III Encuentro nacional de centros innovadores en Madrid. Madrid, 20 de septiembre de 2018. Alfredo Abad Domingo Elementos de reflexión para gestionar el liderazgo de la Transformación Digital educativa.

1. Orientando el proyecto de innovación tecnológica en centros docentes
III Encuentro nacional de centros innovadores en Madrid
Alfredo Abad, 20‐sep‐2018
Liderando la Transformación
Digital educativa

3. 3
La Transformación
Digital

5. Transformación Digital (TD)
La Transformación Digital es el
cambio asociado con la aplicación
de tecnología digital a todos los
aspectos de sociedad humana
(Stolterman, Erik; Croon Fors, Anna; 2004;
«Information Technology and the Good Life»)
Digitización Digitalización
Transformación
Digital

6. TD: tercera etapa en la adopción de
tecnologías digitales
• Digitación
– Conversión de la información analógica a digital
(señales, imágenes, sonidos, objetos discretos)
• Digitalización
– Es el proceso real de cambio tecnológico (IoT,
Industria 4.0, Big Data, Machine Learning, Blockchain)
• Transformación Digital
– Es el efecto social total y global de la digitalización
Digitización Digitalización
Transformación
Digital

7. Por su transversalidad,
la tecnología se ha hecho cultura
Por tanto, la digitization (la
conversión), digitalización (el
proceso) y la transformación
digital (el efecto)
aceleran e iluminan los procesos de
cambio en la sociedad, ya en curso

8. Una cultura para la que hemos de preparar a
alumnos, familias, profesores y directivos
Al planificar la transformación digital,
las organizaciones deben tener en
cuenta los cambios culturales a que
se enfrentarán,
a medida que los trabajadores,
clientes y líderes de la organización
se ajusten a la adopción y dependencia
de
tecnologías aún desconocidas o
métodos y procesos novedosos
¿Qué?
¿Quiénes?
¿Por qué?

9. Trascender la tecnología
La TD no es cuestión solo de
tecnología, sino de:
estrategia,
liderazgo y de
nuevas formas de pensamiento

10. TIC + TEP = TAC
TIC:
Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones
TEP:
Tecnologías para el Empoderamiento
y la Participación
TAC:
Tecnologías del Aprendizaje y
el Conocimiento
Sector
vertical
Sectores
horizontales

11. PLN, PLE y PLEP

13. ¿Son muy relevantes las aplicaciones?

14. ¿Son muy relevantes las metodologías?

15. Pensamiento estratégico y planificación
Es el “qué” y el “porqué”: lo que
deberíamos estar haciendo y por
qué causa
Es el “cómo” y el “cuándo” a un nivel
muy alto (estrategia)
Son los detalles específicos del
cómo y el cuándo (táctica)
Pensamiento estratégico
Planificación estratégica
Planificación operacional

16. Aprendizaje / Enseñanza:
dos procesos imbricados

17. Definición y uso de los KPI educativos para
no falsear los proyectos de innovación
¿Cómo elegir un buen KPI?
1. Tiene que responder a un objetivo establecido
previamente
2. Todos tienen que tener características SMART

18. Descripción de la alimentación en un proceso

19. Métricas / KPIs
MÉTRICAS KPIs
Las métricas proporcionan
información que puede ser
digerida
Los KPIs ofrecen una visión
comparativa que guía acciones
futuras
Las métricas se gestionan y
organizan por actividad o
proceso
Los KPIs se orientan más al alto
nivel, son más estratégicos que
tácticos
Las métricas pueden verse
históricamente, pero no
identifican acciones futuras
Los KPIs incorporan metas y
objetivos
Las métricas son estáticas, y
una vez definidas no cambian
Los KPIs pueden evaluarse y
restablecerse en el tiempo
utilizando la metodología SMART

21. Ejemplo de cuadro de mando (tablero KPI)

22. El gran problema de los KPI
Definen hacia dónde dirigirnos para
conseguir ciertos objetivos
predefinidos
pero
No nos dicen cómo debemos
hacerlo
Aquí es donde encaja la
INNOVACIÓN

23. Elección económica
La nube, transformar CAPEX en OPEX
• CAPEX alto y OPEX bajo
– Instalaciones con estructuras fijas y de gran volumen
– En las que no se espera una gran evolución o
crecimiento
• CAPEX bajo y OPEX alto
– Instalaciones en crecimiento o muy dinámicas
– En las que no se puede determinar a priori cómo se
evolucionará
• Los servicios en la nube facilitan la transición del
CAPEX al OPEX
– Pago por consumo
– Amortización más suave

