Cómo entender al desarrollo económico, social y ambiental desde una perspectiva realmente sistémica y cómo impacta en cada empresa esta visión estratégica avanzada
acuerdos de cooperación entre empresas independientes las cuales intercambian o comparten recursos, con la finalidad de llevar a cabo ciertas actividades en un período de tiempo determinado, en donde como resultado de tales acuerdos se producen relaciones estables y de dependencia mutua entre las partes que cooperan, con el objetivo principal de el desarrollo y creación de nuevos productos, transferencia de tecnología, acceso a capital, ingreso a nuevos mercados, eficiencia de las organizaciones, complementariedad de recursos, habilidades y reducción de incertidumbre que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas en un mundo globalizado.
acuerdos de cooperación entre empresas independientes las cuales intercambian o comparten recursos, con la finalidad de llevar a cabo ciertas actividades en un período de tiempo determinado, en donde como resultado de tales acuerdos se producen relaciones estables y de dependencia mutua entre las partes que cooperan, con el objetivo principal de el desarrollo y creación de nuevos productos, transferencia de tecnología, acceso a capital, ingreso a nuevos mercados, eficiencia de las organizaciones, complementariedad de recursos, habilidades y reducción de incertidumbre que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas en un mundo globalizado.
Una visión cluster para el sector de la tecnología de los alimentosTasoCluster.net
El reto de la competitividad empresarial se juega en el campo de la internacionalización, la innovación y la cooperación. Hay que generar nuevas oportunidades no alcanzables por las pymes individualmente. El ámbito cluster como entramado de entorno de la empresa que propicia la innovación y la cooperación, aporta un referente conceptual, generador de externalidades empresariales, ampliamente contrastado en la literatura, las políticas de desarrollo económico (regional, nacional y europea) y la praxis empresarial. Se trata de aplicar una visión cluster, independientemente del calificativo semántico del organismo intermedio que la esté aplicando.
La era del Desconocimiento - por Alberto LevyAlberto Levy
Hay tanto para saber cada vez más rápido y cada vez más nuevo y cada vez más disruptivo y cada vez más convergente y cada vez más sistémico pero cada vez más singular que cada vez podemos saber menos. La Era del Conocimiento explotó en la paradoja de la Era del Desconocimiento. Y en ese metasistema de constelaciones de significados e insignificados no tenemos más remedio que decidir hacia donde ir cada vez con mayor anticipación y rodeados por seres humanos que cada vez comprendemos menos. No queda otro camino que la resurrección de la humildad.
Liderazgo y conducción: Soñar sin hacer o hacer sin soñar?Alberto Levy
Liderazgo es la capacidad de un ser humano de inspirar, motivar y comprometer a otros a alcanzar un propósito que ese ser humano simboliza personalmente a través de una Intensidad Direccional emergente de una Interpretación Común, de una Identidad Compartida, de una Influencia Idealizada, de una Estimulación Intelectual y de una Consideración Individual
Analice a su empresa con este listado de diagnóstico sobre Dinámica Estratégica-Operacional.
13 controles de la efectividad de sus procesos de formulación e implementación de la Estrategia Empresarial
Presione o deslice esta pantalla para seguir leyendo toda la presentación sob...Alberto Levy
En esta presentación se describen los conceptos y métodos más idóneos y más probados en cientos de empresas para apoyar al equipo ejecutivo del Director General o CEO o Presidente a integrarse y alinearse sólidamente para el logro de sus objetivos de mayor nivel estratégico: estos son los de su Estrategia de Portafolio de Negocios (Estrategia Corporativa) y los de la Estrategia Competitiva de cada uno de ellos.
Estos objetivos estratégicos deben traducirse en objetivos operacionales y estos, a su vez, en metas tácticas.
