesgos Asegura la consistencia interna de re-uso del conocimiento Libera al gerente del proyecto del trabajo de administración menos específico.

7. El criterio para medir tiempos y costos es propio de cada proyecto.

8. La comunicación es particular.

9. Los recursos compartidos son objeto de negociación entre los PM.

10. La gestión del alcance es independiente y formalizada.

11. Los tiempos y costos son medidos uniformemente.

12. Institucionaliza la comunicación.

14. ¿Cómo implementarla? Tomar conciencia del cambio organizacional. Generar la comunicación adecuada. Involucrar a los PM y al personal de proyectos. Asegurar el apoyo del más alto nivel. Tratar la implementación de una PMO como un proyecto en sí mismo.

15. ¿Cuáles son los pasos? Definir objetivos. Gestionar el cambio. Obtener compromiso del sponsor. Evaluar el punto de partida. Obtener la aprobación. Implantar procesos con roles y métricas. Realizar un piloto con un proyecto. Incrementar el alcance de la PMO a los demás.

16. Tipos de PMO Estación meteorológicaMonitorea, informa, pero no influye. Torre de controlComprometida con la calidad, define estándares, da guía y realiza seguimiento. Bolsa de recursos Contrata, gestiona y/o forma PM.

17. Funciones de la PMO Soporte metodológico. Entrenamiento y mentoring. Revisiones y QA. Auditoría y consultoría. Gestión de Portafolio de proyectos.

19. Abundancia de proyectos.

20. Sin conflicto de intereses.

21. No existe personal.

22. Los proyectos son esporádicos.

24. ¡Muchas Gracias! ignacio.urteaga@gmail.com