25. Una transformación
nada sencilla
Resistencias al
cambio

27. Tipos de innovación por su objeto
Innovación
Innovación
en la
organización
Innovación
en el
producto
Innovación
en la
estrategia
Innovación
en los
procesos
Management
personas
Evaluación
competencias
Metodologías
tecnologías
Visión, mercado
supervivencia

28. Tres carteras de proyectos de
innovación
• Proyectos CENTRALES
– Optimizan lo que ya existe o se hace
• Proyectos ADYACENTES
– Aprovechan lo que ya se hace bien para generar
nuevas oportunidades
• Proyectos TRANSFORMACIONALES
– Se centran en novedades profundas tanto en
procesos como en servicios ofrecidos
– Requieren innovación disruptiva

29. Cuatro actitudes frente al cambio en las
organizaciones
“Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación,
nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos.”
(Viktor Frankl)
Mercenarios Apóstoles
Terroristas Rehenes
Quiere
Sabe y puede
+
+‐
‐
Necesita
formación
Necesita
motivación

30. …¿Y si lo que falta es la posición (el poder)?
Ejercitar la prudencia:
De todo, ¿qué está a mi alcance?

31. ¿Cómo liderar el
proyecto de innovación?

33. La Matriz de Estilos de Liderazgo de
Flamholtz y Randle
• Plantean la necesidad de que los líderes seleccionen un
estilo de dirección adecuado al desarrollo de sus
organizaciones
– Los líderes pueden utilizar diferentes estilos, si bien necesitan
seleccionar el apropiado para cada situación
• Apuntaron dos tipos de liderazgo relevantes:
– El liderazgo estratégico, centrado en la visión, cultura y
desarrollo organizacional
– El liderazgo operacional, dirigido a gestionar las acciones del
día a día de las empresas y a las personas que producen
servicios y productos
• La Matriz de Estilos de Liderazgo se centra en el
liderazgo operacional

34. La riqueza de los estilos de liderazgo (I)
• Autocrático
– Es un modo de liderazgo muy directivo. Los líderes conciben tienen
la autoridad para tomar todas las decisiones; por tanto no han de
argumentar las razones en que se fundamentan.
– Ejemplos de cuándo usarlo:
• En una situación que requiere una decisión urgente y, por tanto, no hay tiempo
para realizar consultar alguna con otras personas.
• O bien cuando se dirige a un subordinado desmotivado o inexperto.
• Autocrático benevolente
– Se correspondería con un estilo paternalista. El líder actúa bajo la
convicción de que sabe qué es lo mejor para la organización y las
personas afectadas por la decisión.
– Fundamentalmente es similar al estilo autocrático, pero hay una
diferencia; y es que, en este caso, se argumentan las razones por las
que se adoptó la decisión.
– Suele utilizarse durante la fase inicial de desarrollo de su empresa.

35. La riqueza de los estilos de liderazgo (II)
• Consultivo
– Es uno de los dos estilos interactivos.
– Se solicitan opiniones a los subordinados, pero el líder se reserva
la toma de decisión final. El directivo presenta su equipo la
información y les da a sus miembros la oportunidad de que
formulen preguntas y observaciones.
• Participativo
– En este caso el líder también se reserva el derecho a tomar la
última decisión.
– La diferencia con el estilo anterior es el modo en el que se
solicitan y consideran las opiniones de los subordinados. Estos
ayudan a desarrollar las ideas, en lugar de limitarse a facilitar sus
opiniones y puntos de vista.

36. La riqueza de los estilos de liderazgo (y III)
• Consenso
– Se otorga al equipo un amplio margen de autoridad para tomar
decisiones. El equipo decide el curso de acción respecto a un
tema, pudiendo participar el líder como un miembro más del
grupo.
• Laissez-Faire
– Es el estilo menos directivo en el liderazgo, para aplicar en
situaciones muy concretas.
– Sitúa completamente en el equipo la responsabilidad de la
realización de la tarea.
– Se usaría, por ejemplo, cuando se dispone de personas altamente
motivadas y cualificadas para realizar el trabajo.
– El líder comunica el objetivo y permite al grupo decidir de qué
forma éste puede requerirle apoyo. El líder realiza el seguimiento
asegurando que el equipo está trabajando en dirección correcta.

37. ¿Cuál es el mejor estilo?
En proyectos de innovación suelen obtenerse
mejores resultados con los estilos:
CONSULTIVO
y
PARTICIPATIVO
Pero no hay reglas fijas porque el número de
variables que intervienen es muy elevado

38. Baja programabilidad/
Baja autonomía de trabajo
CONSULTIVO/
PARTICIPATIVO
Baja programabilidad/
Alta autonomía de trabajo
CONSENSO/
LAISSEZ‐FAIRE
Alta programabilidad/
Baja autonomía de trabajo
AUTOCRÁTICO/
AUTOCRÁTICO BENEVOLENTE
Alta programabilidad/
Alta autonomía de trabajo
CONSULTIVO/
PARTICIPATIVO
Capacidad para la autonomía
Programabilidad
Alta
Baja
Baja Alta

39. Liderazgo según la ruta-meta

41. ¿Qué suele fallar?
LA COMUNICACIÓN Y LA EJECUCIÓN
Coaching educativo
Comunicación
Ejecución

42. ¿Qué debe saber un
profesor?