Por otro lado, el análisis interactivo de todas las tareas que configuran todos lo procesos de Gestión deben subordinarse a esa cadena de objetivos. El organigrama, los sistemas de información (especialmente los de Business Intelligence) y la tecnología deben soportar el acople entre objetivos y procesos. Pero, muy importante, los valores, creencias, pedidos y promesas que constituyen la cultura de la organización deben amparar este proceso. Contenerlo y nutrirlo. Pero también ayudar a preservar aquello que no deba cambiar y ayudar a cambiar aquello que ya no sirva mantener. Por más exitoso que haya sido en el pasado.
Si en la empresa tenemos de todo, ¿Qué nos puede agregar Levy?Alberto Levy
La metodología de Dinámica Estratégica-Operacional consiste en colaborar con las empresas de todos los sectores y de todos los estadios de desarrollo, desde startups a grandes empresas, a poner a sus objetivos estratégicos en acción práctica concreta. Esta metodología se basa en el alineamiento entre objetivos estratégicos, objetivos operacionales y metas tácticas y en la mejora continua entre las tareas y sus vínculos que se ligan como procesos. Asimismo, los valores y creencias que configuran la cultura organizacional deben amparar y nutrir este vínculo entre objetivos y procesos, enfatizando en la innovación, la tecnología y el "accountability". Las Capacidades Distintivas internas y las Ventajas Competitivas externas se entrelazan en el "Nudo Estratégico" del que depende la capacidad de crear valor sustentable y sostenible.
El Modelo Penta y la Service-Profit ChainAlberto Levy
La Service-Profit Chain de Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Sclesinger del Harvard Business School constituye una excelente herramienta para construir rentabilidad en el sector de los servicios. Nuestra experiencia nos ha permitido complementarla con nuestro Modelo Penta y sus principales contribuciones en cientos de empresas de todos los niveles de desarrollo, de numerosos sectores y clusters y de muchos países
Xi Jornadas de Administración, Facultad de Ciencias Económicas, UNIVERSIDAD ...Alberto Levy
La Innovación en la Era del Desconocimiento: de StartUps a Key Stones. Un modelo evolutivo de las etapas de StartUp, ScaleUp, StrengthUp, LeadUp hasta llegar a Key Stone es un esquema más potente que hablar de empresas pequeñas, medianas o grandes. Crítica al concepto tradicional de FODA y presentación del AFODAR
El trastorno mental del Omelette:
Innovación, disrupción, emprendimiento y coraje o empresarios miedosos, inseguros, omnipotentes y bloqueados. Los tres axiomas de la Era del Desconocimiento. Empresas, CEOs., gerentes omelette. Más allá del síndrome de la rana hervida.
Los Molinos de la mente: Integración, Decisión y AcciónAlberto Levy
¿Es real la realidad? Nuestras individuales visiones del mundo, incluyendo las organizaciones en las que actuamos muchas veces durante años, son modelos mentales con los que "interpretamos" ese mundo y esas organizaciones. En base a esos modelos mentales decidimos objetivos, planes y programas para lograrlos, procesos, proyectos, ilusiones, esperanzas, sueños, mitos y supersticiones. Y así nos unimos, nos peleamos, ganamos y perdemos.
Linz es un ejemplo de stratup exitoso en una categoría altamente profesional de negocios: la de la gestión de proyectos complejos desde una perspectiva sistémica que abarca, además de lo específico de lo que tiene que ver con la infraestructura, lo edilicio, con consideraciones interdisciplinarias como la comprensión de la estrategia de los negocios del cliente o inversor y lo relacionado con la tecnología, los procesos y la gestión del cambio en la gente.
Dinámica Empresarial significa implantar en una institución el proceso constante de crear valor sostenible y sustentable.
Clarificar su visión organizacional y lograr que esa visión sea comprendida, compartida y comprometida por todos sus miembros en el marco de su diversidad.
Asegurar Accountability* a través de un tablero de Indicadores Clave de Desempeño
Potenciar su liderazgo en los ámbitos en los que actúa.
Desarrollar estrategias innovadoras basadas en el posicionamiento de sus marcas, en la productividad de sus recursos, en los valores que le dan cohesión y en los procesos que le dan soporte.
Fomentar que se transforme en una organización abierta al aprendizaje y al desafío de sus paradigmas, al liderazgo transformacional de equipos de alta exigencia y de alto desempeño.
Sobresalir por la calidad de sus productos, de sus servicios, de sus procesos y de sus valores individuales y grupales gestionando efectivamente el cambio incremental, radical y disruptivo para enfrentar los desafíos de escenarios de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad y fricción del presente y del futuro
Dinámica Empresarial significa implantar en una institución el proceso constante de crear valor sostenible y sustentable.
Clarificar su visión organizacional y lograr que esa visión sea comprendida, compartida y comprometida por todos sus miembros en el marco de su diversidad.
Asegurar Accountability* a través de un tablero de Indicadores Clave de Desempeño
Potenciar su liderazgo en los ámbitos en los que actúa.
Desarrollar estrategias innovadoras basadas en el posicionamiento de sus marcas, en la productividad de sus recursos, en los valores que le dan cohesión y en los procesos que le dan soporte.
Fomentar que se transforme en una organización abierta al aprendizaje y al desafío de sus paradigmas, al liderazgo transformacional de equipos de alta exigencia y de alto desempeño.
Sobresalir por la calidad de sus productos, de sus servicios, de sus procesos y de sus valores individuales y grupales gestionando efectivamente el cambio incremental, radical y disruptivo para enfrentar los desafíos de escenarios de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad y fricción del presente y del futuro
Si en la empresa tenemos de todo, ¿qué me puede agregar Levy?Alberto Levy
Alberto Levy y su equipo han trabajado en muchas empresas de muchos niveles de desarrollo de muchos sectores económicos de muchos países durante muchos años. Desde 1983, el modelo Penta y su metodología especializada en la puesta en acción práctica, concreta, eficiente y efectiva de las decisiones estratégicas empresariales ha demostrado su potencia en todo tipo de organizaciones.
El equipo profesional de Alberto Levy presenta en este documento su modelo y su metodología de ayudar a las empresas a ejecutar sus estrategias en la acción real, concreta, efectiva y eficiente. El prestigio de haber trabajado con muchísimas empresas de muchos niveles de desarrollo, de muchos sectores, de muchos países sustenta la poderosa proposición de valor que agrega el equipo de Alberto Levy, inclusive para aquellas empresas que ya tiene todo, que ya han estado expuestas a muchos modelos de alineamiento estratégico-operacional, pero que saben que no se pueden dar el lujo de no tener acceso a "una perspectiva diferente". Especialmente cuando esa perspectiva puede ser modularizada desde un una reunión de algunas horas hasta un compromiso de colaboración de varios años.
Si en la empresa tenemos todo, ¿qué me agrega levy Alberto Levy
Desde 1981 el equipo profesional de Alberto Levy se ha especializado en la puesta en ejecución de la Estrategia Empresarial. En esta nota Levy presenta el modelo . la metodología y las razones por las que es convocado
Ecopreneur Una empresa que vale la pena como modelo a imitarAlberto Levy
Ecopreneur es una empresa de alta tecnología en sustentabilidad que ha desarrollado su Estrategia de Portafolio y sus Estrategias Competitivas aplicando el Modelo Penta de Alberto Levy
Ecopreneur Una empresa que vale la pena como modelo a imitarAlberto Levy
Esta empresa de alta tecnología en el campo de la sustentabilidad adopta el Modelo Penta de Dinámica Empresarial de Alberto Levy y formula y ejecuta su Estrategia de Portafolio y sus Estrategias Competitivas aplicando rigurosamente el modelo y basándose en el respeto irrestricto por su gente
IEl vínculo entre una empresa y un profesional externoAlberto Levy
ENTRE USTED Y YO: YO NO SOY NI PUEDO SER “INDEPENDIENTE”.