44. El modelo TPACK
(Technology, Pedagogy And Content Knowledge)

46. Ejemplo: Cortar, pegar -> Curación de contenidos
Oportunidad
de
aprendizaje

47. Marco de Competencias Digitales para
Educadores (DigCompEdu)
22 competencias en 6 áreas

48. Competencias profesionales del educador
https://ec.europa.eu/jrc/en/digcompedu

49. Tendencias en el
sector TI
CON INFLUENCIA EN
EDUCACIÓN

51. Interrelación de las tendencias TI
DATOS
Elemento común:
todas las tendencias
consumen y generan datos
IOT
Capta información
del mundo físico
para el digital
BIG DATA
Analiza y gestiona
gran cantidad de
datos digitales
disponibles

52. Algunos datos
• Cloud Computing
– En 2016 el 19,3% de las empresas contrató algún servicio
Cloud Computing (Fuente: INE)
• Big Data
– En 2016 el 8,5% de las empresas utilizaron Big Data
(Fuente: INE)
• IoT
– En 2020 habrá 34.000 millones de dispositivos conectados
en el mundo (Fuente: Business Insider)
• Según CISCO serán 50.000 millones (un dispositivo por cada 10
metros cuadrados en la superficie terrestre)
• Ciberseguridad
– En el primer semestre de 2016 el 70,4% de los hogares con
acceso a Internet sufrieron algún problema de seguridad
(Fuente ONTSI)

53. 3
Reglamento General de
Protección de Datos
(GDPR)
Recomendaciones de la AEPD
para centros escolares

55. Recomendaciones AEPD para centros
escolares (I)
3
1. Los centros educativos deben velar porque la incorporación
de las tecnologías en las aulas se realice respetando el
derecho a la protección de datos de aquellos cuya
información personal se trata
2. Los centros deben utilizar sólo las aplicaciones que
ofrezcan información definida sobre quién trata los
datos, para qué y con qué finalidad, así como dónde se
almacenan, el tiempo que se guardan y las medidas de
seguridad
3. Las políticas de seguridad incluirán las aplicaciones que se
usan. Los docentes solicitarán autorización para su
utilización al centro y éste hará una evaluación de la
aplicación desde el punto de vista de la seguridad de la
información

56. Recomendaciones AEPD para centros
escolares (II)
3
4. Los centros informarán de manera sencilla y
transparente a los padres o tutores sobre el empleo
de la tecnología en las aulas, así como de las apps
que se utilicen para tratar datos personales de los
estudiantes
5. Las aplicaciones utilizadas permitirán el control por
parte de los tutores o profesores de los contenidos
subidos por los menores (en especial de los
contenidos multimedia)
6. Hay que tener especial cuidado con la publicación de
fotografías o vídeos de alumnos facilitados por
terceros, tales como otros compañeros o docentes

57. Recomendaciones AEPD para centros
escolares (III)
3
7. Establecer programas informativos de
concienciación para profesores y estudiantes sobre
protección de datos y la importancia del uso
correcto de las aplicaciones; sobre todo en lo
concerniente a la publicación de imágenes y
vídeos, o la configuración de opciones de
privacidad, uso de contraseñas robustas, etc.
8. Al utilizar sistemas de almacenamiento en nube hay
que evitar incluir datos relacionados con salud,
banca, contraseñas o material audiovisual de
contenido sensible

58. Recomendaciones AEPD para centros
escolares (y IV)
3
9. Cuando el centro disponga de una plataforma
educativa que permita la interacción entre alumnos,
y entre estos y los profesores, se aconseja primar su
utilización para este fin sin establecer mecanismos de
comunicación adicionales
10. Para los casos de tratamientos especiales de datos que
pueden suponer un riesgo mayor, como por ejemplo el
reconocimiento facial de menores de edad, es el centro
el que debe obtener el consentimiento expreso de
los estudiantes (si son mayores de 14 años) o de los
padres/tutores (si son menores de 14 años)
asegurándose también de la finalidad para la que se
utiliza

60. Liderando la Transformación Digital educativa
Orientando el proyecto de innovación tecnológica en centros docentes
III Encuentro nacional de centros innovadores en Madrid
Alfredo Abad, 20‐sep‐2018
Ni el pasado ha muerto,
ni está el mañana ni el ayer escrito.
(Antonio Machado)
Gracias por su atención