Un análisis desde las Ciencias Económicas y desde la Psicología con respecto al vínculo entre una empresa y un profesional externo: La Alianza Cognitiva entre “Co-pensores”.
Por Alberto Levy*
Buenos Aires, agosto de 2016
El Modelo Penta de Alberto Levy y su aplicación en el caso de 123SEGUROAlberto Levy
El Modelo Penta es la metodología desarrollada por Alberto Levy y aplicada en cientos de empresas de varios países y de casi todos los sectores económicos. Es un enfoque sistémico fuertemente basado en los adelantos más avanzados de la Estrategia Empresarial y de las Ciencias Cognitivas
El Modelo Penta de Dinámica Empresarial ha sido desarrollado el 1984 por Alberto Levy y aplicado en cientos de empresas de casi todos los sectores y de varios países. Esta presentación muestra su aplicación en el caso de 123SEGURO, un startup argentino que ya se ha expandido hacia otros países de América Latina
PREVENCION DELITOS RELACIONADOS COM INT.pptxjohnsegura13
Concientizar y sensibilizar a los funcionarios, sobre la importancia de promover la seguridad en sus operaciones de comercio internacional, mediante la unificación de criterios relacionados con la trazabilidad de sus operaciones.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
1. 1
LOS DISTRITOS, LOS CLUSTERS Y EL DESARROLLO
ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL:
Desde comparadores de seguro de autos hasta
smartphones o energía renovable
Por Alberto Levy*
1. LOS DISTRITOS
En la página del Distrito Tecnológico de la Ciudad de Buenos Aires dice:
“Siguiendo este paradigma global, en el año 2008 se creó en la Ciudad de
Buenos Aires el Distrito Tecnológico (Ley 2972) con el objetivo de fomentar a la
industria TIC de alto valor agregado y desarrollar un espacio donde conviva la
identidad cultural existente con las empresas TIC, se trabaje, se estudie, y se
viva. El Distrito Tecnológico es un centro de promoción y desarrollo de
conocimiento que recibe empresas de tecnologías de la información y
comunicación (TICs) y les brinda benéficos e incentivos financieros”.
2. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A NIVEL MUNDIAL
Partiremos de la base de definir a la Estrategia Competitiva de una empresa,
de un distrito, de un territorio y de un cluster como:
Estrategia es lo que te enfocás a hacer diferente que los
demás para ganar una tasa de rentabilidad superior al costo
del capital generando barreras para que otros no te compitan.
Para lograrlo, debemos crear valor sustentable y sostenible
asumiendo un riesgo aceptable, a través de la Productividad
de los recursos y el Posicionamiento de las marcas en un
sistema de una o más cadenas de valor de uno o más clusters.
Por sustentable queremos decir “creación de valor económico, pero también
social y ambiental”.
Por sostenible implicamos que los recursos tangibles e intangibles disponibles
aseguran la viabilidad dinámica de la estrategia.
Por “riesgo aceptable” queremos destacar el perfil cultural/emocional del o de
los decisores en cuanto a su actitud ante el riesgo, actitud que puede variar
desde un extremo de alta propensión en la asignación de recursos a una
“apuesta” de negocio hasta otro extremo de aversión máxima.
Por “Productividad” entenderemos al resultado de emplear capacidades
distintivas propias para optimizar el empleo de sus recursos tangibles e
intangibles, haciendo presión para generar valor y rentabilidad.
Por “Posicionamiento” entenderemos al resultado de lograr ventajas
competitivas diferenciales contra ofertas competitivas en el plano mental de la
2. 2
demanda, desde los intermediarios hasta el consumidor final logrando
atracción para generar valor y rentabilidad.
Por “sistema de una o más cadenas de valor de uno o más clusters” queremos
significar el campo de fuerzas en el que “sucede” todo lo anterior.
3. DEFINICIÓN TRADICIONAL DE UN CLUSTER
Un cluster es un conjunto de empresas e instituciones que operan a través de
redes abiertas en torno a una actividad económica base de desarrollo,
concentrada geográfica o sectorialmente, donde cada componente contribuye a
una mayor eficiencia colectiva -economías externas y acciones conjuntas- que
genera mejores resultados para todos y cuyo valor y potencial conjunto es
mayor que la suma de las partes.
Los clusters abarcan una amplia gama de servicios y proveedores, los cuales
colaboran y compiten entre sí, y crean una infraestructura especializada que
apoya a la industria de dicho cluster. Además, el cluster cuenta con un grupo
de talentos con habilidades laborales especializadas que generan transferencia
de conocimientos entre los agentes.
Sin embargo, es importante destacar que un cluster productivo es más que un
grupo de empresas dentro de una misma industria. Los modelos económicos
de clusters enfatizan en la sinergia, en la relación dinámica y en le red de
colaboración no sólo entre las empresas que pertenecen al cluster, sino
también la asociación exitosa con otros actores interesados del sector. Estos
otros actores interesados (stakeholders) están representadas por sectores del
gobierno, instituciones académicas y otras organizaciones de apoyo las cuales
son vitales para el desarrollo de un cluster y de una región.
4. PREMISA FUNDAMENTAL DE ESTE ENFOQUE
Es fundamental para nuestro enfoque de Estrategia Competitiva resaltar que
toda empresa forma parte de uno o más clusters dependiendo de su nivel de
diversificación. Desde comparadores de seguro de autos hasta
smartphones o energía removable, todas las actividades, absolutamente
todas, forman parte de una o más cadenas de valor de uno o más
clusters.
Cuando la empresa no asume racionalmente que siempre forma parte de uno o
más clusters consideramos que incurre en el peligro de Miopía Estratégica.
Otras asumen proactivamente su condición de “actor del cluster” y potencian
proactivamente su nivel de competitividad desde una visión estratégica.
Esto ha llevado a que muchas regiones y muchos responsables por políticas
públicas han considerado fomentar el desarrollo de clusters como los cimientos
del crecimiento regional de su economía.
3. 3
El rol del Estado en la mejora de la competitividad, según los resultados de los
clusters más efectivos y eficientes del mundo, debe ser: promover bienes
públicos para mejorar la competitividad, promover alianzas público-privadas
(PPP) y fomentar la competitividad regional.
5. BENEFICIOS ESTRATÉGICOS PARA SU EMPRESA
Consideraremos que a una empresa le resulta estratégicamente conveniente
participar formalmente de un cluster si se dan por lo menos alguna de estas
condiciones:
•El cluster potencia su Estrategia Competitiva (Productividad Y
Posicionamiento)
•El cluster potencia su Posicionamiento incrementando sus ventas
•El cluster potencia su Productividad disminuyendo sus costos
•El cluster disminuye su exposición al riesgo a mediano y largo plazo
•El cluster incrementa su capacidad de innovación
•El beneficio parcial de un cluster lo complementa con otro beneficio
participando en otro cluster (diversificación). Por ejemplo, participar en el
cluster industrial agroalimentario le permite ingresar en el cluster de la
fabricación de autopartes.
•IDEAL: El cluster potencia su Productividad disminuyendo sus costos, su
Posicionamiento incrementando sus ventas, su capacidad de innovación
incrementando sus habilidades distintivas, disminuye su nivel de exposición al
riesgo a través de convenios estratégicos de mediano y largo plazo y
constituye la apoyatura como para diversificar hacia otro cluster relacionado.
Los clusters se han ido imponiendo como un modelo adecuado para el
desarrollo de empresas, regiones y países. A este modelo se asocian los
conceptos de eficiencia y efectividad colectiva, cooperación/competencia,
relaciones intra cluster basadas en la confianza, fuerte innovación tecnológica,
fuerte innovación en marketing y una visión compartida de largo plazo.
En general, todo territorio requiere una estrategia de desarrollo planificado para
mejorar su competitividad y sus clusters son una posibilidad de potenciarla.
El enfoque de la competitividad debe ofrecer soluciones integrales, un proceso
eficaz que integrará, de manera estratégica y manteniendo objetivos claros,
aspectos que forman una región geográfica económica y social.
A diferencia de los países desarrollados, en los que las pymes desempeñan un
importante papel como proveedores de inputs especializados y servicios, en
Latinoamérica la gran mayoría de las pymes no son competitivas a nivel
internacional. Si, en general, en los países avanzados los clusters tienen lugar
en sectores de alta tecnología o intensivos en diseño y con sustanciales
innovaciones de producto y de proceso, en Latinoamérica los clusters se
encuentran mayormente confinados a la producción estandarizada de bienes
de consumo o a operaciones de ensamblaje sin innovaciones sustanciales.
4. 4
El desarrollo de clusters permite incrementar la competitividad a través del
aprovechamiento de las redes sistémicas entre todos los actores involucrados.
6. OBJETIVOS DE UN DISTRITO Y DE UN CLUSTER
- Incrementar el grado de Eficiencia y Efectividad Colectiva
- Aegurar el progreso competitivo de producto: comenzar a producir
bienes más sofisticados, de mayor precio.
- Asegurar el progreso competitivo de proceso: transformar insumos en
productos de manera más eficiente o reorganizando el sistema de
producción o por la introducción de nueva tecnología
- Asegurar el progreso competitivo funcional: adquirir funciones nuevas y
superiores en la cadena, como el diseño, la comercialización, donde la
remuneración y el valor agregado son mayores.
- Asegurar el progreso competitivo intersectorial: trasladar las
competencias adquiridas en una función particular de la cadena para
moverse hacia otro sector industrial.
- Generar la mayor cantidad posible de externalidades
7. LA COMPETITIVIDAD ES SISTÉMICA
Todas las hipótesis explicativas de formación de clusters tienen en común la
noción de que la competitividad de cada empresa es potenciada por la
competitividad del sistema de empresas al cual pertenecen y que, a su vez,
este sistema potencia la competitividad de cada empresa. De esa mayor
competitividad “emergen” potentes externalidades, economías de
aglomeración, derrames tecnológicos e innovaciones que se generan como
efecto sistémico y sistemático de la intensa y repetida interacción de las
empresas y actividades que integran el sistema.
Sistémica y sistemáticamente, estas empresas y otras organizaciones no
gubernamentales y sector público se refuerzan mutuamente, la información
fluye ágilmente, decrecen los costos de transacción, las nuevas oportunidades
se anticipan con mayor capacidad de proacción y las innovaciones se difunden
con mayor velocidad a través de todo el sistema
8. PROPONEMOS UNA NUEVA DEFINICIÓN
Con esta concepción desde la Teoría General de los Sistemas y como
consecuencia del desarrollo actual de las vinculaciones virtuales que, en
muchos casos, han hecho menos relevante la necesidad de proximidad física,
definiremos a un cluster como un
Sistema de cadenas de valor de empresas
localizadas en un entorno compartido real y/o virtual,
5. 5
potenciadas por el soporte público, académico y social
orientado hacia la creación sustentable de valor sostenible,
mediante la sinergia grupal
de la productividad de sus recursos
y/o del posicionamiento de sus marcas,
en los mercados locales y/o regionales y/o globales.
RECUERDE: Todo producto forma parte de por lo menos una cadena
de valor y de por lo menos un cluster y no es comprensible su
capacidad estratégica competitiva de crear rentabilidad y valor y
satisfacer su actitud de exposición al riesgo sin entenderlo como parte
de cada cadena de valor y de cada cluster del que forma parte.
-----------------------------------------
* Alberto Levy es Director Ejecutivo de Levy Dinámica Empresarial. Es Doctor
en Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires; Doctor en Psicología,
UBA; Profesor Emérito, UBA; Certified Project Management Professional, PMI;
Master Consultant in Advanced Leadership, GR Institute for Organizational
Development, Israel.